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4th Edition
Cycle de vie du projet
STS SA
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Pour faire aisment la diffrence, il suffit de se poser la question: que doit fournir
lquipe de projet (cest alors un livrable du projet) et que doit fournir le chef de projet
(cest alors un livrable du management de projet)?
Pour des grands projets, ou pour des projets trs spcifiques, le cycle de vie du
management de projet sapplique intgralement chaque phase du projet, de sa
planification sa clture.
Ce dcoupage du projet peut tre utile lorsque:
chaque phase a un objectif spcifique et est pilote par une quipe diffrente;
il y a un jalon de dcision chaque fin de phase, pour dcider de la poursuite
du projet;
le projet ne peut pas tre entirement planifi en une seule fois du dbut la
fin.
Projets multi-phases:
Vous pouvez identifier ces projets laide des 3 questions suivantes:
Pourrai-je planifier toutes les activits, du dbut la fin du projet?
Y a-t-il des jalons de dcision go/no go prvus?
Est-ce que lquipe projet et/ou les activits du projet diffrent
significativement dune phase lautre?
Si toutes les activits ne peuvent pas tre planifies (ni tre identifies, ni mme
dcrites) du dbut la fin du projet, alors il y a des chances que le projet comporte
plusieurs phases: comment pourrions-nous planifier la construction dune maison avant
davoir fini den faire la conception?
Dans ce cas, le livrable de la clture de la premire phase (acceptation de la conception
de la maison) devient la donne dentre du dmarrage de la phase suivante (nonc
des travaux).
Lorsquil y a un jalon de dcision go/no go, le livrable ralis avant le jalon est valu
(par exemple: valuation de la gologie) et puis lautorisation est donne de continuer le
projet (par exemple: construire un pont).
En gnral, chaque priode de temps avant et aprs le jalon de dcision est considre
comme une phase. Dans ce cas, le livrable de la premire phase est inclus dans la
charte de projet de la phase suivante en tant que contrainte ou lment de dcision.
Pour lexemple du pont, la charte de projet de la phase de construction va lister les
contraintes gologiques en tant que contraintes environnementales ou contraintes
externes.
Bibliographie:
PMBOK Guide
4ime dition:
Comment faire
Comment dfinir efficacement les phases de votre projet?
Identifiez clairement les livrables: les plus importants peuvent constituer des
phases.
Une phase peut sachever par un jalon de dcision. Identifiez toutes les dcisions
requises par votre entreprise. Par exemple, si la fin des tudes de faisabilit
une runion est prvue pour dcider de la continuation (go/no go), alors vous
pouvez dfinir la ralisation des tudes de faisabilit comme tant une phase.
Listez les activits (par exemple, les estimations de cots et dlais) qui ne
peuvent pas tre ralises tant que certains documents ne sont pas tablis ou
certaines analyses conduites. Il y a habituellement 2 phases dans ce genre de
situation: la construction des ouvrages ne peut pas tre planifie tant que
larchitecte na pas fait approuver les plans par le client. Dans cet exemple, il y a
2 phases: llaboration des plans et la construction des ouvrages, avec les 2
tapes de planification correspondantes.
Exemple
Une socit informatique a dtaill le cycle de vie dune interface Internet (qui est
considre ici comme un produit). Ce produit est le rsultat de 7 projets, qui se rpartissent
de la mise en place jusquau retrait (y compris la migration des clients vers le nouveau
portail Web).
Le projet 5 (Robustesse) vise amliorer la maturit de linterface Internet en le rendant
capable de supporter laccroissement de la charge.
Ce projet est dcoup en 5 phases:
Note: Ne pas confondre cycle de vie du produit et cycle de vie du projet: le cycle de vie dun
produit est compos de nombreux projets (un projet pour limplmentation du produit, un
autre pour son retrait et entre les deux, divers autres projets pour les amliorations du
produit). Le cycle de vie dun produit comprend habituellement 5 tats: introduction,
croissance, maturit, dclin et retrait.
Une autre socit vient juste de dmarrer un projet de construction. Le livrable principal du
projet est un pont au-dessus du lac Lman. Cet ambitieux projet peut se dcouper en
plusieurs phases:
Check-liste
Avez-vous ralis une reprsentation graphique du cycle de vie du projet et lavez-vous
incorpore au plan du projet (Convention/Accord cadre du projet)?
Est-ce quune mthodologie de management de projet a t approuve pour ce projet?
Avez-vous tabli un planning de synthse de la phase qui engage le management?
