Plan de Capacitacion Habilidades Gerenciales

CAPACITACIN HABILIDADES DIRECTIVAS
El programa de Habilidades Directivas, responde a la necesidad de todos aquellos ejecutivos y directivos en

cualquier nivel de la empresa, que quieran mejorar en sus funciones profesionales y alcanzar su mximo
rendimiento gracias a su dominio de estas habilidades clave.
El objetivo general es proporcionar a los participantes herramientas que le permitan mantener un equipo
motivado, comprometido y enfocado a resultados que es uno de los mayores retos que todos los directivos de
las organizaciones tienen planteados diariamente para el cumplimiento de sus objetivos empresariales.
Realizar eficazmente la gestin de la empresa, controlando las funciones y modos de gestin de los recursos
humanos propios y de la empresa a la que se dirija su actuacin.
Gestin eficaz del tiempo.
Comunicacin efectiva.
Empata y Asertividad.
Clima laboral y cambio organizacional.
Construccin y gestin de equipos de alto rendimiento.
El conflicto y su gestin eficaz. La confianza.
Negociacin y Tcnicas para su optimizacin.
El liderazgo y sus mltiples rostros.
Dra. Hirery Domnguez Santos

hipnosis_drahirery@hotmail.com
Direccin: Av. Libertad #1633 Entre Arista y Sebastin Ortiz; Tel. 8755026 Email:
DIA 1
ASERTIVIDAD Y COMINUCACIN EN EL LIDERAZGO

Hacerse valer no significa faltar a los lmites y derechos de otras personas. Si ests pidiendo que te respeten, t
debes de hacer lo mismo con los dems. Cmo lograrlo? Con la LA ASERTIVIDAD. Y qu es?
...es tomar decisiones en tu vida, hablar claramente y honestamente, pedir lo que quieres y decir no a lo
que no quieres. Es aprender a sentirse con valor, capaz y poderoso. Con otras palabras, significa interesarse
por uno mismo. Pero la persona asertiva tambin ayuda a los dems a que se sientan bien, tratndoles con
cario, amabilidad y consideracin. (Palmer, P y Alberti, M. 1992:46).
Es decir, la asertividad te ayudar para mejorar tu vida, para verte y ver las cosas que haces de forma positiva y
para que tus relaciones con otras personas sean cordiales, incluso podemos resolver conflictos o discusiones
sabindola aplicar, ya que nos proporciona auto confianza y nos ensea a manejar la angustia, ansiedad o estrs
que sentimos cuando discutimos con otra persona o cuando quieren que hagamos algo que no queremos (Valles
Arndiga, 2003: 9-11).
EJERCICIO DE REFLEXIN 1: CMO ME COMPORTO EN GRUPO?

1. Piensa en un grupo de amigos, conocidos y/o compaeros en el que te sientas seguro y confiado y otro en el
que te sientas nervioso e incluso angustiado. Escribe en una hoja: Con esta gente me siento seguro porqu... (Y
enseguida puedes expresar tus sentimientos).
Haz lo mismo con el grupo de gente en el que te pones nervioso o no ests a gusto, empezando por ejemplo
con la frase Con esta gente no me encuentro cmodo o no me gusta porque.... Te puedes desahogar. La hoja es
para ti.
Al terminar este ejercicio podrs ver que no nos comportamos con toda la gente que conocemos de igual forma
y puedes pensar si quieres mejorar la forma en que te relacionas con tus colaboradores y sobre todo si necesitas
trabajar en hacerte respetar.
2. Supongamos que vas a una reunin donde te encuentras con un compaero con l/la que has discutido unos
das antes. Qu haces?
a)
b)
c)
d)
Te vas de la reunin.
Le pides a l o a ella que se vaya.
Lo ignoras.
Tratas de arreglar las cosas entre ustedes.
3. Siguiendo con tu respuesta anterior, reflexiona si esa actitud es la ms adecuada y porqu.

EJERCICIO DE REFLEXIN 2: DECIR NO SIN CULPA

1. Has hecho algo que no queras porque no supiste decirle NO a la otra persona? Cmo te sentiste?
Escribe lo que te hubiera gustado contestarle. Exprsate libremente PERO ANTE TODO CON RESPETObuscando ser ASERTIVO.
2. Imagnate que un colega te invita a robar. Cmo le diras que NO? Escribe cmo seran sus respuestas y
cmo te puedes mantener firme en tu NEGATIVA.
3. Te gustara cambiar o mejorar ciertas actitudes y/o conductas de tu personalidad. Cmo crees que
puedes hacerlo? Escribe los pasos que tienes que dar para conseguirlo. Fjatelos como meta y trabaja por ellos
da a da.

Conociendo mis Derechos Asertivos

Un gran paso para aprender a ser asertivos es conocer nuestros derechos que como dice Olga Castanyer no
estn escritos, pero que todos poseemos, y que muchas veces olvidamos a costa de nuestra autoestima.
Reflexiona sobre la lista que hace esta misma autora y piensa si los pones o no en prctica y cmo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El derecho a ser tratado con respeto y dignidad

El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones
El derecho a ser escuchado y tomado en serio.
El derecho a juzgar mis necesidades, establecer Mis prioridades y tomar mis propias decisiones.
El derecho a decir no sin sentir culpa.
El derecho a pedir lo que quiero, dndome cuenta de que tambin mi interlocutor tiene derecho a decir
NO
7. EL derecho a cambiar
8. El derecho a cometer errores.
9. El derecho a pedir informacin y ser informado.
10. El derecho a obtener aquello por lo que pagu.
11. El derecho a decidir no ser asertivo.
12. El derecho a ser independientes.
13. El derecho a decidir qu hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no se violen los
derechos de otras personas.
14. El derecho a tener xito.
15. El derecho a gozar y disfrutar.
16. El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo
17. El derecho a superarme, aun superando a los dems. (Castanyer: 1996:48)
Estos derechos te servirn de base para aprender y poner en prctica tu asertividad.
EJERCICIOS DE REFLEXIN: EJERCIENDO MIS DERECHOS

1. Sabas de la existencia de los derechos asertivos? Crees que los pones en prctica
2. Pensemos en una situacin: Has entrado a una tienda buscando un regalo pero nada te gusta; sin embargo la
vendedora te sigue a todas partes Qu haces?
a)
b)
c)
d)
Compras lo que sea por sentimiento de obligacin a hacerlo.

