Universit Abdelmalek Essaadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

National School of Management
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Recherche en management
stratgique
Sous le thme
Le management stratgique
spcifique des OSBL

Ralis par :
EL Amarni Reda: N insc :3032
Rachid Fillali: N Insc :3116
Encadr par : Prof. Mustafa Riahi

Anne universitaire 2014/2015

Sommaire

Introduction...............................................................3
I- Gnralit..............................................................4
1)- concepts et dfinitions..........................................4
2)- Les lments constitutifs de la stratgie................4
3)- Une stratgie en accord avec les finalits et
objectifs....................................................................5
4)- Immersion dans le tiers-secteur.............................5
4.1 Caractristiques du secteur priv non lucratif.....5
4-2 ) ORGANISMES BUT NON LUCRATIF...................6
II- Thorie lie au management des OSBL......................7
III- Concepts et principes de management des OSBL......7
1) Le cadre conceptuel de D. Lewis.............................7
IV- Management des organisations sans but lucratif......9

Conclusion.................................................................10

Introduction

Le concept de tiers-secteur regroupe toutes les organisations sans but

lucratif. Parmi ces dernires, les organisations non-gouvernementales
(ONG) sont devenues des parties prenantes incontournables sur la scne
internationale. Leur expertise est de plus en plus sollicite par les tats ou
les entreprises prives. Agissant comme un vritable contre-pouvoir,
pouvant aller parfois jusquau lobbying1, les ONG ont su remettre en
question leurs pratiques de gestion pour mieux simposer en tant que
stakeholder (partie prenante). Preuve en est limportance grandissante
accorde aux notions de responsabilits sociale dentreprise (RSE) et de
dveloppement durable, vritables fruits de linfluence des ONG sur
lopinion publique.
Qu'on les nomme OSBL (Organismes Sans But Lucratif) ou NPO (Non Profit
Organizations) et quelque soit leur nature juridique, ces entits forment un
monde bien particulier ou rgne la plus grande diversit au niveau de la
taille, du but social ou des moyens.
Par contre, aucun n'chappe aujourd'hui a une multiplication des
contrles, a une concurrence exacerbe et aux attentes de plus en plus
grandes des bneficaires comme des financeurs.
Confronts a ces impratifs, les dirigeants, les cadres et les quipes des
OSBL jouent un rle moteur pour faire face a ces nouvelles donnes,
proposer des solutions cratives et dvelopper de nouveaux projets.
Au-dela des spcialisations de chacun, relever ces dfis suppose une vaste
culture gnrale et de solides comptences pluridisciplinaires.

La gestion de ces entits particulires est galement entoure dune zone

dombre. La raret des publications sur le management des OBNL ainsi
que le manque de modles et doutils spcialement conus pour ce type
dorganisations les poussent a adapter leur management en fonction de
leur exprience ou en sinspirant des modles des secteurs priv ou
public.

I- Gnralit
1)- concepts et dfinitions
Le management : cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat
collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation
convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au
changement.
La stratgie : consiste pour une entreprise, se fixer des objectifs long terme et se donner
les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources. Par la stratgie, lentreprise
cherche gagner des parts de march au dtriment des concurrents en exploitant un avantage
concurrentiel.
Le management stratgique : Le management stratgique est l'ensemble des dcisions qui
relvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de dfinir la stratgie de
l'entreprise.
Ces dcisions stratgiques ont un impact long terme et ont pour objectif principal d'assurer
le dveloppement et la prennit de l'entreprise.
Le management stratgique repose sur une double dmarche : une analyse des ressources et
comptences de l'entreprise permettant de dgager ses forces et faiblesses et une analyse de
l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumire les opportunits saisir et les
menaces viter. Exemples de dcisions stratgiques : lancer un nouveau produit ou service
sur le march ; conqurir un nouveau segment de march ; acqurir ou fusionner avec une
autre entreprise.

2)- Les lments constitutifs de la stratgie

- La stratgie vise le long terme (3 5 ans) par opposition au court terme (<1 an) qui relve de
la gestion (= exploitation coutante).
- La stratgie provoque des modifications structurelles cest--dire des changements radicaux,
durables et irrversible par opposition aux simples variations conjoncturelles ( court terme).
Exemple : plan de licenciement.
- La stratgie sappuie sur des dcisions plus qualitatives que quantitatives. Donc il nya
aucun chiffrage.

- La stratgie relve de la Direction Gnrale et non pas du reste du personnel.

- La stratgie affecte lensemble de lentreprise et non pas une fonction ou un service de
lentreprise.