Pour la phase de projet en cours, avez-vous tabli un planning dtaill pour piloter
lquipe projet?
Avez-vous cr un dossier pour la documentation du projet (par exemple, un classeur
pour un petit projet, ou une base de donnes systme dinformation du projet pour
un grand projet)?
Piges
Ne rinventez pas la roue: utilisez une mthodologie de management de projet
prouve!
Ne confondez pas phase de projet et processus de management de projet! Les phases
de projet dcrivent ce qui est requis pour atteindre les rsultats du projet, alors que les
processus de management de projet dcrivent ce qui est requis pour manager le projet.
Ne confondez pas le plan du projet avec lchancier du projet (diagramme barres)! Le
plan du projet regroupe tous les lments de la planification, comme le primtre des
livrables, les cots et les jalons, ainsi que les conventions et les engagements. De ce
fait, il sappelle aussi convention de projet.
Surveillance & Contrle (Suivre lavancement et les carts pour dcider des
actions ncessaires)
Bibliographie:
PMBOK Guide 4ime
dition:
Comment faire
Comment dterminer quels sont les processus ncessaires pour mon projet?
La premire chose est de savoir si tous les domaines de connaissance sont entre
vos mains : en fonction des pratiques de votre entreprise, est-ce que les achats
sont grs par le chef de projet? Et lallocation des ressources? Quen est-il du
management des risques?
Vrifier auprs de lquipe Qualit, ou aprs du PMO, quels sont les procdures
et modles applicables votre projet. Ceci vous donne une bonne
comprhension des livrables attendus!
Exemple
Il ny a pas dexemple disponible pour cette leon.
Check-liste
Piges
Nutilisez pas systmatiquement tous les processus dans tous vos projets : cest une
dcision dquipe que de slectionner les processus adapts au projet !
Adaptez les processus de management de projet aux besoins de votre entreprise ou de
votre projet plutt que linverse.
Ces processus sont un cadre et non une recette toute faite !
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En second lieu, dans une phase (ou un projet, lorsquil nest pas par phase), les
groupes de processus se chevauchent les uns les autres.
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Beaucoup dautres processus sont inter relis : le livrable (en sortie) de lun des
processus est en entre dun autre.
Par exemple, la SDP (Structure de dcoupage du projet) produite par le processus
crer la SDP est une donne dentre dautres processus.
Pour facilit leur lecture, tous les processus ont t regroups dune part en groupes
de processus et dautre part en domaines de connaissances comme le management
du contenu, des dlais et des cots.
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Bibliographie:
PMBOK Guide 4ime
dition:
Comment faire
Comment sassurer dune bonne application des processus ?
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Adapter le niveau de dtail de chaque processus aux besoins de votre projet: par
exemple, pour un projet simple, les activits de planification du contenu seront
considrablement simplifies. Noubliez pas: cest de votre responsabilit de chef
de projet de choisir les outils et techniques les mieux adaptes aux besoins de
votre projet !
Un tel cadre doit tre mis en uvre avec dlicatesse dans lentreprise. La
rvolution dclenche toujours la guerre! Vous feriez mieux dimplmenter ces
connaissances par itrations. Ainsi, si vous dmontrez son efficacit, toute
mthode sera mieux accepte
Exemple
Il ny a pas dexemple disponible pour cette leon.
Check-liste
Avez-vous pens la manire de mettre en uvre ce cadre mthodologique dans votre
projet ? Soyez flexibles dans la manire dappliquer ces processus : ceci est un
ensemble de bonnes pratiques gnralement reconnues comme telles. Il nest pas
exhaustif et peut tre inutile dans certaines situations.
Partagez vous vos connaissances ? Cest une bonne manire de dvelopper lquipe de
projet que de discuter du management de projet. Ceci va clarifier vos attentes et aussi
montrer votre ouverture desprit.
Avez-vous expliqu pourquoi vous voulez telle ou telle donnes dentre pour vos
activits de management de projet?
Piges
Nimposez pas une liste rigoureuse et dtaille de processus de management de projet si
la culture de votre entreprise ny est pas prte ! Les grands changements demandent du
temps et de la dlicatesse pour tre accepts.
En lieu et place de processus complexes, faire une liste dtaille des livrables du
management de projet (charte du projet, chancier, rfrence de cots, etc.) : ceci est
concret et porte du sens pour lquipe de projet.
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Le chef de projet;
Le sponsor du projet;
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Attentes / exigences
A partir de ce registre des parties prenantes, le chef de projet doit dfinir lapproche
adopter pour maximiser les bnfices (et minimiser les impacts ngatifs) pour le projet.