Dices que no te interesa nada y te vas.
Acabas por enfadarte y le contestas mal a la vendedora para que deje de seguirte.
Otra
3. Segn la respuesta que hayas elegido qu comportamiento crees que reflejas con dicha actitud?
4. Siguiendo con el caso anterior, supongamos que la vendedora se enfada porque piensa que le has hecho
perder su tiempo ya que has decido no llevarte nada En qu derechos asertivos podras pensar para
mantener tu decisin?
5. Imagnate que un colega quiere que bebas alcohol en tu horario laboral con l y t no quieres. En qu
derechos asertivos podras apoyarte para mantener tu decisin o negativa?
6. Pega la lista de estos derechos en tu escritorio y repsalos da a da.
Recuerda que t eres muy importante y el propio arquitecto de tu vida y que estos derechos te ayudarn
a forjar a la persona que quieres ser.
Aprendiendo Tcnicas para decir "NO"

Existen diferentes tcnicas para que aprendas a decir NO a otra persona, sin que te sientas culpable. Aqu
revisaremos una de ellas que nos pueden ser de gran utilidad. Te invitamos a conocer la tcnica de disco rayado.
Tcnica del disco o rayado: Se trata de repetir nuestro argumento una y otra vez sin alterarnos ni entrar en
provocaciones con la otra persona hasta que sta se d cuenta que no lograr nada con sus ataques o
provocaciones. Aqu, aprendemos que no es necesario atacar a la otra persona para defendernos e incluso le
podemos dar la razn en ciertas cosas pero cuidando nuestra dignidad. Tenemos derecho a insistir en nuestro
punto de vista.
Cmo la puedes aplicar?
Imaginemos que te estn ofreciendo tabaco.
Tus amigos insisten en que debes entrarle para ser parte del grupo, que todos estn haciendo lo mismo, etc. t
debes insistir en un No quiero y ellos tendrn que respetar tu decisin.
Por ejemplo, un amigo te habla de esta manera:
Amigo: Hey qu te pasa, eres mariquita o qu?
T: No, simplemente no quiero.
Amigo: Puf no sabes de lo que te pierdes!
T: Gracias, pero no quiero.
Amigo: Van a decir de ti, que eres un apagado.
T: No me importa lo que digan, yo no quiero gracias. Si quieres otro da platicamos.

LA ESCUCHA ACTIVA
Qu es?
Escuchar activamente quiere decir que nos esforzamos para entender lo que la otra persona est diciendo y
sintiendo y, adems, que respondemos de una manera de que sea evidente para ella que la hemos escuchado y
que hemos comprendido lo que expres.
Por qu es importante escuchar activamente?
Porque hace posible una buena comunicacin. Primero, no podemos comprender al otro si no lo escuchamos.
En conflictos, muchas veces estamos tan preocupados por consolidar nuestra posicin que ya no escuchamos a
la otra persona. Pero slo si entendemos lo que el otro quiere, podemos buscar una solucin beneficiosa para
ambos. Segundo, cuando usamos la escucha activa, creamos un clima de confianza y comprensin. La otra
persona, al percibir que se le escucha, se siente aceptada y con confianza para comunicarnos ms tranquila y
sinceramente sus ideas y deseos.
Hay tcnicas para la escucha activa que podemos emplear a veces en nuestros conflictos y siempre cuando
trabajamos como mediadores.
Y hay algunas reglas bsicas que siempre deberamos de observar si queremos resolver un conflicto:
Reglas bsicas
- Dejar de hablar. No puedes escuchar cundo ests hablando.
- Prestar inters, no hacer otras cosas mientras la otra persona te habla, evitar distracciones
- Tratar de comprenderla, ponte en su lugar
- Demostrar que la ests comprendiendo y aceptando. Lo puedes demostrar a travs de una postura corporal de
atencin (mirndole a los ojos, inclinado hacia ella, asintiendo con la cabeza etc.)
- Resumir lo que entendiste
- Hacer preguntas aclarativas o resumir lo que dijo para ver si realmente lo entendiste bien.
- No interrumpir
- No criticar
Tcnicas para la escucha activa
Preguntas
Una tcnica importante de la escucha activa es hacer preguntas para obtener ms informacin y asegurarte de
que comprendiste bien lo que el otro piensa y quiere. En la escucha activa usamos sobre todo las preguntas
abiertas. Esas son preguntas que no se pueden contestar con un s o un no e invitan a que el otro reflexione
y nos d una respuesta ms especfica.
Algunos ejemplos de preguntas abiertas:
- Me puedes hablar ms acerca de...?
- Cmo te sentiste cuando?
- Qu pas despus?
- Dijiste que ..... Puedes darme un ejemplo?
- Qu es lo que quieres respecto a...?
- Cmo te sentiras satisfecho?
- Qu entiendes por sentirte respetado? Qu esperas de alguien que te demuestre respeto?
Ejemplos de preguntas cerradas:
- Te he entendido bien de que te sientes?
- Entonces t deseo principal es?
Ya que las preguntas cerradas se pueden contestar con un no o un si, no nos sirven si queremos dialogar
sobre algo o si queremos obtener una respuesta amplia. Sin embargo, las puedes usar para confirmar si has
entendido bien al otro.
ACTIVIDADES
Objetivos: Que los y las participantes:
Reflexionen sobre su experiencia con (no) ser escuchado
Antes de la actividad:
Necesitas una copia de la hoja Reflexionemos sobre la escucha activa por participante.
Desarrollo:
1. Entrgales la hoja Reflexionemos sobre la escucha y pdeles que cada uno la llene por s solo.
2. En plenaria comparten sus respuestas. Diles que la mayora de las conversaciones que tenemos se pueden
mejorar si realmente ponemos atencin a lo que la otra persona dice, si escuchamos. Pero para resolver un
conflicto, es hasta indispensable utilizar lo que llamamos la escucha activa, y observar las reglas para sta.
Presenta el texto la escucha activa
*Entregar material de apoyo 1 Y 2
Tcnicas de la escucha activa

Objetivos: Que los y las participantes
Conozcan y practiquen algunas tcnicas de la escucha activa.

Desarrollo:
1. Introduce la actividad dicindoles que ahora que hemos visto las reglas para la escucha activa, queremos
conocer algunas tcnicas de escucha activa que debemos de emplear cuando negociamos o mediamos en un
conflicto.
2. Lean juntos el texto Tcnicas de la escucha activa. Solicita que hagan, cada uno por s solo, los ejercicios
ah propuestos (parafrasear y especificar generalizaciones) y que compartan sus respuestas. Contesta preguntas
que tengan sobre lo ledo.
Actividad Practicar la escucha activa

Objetivos: Que los y las participantes:
Practiquen las tcnicas de la escucha activa.
Perciban su utilidad para comprender bien a otra persona.
Antes de la actividad:
Necesitas una copia de conductas de escucha activa utilizadas (material de apoyo) por participante.
Desarrollo:
1. Informarles que van a practicar la escucha activa en triadas (grupos de a tres).
2. Pdeles que formen los grupos y entrega a cada uno una copia de la hoja conductas de escucha activa
utilizadas. Explcales el procedimiento: Hay un hablador, un escuchador y un observador (despus
habr un cambio de roles, as que no hay por qu pelearse por los roles). El hablador elige un conflicto
(cualquiera) y cuenta sobre l, pero dndole permiso al escuchador de hacer preguntas, resumir y
parafrasear. Durante este tiempo, el escuchador debe exhibir varias conductas de escucha activa
(por ejemplo: hacer contacto visual, asentir con la cabeza, hacer preguntas, parafrasear y resumir,
evitando lo que inhibe una buena comunicacin, como criticar etc.). El observador toma notas de las
conductas de escucha activa que hizo el escuchador, llenando la hoja conductas de escucha activa
utilizadas.
3. Pasados 5- 10 minutos pdeles que paren y llenen su parte de la hoja conductas de escucha activa
utilizadas. Pueden conversar un momento sobre sus respuestas.
4. Cambian roles y hacen el mismo proceso dos veces ms, de manera que al final todos han tenido los 3
roles.
5. Rene al grupo entero y pdeles que cuenten cmo les fue en la actividad, y que comparten algunas
respuestas a la hoja. Para finalizar, pregunta al grupo qu beneficios le encontraron a la escucha
activa. Pregunta si piensan que la escucha activa mejor la comprensin del conflicto y si ayud a que
se sintieron escuchados y comprendidos.
Para finalizar esta actividad, es preciso decir que:

- Las tcnicas de la escucha activa nos van a servir sobre todo en nuestro trabajo como mediadores.
- Tambin podemos utilizarlas a veces en una conversacin, pero hay que tener cuidado con esto y no
exagerarlo, puede tener efectos contra producentes, porque puede ser molestoso para el otro si lo
parafraseamos o hacemos tantas preguntas.
- Ms importante que estas tcnicas es la actitud bsica de estar abierto hacia el otro y querer
comprenderlo.