3)- Une stratgie en accord avec les finalits et objectifs

La premire tape de la dmarche stratgique, consiste pour la direction mettre en valeur la
finalit dominante de lentreprise et en fonction de celle-ci dcline les diffrents objectifs
raliser dans un dlai plus ou moins ample. Il ny a que quatre finalits possibles, mais les
objectifs peuvent tre trs nombreux et sont surtout spcifiques chaque entreprise. Dans tous
les cas, ils sont spcialiss.

4)- Immersion dans le tiers-secteur

On appelle le tiers-secteur (ou secteur non marchand) le secteur dactivit qui regroupe
lensemble des organisations but non lucratif qui nappartiennent ni au secteur public ni
celui du priv.
Ce concept repose sur lide quil existe une double dfaillance du march et de ltat que le
tiers-secteur est cens pouvoir pallier. Lide dune conomie sociale a connu un vritable
essor dans les annes 1970 suite aux bouleversements de lconomie entrains par la
mondialisation et les diverses crises suivant la priode des Trente Glorieuses (Azam, 2003,
p.156). Pour tenter de remdier aux problmes sociaux dcoulant de ces vnements, une
multitude dassociations a vu le jour.
Ces nouvelles organisations but non lucratif, trs htrognes quant leur forme juridique,
leur taille, leurs activits, compltent loffre manquante des services publics et privs ne
parvenant pas rpondre aux besoins de certains groupes sociaux.
4.1 Caractristiques du secteur priv non lucratif

Le Johns Hopkins Comparative Non Profit Sector Project a permis de mettre en vidence
cinq caractristiques communes toutes les entits du secteur non lucratif :

Organis :

Tout regroupement de personnes en organisation structure. Sont galement comprises, les

structures stables qui nont pas t lgalement enregistres.
Priv :
Les entits sont institutionnellement spares du gouvernement mme si des liens peuvent
exister (pour le financement notamment).
Pas de distribution de bnfices :
Les OBNL peuvent parfois accumuler des excdents mais ceux-ci ne sont pas distribus, ils
doivent tre rinvestis.
Autonome :
Les entits doivent avoir une certaine autonomie vis--vis des institutions publiques ou
prives avec qui elles ont des relations.
Volontaire :
Ladhsion ces organisations doit tre volontaire et ne peut en aucun cas faire lobjet dune
quelconque obligation.
4-2 ) ORGANISMES BUT NON LUCRATIF

Quest-ce quun organisme but non lucratif ?

Un organisme but non lucratif est un groupe mis sur pied des fins sociales, religieuses,
charitables, ducatives, athltiques, littraires, politiques ou dautres fins semblables.
Bien quil y ait diffrentes sortes dorganismes but non lucratif, ces derniers ont tous une
chose en commun : les gens qui en font partie ne peuvent sen servir pour raliser des gains
financiers personnels.
Que pourrait-on donner comme exemples dorganismes but non lucratif?
Clubs philanthropiques, associations sportives, troupes de thtre ou de danse, groupes de
musiciens, cercles dactivits, associations religieuses, ducatives et littraires et associations
de services communautaires.

Est-il interdit aux organismes but non lucratif de faire de largent?

Non, les organismes but non lucratif peuvent exercer des activits produisant des revenus ou
des bnfices. Cependant, les bnfices des organismes doivent tre conservs en fiducie et
servir uniquement aux fins et aux objectifs dclars par ces organismes.

II- Thorie lie au management des OSBL

La littrature propos des ONG sest intensifie depuis les annes 1990, accompagnant la
croissance du secteur. Cependant, comme le souligne D. Lewis (2007, p. 8-9), il sagissait plus
de littrature descriptive quanalytique. Les auteurs, souvent rattachs directement au secteur,
se concentraient que sur une entit. Dautre part, cette littrature ne sintressait quau rle des
organisations plutt qu leur structure et leur management. Comme la thorie littraire est
limite, dautres formes dacquisition thorique que les ONG peuvent trouver sont abordes
dans ce chapitre. Les entits peuvent accder aux best practices en matire de management
par le biais de la certification ou daudit managriaux. Principalement axes sur le management
des entreprises prives, certaines normes ISO peuvent tre appliques par une ONG. Il existe
aussi un audit et une certification conus pour les ONG proposs par la compagnie spcialise
dans linspection SGS.

