XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.

2009

Perfil contemporneo da capacidade de gesto dos rgos e entidades

da administrao pblica brasileira
Paulo Daniel Barreto Lima
1.
Introduo
O presente trabalho trata da avaliao da gesto organizacional no mbito da administrao pblica
brasileira, com base em quarenta instituies pblicas de ensino superior IPES, que se submeteram ao
processo de avaliao das suas prticas de gesto a partir dos requisitos preconizados pelo Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, do Governo Federal do Brasil.
O GESPBLICA mais do que um programa, uma filosofia de gesto que tem na qualidade a sua
essncia e o seu foco.
Falar de qualidade falar de essncia positiva. Referir-se baixa qualidade, por exemplo, neg-la.
Assim, quando se fala de qualidade da gesto, fala-se necessariamente de um valor positivo que a
organizao pblica pode ou no ter. Uma gesto com qualidade tem capacidade para fazer bem feito e
em tempo oportuno, o que deve ser feito.
A capacidade de fazer bem feito o que precisa ser feito vai alm da competncia tcnica especfica para
cumprir a misso da organizao ou a sua atividade-fim. uma capacidade que pressupe planejar,
organizar, conduzir, coordenar e controlar1, para que a simples capacidade de fazer agregue valor ao
que feito, em outras palavras, seja bem feito, no s para a organizao pblica, para seus servidores
e para o governo, mas, principalmente, para o destinatrio de seus servios: o cidado, seja na condio
de usurio, seja na condio de mantenedor.
No por acaso que existem tantas organizaes pblicas de baixo desempenho, apesar de seus
quadros profissionais altamente capacitados para suas atividades finalsticas. capacidade de saber
fazer faltou a capacidade de saber fazer de modo certo (eficincia), a coisa certa (eficcia) gerando
valor para o cidado e para a sociedade (efetividade).
A gesto de qualidade a busca permanente da melhor combinao entre recurso, ao e resultado. O
padro de avaliao apresentado neste Painel leva em conta a qualidade e a integrao das prticas de
gesto de cada organizao avaliada.
A experincia de avaliao dos sistemas de gesto das IPES foi realizada no perodo 2007 a 2008. No
esto contempladas neste estudo as avaliaes dos sistemas de gesto de setores administrativos e de
apoio.
Neste trabalho, definiu-se como IPES cada unidade de ensino, pesquisa e extenso responsvel por um
campo determinado do conhecimento sade, comunicao, direito, engenharia, filosofia, etc.
O resultado do estudo aponta para a fragilidade de algumas prticas de gesto que representam, em
maior ou menor grau, desafios de melhoria para todas as instituies avaliadas.
1

Funes clssicas da Administrao.

1

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2 A base da avaliao: o modelo de excelncia em gesto pblica

A partir de 1995, no mbito do setor pblico brasileiro, principalmente nas esferas federa e estadual do
Poder Executivo, vem-se desenvolvendo uma tecnologia de gesto pblica alicerada em dois pontos:

tornar a gesto pblica mais voltada para o cidado e para a sociedade do que para a burocracia,
em outras palavras, colocar a burocracia a servio do cidado, tirando dela todas as exigncias
desnecessrias,

dar gesto pblica as caractersticas da gesto contempornea de excelncia ou de classe