CONDUCTAS DE ESCUCHA ACTIVA UTILIZADAS (HOJA 2)

Para el observador:
1. Qu de lo que hizo el escuchador (qu frases introductorias, qu preguntas) te pareci eficaz?
2. Cul de las conductas de escucha activa utiliz?

3. Hizo contacto visual?
4. Asent para mostrar su inters?

5. Cmo estuvo su postura corporal (inclinado hacia el hablador o hacia atrs)
6. Hizo preguntas abiertas para aclarar la informacin?

7. Ignor distracciones por cosas externas?
8. Evit criticar y juzgar lo que el otro dijo?

9. Utiliz el parafraseo y /o dio un resumen?
10. Qu preguntas y qu frases introductorias te parecieron muy tiles?
Para el hablador
Cmo te has sentido? Qu de lo que el otro hizo o dijo te ha ayudado?
Para el escuchador
Cmo te has sentido? Qu conducta o tcnica te result fcil y qu result difcil?
DERECHOS ASERTIVOS*
1. El derecho a ser tratado con respeto y dignidad

2. El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones
3. El derecho a ser escuchado y tomado en serio.
4. El derecho a juzgar mis necesidades, establecer Mis prioridades y tomar mis propias decisiones.
5. El derecho a decir no sin sentir culpa.
6. El derecho a pedir lo que quiero, dndome cuenta de que tambin mi interlocutor tiene derecho a decir
NO
7. EL derecho a cambiar
8. El derecho a cometer errores.
9. El derecho a pedir informacin y ser informado.
10. El derecho a obtener aquello por lo que pagu.
11. El derecho a decidir no ser asertivo.
12. El derecho a ser independientes.
13. El derecho a decidir qu hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no se violen los
derechos de otras personas.
14. El derecho a tener xito.
15. El derecho a gozar y disfrutar.
16. El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo
17. El derecho a superarme, aun superando a los dems. (Castanyer: 1996:48)
Estos derechos te servirn de base para aprender y poner en prctica tu

asertividad.
REFLEXIONEMOS SOBRE LA ESCUCHA (Hoja 1)

Nombre completo:
Edad: _____________
Puesto: _________________________________________________ Antigedad: ________________________
1. Cmo sabes que te estn escuchando?
2. Qu cosas hacen las personas cuando les ests hablando y te parece que no te estn poniendo atencin?
3. Qu sientes cuando te escuchan?
4. Qu sientes cuando no te escuchan?

REGLAS DE LA ESCUCHA ACTIVA*
- Dejar de hablar. No puedes escuchar cundo ests hablando.

- Prestar inters, no hacer otras cosas mientras la otra persona te habla, evitar distracciones.
- Tratar de comprenderla, ponte en su lugar (Empata).
- Demostrar que la ests comprendiendo y aceptando. Lo puedes demostrar a travs de una postura corporal de
atencin (mirndole a los ojos, inclinado hacia ella, asintiendo con la cabeza etc.)
- Resumir lo que entendiste
- Hacer preguntas aclarativas o resumir lo que dijo para ver si realmente lo entendiste bien.
- No interrumpir
- No criticar
TCNICAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA

Preguntas
Una tcnica importante de la escucha activa es hacer preguntas para obtener ms informacin y asegurarte de
que comprendiste bien lo que el otro piensa y quiere. En la escucha activa usamos sobre todo las preguntas
abiertas. Esas son preguntas que no se pueden contestar con un s o un no e invitan a que el otro reflexione
y nos d una respuesta ms especfica.
Algunos ejemplos de preguntas abiertas:
- Me puedes hablar ms acerca de...?
- Cmo te sentiste cuando?
- Qu pas despus?
- Dijiste que... Puedes darme un ejemplo?
- Qu es lo que quieres respecto a...?
- Cmo te sentiras satisfecho?
- Qu entiendes por sentirte respetado? Qu esperas de alguien que te demuestre respeto?

DI
A
CLIMA LABORAL
El clima laboral ha sido definido como el conjunto de percepciones y sentimientos compartidos que los
trabajadores desarrollan en relacin con las caractersticas de su empresa, tales como polticas, prcticas y
procedimientos formales e informales y las condiciones de la misma, como por ejemplo el estilo de direccin,
horarios, autonoma, calidad de la capacitacin, relaciones laborales, estrategias organizacionales, estilos de
comunicacin, procedimientos administrativos, condiciones fsicas del lugar de trabajo, ambiente laboral en
general.
Es necesario que al interior de las entidades, como estrategia clave, se propenda por el establecimiento de
relaciones laborales sanas y armoniosas, y por un mecanismo de retroalimentacin eficaz que permita
direccionar y coordinar acciones.
Para el desarrollo de esta estrategia se deben adelantar prcticas dirigidas a la medicin peridica (por lo menos
una vez al ao) del clima laboral de la empresa, con el fin de conocer la valoracin de los trabajadores con
respecto a ste, e introducir acciones de mejora que aumenten su motivacin y por ende los beneficios para la
organizacin.
Puntos relevantes a considerar:
Para que la medicin del Clima sea eficaz es imprescindible garantizar la confidencialidad, la
comunicacin de los resultados y finalmente el diseo, puesta en marcha y cumplimiento de un plan de
accin.
El objetivo nico es realizar en forma confiable y vlida, un diagnstico sobre el estado en que se
encuentra este aspecto organizacional en un momento determinado de la vida institucional, para a partir
del mismo, efectuar una intervencin sobre las diferentes variables que lo integran.
Variables a considerar
Las independientes que influyen en la percepcin individual y colectiva del ambiente de trabajo por parte de
los empleados, y del significado que ellos le atribuyen al mismo.
Se trata de que a partir del mejoramiento de las variables independientes (orientacin organizacional, estilos
de administracin del talento humano y de direccin, comunicacin, trabajo en equipo, capacidad profesional de
los funcionarios y medio ambiente fsico) se obtenga el mejoramiento de las variables dependientes
(percepcin y significado del ambiente laboral).
Evaluacin
1. La intervencin debe comenzar a partir de la identificacin de una situacin problemtica de la
entidad, caracterizada por la percepcin desfavorable de los empleados respecto de su ambiente de
trabajo, resultante de formas inadecuadas de manejar los procesos (comunicacin, trabajo en equipo,
etc.) o de situaciones precarias relacionadas con la estructura fsica de la organizacin, como
pueden ser, por ejemplo, las instalaciones o el medio ambiente fsico inapropiadamente diseado. Esta
percepcin desfavorable del ambiente puede estar causada por todas las variables independientes o slo
por alguna de ellas.
2. El objeto de la intervencin deber ser lograr una situacin ideal en la entidad, caracterizada por
una percepcin ms favorable de los trabajadores respecto del ambiente organizacional, y una
disposicin de los mismos a facilitar con su aporte personal, su competencia y sus valores,
mejoramientos en las variables independientes relevantes para el clima.
3. Es necesario que los empleados de todos los niveles de la entidad tengan acceso a los resultados del
diagnstico del clima laboral obtenidos mediante la aplicacin de paquetes de pruebas e instrumentos
destinados para esta finalidad.
VARIABLES A INTERVENIR
Las siguientes son las variables sobre las cuales se sugieren algunos tipos de intervenciones:
1. Orientacin Organizacional
Debe ser el marco que oriente absolutamente todos sus esfuerzos. Esta debe ser comunicada y difundida a todos
los niveles de la entidad; acompaada de una amplia explicacin de cul es la misin, la visin, el marco de
valores y las polticas de la entidad; as como la forma en que son desarrollados los procesos de planeacin
Estrategias
A. Planear, con metodologas activas y especficas, programas de induccin dirigidos a los nuevos
trabajadores y de reinduccin para los antiguos, a travs de los cuales:
Se familiarice a todos los trabajadores, tanto nuevos como antiguos, con la estructura de la empresa y con su
misin, as como motivarlos para que participen en la construccin de la visin institucional, de manera que se
garantice su compromiso para lograrla.
Se transmita y de alguna manera se logre la interiorizacin de cul es la estrategia, cules son los objetivos y las
polticas de la empresa, as como las metodologas de planeacin utilizadas.
Se inicie la integracin de los servidores al sistema de valores de la entidad (para lo cual es necesario que sta
los tenga identificados claramente), a efectos de crear sentido de pertenencia y comenzar a fortalecer su
formacin tica.
A. Revisar, a la luz de la estrategia organizacional, los perfiles del recurso humano y determinar las
competencias que requiere en funcin de su puesto de trabajo. El diseo del empleo debe incluir el perfil
de competencias que se requiere para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y
experiencia, as como tambin las dems condiciones para el acceso al servicio.
B. Crear mecanismos pedaggicos como, por ejemplo, talleres o espacios de reflexin para que los
trabajadores se apropien de las funciones que les fueron asignadas y tomen conciencia de la
responsabilidad que tienen de poner sus conocimientos al servicio de los objetivos estratgicos de la
organizacin.
2. Administracin del Talento Humano