III- Concepts et principes de management

des OSBL
1) Le cadre conceptuel de D. Lewis
D. Lewis (2007, p.16) propose un cadre conceptuel pour aborder le management des ONG
quil dtaille par le biais de trois axes
Activits : Le rle et les activits des ONG sont trs varis mais en rgle gnrale ils
peuvent tre placs dans trois catgories :
Implmentation,
Partenariat,
Catalyse
Les organisations peuvent bien videmment cumuler plusieurs de ces rles ou en changer
suivant les opportunits. Lactivit dimplmentation est simplement le fait de mobiliser des
ressources pour fournir ses biens ou services. Il sagit des programmes et projets
dintervention des ONG de terrain. Lactivit de plaidoyer consiste sensibiliser au
changement et le faciliter tant lintrieur de lorganisation qu lextrieur. Cest ce rle
que tiennent les ONG qui font un travail de lobbying. Le rle de partenaire est de plus en plus
rpandu de nos jours. Cest la capacit des ONG travailler en collaboration avec des tats
ou des entreprises.
Relations : Les ONG ne sont pas des entits fermes, elles font partie dun
environnement qui exerce des influences sur elles et sur lequel elles peuvent en avoir. Les
lments qui peuvent tre sous le contrle des organisations font partie de son
environnement interne : le personnel, le budget, la planification des activits, les objectifs
et le choix de sa structure. Si lon sintresse lenvironnement global des ONG, il ny a
pas forcment un contrle. On peut citer par exemple : les politiques gouvernementales ou
les activits dune entreprise donatrice. Le management des OBNL MONTEIRO ALVES,
Jessica 15
Organisation : Il sagit de la structure et des processus internes de lONG.

D.

Lewis, se basant sur des travaux de recherches dautres auteurs, rappelle certaines
problmatiques auxquelles les ONG peuvent tre confrontes en ce qui concerne leur
organisation. Il cite par exemple le manque de leadership, les problmes de

communication interne due la distance entre les siges et le terrain, des problmes de
gouvernance, une planification financire insuffisante, une politique des ressources
humaine inefficace ou inexistante. Selon les auteurs en question (D. Billis et M. Harris),
ces problmatiques sont dues la caractristique dhtrognit des structures des
organismes du tiers-secteur. Le management doit tre dvelopp pour le secteur par le
biais de recherches plutt que par lapplication des modles tout prts du management
classique.

IV- Management des organisations sans but

lucratif

Les OSBL devraient tre manages comme des entreprises ? Pourtant, elles en diffrent en
trois points, facteurs de complexit (au sens noble du terme) :

1.

lvaluation de leur performance nest pas seulement comptable ou financire mais

surtout sociale (cf. le concept de dveloppement durable)

2.

leurs ressources humaines sont salaries mais aussi bnvoles

3.

leur action a une finalit politique ou sociale (crer du lien, )

Leur fonctionnement sappuie sur une conomie sociale de march : fonctionnement

dmocratique, volontariat, ni rmunration du capital ni distribution de bnfices, facult de
dlibration, La logique dconomie de march augmente la valeur (qualit / cot) des
processus mtiers (prestations de services) des OSBL.
La mise au point dune stratgie pour une OSBL suppose de rpondre des questions
essentielles telles que de quel type de rentabilit sommes-nous redevable et envers qui ?,
comment prendre en compte tous les points de vue dans nos dcisions ? Une telle stratgie
suppose de distinguer limportant (lorganisation, la survie conomique) de lessentiel (le
projet associatif).

La clef du succs rside dans lquilibre dynamique entre administrateurs bnvoles et

permanents salaris et dans la vision partage qui doit en rsulter.

Conclusion
Chaque organisation se cre son propre management. Il semble tout de mme avoir des
obligations implicites communes toutes les entits. Cest le cas notamment de ladoption de
normes comptables, perues comme obligatoires pour assurer la transparence des comptes.
Des formations axes sur le management des organismes but non lucratif font leur
apparition, la relve des managers aura en main tous les outils pour assurer la continuit des
organisations sans buts lucratifs.
La professionnalisation est bien en place dans les plus grandes et les plus connues des ONG.
Cependant, il reste encore des perspectives dvolutions pour certains thmes majeurs. De
nouvelles formes de financements peuvent tre dveloppes comme une meilleure
information concernant les legs ou encore le recours des fonds solidaires ont t nonc
dans ce travail. Les relations ONG-entreprises ont beaucoup volu, plutt dans une optique
de partenariat o chacune des parties trouve son compte. Cest en grande partie du au succs
de la dmarche de Responsabilit Sociale des Entreprise (RSE) qui a permis aux entreprises
de plus considrer les avantages de sallier avec des ONG pour des projets.
Il reste potentiellement beaucoup de progrs raliser dans ce domaine en trouvant sans cesse
de nouveaux types de partenariats. Il reste aussi certainement pas mal de perspectives

dvolution en matire de communication. Les ONG commencent intensifier leur prsence

sur les rseaux sociaux mme si ce nest pas aussi dvelopp que pour les entreprises.
En conclusion, on peut considrer quune bonne partie du chemin vers la professionnalisation
complte a t faite mais quil reste beaucoup dopportunits dvolution.