CAPTULO 3

ANLISIS DEL CONFLICTO

LUIS MARA BANDIERI
Universidad Catlica de Argentina
SUMARIO: l. Anlisis del conflicto.-2. Plantilla de Anlisis de Conflicto (PIN).-3. Elementos de la PIN. 3.1. Agentes. 3.2. Percepciones. 3.3. Posiciones. 3.4. Intereses y deseos. 3.5.
Necesidades. 3.6. Recursos.-4. Prcticas.-5. Bibliografa.
1. ANLISIS DEL CONFLICTO
Cmo se analiza un conflicto? Analizar es separar los elementos componentes de una
cosa.
Cules son los elementos componentes de un conflicto que resultan de su anlisis? En este
captulo desarrollaremos una plantilla que contenga los elementos bsicos de cualquier tipo
de conflicto y sirva para su anlisis.
Diana y Juan
Diana se queja porque su marido no atiende a sus reclamos para que solucione minsculos
problemas del hogar. Por ejemplo, el grifo que gotea en la cocina. El hombre promete que
va a arreglar esos pequeos desperfectos, pero luego no lo hace. Juan no me escucha, tanto
da que le hable o no. Juan ha registrado los reclamos, pero -pese a su promesa- en puridad
el goteo del grifo no le afecta. Son incidentes sin importancia, por los que no vale la pena
molestarse. Pero no aduce estas razones ante su esposa, sino que promete solucionar los
inconvenientes. El motivo es que no quiere dejar descontento a nadie, y menos a su mujer.
Contestaciones como no tiene importancia o no tengo ganas, estn excluidas de su
repertorio. Probablemente, sigue bajo la impresin de aquellos mandatos de la infancia:
hacedlo y sin chistar!, frente a los cuales no caba la rplica, pero s el soslayo. Diana
deseara ser tenida en cuenta en sus reclamos caseros. Juan deseara que se comprendiese,
ms all de sus promesas mecnicas, que slo cabe convocarlo para aquello que importa.
La ancdota nos muestra las dificultades con las que se tropieza para analizar un conflicto,
hasta el ms simple y domstico. Las cosas no son tal como se muestran. Cul es la
relacin que puede establecerse entre la persona y sus propios actos? La misma
ambigedad encontramos en el lenguaje: no siempre se expresa lo que se siente; de todos
modos, aunque se hable para no decir, ello nunca equivale a no decir nada. Tenemos a dos
protagonistas de una historia hogarea. Lo que cada uno dice que quiere es una cosa, y lo
que realmente quiere una cosa algo distinta. Ambos desean y ambos necesitan respuestas y
conductas adecuadas del otro. Y hasta puede haber --en el caso de Juan- experiencias
significativas y condicionantes del pasado, que quiz nunca alcancen a venir a la luz. Diana
dice que su marido no le presta atencin, ya que no atiende a los reclamos mnimos del
hogar. Juan dice y reitera que arreglar el grifo. Diana quiere ser tenida en consideracin y
mantener su hogar en orden. Juan no quiere descontentar a su mujer y quiere ocuparse slo
de lo que para l es importante. Ambos desearan ser bien apreciados por el otro y ambos
necesitan el mutuo reconocimiento. Ya tenemos los principales elementos que conformarn
nuestra plantilla.