Cuya meta debe favorecer al trabajador en su crecimiento personal y profesional, con la finalidad bsica en la
adecuacin de las personas a la estrategia de la entidad (misin, prioridades, objetivos) para la produccin de
resultados organizacionales acordes con las finalidades perseguidas. La Gestin de Recursos Humanos est
constituida por seis subsistemas bajo los cuales se sugerirn algunas estrategias de intervencin.
*Organizacin del Trabajo
Definir las caractersticas y condiciones del ejercicio de las tareas, as como los requisitos de idoneidad de
las personas que las han de desempear
*Gestin del Empleo
Integrar el conjunto de polticas y prcticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales
las personas entran, se mueven y salen de la organizacin, ello es:
Realizar, a travs del jefe inmediato tanto del nuevo trabajador como de los colaboradores antiguos,
acciones que acompaen y evalen la superacin exitosa del perodo de prueba y de la calificacin
anual de servicios, respectivamente.
Planear procesos de induccin y reinduccin con el objeto de proporcionar informacin especfica
sobre las labores y ubicacin del puesto de trabajo, a la vez que facilitar a los nuevos empleados la
integracin a la cultura organizacional.
Realizar la movilidad funcional y geogrfica de los empleados, previos estudios tcnicos de los
perfiles correspondientes a los cargos a proveer.
Efectuar la desvinculacin de los empleados slo por razones de buen servicio y una vez se hayan
realizado los estudios que avalen dicha decisin, a la vez que se les haya ofrecido a los candidatos
programas de preparacin para el cambio.
*Gestin del Rendimiento
Su propsito es influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo, para alinearlas con las prioridades
de la organizacin y mantenerlas en el nivel ms alto posible, haciendo viable una mejora sostenida de la
contribucin de los empleados al logro de los objetivos de la organizacin.
Definirle a los empleados estndares de rendimiento, acordes con sus capacidades y estrategias de la
entidad.
Fijar objetivos claros de mejoramiento como resultado de la evaluacin del rendimiento de los
empleados.
Seguir, observar, apoyar y reforzar activamente las mejoras del rendimiento de los empleados, con el
fin de que los buenos desempeos se mantengan.
*Gestin del Desarrollo

El propsito es estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial,

fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades
organizativas con los diferentes perfiles individuales.
El papel relevante lo ocupa la capacitacin. Para que la capacitacin sea efectiva y se perciba por parte de los
trabajadores como una accin positiva que desarrolla la entidad, es necesario:
Planear y programar los eventos de formacin y capacitacin.

Planear y programar eventos de induccin y reinduccin.
Impartir la capacitacin y formacin de los colaboradores de todos los niveles con un doble
propsito: su desempeo eficiente y eficaz en el cargo; y su desarrollo personal y profesional
o promocin futuras.
Realizar diagnsticos participativos de las competencias requeridas para el desempeo del
cargo, en las que se integren lo cognoscitivo, lo operativo y lo actitudinal. La realizacin de los
eventos de capacitacin deber comprender, igualmente, estos tres aspectos.
Registrar, en una base de datos y en forma detallada, las competencias adquiridas por los
servidores como consecuencia de los eventos de capacitacin programados, de manera que la
organizacin tenga un conocimiento claro de cul es el capital intelectual que est a su
disposicin.
Evaluar la capacitacin por la posibilidad de transferencia de los aprendizajes a situaciones
reales en los puestos de trabajo.
Aprovechar las ventajas de la informtica y el potencial que se abre con un nuevo papel que
pueden jugar los instructores, al pasar de agentes de enseanza a animadores de procesos de
aprendizaje en el trabajo, de acuerdo con las condiciones flexibles y ms exigentes de las
organizaciones de hoy.
Fortalecer en todos los servidores la actitud de aprendizaje.
*Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales
Este subsistema busca negociar las relaciones que se establecen entre la organizacin y sus empleados, cuando
adquieren una dimensin colectiva. Para ello es bsico:
Programar peridicamente, eventos de aprendizaje vivencial para el manejo adecuado de los

conflictos y de las negociaciones.
Aprovechar los sucesos y acontecimientos de la cotidianidad organizativa (conflictos entre
personas, fracasos, prdidas, frustraciones, etc.) para promover reflexiones que orienten las
aspiraciones de los empleados hacia un estilo superior de vida, favoreciendo la armona y la convivencia
organizacional.
Promover actividades de bienestar social.
Concientizar a los colaboradores sobre su responsabilidad en la obtencin de su bienestar a travs de la
atencin integral de sus necesidades humanas bsicas.
3. Estilo de Direccin
Conocimientos y habilidades gerenciales aplicadas en el desempeo de las funciones del rea; rasgos y
mtodos personales para guiar a individuos y grupos hacia la consecucin de un objetivo.