Dans un grand projet, le chef de projet va sintresser particulirement certaines
parties prenantes en fonction de leur influence/pouvoir, de leurs intrts et de leurs
apprciations du projet.
Le registre des parties prenantes est enrichi par une stratgie de management qui dfinit
la faon dont lquipe de management du projet va grer les parties prenantes. Cette
stratgie de gestion des parties prenantes peut tre formalise en une matrice
ou en un graphique.
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La matrice et le graphique sont donns ici titre indicatif et doivent tres adapts aux
besoins de chaque projet.
Grer les attentes des parties prenantes:
Au cours du projet, le chef de projet doit constamment grer et influencer les
attentes des parties prenantes. Pour ce faire, il est important de sappuyer sur les
livrables du projet qui ont t dfinis et convenus.
Ceci explique pourquoi il est important de disposer dexigences mesurables de la part
des parties prenantes: Augmenter les ventes en Asie nest pas une exigence
suffisamment claire (o en Asie? quels produits sont concerns? de quelle ampleur
doit tre laccroissement? et pour quand?).
Labsence ou la mauvaise dfinition des exigences conduisent linsatisfaction des
parties prenantes: celles-ci peuvent avoir sur les rsultats attendus du projet une
comprhension diffrente de celle de lquipe projet.
La meilleure manire darriver une comprhension mutuelle est la communication.
Si vous ne communiquez pas correctement sur la structure de dcoupage du projet
(avec le bon niveau de dtails), il ny aucun chance que les attentes de la partie
prenante (en termes de primtre) et la ralit du projet correspondent.
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Bibliographie:
Vous trouverez dautres informations sur le sujet dans les ouvrages suivants:
PMBOK Guide 4ime
dition:
Comment faire
Comment pourrais-je savoir si un individu ou une organisation rencontrs dans
lenvironnement du projet est une partie prenante?
Lindividu ou lorganisation est une partie prenante si lune des questions suivantes
gnre une rponse positive:
Est-ce que lindividu ou lorganisation sont activement impliqus dans le projet?
Est-ce que les intrts de lindividu ou de lorganisation sont positivement ou
ngativement affects du fait de la mise en uvre ou de lachvement du projet?
Est-ce que lindividu ou lorganisation exercent une influence sur le projet et sur ses
rsultats?
Les parties prenantes sont typiquement:
Le chef de projet
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Le client
Lquipe projet
Recadrer les objectifs du projet avec laide des parties prenantes (prioriser et
catgoriser les besoins, dsirs et attentes, etc.)
Faire apparatre les conflits entres diffrentes attentes des parties prenantes
Identifier les stratgies des parties prenantes partir de leurs rles et en dcrivant
leurs actions possibles.
Assurez-vous que les intrts des parties prenantes qui ne sont pas
activement impliques dans le projet sont bien reprsents, par exemple les
utilisateurs finaux par un reprsentant des utilisateurs.
Ds le dbut du projet, rsolvez les conflits sur les objectifs et les attentes, et
si ncessaire en faveur du client.
Utilisez les capacits des parties prenantes dans le projet de manire les
motiver y participer.
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Note: Ne pas oublier que manager un projet est aussi une affaire de marketing. Vous
devez continuellement vendre vos ides aux parties prenantes.
Exemple
Traitement des rclamations sur dommages automobiles
Aprs un accident dautomobile, le propritaire du vhicule avertit
sa compagnie dassurance, envoie le constat daccident et amne
sa voiture dans un garage. Le garage envoie alors une rclamation
la compagnie dassurance. A la suite de lacceptation de cette
rclamation, la compagnie dassurance ouvre un dossier. Un
contrleur interne dtermine si le vhicule endommag doit tre
inspect sur site, slectionne un inspecteur interne ou externe
partir dune liste de partenaires. Cet inspecteur renvoie un rapport
final destimation des rparations la compagnie dassurance.
Celle-ci met alors une autorisation de rparation au garage. Le
garagiste tablit une facture quil envoie en retour lassureur qui
tablit le rglement via la banque.
Le comit excutif de la compagnie de traitement des rclamations sur dommages
automobiles, ClaimsPro, a dcid dutiliser les technologies de linformation pour
automatiser et acclrer le processus entre les diffrentes parties prenantes. La
compagnie dassurances AllInsure finance le dveloppement. Le comit excutif charge
le dpartement informatique du projet, le dpartement dassurance qualit tant charg
du contrle qualit. Le Directeur informatique choisit Sandra comme chef de projet et
attire son attention sur les lois concernant la prservation des informations personnelles
dont elle doit tenir compte.