mundial sem contudo ferir sua essncia pblica.
Com este propsito, foi apresentado ao setor pblico brasileiro, em janeiro de 1998, o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica. Este modelo atualmente conhecido e aplicado em centenas de rgos e
entidades pblicos do Pas tem a preocupao de construir sistemas de gesto pblicos que sejam
excelentes sem deixarem de ser pblicos.
Para tornar isso possvel, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica est orientado pelos princpios
constitucionais da administrao pblica e, consequentemente, o papel do Estado. Toda a gesto
pblica pode e deve ser excelente de acordo com os critrios e fundamentos internacionais
contemporneos, sem contudo, deixar de orientar-se por tais princpios.
H um princpio geral da gesto pblica que diz respeito gerao do bem comum. A administrao
pblica constitucionalmente existe para gerar valor para o cidado e para a sociedade.
No se pode falar, portanto, em excelncia em gesto pblica sem falarmos necessariamente, e pelo
mesmo motivo em excelncia dirigida ao cidado.
Alm desse princpio que perpassa todo o texto constitucional, no Artigo trinta e sete o texto
constitucional define cinco princpios que regem a administrao pblica brasileira:
1.
Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma
gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
2.
Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas
aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento e a confiabilidade so requisitos dos
servios pblicos e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de
organizao pblica, todos os seus usurios devem ser pessoas muito importantes.
3.
Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral.
4.
Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa uma forma eficaz
de induo do controle social.
5.
Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel.
No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade
do servio e qualidade do gasto.
Atualmente, em centenas de pases e milhares de empresas, a gesto chamada de classe mundial ou de
excelncia se define a partir de um modelo de gesto e de alguns fundamentos que na medida em que
so institucionalizados garantem empresas de alto desempenho com sustentabilidade.

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Neste trabalho, utilizaremos os fundamentos preconizados pela Fundao Nacional da Qualidade

FNQ incluindo algumas adaptaes feitas pelo GESPBLICA, com o objetivo de tornar tais princpios
aplicveis aos rgos e entidades pblicos. Os fundamentos da gesto de excelncia so os seguintes:

Pensamento sistmico - entendimento das relaes de interdependncia entre os processos da

organizao, e entre a organizao e o ambiente.

Aprendizado organizacional - busca contnua de conhecimento, por meio da percepo,

reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.

Cultura da inovao - promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e

implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos - a liderana o elemento promotor da gesto,

responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance dos resultados
organizacionais. exercida pela alta administrao; a constncia de propsito diz respeito
manuteno das aes para a consecuo dos resultados.

Orientao por processos e informaes - segmentao do conjunto das atividades da

organizao que agreguem valor para as partes interessadas; as decises e a execuo de aes devem
ter como base a medio e anlise do desempenho.

Viso de futuro - indica o rumo da organizao. Est diretamente relacionada capacidade de

estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita
organizao antecipar-se s necessidades e expectativas da sociedade.

Gerao de valor - alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor

tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Comprometimento com as pessoas - estabelecimento de relaes com as pessoas, criando

condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente.

Foco no cidado e na sociedade2 - direcionamento das aes pblicas para atender, regular e
continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos,
beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizaes pblicas.

Desenvolvimentos de parcerias - desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras

organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares para desenvolver sinergias.

Responsabilidade social - atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania

com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo como um dos
princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais.

Controle social - atuao que se define pela induo da participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo
das polticas e dos programas pblicos.

Gesto participativa - Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Este fundamento, segundo a Fundao Nacional da Qualidade FNQ trata do Foco no Cliente e no Mercado.
3

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Com base nesses princpios e nos fundamentos da gesto contempornea, foi definido o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica que representa um sistema geral de gesto constitudo de oito partes
integradas e interatuantes que concorrem para a construo e conduo de organizaes pblica de alto
desempenho.
Neste Modelo importante observar que a excelncia s pode ocorrer no sistema de gesto. As oito
partes que integram o sistema so avaliadas em termos de contribuio para a qualidade do sistema.
Interessa neste Modelo o conjunto da obra e no esta ou aquela parte dela. De que adianta um
planejamento bem elaborado se no gerou os resultados a que se props? De que adianta um clima
organizacional timo, se os servidores no fazem o que precisa ser feito, nem tm qualidade no
atendimento s pessoas que demandam sua ateno?
A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.