Una diferencia importante entre el jefe y el lder est en que el primero, en sus actuaciones usa
fundamentalmente el poder burocrtico (legtimo), coercitivo y de recompensa; mientras que el segundo, el
lder, adems de los poderes mencionados utiliza, en gran parte, los de referencia y del conocimiento.
Para ser buen directivo se necesitan tres competencias bsicas, adems de otras ms especficas:
Analtica: Capacidad de razonar con objetividad y de valorar las diferentes variables implicadas en
una situacin determinada, con miras a tomar decisiones adecuadas en condiciones de ambigedad
(salomn).
Interpersonal: Capacidad de influir y motivar a los miembros de su equipo para el logro de las metas
organizacionales.
Emocional: Capacidad de sentirse estimulado en las crisis, saber perder y saber ejercer el poder sin
vergenza y sin sentimientos de culpa.
Otros tipos de habilidades que deben desarrollar y fortalecer los gerentes para garantizar estilos de
direccin eficientes son los siguientes:
Empoderamiento: No es dar poder, sino reconocer el poder que el colaborador ya tiene. Crear unas
condiciones que faciliten a cada ser humano dar lo mejor de s.
Delegacin: Asignar parte de las propias responsabilidades y autoridad al miembro adecuado del
equipo para que colabore y contribuya en el cumplimiento de la misin organizacional.
Toma de decisiones: Elegir entre varias alternativas de solucin a un problema, comprometerse con
su implementacin y ejecucin y aceptar la responsabilidad que implica.
Supervisin y control: Velar para que los plazos se cumplan y la calidad de los resultados sea
excelente.
Capacidad de negociacin: Capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de
cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambas partes.
Estrategias
Programar y organizar laboratorios vivenciales liderados por expertos, para lograr aprendizajes
prcticos de competencia analtica, interpersonal y emocional.
Es conveniente, que dentro de la intervencin que se haga, se planee y organice acciones orientadas a
concientizar a los jefes sobre el sentido y ejercicio del poder (coercitivo, de recompensa, carismtico y
de conocimiento).
Planear talleres vivenciales que desencadenen en los jefes procesos profundos de reflexin para
descubrir cules son los rasgos de poder que predominan en ellos.
Aplicar progresivamente el empoderamiento y el autocontrol en todos los niveles de la entidad
Intensificar el liderazgo al interior de la organizacin, reconociendo que hay un lder en cada
colaborador. Extinguir el paternalismo, el conformismo, la falta de compromiso y la dependencia.
Crear la cultura de la delegacin, por las consecuencias benficas que traera tanto para la efectividad
organizacional como para el desarrollo y motivacin de los colaboradores.
Adoptar un estilo participativo para la toma de decisiones, lo cual cualifica el proceso decisorio.
Dotar al gerente de herramientas que le permitan realizar la asignacin de trabajos a sus
colaboradores de forma adecuada, cerciorndose de que la persona entendi bien de qu se trata,
cules son las caractersticas que debe tener el resultado final y realizar seguimientos con el fin de

constatar que el trabajo asignado avanza a un ritmo adecuado, con miras a garantizar el cumplimiento de
los plazos acordados.
4. Comunicacin e Integracin
Es el intercambio retroalimentador de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o ms personas a travs de
signos orales, escritos o mmicos, que fluyen en direccin horizontal y vertical en las entidades; orientado a
fortalecer la identificacin y cohesin entre sus miembros.
Niveles de comunicacin. A medida que se desciende hay mayor humanizacin y personalizacin:
- Masiva
- De Multigrupos
- De Grupos
- Interpersonal
- Intrapersonal
Hay dos clases de comunicacin: Formal e informal. Para que existan como tales y no se conviertan
en simple transmisin de informacin debe haber retroalimentacin.
La comunicacin se transmite por dos grandes medios:

Por un lado la persona emite informacin sobre sus ideas, sentimientos y deseos, a travs
del idioma, de la palabra.
Por otro, la comunicacin tambin se produce de una manera menos consciente, a travs
del propio cuerpo: posturas, movimientos, gestos de la cara, movimientos de ojos o
incluso el tono de la voz.
El gran reto de la comunicacin humana es la congruencia entre lo que se dice verbalmente y los
mensajes que se lanzan a travs de los gestos.
Para una buena comunicacin es necesario saber escuchar activamente a la otra persona y ser
tolerante ante la diferencia.
La comunicacin es un acto de relacin en un tiempo y un espacio determinados entre seres
humanos particulares, aplicada y desarrollada adecuadamente permite la integracin y relacin exitosa
en el mbito laboral.
Estrategias
Una vez que la entidad haya diagnosticado el clima laboral y descubra debilidades en la variable
Comunicacin e Integracin, se recomienda que el experto en modificacin grupal disee un planeamiento
estratgico de intervencin en el que se desarrollen las siguientes fases:
Precisin de aciertos y desaciertos en la comunicacin.
Planificacin de la intervencin de la comunicacin (quines? cundo? dnde? cmo?).
Intervencin y gestin de sistemas de comunicacin: canales Internos (ascendente, descendente, horizontal,

rumor) y canales externos (ciudadano, otras entidades).
Evaluacin de sistemas de comunicacin.
Adems de reforzar en la vida diaria de la organizacin las siguientes tcnicas con miras a mejorar
paulatinamente entre una y otra clase de comunicacin:
Seguimiento (cerciorarse de la buena interpretacin por parte del interlocutor).
Regulacin del flujo de informacin (evitar sobrecarga o insuficiencia de informacin).
Uso de la retroalimentacin.
Repeticin.
Estmulo de la confianza mutua.
Sentido de oportunidad.
Simplificacin del lenguaje.
Rumor (mejorar su precisin).
Dentro del propsito de mejorar la comunicacin humana al interior de la entidad, se sugiere planear, disear,
realizar y evaluar laboratorios en los que se creen y vivan de forma experimental y sobre los que se
reflexione en grupo, los diferentes comportamientos utilizados en la comunicacin:
Componentes lingsticos: El contenido.

Componentes no verbales: La mirada, la expresin facial, la sonrisa, los gestos, la postura, las
distancias y los contactos fsicos, la apariencia personal.
Componentes paralingsticos: Volumen de la voz, la entonacin, la fluidez, la claridad, la velocidad,
el tiempo de habla.
El objetivo, ante todo, es hacer tomar conciencia de estos aspectos tan importantes en la comunicacin con el
fin de mejorarlos.