2. LA PLANTILLA DE ANLISIS DE CONFLICTOS (PIN)

La plantilla es un esbozo rpido de los elementos que componen invariablemente un
conflicto. Los enumeraremos a continuacin, destacando las preguntas que permiten
identificarlos:
Esta plantilla es llamada habitualmente con la sigla PIN. Son las iniciales de posicin,
inters y necesidad.
Preguntas
Elementos
Quines?
Agentes
Cmo lo ve cada agente? Qu piensa cada uno del otro y de Percepciones
la situacin?
Qu dice cada agente que quiere? Cul es su exigencia?
Posiciones
Qu quiere, realmente, cada agente? Para qu y porqu?
Intereses y deseos
Qu es aquello de los que cada agente no puede prescindir?
Necesidades
Con qu contamos?
3. ELEMENTOS DE LA PIN
3.1. AGENTES
Son los directa o indirectamente involucrados en el conflicto, como Diana y Juan en
nuestro ejemplo de inicio. Esto es, quienes realizan o pueden realizar actos u omisiones a
ellos atribuibles y por los que se los pueda responsabilizar, respecto de la situacin
conflictual.
Nuestro mbito de estudio se refiere a conflictos jurdicos. Son aquellos donde se disputa
acerca del reparto de bienes materiales o simblicos, con criterios encontrados sobre lo
suyo de cada uno y reivindicando mutuamente derechos al respecto. Se confronta sobre la
relacin entre el sentimiento de lo justo e injusto de cada uno de los agentes involucrados y
la conducta de los otros agentes. Aunque, en general, la nocin de agente coincide con la de
parte, en el sentido de quien resulta titular de un inters jurdicamente protegido y, por lo
tanto, de una accin, debe sealarse que la primera, la nocin de agente conflictual, puede
ser ms amplia que la segunda, la de parte jurdica propiamente dicha. Por ello se prefiere
denominarlos agentes en lugar de actores, que se presta al equvoco con el actor
procesal. Un agente en un conflicto puede no ser titular de accin jurdica, pero igualmente
sus acciones u omisiones presentes o futuras cuentan en el desenvolvimiento del conflicto y
para la viabilidad de una eventual frmula de composicin. La aceptacin o rechazo por
parte de los hijos mayores de edad de un matrimonio que se divorcia, respecto de la forma
de liquidacin de la sociedad conyugal, o el compromiso que asuma la ta prspera de uno
de los integrantes de una pareja, en la discusin sobre los alimentos a pasar por el nio que
an est en el jardn de infantes, resultan de gran importancia para el desenlace del
conflicto. Ninguno de ellos es titular de una accin procesal, pero igualmente pueden estar
motivados por los sentimientos de lo justo e injusto de la situacin y sus acciones u

omisiones pueden contar de modo decisivo. Una cosa, pues, resulta estar legitimado como
parte para la administracin de justicia, y otra, ser agente de un conflicto jurdico, aunque
ambas condiciones suelan coincidir.
Cuando el agente es grupal, deber considerarse la posibilidad de coaliciones entre sus
miembros y tener en cuenta los liderazgos internos. En el caso de una persona jurdica,
habr de tenerse en cuenta no slo si los ttulos del representante estn en regla, sino
tambin la extensin del mandato y la relacin del mandatario con el representado. Las
negociaciones internacionales o los conflictos colectivos del trabajo muestran claramente
este vaivn representante-representado, cuando las posibles frmulas de acuerdo deben ser
aprobadas por otros cuerpos como el parlamento, la asamblea gremial o societaria, etc. en
los que, a la vez, pueden diferenciarse los crculos interiores capaces de tomar o impedir la
decisin (lo que suele denominarse la mesa grande y la mesa chica de las
organizaciones) .
3.2. PERCEPCIONES
La percepcin consiste en la integracin significativa de los datos de la experiencia
sensorial. Es un proceso complejo en el que intervienen diversos factores concomitantes: la
sensacin, el pensamiento, la memoria, la afectividad, etc. Depende, en parte, de nuestras
constelaciones de valores y creencias. En nuestro ejemplo inicial, Diana percibe a su
marido como quien, en la rutina de la relacin, ha perdido inters en ella y Juan, por su
parte, percibe a su mujer como excesivamente demandante de cosas nimias.
Fueron los psiclogos de la Gestalt los primeros que advirtieron cmo la cualidad
estructurante de la percepcin puede incluso violentar los datos en bruto captados por los
sentidos, para producir configuraciones congruentes. Por ejemplo, si digo: Madrid
comienza con m y termina con t, en muchos casos se percibir la frase como errnea, y
slo un nuevo examen nos permitir advertir que, efectivamente, la palabra Madrid
comienza con m y la palabra termina comienza con t.
Cada agente en un conflicto tendr percepciones divergentes del otro, de s mismo y de la
situacin. Como dice Roger FISHER (1996: 46) habr una evaluacin diferente de cules
son las cuestiones ms importantes y distinta percepcin de lo que es histricamente
significativo, de los hechos actuales, de sus propios motivos de queja y de las metas e
intenciones de todas las partes involucradas. Es importante destacar que no puede
imponerse a los agentes una percepcin diferente. Puede intentarse, en todo caso, que por s
mismos la vayan modificando. Para ello, quien intervenga en un conflicto ya planteado
debe ejercitar la empata. Esto es, como afirma grficamente nuestra lengua, ponerse
momentneamente en el pellejo del otro para captar su estado anmico y su percepcin de la
situacin. No significa estar de acuerdo con l ni compartir su perspectiva y postura. No es
simpata, donde hay comunidad afectiva duradera. Una vez lograda la comprensin
emptica, hay que tomar distancia, ya que de otro modo se tornara imposible toda ayuda.
La percepcin de una situacin, segn se dijo ms arriba, est influida por el conjunto de
valores y creencias del sujeto que la percibe. Llamamos valores -sin entrar en disputas
filosficas a su respecto-- a las propiedades correspondientes a una persona o cosa que la

vuelven apreciada, deseable, apetecible, y por lo tanto reconocida como gua o meta de los
actos. Lo contrario, el punto ms bajo en la escala, es el antivalor. Hablar de valores supone
establecer jerarquas y quien define un valor, define al mismo tiempo un valor negativo, un
antivalor.
Al obrar conforme con una escala de valores reconocida, o asignar un alto valor a una cosa
o persona, nos encontramos ante un planteo binario del tipo o lo uno o lo otro (aut/aut)
que, en principio, excluye todo reparto, esto es, una graduacin de ms o menos
(plus/minus). Lo mismo ocurre respecto de las creencias. Recordemos la distincin entre
ideas y creencias que haca ORTEGA y GASSET (1959: 17). Las ideas las articulamos
lgicamente. Las ideas se tienen. Las creencias las incorporamos como si fuesen la realidad
misma, la certidumbre en donde nos encontramos. Las articulamos vitalmente. En las
creencias se est. Somos nuestras creencias. Toda percepcin de una situacin, toda
perspectiva personal en que se siten hechos, conductas y personas, resulta un horizonte verdico y autntico para el sujeto en cuestin, que no puede impugnarse desde afuera y slo
l mismo puede reenfocar. Tampoco cabe atacar la jerarqua de valores y creencias que
conforma aquel horizonte. Se puede intentar que venga a la luz para advertir su consistencia
y que el propio sujeto examine qu porcin de repartible y negociable (plus/minus) existe a
su juicio en la situacin, sin alterar su aut/aut de base. Como resalta Julien FREUND (1987:
250): los valores no negociables son tan indispensables para la vida en comn en una
sociedad, como lo son los valores intercambiables.
3.3. POSICIONES
La posicin es la tribuna o plataforma desde donde el agente pronuncia su exigencia y
define su postura. Cada agente expone lo que le ocurri en el desenvolvimiento del
conflicto y cmo lo vive en el presente. En nuestro ejemplo, son los pedidos y quejas de
Diana y las promesas de su marido. Habitualmente, la posicin se expresa en un discurso
donde la exigencia se plantea cerradamente, bajo la figura retrica de la hiprbole, del
aumentativo. Debe, sin embargo, ser creble y estar fundamentado. Las versiones
encontradas y amplificadas de cada agente expresan una crisis en el sentido literal, esto es,
una intensa separacin. Se manifiestan las cuestiones en disputa, la intensidad de un
sufrimiento y el mximo reclamo. Se expresa as la distancia entre las partes, pero, al
mismo tiempo, aunque implcitamente y por lo negativo, se marca un terreno comn,
porque los contrarios pertenecen al mismo gnero.
Suele compararse el discurso posicional con la pequea porcin de un iceberg -apenas ello
por 100 de su masa- que emerge sobre las aguas. Resta averiguar cunto hay debajo.
Porque reducir la gestin del conflicto al cruce de posiciones crispadas puede generar, en
los agentes enfrentados, una coincidencia desdichada: la de dos voluntades que no quieren
cambiar de postura.
3.4. INTERESES y DESEOS
Como hemos visto, responden a las preguntas: por qu y para qu quiere la parte lo que
realmente quiere? Esto es, preguntas sobre la causa (el porqu) y sobre la finalidad (el para
qu) de las conductas de cada agente en el conflicto. La finalidad siempre importa. La

causa, slo cuando se puede actuar sobre ella. De otro modo, su examen retrospectivo
conduce a reavivar el encono inicial. En nuestro ejemplo inicial, el inters de Diana es el de
ser tenida en consideracin y mantener su hogar en orden. El de Juan finca en poder
ocuparse slo de lo importan te para l sin desavenirse con su mujer. Cada uno desea ser
bien considerado por el otro. Remontamos hasta el conflicto intrapersonal que surge de las
experiencias de infancia de Juan -tema importante quiz en una terapia- sera irrelevante
para posibilitar la composicin del conflicto interpersonal del matrimonio. Intereses y
deseos resultan los dnamos de la conducta de los agentes de un conflicto. En otras
palabras, lo que los moviliza est por debajo de la cima emergente del tmpano, expresada
en la posicin.
Ante todo, intentemos clarificar la nocin de inters. En los diccionarios de la lengua
prevalece como primera acepcin la de provecho, utilidad, ganancia. Esta palabra ha tenido
una peripecia paradojal, ya que evoluciona, en todas las lenguas, de significar lo perjudicial
a denotar y connotar lo beneficioso. Tal progresiva dignificacin del inters lo transforma,
en un recodo de la historia que se sita hacia fines del siglo XVII, en lo razonable,
calculable y previsible, ocupando el lugar que, hasta ese momento, tenan en la motivacin
humana las pasiones. El inters particular se convierte en lo til y, en la mvil escala de
valores de la burguesa europea ascendente, se codea ahora con lo bueno, lo bello y hasta lo
verdadero: el inters no miente.
En nuestros das, este enfoque es continuado por la Escuela de Virginia, o de la Teora de la
Decisin Pblica (Public Choice), que tiene como cabeza al Premio Nobel de Economa,
James Buchanan. El individuo es, por un lado, una funcin de produccin; por otro,
concomitantemente, una funcin de preferencias (lase intereses particulares). Al
maximizar su funcin de preferencias o intereses, el individuo se comportar siempre de
forma racional. Se trata de una racionalidad de procedimientos, es decir, resulta racional el
individuo que aspira a realizar lo que le interesa, de acuerdo con su informacin, utilizando
la menor cantidad de recursos. En definitiva, toda conducta humana se orienta mayormente
en funcin de las preferencias, es por ello racional y, por lo tanto, busca maximizar su
utilidad /inters (Puy FRAGA, 1996: 34).
Los autores del Proyecto de Negociacin de Harvard (William URY, Roger FISHER y
Bruce PATTON), plantean por su lado que se debe penetrar hasta los intereses en conflicto,
por debajo de los posicionamientos manifiestos de las partes (1993: 48). Los intereses son,
para estos autores, los resortes silenciosos debajo del ruido de las posiciones. Identifican
como intereses las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes que
rivalizan, y buscan encontrar aquella zona donde buena parte de aqullos puedan
compartirse o compatibilizarse. Como se ve, la nocin de inters es aqu, en principio, muy
amplia, y se confunde con los deseos. Sin embargo, en la prctica, y a los fines de la
negociacin, slo se perciben y destacan aquellos intereses que pueden caber dentro de los
carriles de la lgica del costo/beneficio, es decir, segn la racionalidad funcional arriba
apuntada. En definitiva, se trata de penetrar la coraza de las posturas para plantear una
aritmtica de los intereses calculables subyacentes. Nuestros autores se refieren a acuerdos
justos y equitativos (fair). Su nocin de lo justo parece acercarse a la de John Rawls: el
proceder del hombre justo como fairness in the self-interest, es decir, equidad u honestidad
en la persecucin del propio inters (2001: 23 y 1971: 32).

El inters as delineado resulta, obviamente, una de las motivaciones de la conducta

humana. En tanto cuantificable (plus/minus) adquiere relevancia cuan do el objeto en
disputa (material o simblico) resulta de algn modo repartible. Pero no es la nica ni la
ms poderosa motivacin que subyace en las posturas. Hay que conjugarlo con el deseo.
Debemos a Ren GIRARD (1978: 41) la ms precisa caracterizacin del deseo y su
especial manifestacin en el mundo posmoderno. El ser humano es un ser de deseos. Pero
el hombre no sabe qu desear y comienza a desear el deseo del otro. El sujeto no es
autnomo en su deseo: imita el deseo del otro. Todo deseo es mimtico; toda mimesis es
conflictual' todo deseo es conflictual y encierra violencia potencial. El fondo de un
conflicto surge, as, de una mimesis de apropiacin y la rivalidad que el conflicto
manifiesta est ms all del objeto mismo que se desea. En un primer momento, parece que
la atencin de los contrincantes recae sobre el objeto sobre el que ambos rivalizan, pero
lucharn no tanto por el objeto como por eliminar al rival mimtico.
Las sociedades actuales, pletricas de pasiones mimticas en choque, mantienen
multiplicadas las fuentes de la conflictualidad. Por medio de los antagonismos mimtico s,
se establecen las jerarquas inestables del mrito y del xito. En las sociedades primitivas,
la competencia real entre individuos, aunque igual mente existente, desempeaba un papel
mucho ms dbil. Al contrario, en nuestras sociedades, la existencia misma de rivalidades
est posibilitada por instituciones y smbolos socialmente aceptados. Los deseos superan
constantemente las posibilidades de la produccin de objetos, con un resultado de
decepcin y frustracin colectivas. Lo bastante resulta hoy demasiado poco. El deseo
escapa a la cuantificacin y a la racionalidad procedimental, costo/ beneficio, que
caracterizan al inters. Plantea as el desafo ms intenso al arte de la composicin
conflictual.
3.5. NECESIDADES
Lo necesario es aquello que debe suceder indefectiblemente (lo opuesto es lo contingente) o
aquello de lo que no podemos prescindir, que nos resulta indispensable (lo opuesto es lo
superfluo). La necesidad se examina aqu desde este ltimo sentido: lo imprescindible.
Implica una tensin interna en el sujeto que se dirige a un objeto especfico (por ejemplo, el
alimento) con el cual se satisface. De all su consideracin como la categora motivacional
de base y el reconocimiento de que su insatisfaccin resulta fuente incesante de conflictos.
Examinando nuestra historia de cabecera, la necesidad tanto de Diana como de Juan, como
se apunt, es el mutuo reconocimiento y respeto.
Abraham MASLOW, psiclogo neoyorquino, desarrolla una clasificacin y jerarquizacin
de las necesidades a tener en cuenta (1967: 79). Suele describrsela como una pirmide que
consta de cinco niveles. Los cuatro primeros niveles se enuncian como necesidades bsicas
o de deficiencia, a saber:
-Necesidades fisiolgicas: las que permiten sobrevivir como organismo vivo.
-Necesidades de seguridad: estabilidad y orden de su territorio y su circunstancia.
-Necesidad de pertenencia: interaccin social, dar y recibir.

-Necesidad de autoestima: respeto por s mismo y por los dems; reputacin.

El quinto nivel es el de la necesidad superior, de crecimiento o metanecesidad y est
constituido por la autorrealizacin y la actualizacin de potencialidades individuales.
La diferencia reside en que las necesidades de deficiencia pueden ser satisfechas. Las
necesidades del crecimiento, en cambio, resultan un empuje continuo e inagotable. La no
realizacin de estas ltimas son la causa de las enfermedades psquicas, la angustia y la
despersonalizacin.
Se ha observado que la descripcin de MASLOW de la realizacin humana, que
ejemplifica en grandes cientficos, literatos, filsofos y conductores milita res, no expresa,
tal vez, ms que sus propios valores e ideales personales. Tambin se anota que la tendencia
a la autorrealizacin lo mismo habita en el santo que en el criminal. De todos modos, la
clasificacin de las necesidades bsicas o de deficiencia conserva importancia.
Las necesidades son secuenciales y generan conocimientos, habilidades y destrezas para
satisfacerlas. Cabe observar, en fin, que las necesidades no son negociables y que slo
puede cederse a su respecto bajo imposicin.
3.6. RECURSOS
Satisfacer lo que se necesita, lograr lo que interesa, redondear los deseos requiere tener idea
de con qu se cuenta para ello. La gestin, regulacin y posible composicin de un
conflicto tiene por cauces y encuentra por lmites los recursos disponibles por los agentes
involucrados. Todo compromiso que exceda los recursos est escrito en el agua. Cuando se
habla de recursos no hay una referencia exclusiva a los dinerarios. Habr que hacer un
recuento de los factores que limitan actualmente el campo de accin de los agentes y cul
es el grado de probabilidad de removerlos. Se tratar de identificar a los allegados y
terceros capaces de prestar colaboracin. Se procurar hallar las zonas convergentes en
intereses y deseos de los agentes en disputa. Se profundizar en el modo y forma en que se
satisfarn las necesidades de deficiencia de los involucrados en el conflicto. En suma, el
captulo de los recursos se traduce en un inventario -impulsado por la creatividad y
moderado por el realismo- sobre las armas de construccin masiva con que cuenten los
agentes envueltos en un conflicto.
4. PRCTICAS
PRCTICA No. 1
Se distribuir a los estudiantes, agrupados de a tres, un caso donde se ex ponga un conflicto
entre dos agentes o grupos de agentes. En el grupo de tres, dos (A y B) asumirn el rol de
las respectivas partes en disputa y el tercero (C) ejercer el papel de observador neutral.
Con los datos del caso, los A y B ex pondrn sus posiciones y debatirn. El observador slo
tomar notas. Luego, A, B y C procedern a volcar en el papel el anlisis del PIN, en un
cuadro de este tipo:

Percepciones de A
Posiciones de A
Intereses / Deseos de A
Necesidades de A
Recursos de A

Percepciones de B
Posiciones de B
Intereses / Deseos de A
Necesidades de B
Recursos de B

Una vez concluido el ejercicio, se pondrn en comn los resultados, comparndolos y

tomando nota de las distintas dimensiones del conflicto recogidas segn el rol
desempeado. Puede enriquecerse la actividad, segn el tiempo disponible, haciendo rotar
los roles.
BIBLIOGRAFA
FISHER, R.; KOPELMAN, E., Y KUPFER SCHNEIDER, A., Ms All de Maquiavelo Herramientas para Afrontar Conflictos, Granica, Buenos Aires, 1996.
FREUND, J., Sociologa del Conflicto, Fundacin Cerien, Buenos Aires, 1987.
GIRARD, R., Des Choses Caches Depuis la Fondation du Monde, Bernard Grasset, Pars,
1978.
MASLOW, A. H, Motivacin y Personalidad, ed. Sagitario, Barcelona, 1967.
ORTEGA y GASSET, J., Ideas y Creencias, Espasa Calpe, Madrid, 6.a ed., 1959.
Puy FRAGA, P., Economa Poltica del Estado Constitucional-Fundamentos de Economa
Constitucional, Cedecs Editorial, Barcelona, 1996.
RAWLS, J., Justice as Fairness, Harvard University Press, 2001. Teora de la Justicia, FCE,
Mxico, 1971.
URY, W.; FISHER, R., Y PATTON, B., S... de acuerdo! -Cmo Negociar sin Ceder, ed.
Norma, Colombia, 1993.