Ds le dbut du projet, Sandra commence lanalyse des parties prenantes. Dans une
runion de brainstorming avec lquipe de projet, elle dtermine qui a un intrt dans le
projet et identifie, en plus delle-mme et de lquipe de projet, les parties prenantes
suivantes:
Les clients sont les compagnies dassurance,
dinspection, chacun avec des besoins diffrents.
les
garages,
les
bureaux
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Check-liste
Est-ce que les parties prenantes directes et indirectes sont identifies?
Y a-t-il un reprsentant dsign de chacune des parties prenantes qui ne participent
pas activement au projet?
Est-ce que les objectifs du projet correspondent aux attentes des parties prenantes?
Est-ce que les attentes sont claires et objectivement mesurables?
Est-ce que les attentes contradictoires sont rsolues?
Est-ce que les capacits des parties prenantes ont t values dans le contexte du
projet?
Est-ce que les stratgies probables des parties prenantes ont t identifies?
Communiquez-vous rgulirement et de faon adapte avec les parties prenantes?
Existe-t-il formellement un plan de management de la communication fond sur
lanalyse des parties prenantes, et est-il finalis?
Piges
Parler uniquement une catgorie de personnes peut conduire omettre dinclure
toutes les parties prenantes dans le projet.
Nomettez pas dinclure un reprsentant des utilisateurs finaux dans lquipe de
projet.
Noubliez pas didentifier clairement les conflits entre les attentes des diffrentes
parties prenantes.
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Noubliez pas danticiper les actions des parties prenantes, comme leur agenda
cach, leurs rsistances, leurs ambitions, les politiques dentreprises, etc.
Labsence de communication avec les parties prenantes conduit des divergences
entre leurs attentes et la ralit.
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de pouvoir et dautorit;
Matricielle
Par projets
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Bibliographie:
PMBOK Guide 4ime
dition:
Comment faire
Comment adapter le management de projet?
Dans une organisation fonctionnelle, le management de projet est assur par la ligne
managriale.
Dans une organisation matricielle faible, le chef projet (ou le coordinateur de projet) la
responsabilit de:
1) prendre ses instructions de son suprieur hirarchique et lui rendre compte de
ltat davancement;
2) grer les ressources dans sa ligne managriale;
3) fournir les accords de rglement (procs verbaux de rception) son
management;
4) collecter les dtails justificatifs pour rendre compte son management.
Dans une organisation matricielle quilibre ou forte, le chef de projet va:
1) grer la dfinition des objectifs partir dune bonne analyse des parties
prenantes;
2) rendre compte de ltat davancement du projet au management, au matre
douvrage, ses pairs et lquipe de projet (une communication 360);
3) ngocier les allocations de ressources avec les responsables hirarchiques
(ressource humaines, finances et logistique);
4) manager les contrats, habituellement en relation avec le dpartement des achats
(tablissement des contrats) et les services de contrle (factures, rglements).
Dans une organisation par projets, le chef de projet doit:
1) grer la dfinition des objectifs partir dune bonne analyse des parties
prenantes;
2) gendre compte de ltat davancement du projet au management, au matre
douvrage et lquipe de projet;
3) laborer ses besoins en ressources et les acqurir;
4) mettre en place les espaces de travail pour lquipe de projet;
5) manager les contrats avec son quipe de projet (la dlgation est possible).
Exemple
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Avantages
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Check-liste
Qui
1.
2.
3.
4.
Piges
Nattendez pas plus de pouvoirs que ceux que lorganisation peut vous donner.
Noubliez pas dadapter le processus de prise des dcisions au type dorganisation dans
lequel vous voluez.
Ne sous-estimez pas les besoins en communication dans une organisation matricielle.
Attention: dans une organisation matricielle, vous tes responsable du projet, mais vous
navez pas un contrle direct sur le personnel. Vous dpendez de la bonne volont des
responsables hirarchiques cette situation conduit videment des conflits sur
lallocation des ressources.
Dans une organisation matricielle, il y a un risque majeur: celui que le personnel soit
embarqu dans son travail quotidien, qui est souvent urgent, et nglige ses tches sur le
projet. Suggrez-leur de changer de bureau lorsquils travaillent sur le projet.
Dans une organisation par projets, le personnel peut tre au chmage la fin du projet.
Vous devez donc prvoir un plan de dmobilisation des ressources et faire attention
leurs proccupations.
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