DI
A
5. Trabajo en Grupo
Es el realizado por un nmero determinado de personas que trabajan de manera interdependiente y
aportando habilidades complementarias para el logro de un propsito comn con el cual estn comprometidas y
del cual se sienten responsables.
La inteligencia de un empleado est constituida, entre otras, por la capacidad de utilizar la tecnologa
de la entidad y de integrarse a las fortalezas de las personas con que hace equipo.
La inteligencia de los equipos se ve significativamente influida por su inteligencia emocional (conjunto
de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan su conducta, sus reacciones), de la
misma forma que sucede con los individuos.
Para que los equipos se desempeen mejor se requiere que sus miembros muestren fortalezas en el
manejo de herramientas tales como planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin.
Las buenas relaciones interpersonales y la compatibilidad de los miembros de un equipo son
aspectos claves para su adecuado funcionamiento.
Las dos maneras en que preferencialmente interactan los miembros de los equipos son el dilogo y
la discusin. Estas competencias son complementarias, aunque muchos equipos carecen de la habilidad
para distinguir entre una y otra.
Para consolidar un equipo se debe apoyar:
La asignacin de tareas adecuadas, de acuerdo con la especificidad de los talentos de los

empleados.
La consolidacin de fuertes vnculos sociales.
La mutua confianza en la capacidad ajena.
Las empresas deben prestar especial atencin al fortalecimiento de la capacidad de trabajar en equipo de
las personas que conforman el equipo directivo.
Estrategias
Reforzar mediante reconocimientos y retroalimentaciones positivas oportunas: la empata, la cooperacin,
la comunicacin abierta, la aceptacin de la crtica constructiva, el autoconocimiento objetivo y la confianza en
el equipo.
Disear laboratorios con pequeos grupos en los que se trabajen explcitamente los siguientes aspectos,
indispensables para aprender a tener dilogos cualificados.
Puesta en comn y anlisis desprevenidos de los supuestos o creencias con que funcionan todas las
personas.
Tratamiento mutuo de colegas entre los miembros de un mismo equipo.
Aprendizaje del rol de rbitro, necesario para saber mantener el contexto del dilogo (de gran importancia
sobre todo para los jefes).
Capacitar en solucin de conflictos a travs de la figura de la negociacin puesta en prctica des de los
intereses legtimos de cada persona, y no desde las posiciones particulares asumidas por cada una de ellas.
La solucin constructiva de conflictos y la capacidad de negociacin son dos habilidades que deben ser
aprendidas por parte de todos los empleados de la entidad, con el objeto de mejorar el clima laboral.
Es importante tener presente que los conflictos intraorganizacionales son inherentes a la organizacin, ya
que las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de otros, as como en su
habilidad para afrontar la tensin creada por situaciones incompatibles desde el punto de vista interpersonal.
Deber capacitarse al empleado, en consecuencia, para que aprenda a:
Expresar sus desacuerdos, sin que esto signifique enfrentamiento.
Tratar los problemas, a medida que vayan surgiendo.
Escuchar activamente a la contraparte.
Mejorar la autoestima autnticamente, no eludiendo la confrontacin, sino enfrentando la situacin con

altura y honestidad.
6. Capacidad Profesional
Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones y comportamientos personales de los
puestos gerenciales, que en forma integrada, constituyen lo requerido para garantizar su buena autoestima,
confiabilidad y buenos aportes en el cargo que desempean.
Estrategias
Para ganar capacidad profesional se deber trabajar por incorporar al repertorio de conductas de los lderes los
siguientes ideales relacionados con el saber:
Pensar por s mismo: Significa que el empleado sea capaz de demostrar lo que l piensa sobre una
problemtica, desde s mismo, con sus propias razones y con sus propias palabras.
Pensar en el lugar del otro: Entender al compaero de trabajo como diferente, con derecho a percibir y
entender los problemas en forma distinta, sobre los que se pueden hacer diversas lecturas, lo cual es la
base para la comunicacin y la convivencia.
La motivacin por el servicio, sin duda, debe ser objeto de atencin de los responsables de la
formacin del talento humano en las entidades y se debe trabajar para que ella se d a travs de la
satisfaccin de sus necesidades relacionadas con el entorno laboral y con sus condiciones personales
dentro de la organizacin; dichas necesidades deben identificarse previamente por medio de un
diagnstico.
7. Medio Ambiente Fsico

Condiciones fsicas que rodean el trabajo y que, en conjunto, inciden positiva o negativamente en el
desempeo laboral de los servidores.
Las tcnicas psicolgicas empleadas con el fin de aminorar el esfuerzo necesario para realizar un trabajo
determinado incluyen un detallado estudio de los movimientos requeridos para el trabajo, el equipamiento
usado y las condiciones en que se realiza.
Estas condiciones incluyen la ventilacin, la climatizacin, la iluminacin, la ausencia de ruidos, y
cualquier otra circunstancia que afecte al confort o el nimo del trabajador.
El ambiente fsico del trabajo es un factor determinante del rendimiento. Debe tenerse en cuenta que:
La iluminacin es satisfactoria cuando no se producen sombras o reflejos molestos, cuando la luz est
bien distribuida, cuando no hay dificultad para ver todos los detalles del propio trabajo. Est demostrado
que una buena iluminacin genera un aumento del 25% del rendimiento y una disminucin del 24% de
los accidentes.
La ubicacin en el espacio es un aspecto tan importante para el empleado como la distribucin de su
tiempo. Por tanto, la forma como dispone sus objetos y los lugares por donde circula son claves para
ahorrarle esfuerzos innecesarios y, sobre todo, le permite imprimirle una huella de su identidad, lo cual
lo hace sentir valorado y tener la opcin de convertir el espacio fsico en su espacio.
Cada cosa debe estar estudiada de forma que se le faciliten al mximo al empleado todos los
movimientos necesarios, tanto para situarse como para acceder a los instrumentos que necesite en su
labor.
Una debida combinacin de los colores de las paredes y de los objetos e instrumentos existentes en el
lugar de la actividad laboral. Un ambiente de trabajo armonioso en sus colores y dosificado
artsticamente en sus contrastes, a la vez que vuelve ms agradable el trabajo, contribuye a mejorar la
eficiencia del trabajador.
Los ruidos y rumores excesivos (aunque se est ya habituado) provocan una disminucin del
rendimiento, porque producen una sobreexcitacin nerviosa que aumenta la fatiga y hacen perder la
calma fcilmente
Se han estudiado, tambin, los efectos de la fatiga sobre los trabajadores para determinar la modalidad de la
jornada laboral que genera una mayor productividad. En algunos casos, tales estudios han demostrado que la
produccin total de una tarea puede mejorarse reduciendo el nmero de horas de trabajo o incrementando
el nmero de periodos de descanso durante la jornada. Interrupciones breves y frecuentes del trabajo
compensan mucho ms los efectos de la fatiga que pausas largas, pero escasas.
En relacin con la duracin de la jornada laboral, se debe tener en cuenta, entre otros factores, la edad de la
persona o el tipo de trabajo (pesado, ligero, variado, montono, entre otros).
Estrategias
Se sugiere favorecer y permitir la creatividad del empleado para el diseo de su espacio

personal, de manera que armonice con el diseo fsico general de la oficina.
Permitir que el empleado establezca su propio orden (no todo tiene que estar meticulosamente
ordenado), en el cual se sienta reflejado y tranquilo, y dentro del cual pueda disponer de una forma gil
de las cosas que necesita.