3 O processo de avaliao
As quarenta IPES foram avaliadas de acordo com o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica
250 pontos3. Este Instrumento transforma cada uma das partes do Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica em critrios de avaliao e cada um desses critrios em requisitos.
A avaliao foi feita por pessoas da prpria instituio, portanto, tratou-se de uma auto-avaliao,
posteriormente validada por um especialista indicado pelo GESPBLICA.
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quela poca o Instrumento continha sete critrios, devido ao desenho do Modelo conter sete e no oito partes.
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Os critrios sob os quais as instituies se avaliaram foram: (1) Liderana; (2) Estratgias e planos; (3)
Cidados e sociedade; (4) Informao conhecimento; (5) pessoas; (6) Processos; (7) Resultados.
Cada requisito de cada critrio de prtica de gesto (critrios 1; 2; 3; 4; 5; e 6) solicitava que cada
equipe de avaliadores atribusse percentuais conforme mostra a tabela a seguir.
Percentual
0%
5%
10%
15%
19%
5%

Significado
Se no h pratica de gesto que atenda ao requisito.
Se as prticas so parcialmente adequadas e de uso espordico.
Se as prticas so parcialmente adequadas.
Se as prticas so adequadas, mas esto em incio de
implementao (at trs anos a prtica de gesto considerada
em incio de implementao)
Se as prticas so adequadas e de uso continuado (acima de
trs anos considero uso continuado)
Os avaliadores atribuem esse percentual quando identificam
alguma melhoria feita nos ltimos doze meses em pelo menos
uma das prticas de gesto identificadas.

No critrio 1 - Liderana - foram avaliadas as prticas de gesto da direo da instituio

relacionadas:
ao atendimento de todas as partes interessadas (servidores, cidados e sociedade, principalmente),
disseminao aos servidores dos valores da administrao pblica e da organizao e ao
acompanhamento do grau de entendimento e aplicao desses valores na organizao,
identificao e desenvolvimento das competncias necessrias aos lderes,
anlise crtica do desempenho global da organizao por meio de indicadores,
implementao de aes de correo e melhoria decorrentes da anlise crtica do desempenho
global,
ao compartilhamento com a fora de trabalho das decises tomadas pela alta administrao.
No critrio 2 - Estratgias e planos foram avaliadas as prticas de gesto relacionadas:
formulao de estratgias e planos que levam em conta as necessidades das partes interessadas
(servidores, cidados e sociedade, principalmente),
considerao das informaes sobre demandas da sociedade, do governo e dos setores internos da
organizao,
ao desdobramento das estratgias em planos e previso dos recursos necessrios execuo
desses planos,
ao monitoramento das estratgias e plano e tomada de decises de correo e melhoria,
definio e utilizao de indicadores para avaliar o desempenho da organizao, a execuo dos
planos e o atendimento partes interessadas (servidores, cidados e sociedade, principalmente).

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No critrio 3 - Cidados e sociedade foram avaliadas as prticas de gesto relacionadas:

segmentao dos usurios para melhor atendimento,
Ao estabelecimento e divulgao de padres de qualidade de atendimento aos cidados-usurios,
gesto das sugestes e reclamaes dos cidados-usurios e implementao de aes de
melhoria,
avaliao formal da satisfao/insatisfao dos cidados-usurios,
interao com a sociedade com o objetivo de estimular o controle social sobre a atuao da
organizao.
No critrio 4 - Informao e conhecimento foram avaliadas as prticas relacionadas:
coleta, armazenamento, atualizao e segurana das informaes necessrias tomada de deciso
e ao controle,
garantia do acesso, em tempo oportuno, s informaes necessrias deciso e ao controle,
manuteno e atualizao da memria administrativa da organizao,
ao incentivo ao pensamento criativo e inovador,
ao compartilhamento das habilidades e conhecimentos que compem o capital intelectual da
organizao.
No critrio 5 - Pessoas foram avaliadas as prticas de gesto relacionadas:
ao estmulo iniciativa, criatividade e ao desenvolvimento das pessoas que compem a fora de
trabalho,
seleo e contratao de pessoas que atendam s caractersticas e habilidades necessrias
execuo dos processos, das estratgias e dos planos,
implementao de polticas de reconhecimento do desempenho da fora de trabalho,
capacitao das pessoas considerando as competncias exigidas para cada atividade,
ao clima organizacional, monitorando os fatores sade, segurana e bem-estar da fora de trabalho.
No critrio 6 - Processos foram avaliadas as prticas de gesto relacionadas:
incorporao das necessidades dos usurios aos processos finalsticos, de forma a criar valor para
as partes interessadas (servidores, cidados e sociedade, principalmente),
ao monitoramento dos processos finalsticos e meios e atuao sobre os resultados indesejveis,
ao estabelecimento e acompanhamento de padres de execuo dos processos,
ao processo de suprimento incluindo a definio de requisitos para aquisio de bens e servios e a
avaliao do grau de atendimento desses requisitos pelos fornecedores,
ao processo oramentrio e financeiro, principalmente no que diz respeito ao seu alinhamento com
as estratgia e planos de forma a assegurar a utilizao eficiente dos recursos e a efetividade dos
resultados.
No critrio 7 - Resultados - foram avaliados os resultados decorrentes das prticas do sistema de
gesto da organizao. So resultados relativos: aos cidados-usurios e sociedade; ao oramento e s
finanas; s pessoas; ao suprimento; e aos processos finalsticos.

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4 Os resultados da avaliao
Com base nos resultados percentuais obtidos em cada critrio de cada sistema de gesto de cada uma
das quarenta instituies que se auto avaliaram foi calculada a mdia aritmtica em cada critrio
relativo s prticas de gesto (critrios 1, 2, 3, 4, 5 e 6). Para o critrio 7 Resultados, a mdia foi
calculada por requisito (7.1 relativos aos resultados junto ao cidado-usurio e sociedade; 7.2
relativos aos resultados oramentrios e financeiros; 7.3 relativos s pessoas fora de trabalho; 7.4
relativos ao suprimento; e 7.5 relativos aos resultados finalsticos da organizao, aqueles que
respondem diretamente misso e s estratgias e planos). Para o propsito deste painel, consideramos
importante destacar quatro dentre os seis critrios de prticas (critrios 1 Liderana; 2 Estratgias e
planos; 4 Informao e conhecimento; e 6 Processos). No critrio 7 - Resultados, apenas os resultados
relativos aos cidados e sociedade (7.1) e aos processos finalsticos (7.5).
O critrio 3 Cidados e sociedade, devido ao grau de exigncia do Instrumento de avaliao trata-se
de uma avaliao em duzentos e cinqenta pontos em uma escala de zero a mil pontos. Isso faz com
que os requisitos deste critrio no permitam conhecimento um pouco mais detalhado das prticas de
gesto da instituio neste aspecto. Diferente dos demais critrios, este, no nvel de exigncia do
Instrumento, no exige apenas a identificao de uma prtica de gesto, podendo ser aplicada apenas
em um setor da organizao. O critrio 5 Pessoas, devido falta de autonomia de cada unidade de
ensino em relao gesto da fora de trabalho, os percentuais obtidos somente fariam sentido se a
Instituio maior a universidade houvesse realizado a avaliao corporativa.
Quanto aos requisitos do Critrio Resultados foram deixados de fora os resultados relativos a
oramento e finanas, pessoas e suprimento, pois conduziriam a consideraes e anlise que
extrapolaria, em muito, o escopo e o foco deste trabalho. O grfico a seguir apresenta os resultados
conforme explicados no pargrafo anterior.

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Anlise
A obteno de 100% na avaliao das prticas de gesto relativas aos processos critrio 64 ,comparada avaliao do critrio 7 resultados nos requisitos de atendimento e integrao com os
cidados usurios e com a sociedade (7.1) e de prestao de bens e servios aos cidados usurios da
organizao (7.5), ambos com avaliao mxima de 100% evidencia a qualidade dessas prticas de
gesto de processos. A coerncia entre as avaliaes de prticas e de resultados sinalizam para um
ponto forte do sistema de gesto dessas organizaes neste segmento importante da gesto.
Esta primeira anlise dos resultados aponta para organizaes que tm prticas de gesto capazes de
gerar os resultados que os cidados-usurios e a sociedade esperam delas.
Quando verificamos os resultados percentuais obtidos pela alta administrao da organizao, cerca de
50% no critrio 1 Liderana - e cerca de 54% no critrio 2 Estratgias e planos - possvel perceber
um forte desequilbrio entre a gesto em sua dimenso estratgica e a gesto em sua dimenso gerencial
e operacional.
Esta segunda anlise aponta para a fragilidade das prticas de gesto do nvel estratgico das
organizaes avaliadas e, considerando a concluso da primeira anlise, fica a indagao: por que essa
fragilidade estratgica no capaz de impactar negativamente os resultados finalsticos da
instituio?
Outro ponto importante a ser analisado o critrio 4 informao e conhecimento. A avaliao deste
critrio em 68% aponta para outra fragilidade importante dos sistemas de gesto dessas quarenta
instituies. Principalmente no que diz respeito garantia do acesso oportuno s informaes
necessrias tomada de deciso e ao controle. H apenas indcio, mas vlido para ser considerado - que
aponta para o perfil das prticas de gesto das instituies avaliadas: provavelmente as informaes so
em sua maioria operacionais, pouco agregadas e atendem satisfatoriamente o nvel de execuo das
atividades fim e meio. No entanto, pode-se supor que a fragilidade da gesto da informao esteja na
disponibilidade de informaes mais agregadas, portanto mais adequadas aos nveis gerencial e
estratgico das instituies. Considerando-se a avaliao das prticas de gesto da direo e, em
especial, de formulao estratgica essa fragilidade da gesto da informao decorra da baixa demanda
da liderana por informaes.
5 Concluso
A avaliao dos sistemas de gesto dessas quarenta IPES aponta para uma importante fragilidade na
gesto dessas instituies: a falta de direcionamento estratgico. So instituies fortemente fundadas
em suas rotinas dirias, cada segmento sente-se suficientemente preparado para fazer o que sempre fez
e tal atitude deixa vazio o campo da gesto estratgica, o campo do pensamento sobre o futuro da
instituio.
Como so instituies de reconhecido valor pblico o simples ensinar, pesquisar e desenvolver projetos
com a comunidade so suficientes para garantir o sucesso de cada dia. No entanto, sem perceber,
podem estar caminhando para a obsolescncia na medida em que gerencialmente, pouco ou nada se
pense em termos de estratgias e planos para o futuro no mdio e longo prazos.
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Para efeito deste trabalho consideramos processo como o centro prtico da ao que transforma objetivo/demanda em
resultado.
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A experincia com outros campos de atividades do setor pblico tem apontado para um diagnstico
semelhante. Embora no faltem nessas organizaes, incluindo-se aqui as quarenta organizaes
avaliadas estruturas de produo estratgica que produzem muitos planos ditos estratgicos, mas que
pouco ou nada tem de efetivamente estratgicos.
A administrao pblica brasileira tem, em geral, muita estrutura organizacional para produo
estratgica ncleos estratgicos; secretarias e departamentos de planejamento estratgico, unidades de
gesto estratgica, de investimento estratgico etc. sem ou com quase nenhuma produo estratgica.
Os rgos e entidades pblicos seguem o mesmo modelo, alguma unidade estratgica sempre aparece
nos organogramas.
No se quer dizer com isso que no haja estratgia para formular polticas e planos. O que evidente,
no entanto, o fato de que a estratgia formulada pelas lideranas em forma de poltica, de viso de
futuro ou de grandes objetivos ou desafios tem-se mostrado uma atividade ritualstica, separada dos
demais nveis organizacionais e que no tem orientado a ao a nica maneira de transformar meta
em resultado. A avaliao das instituies objeto deste painel so evidncia deste fato.
muito comum nas organizaes encontrar pendurado nas paredes um quadro - s vezes at com vidro
anti-reflexo em que a viso de futuro divulgada. Normalmente diz alguma coisa parecida com ser
referncia naquilo que faz, at um determinado ano. Se sairmos a perguntar, at mesmo para os
planejadores da organizao, coisas do tipo: qual atualmente a organizao de referncia que a sua
organizao deseja igualar e ultrapassar? Quais so as prticas de gesto e as tecnologias que essa
organizao de referncia tem? Quais so os seus indicadores de desempenho, ou seja, que resultados
ela produz hoje e que a sua organizao pretende ultrapassar para tornar-se referncia no futuro?
A quase totalidade das respostas evidencia ignorncia plena sobre onde a organizao deseja chegar.
Se os planejadores e a alta administrao da organizao no sabem quem a melhor organizao da
sua rea de atividade, e se no conhecem pelo menos alguns referenciais comparativos adequados de
outras organizaes da sua rea de atividade, pode ser at que a organizao j seja a referncia e no
saiba, ou seja, estabeleceu como viso de futuro aquilo que ela j no presente.
O estado futuro desejado por um governo ou por uma organizao deve ser gerenciado, ou seja, deve
ser o critrio para estabelecer prioridades e seqncias de ao, sendo, alm de tudo, fator importante
de coerncia do processo decisrio.
So elementos da estratgia: a misso, a viso de futuro, os grandes objetivos e os macro-processos
(grandes reas de atuao da instituio). Assim, deve-se verificar se os componentes estratgicos da
organizao esto alinhados e atualizados.
Esses elementos isolados s vezes encadernados nada acrescentam se no orientarem a execuo
dos planos e das rotinas da organizao na direo do estado futuro desejado. Para isso importante
que a estratgia se expresse por uma trajetria cujos passos so os planos e as aes arranjados na
melhor seqencia possvel tendo em vista os cenrios e os pontos fortes e fracos da organizao para
enfrent-los.

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Tais prticas, impregnadas do desnecessrio, fortalecem processos de baixa capacidade de produo, e

desperdiam recursos.
Este trabalho, apesar do universo pequeno da pesquisa, aponta para a necessidade do redirecionamento
da gesto pblica para a o verdadeiro resultado o resultado constitucional da gerao do bem pblico.
Na administrao pblica o bom resultado ou seja, o fazer o que deveria ser feito, exageradamente
valorizado. Incontveis discursos de altos dirigentes e relatrios pesados e infrteis5 de grandes
organizaes pblicas tm valorizado sobremaneira o resultado que responde objetivamente a metas
fsicas e financeiras.
Atingir metas fsicas e financeiras essencial, mas no tudo e de forma alguma o mais importante.
Mais importante, por exemplo, que cumprir 200 dias letivos a qualidade da aprendizagem dos alunos.
Esses indicadores maiores que medem a dimenso e a presena de um problema antes e depois da ao
so os indicadores imprescindveis de uma gesto de excelncia, voltada para os efeitos dos resultados.
O efeito na verdade o resultado em sua plenitude e por isso o referencial de excelncia da avaliao
gerencial pelo qual se pode qualificar ou desqualificar a eficincia e a prpria eficcia.
Essa a gesto preconizada pelo GESPBLICA.
Uma transformao gerencial dessa dimenso no acontece por decreto, pois no se trata de determinar,
mas de convencer. A ordem, mesmo legal, tem pouca chance de sucesso nesse caso. mais uma
questo de exercer influncia, procurando mover e inspirar as pessoas no intuito de obter delas o
mximo de cooperao fruto de sua prpria motivao. Isso requer uma verdadeira exposio de
motivos, do lder da mudana para seus liderados, baseada no compromisso da palavra, respaldada no
exemplo da prtica.
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5

Termo utilizado por Joseph N. Miniace e Elisabeth Falter para qualificar os relatrios como tipo de canal de
comunicao.
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Vrios autores. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de
empresas, Thomaz Wood Jr. (coordenador), So Paulo: Atlas, 1995.
Vrios autores Reforma do Estado e democracia no Brasil, Eli Diniz e Srgio de Azevedo
(organizadores). Braslia: Editora da Universidade de Braslia, 1997.
Resenha Biogrfica
Paulo Daniel Barreto Lima: Mestre em Administrao Pblica (UNB Universidade de Braslia),
Especialista em Gesto Pblica e Qualidade em Servios (Universidade Federal da Bahia), bacharel em
Letras (Centro de Ensino Unificado de Braslia); Autor do livro Excelncia em Gesto Pblica: a
trajetria e a estratgia do GESPBLICA; servidor pblico federal aposentado, atuando como
palestrante e consultor em desenvolvimento gerencial.
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