Cuando no sea absolutamente necesaria la posicin de pie, el empleado debe disponer de una silla
con espaldar adecuado. El estar sentado ahorra energas; as mismo, el poderse mover con libertad, hace
menos montono y pesado cualquier trabajo.
Vale la pena prestar atencin a la msica en los ambientes de trabajo ya que sta distrae a algunas
personas, mientras que otras sienten que son ms productivas cuando trabajan a su ritmo. Si finalmente
se decide permitir a los trabajadores que escuchen msica en la oficina, se debe tener la seguridad de
que todos los trabajadores estn de acuerdo. Si no es as, asegrese de que los que escuchan msica en
su lugar de trabajo la pongan a un volumen que no moleste a los dems. Si se trata de msica
ambiental es igualmente importante tener la seguridad de que la msica funciona como un
estmulo positivo y que de ninguna manera afecta la productividad.
Realizar con la Administradora de Riesgos Profesionales (ARP) y el apoyo de los servidores
expertos en estos temas, estudios de los ambientes fsicos para determinar el estado en que se encuentran
la iluminacin de las oficinas, la posicin de los equipos y muebles, los corredores de circulacin, las
condiciones de temperatura, etc., y aplicar los correctivos necesarios con el objeto de incidir en el
bienestar de los servidores.
Se sugiere, en la medida que sea posible, negociar ritmos y tiempos de trabajo continuos o divididos
en relacin con las caractersticas y circunstancias de cada empleado y con horarios especficos.
Deber buscarse una conciliacin entre las exigencias del trabajo y las caractersticas y condiciones del
empleado, de manera que se favorezca al mximo posible la eficiencia de la persona.

DI
A
CONSTRUCCIN Y GESTIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Disfunciones de un equipo
SIN ATENCIN
A RESULTADOS
EVITAN
RESPONSABILIDA
DES
Un equipo funcional
RESULTADOS
RESPONSABILIDA
D

1 + 1 + 1 + 1 = 10
El resultado final del trabajo en equipo es muy superior a la sumatoria de los resultados del esfuerzo individual
de cada uno de sus miembros.
Equipo de Alto Rendimiento

Un Equipo de Trabajo con caractersticas muy particulares que hacen que el desempeo logrado sea de carcter
excepcional a lo largo del tiempo.
Modelo para la Construccin de un equipo de alto rendimiento

10 fundamentos bsicos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Objetivos claros
Roles definidos
Comunicacin clara y abierta
Toma efectiva de decisiones
Participacin balanceada
Diversidad valorada
Resolucin de conflictos
Clima positivo
Relaciones cooperativas
Liderazgo participativo
1. Objetivos claros
Ayudan a equipo a entender hacia dnde va

Crean sensacin de pertenencia
Promueven la unidad de equipo
Contribuyen a evaluar el xito
Cmo podemos saber que los objetivos son claros y comprendidos por todos?
Estrategias de lderes transformadores: VISIONARIOS

Atencin mediante visin
Todos soamos; ms no igualmente. Quienes suean de noche en el polvoriento nicho de su mente,
despiertan para ver que era vanidad; pero los soadores diurnos son peligrosos; pueden representar sus
sueos con ojos abiertos y convertirlos en realidad. T. E. Lawrence

2. Roles definidos
Existen roles definidos y complementarios

Cada miembro conoce su rol en el equipo
Cada miembro reconoce, valora y se apoya en las competencias y roles de los dems
Roles de tarea: contribuyen a la realizacin operativa del trabajo (coordinar, ejecutar)
Roles de relacin: contribuyen a la cohesin del equipo (motivar, reconciliar)
3. Comunicacin clara y abierta
La caracterstica mas importante de los equipos de alto rendimiento

La mayora de los problemas tienen su origen en una comunicacin pobre (escucha,
retroalimentacin)
Existen muchos beneficios de una comunicacin clara y abierta
Anima a los miembros a incrementar sus opiniones y con ello a aumentar la eficacia del equipo
Asegura que el mensaje es entendido por todos
Una buena capacidad de escucha asegura que se capta tanto el mensaje implcito como el explicito
Captar los mensajes no verbales contribuye a identificar los sentimientos y mensajes ocultos
Recordar la ASERTIVIDAD!
Expresin DIRECTA, HONESTA Y, ADECUADA de sus ideas, sentimientos, necesidades o derechos, sin
inquietudes improcedentes
4. Toma efectiva de decisiones
Esencial para el progreso del equipo de alto rendimiento

Idealmente, el equipo que analiza problemas debera de tener autoridad tambin para la toma de
decisiones
El equipo debe poseer competencias en diversas tcnicas, mtodos y herramientas para la toma de
decisiones
y saber en qu momento cada una de ellas es la ms apropiada
Para ello tener en cuenta los 4 fundamentos bsicos:
Objetivos claros
Roles definidos
Comunicacin clara y abierta
Toma efectiva de decisiones
5. Participacin balanceada
Es la segunda caracterstica ms importante despus de la comunicacin clara y abierta

Sin participacin no hay equipo, sino tan solo un grupo de personas
Participar no es necesariamente hablar
Participar es una responsabilidad de cada miembro (en un equipo maduro)
El lder efectivo en esta rea, percibe su rol como el de coach o mentor, y no como el de experto
Cualquiera puede pensar como la mayora, pero hay que tener valor para pensar y hablar algo diferente
6. Diversidad valorada
Se encuentra en el corazn del esquema por algo

Los miembros son valorados por las contribuciones nicas y distintivas que aportan al equipo
Cuando hablamos de diversidad vamos ms all de las cuestiones de gnero y raza. Hablamos de estilos,
puntos de vista, experiencias aportadas
Una gran variedad de ideas, estilos de pensamientos, mtodos, experiencias, opiniones contribuyen
enormemente a crear un equipo de alto rendimiento
La diversidad es un imperativo para un equipo de alto rendimiento
7. Resolucin de conflictos
Un equipo de alto rendimiento NO se caracteriza por la ausencia de conflictos interpersonales

Sino por una resolucin constructiva y madura de los mismos
En un equipo de alto rendimiento los conflictos son incluso percibidos como algo positivos
La resolucin positiva de conflictos facilita una comunicacin efectiva, fomenta la participacin,
incrementa la creatividad, la calidad de decisin y protege las emociones de los integrantes
Los equipos pueden beneficiarse tremendamente de los conflictos que experimentan si la resolucin es
adecuada
8. Clima positivo
Un equipo de alto rendimiento opera en un clima de confianza, apertura y motivacin

Los miembros se encuentran comprometidos e involucrados con los objetivos y el resto del equipo
Los integrantes se encuentran suficientemente a gusto con el resto de los miembros del equipo como
para ser creativos, asumir riesgos y cometer errores
Saben crear un ambiente ldico y distendido
La confianza mutua es el ingrediente principal para crear un clima positivo
Construir confianza mutua es uno de los retos principales para un equipo de alto rendimiento
9. Relaciones cooperativas
Directamente relacionadas con la dimensin del clima positivo

Los miembros del equipo saben que necesitan los conocimientos, habilidades y experiencia del resto
Los integrantes demuestran relaciones de cooperacin no solo entre ellos, sino con el resto de equipos de
la organizacin
Para generar cooperacin es necesario construir confianza, celebrar los xitos del equipo, reconocer y
valorar la diversidad de cada miembro y crear una cultura de retroalimentacin
La falta de cooperacin es una gran traba para el desarrollo de un equipo de alto rendimiento

10. Liderazgo participativo
Se encuentra en la parte de arriba del modelo no por ser el mas importante, sino porque es el nico que
puede ser removido sin alterar el resto de la estructura
En los equipos de alto rendimiento, el liderazgo personal rota dependiendo de las situaciones, y es difcil
identificarlo solo en una sola persona
El rol del lder jerrquico es el de facilitador, coach, mentor y maestro. Su objetivo es fomentar todo el
potencial del equipo y no tanto el protagonismo personal
El resultado de un equipo de alto rendimiento es de ndole muy superior a la sumatoria de los resultados
del trabajo individual de cada uno de sus miembros
En esta dimensin, el lder oficial comparte la toma de decisiones y los xitos con los miembros de su
equipo
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Y EJERCICIO DE UN

LIDERAZGO SITUACIONAL
1)
2)
3)
4)
5)
Creacin equipo inmaduro

Tormenta equipo fraccionado
Normalizacin equipo participativo
Realizacin el equipo eficaz
Letargo el equipo dormido
1) Creacin equipo inmaduro

Los participantes tiene muchas expectativas
La preocupacin, desconfianza e inquietud
Depende de la autoridad y jerarqua
Cada uno intenta hacerse campo
2) Tormenta equipo fraccionado
Experimenta el desfase de deseo a realidad
Insatisfaccin al depender de la autoridad
Experimentan frustracin por los objetivos y tareas
Experimentan incompetencia y confusin
Reacciones negativas hacia los lderes y otros miembros del equipo
Compiten por el poder o la atencin de los dems
3) Normalizacin equipo participativo
Fase breve
Equipo desarrolla confianza y resuelve las diferencias
Disminuye la insatisfaccin
Se resuelven discrepancias entre expectativas y realidad
Se desarrolla armona, confianza, respeto, apoyo
Mejora la autoestima y autoconfianza de los miembros
Ms abiertos, mayor retroalimentacin

Comparten responsabilidades y el control
Se utiliza el lenguaje de equipo
4) Realizacin equipo eficaz
Entusiasmo por participar en las actividades del equipo
Se colabora y trabaja interdependientemente con todo el equipo
Se genera gran confianza en la capacidad para llevar a cabo tareas
Liderazgo compartido
xito en tareas
Muy altos niveles de rendimiento
5) Letargo el equipo dormido

Despus del xito hay riesgos de caer en la autocomplacencia
Se opera de forma semi-automatica
El equipo se concentra en mantener la estabilidad, no en innovar
El equipo puede desintegrarse si no se adapta al nuevo entorno
*DAR HOJA DE EVALUACIN DEL EQUIPO
LOS JUGADORES GANAN PARTIDOS,

LOS EQUIPOS CAMPEONATOS.

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GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO
Para qu gestionar el tiempo?

Para lograr un equilibrio entre un rendimiento laboral ptimo y una vida personal satisfactoria
Permite realizar las tareas laborales de forma ms eficaz y eficiente: aumento de la productividad
Proporciona una conciliacin con el tiempo de ocio que tambin repercute en el rendimiento laboral
Productividad
Relacin entre la cantidad de productos obtenida por un Sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha produccin
Es una relacin de eficiencia de un sistema productivo
Salidas/Entradas
Entradas: mano de obra, materia prima, maquinaria, energa, capital, capacidad tcnica, etc.
Salidas: productos, servicios, etc.
Aumento de la productividad:
Incrementando la salida en mayor proporcin que la entrada
Disminuyendo la salida en menor proporcin que la entrada
10 pasos a seguir
1. Objetivos claros
2. Las tareas detalladas
3. Planificacin diaria
4. Eficacia y eficiencia
5. Importante/urgente
6. Delegar y pedir ayuda
7. No posponer
8. Saber decir no
9. Aprovechar el tiempo
10. Evitar ladrones de tiempo
Somos dueos de nuestra productividad en la misma medida que somos dueos de nuestro tiempo y existen
una serie de tcnicas que pueden ayudarnos
Marc Mancini

G
RA
CI
AS!
!
DRA. HIRERY DOMINGUEZ SANTOS

Plan de Capacitacion Habilidades Gerenciales

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CAPACITACIN HABILIDADES DIRECTIVAS

El programa de Habilidades Directivas, responde a la necesidad de todos aquellos ejecutivos y directivos en

Gestin eficaz del tiempo.

Clima laboral y cambio organizacional.

Construccin y gestin de equipos de alto rendimiento.

El conflicto y su gestin eficaz. La confianza.

Negociacin y Tcnicas para su optimizacin.

El liderazgo y sus mltiples rostros.

Dra. Hirery Domnguez Santos

ASERTIVIDAD Y COMINUCACIN EN EL LIDERAZGO

EJERCICIO DE REFLEXIN 1: CMO ME COMPORTO EN GRUPO?

3. Siguiendo con tu respuesta anterior, reflexiona si esa actitud es la ms adecuada y porqu.

EJERCICIO DE REFLEXIN 2: DECIR NO SIN CULPA

Dra. Hirery Domnguez Santos

Conociendo mis Derechos Asertivos

El derecho a ser tratado con respeto y dignidad

EJERCICIOS DE REFLEXIN: EJERCIENDO MIS DERECHOS

Compras lo que sea por sentimiento de obligacin a hacerlo.

Aprendiendo Tcnicas para decir "NO"

Dra. Hirery Domnguez Santos

Tcnicas de la escucha activa

Conozcan y practiquen algunas tcnicas de la escucha activa.

Actividad Practicar la escucha activa

Para finalizar esta actividad, es preciso decir que:

Dra. Hirery Domnguez Santos

CONDUCTAS DE ESCUCHA ACTIVA UTILIZADAS (HOJA 2)

2. Cul de las conductas de escucha activa utiliz?

4. Asent para mostrar su inters?

6. Hizo preguntas abiertas para aclarar la informacin?

8. Evit criticar y juzgar lo que el otro dijo?

Cmo te has sentido? Qu conducta o tcnica te result fcil y qu result difcil?

1. El derecho a ser tratado con respeto y dignidad

Estos derechos te servirn de base para aprender y poner en prctica tu

REFLEXIONEMOS SOBRE LA ESCUCHA (Hoja 1)

Puesto: _________________________________________________ Antigedad: ________________________

1. Cmo sabes que te estn escuchando?

3. Qu sientes cuando te escuchan?

4. Qu sientes cuando no te escuchan?

Dra. Hirery Domnguez Santos

REGLAS DE LA ESCUCHA ACTIVA*

- Dejar de hablar. No puedes escuchar cundo ests hablando.

TCNICAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA

Dra. Hirery Domnguez Santos

2. Administracin del Talento Humano

*Gestin del Desarrollo

Dra. Hirery Domnguez Santos

El propsito es estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial,

Planear y programar los eventos de formacin y capacitacin.

Programar peridicamente, eventos de aprendizaje vivencial para el manejo adecuado de los

Dra. Hirery Domnguez Santos

Dra. Hirery Domnguez Santos

Niveles de comunicacin. A medida que se desciende hay mayor humanizacin y personalizacin:

La comunicacin se transmite por dos grandes medios:

Intervencin y gestin de sistemas de comunicacin: canales Internos (ascendente, descendente, horizontal,

Componentes lingsticos: El contenido.

Dra. Hirery Domnguez Santos

Para consolidar un equipo se debe apoyar:

La asignacin de tareas adecuadas, de acuerdo con la especificidad de los talentos de los

Mejorar la autoestima autnticamente, no eludiendo la confrontacin, sino enfrentando la situacin con

7. Medio Ambiente Fsico

Se sugiere favorecer y permitir la creatividad del empleado para el diseo de su espacio

Dra. Hirery Domnguez Santos

Dra. Hirery Domnguez Santos

CONSTRUCCIN Y GESTIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Puesto: _________________________ Antigedad: