CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura empresarial: son creadas por los lderes y una de las funciones ms decisivas de los
mismos es la creacin, conduccin o destruccin de la misma. Cultura y liderazgo son dos
caras de una misma moneda. A travs del examen de las presunciones compartidas podemos
realizar el anlisis cultural. Este concepto es apropiado para comprender los hechos
misteriosos y aparentemente irracionales de los sistemas humanos. Es un fenmeno profundo,
complejo y difcil de comprender.
Caractersticas que reflejan la cultura:
- Comportamientos: observados de forma regular en la relacin entre individuos.
- Normas: desarrolladas en los grupos de trabajo.
- Valores dominantes: aceptados por la empresa.
- Filosofa: orienta la poltica de la empresa acerca de los empleados y clientes.
- Reglas de juego: deben aprenderse para ser aceptados como miembro.
- Ambiente o clima: establecido por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en
que se relacionan con los clientes o terceros.
Estas manifestaciones de niveles superficiales de la cultura son los artefactos y valores, los
cuales no son la esencia misma de la cultura.
Cultura: nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias compartidas que operan
inconcientemente y definen la visin que la empresa tiene de si misma y de su entorno. Es un
producto aprendido de la experiencia grupal y localizable solo donde exista un grupo definible y
poseedor de una historia significativa. La empresa como conjunto puede poseer una cultura
global dentro de la cual hay varias culturas operando. Es aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias y puede cambiarse si se entiende el proceso de aprendizaje.
La cultura es un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna que hayan influenciada lo suficiente para ser consideradas como validas y
ser enseadas como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Niveles de la cultura:
1. artefactos y creaciones (producciones): es el nivel mas visible, esta dado por el
entorno fsico y social. Comprende el espacio fsico, la capacidad tecnolgica, el
lenguaje escrito y verbal, las producciones artsticas y la conducta expresa. Es difcil
descifrarlos y pueden contradecirse con las presunciones.
2. valores: el fundador generalmente propone una solucin basndose en sus propias
convicciones, la cual es recibida como una afirmacin de los valores del directivo. Si la
solucin tiene xito, pasa por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse
una creencia y luego, una presuncin. Pero no todos los valores experimentan esa
transformacin, solo los susceptibles de validez fsica o social y que siguen siendo una
solucin til para la solucin de los problemas del grupo. Los valores sirven de gua o
recurso para actuar ante la incertidumbre. Pero si no se basan en un aprendizaje
cultural previo son vistos como valores aadidos.
3. presunciones bsicas: si se encuentran firmemente arraigadas, es inconcebible una
conducta basada en otra premisa. Realmente orientan la conducta y ensean a los
miembros la manera de percibir, pensar y sentir las cosas; son inconfrontables e
indiscutibles.
Visibilidad de la cultura:
- Profundidad: cuando tomamos contacto con una nueva cultura, nos encontramos con
los artefactos que causan un profundo impacto, tambin ocurre a nivel de los subgrupos
dentro de la misma empresa.
- Esquematizacin: experimentamos estos fenmenos como algo mas que el efecto que
provocan los individuos porque muchas personas actan de la misma forma, otros
aceptan esa conducta como la normal y esperada, y esa conducta es algo intencionado
y esquematizado. Buscamos estos esquemas porque provoca ansiedad tropezarse con

algo inesperado o insensato. Procuramos aparecer ante los dems de manera firme y
congruente, y dar a conocer nuestra propia interpretacin de la situacin.
Demanda de calidad: cuando vivimos una situacin cultural nueva sentimos necesidad
de responder, reaccionar, hacer lo correcto, encajar en la situacin, superar la tensin
de la incertidumbre. Necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros. Vivir una
situacin cultural nueva rara vez es una experiencia neutral.
Proyeccin: en una situacin cultural nueva tendemos a atribuir un sentido y un
propsito a todos los aspectos de la escena. Frente a cualquier estimulo no estamos en
condiciones de saber si guarda relacin con cuestiones tnicas, con la cultura de una
profesin, con la cultura de una empresa, etc. Sentimos que la cultura nos afecta de
algn modo pero no somos capaces de descubrir la cause.

Efectos de la cultura sobre la estrategia: la cultura fuerza la estrategia, por lo que las
compaas deben analizar su cultura y aprender a gobernarse dentro de sus limites o, si es
necesario, transformarlos. Sin embargo, si se transforman los artefactos sin confrontar las
presunciones subyacentes no se obtendr un cambio fructfero.
Fracasos de fusin, adquisicin y diversificacin: en toda adquisicin y fusin, la
disconformidad cultural representa un riesgo similar a una mala situacin financiera, de
produccin o de mercado. Falta una visin por parte de la empresa adquiriente respecto de su
propia cultura y de sus presunciones sobre como llevar un negocio. Los problemas de cruce
cultural surgen cuando las empresas se diversifican en nuevas reas geogrficas, o cuando
adoptan nuevas tecnologas, nuevas lneas de productos, o se introducen a nuevos mercados.
Se topan con subculturas que requieren la adopcin de distintas conductas para obtener
buenos resultados. El verdadero problema es que estas situaciones amenazan con cambiar las
presunciones culturales hasta un extremo incierto, lo cual da lugar al rechazo.
Fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas: la introduccin de nuevas tecnologas
pueden ser apreciada como un problema de cambio cultural ya que la empresa desarrolla su
propia imagen gracias a su tecnologa, y si la tecnologa cambia, la empresa deber redefinirse
a si misma. Con los sistemas de informacin nuevos es evidente que los subordinados saben
ms que los jefes o que los grupos que antes carecan de poder ahora tienen un papel
determinante, lo que genera una oposicin a la nueva tecnologa. La nueva tecnologa arrastra
consigo su propia cultura profesional, con lo que aparece una nueva serie de presunciones,
valores y esquemas de conducta.
Conflictos intergrupales en el seno de la empresa: la comparacin, la rivalidad y el conflicto
intergrupal sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal, esta formacin de subculturas
constituye el fenmeno de la diferenciacin entre las distintas partes de la empresa.
Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: la incomprensin
entre las personas debera ser tratada como una cuestin cultural. Cuanto mas desarrolle el
grupo una cultura, ms problemas tendr para comunicarse con los dems grupos y ms
inflexible puede volverse en su propio funcionamiento.
Fracasos en la socializacin: si un empleado no aprende las presunciones fundamentales es
comn que se sienta segregado, incomodo e improductivo. Puede dar lugar a que empleados
competentes abandonen la empresa. Si el empleado esta demasiado socializado se produce
un conformismo absoluto, por lo que la empresa pierde capacidad innovadora o receptiva para
con las nuevas demandas. La ptima socializacin es el aprendizaje de aquellas partes de la
cultura esenciales para que la empresa sobreviva y continu funcionando.
Productividad: los grupos de trabajo forman culturas fuertes y desarrollan la presuncin de
que el trabajo debe basarse en lo que es adecuado hacer y no en lo que uno es capaz de
hacer. Se persigue la alta productividad, el cual es un fenmeno cultural por excelencia.

Interpretaciones y anlisis errneos:

- Que no se entiendan las consecuencias dinmicas de los fenmenos culturales: la ms
importante consecuencia es que estabiliza las cosas para los miembros del grupo.
- Demasiado nfasis en el proceso de socializacin y no en el contenido:
- Que se confundan las partes de la cultura con el todo: peligro de atender a algo trivial y
darle demasiada importancia, o que los observadores perciban distintas cosas y no
puedan decidir que es lo verdadero.
- Que se confundan las manifestaciones superficiales con la esencia de la cultura.
Funcin de la cultura: resuelve los problemas bsicos del grupo respecto a su supervivencia y
adaptacin al medio que lo rodea y la integracin de sus procesos interno para afianzar su
capacidad de supervivencia y adaptacin. Como la cultura es un proceso dinmico para
entenderla debemos acercarnos a la teora de grupos y liderazgo. Se debe prestar atencin al
papel de los empresarios, fundadores y los lideres que dirigen las transformaciones claves en
la empresa y considerar las teoras dinmicas de desarrollo grupal. El proceso de formacin
cultural es idntico al proceso de formacin grupal en cuanto que la colectividad o identidad del
grupo es lo que en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo. Sin un grupo no puede
existir cultura y sin la existencia de un cierto grado de cultura no hablamos de grupo sino de
agregado de personas.
Cuestiones de adaptacin externa: tienen que ver con la definicin que el lder y el grupo dan
a su entorno, y la manera en que entienden como sobrevivir en el mismo. Dicho entorno esta
ms all del control del grupo, determina las posibilidades, opciones y obligaciones del mismo,
por lo que determina en un principio la formacin de la cultura. Los problemas de adaptacin y
supervivencia son la misin y estrategia, las metas, los medios, la medicin y la correccin.
- Deben desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital del
cual deriva su misin central o razn de ser. Toda organizacin debe definir y cumplir su
misin central o no sobrevivir. La misin implica adems como sobrevivir en un entorno
determinado. Hay que entender ante todo las fuerzas y debilidades propias para contar
con un criterio sobre la propia misin, es decir, sobre la manera en que se va a
relacionar con el entorno. Desde ese criterio se podrn fijar metas y desarrollar planes
ms completos.
- Sin embargo, el consenso sobre la misin no garantiza la existencia de metas comunes.
El grupo necesita un lenguaje comn y presunciones compartidas que permiten pasar de
lo abstracto de la misin a metas concretas. Las metas son difciles de establecer porque
se confunden con la misin o el objetivo primordial y porque reflejan compromisos entre
los miembros ms poderosos de la empresa. Adems pueden definirse en distintos
niveles de abstraccin y horizontes temporales.
- Debe existir un consenso claro sobre los medios que se utilizaran para alcanzar las
metas. De aqu surge el estilo de la empresa y la concepcin bsica de sus tareas, la
divisin del trabajo, la estructura empresarial, los sistemas de recompensas e incentivos,
los sistemas de control y de informacin. Es en el desarrollo de sus medios donde el
grupo define con mayor claridad sus lmites y reglas a las que se sometern sus
miembros.
- Debe haber un consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento para saber
que tipo de medidas correctoras hay que adoptar cuando sea necesario. La falta de
consenso es lo que mas dificulta la mejora del rendimiento global y del grado de
satisfaccin de los empleados, afectando tambin a la misin central.
- Debe existir tambin consenso sobre que se debe hacer cuando se necesita un cambio y
como conseguirlo, es decir, definir cual es el mtodo adecuado para diagnosticar el
problema y solucionarlo. El acuerdo es decisivo para alcanzar la eficacia, el tipo de
consenso determina el estilo de la empresa. El tipo de respuesta ante una crisis refleja
elementos profundos de la cultura, ofreciendo oportunidades para la formacin de la
misma.

Cuestiones de integracin interna:

- Formacin de un lenguaje comn y de categoras conceptuales: establecer un sistema
de comunicacin y un lenguaje que permitan interpretar lo que ocurre. Si se usan
diferentes sistemas de categoras no se llegara a un acuerdo en lo que debe hacerse ni
en la definicin de lo que es real, de lo que es un hecho, de lo que es falso o verdadero,
de lo que es importante, etc. Los creadores del grupo son por lo general quienes
elaboran el sistema comn de categoras, trasladando sus presunciones previas. A
medida que se experimenten sus propios problemas de supervivencia y crecimiento, y
desarrolle su propia historia, el grupo ira formando su propio lenguaje y categoras
conceptuales. Esto constituye un medio para diferenciarse y lograr un sentido de
identidad.
- Debe existir un entendimiento de quien esta dentro del grupo y quien no, as como sobre
los criterios por los que se toman esas determinaciones, los cuales suelen ser fijados por
el lder, el fundador o el promotor y son examinados conforme el grupo va creciendo para
dar lugar al consenso grupal. Una manera es preguntar a los miembros ya integrados
que esperan de los nuevos miembros y examinar detenidamente su historial profesional
para averiguar lo que se necesita para ser incluido. Una consecuencia inmediata es la
aplicacin de reglas de tratamiento discriminatorias. Los que estn adentro obtienen
beneficios especiales, son objeto de mayor confianza, consiguen premios ms altos y
tienen un sentido de identidad. Conforme las empresas maduran y se hacen ms
complejas, definir sus lmites se vuelve tambin ms difcil.
- Un problema crucial en todo grupo nuevo es la manera de repartir la influencia, el poder
y la autoridad. Los fundadores del grupo determinan este proceso aplicando inicialmente
sus propios criterios procurando otorgar el poder a los miembros de su eleccin. Las
normas que a la larga se comparten resultan de una negociacin, no son una serie
impuesta de reglas o lneas de conducta.
- Hay que decidir como resolver los problemas de autoridad y como establecer la relacin
entre iguales. Los problemas de la relacin entre iguales y la intimidad se derivan de la
necesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. las reglas
enseadas por nuestros padres representan el modelo inicial con el que contamos para
relacionarnos con la autoridad y nuestros iguales en un grupo nuevo.
- Desarrollar un sistema de sanciones para la desobediencia y obediencia de las reglas,
los premios y castigos son una de las caractersticas culturales mas importantes. El
sistema de recompensa refleja otros aspectos culturales importantes, revela algunas
reglas y presunciones subyacentes destacadas de esa cultura.
- Todo grupo afronta cuestiones que escapan a su control por lo que es necesario una
base alternativa que permita situar lo que esta ocurriendo en un contexto con sentido, se
crea una ideologa, la cual puede entenderse como una serie de valores capaces de
prescribir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno,
especialmente en mbitos de difcil explicacin. Tiende a darse en torno a los sucesos
crticos. Se forjan as mitos y ancdotas sobre la fundacin de la compaa, sobre la
poca en que la compaa atraves por circunstancias difciles, sobre la poca de
transformacin y cambio, etc. La ideologa puede figurar en los estatutos de la
compaa, en los informes anuales y en los documentos de orientacin y capacitacin.
Solo cuando existen ancdotas que apoyen los valores y cuando las presunciones que
fundan esos valores estn articuladas, se podr precisar cual es la verdadera esencia de
la ideologa.
Reduccin de la ansiedad: la cultura contribuye a reducir la ansiedad que experimentamos
cuando nos enfrentamos a situaciones que nos ofuscan o desbordan. Las presunciones
culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros o lentes que nos permiten
identificar y percibir los aspectos propios de nuestro entorno. De no contar con ellas, nos
sentiramos ofuscados y desbordados.

Formacin de la cultura
Teora socio dinmica: permita explicar a que se alude cuando decimos que un grupo
comparte una visin de un problema y desarrolla una solucin compartida. Cada individuo debe
sobrevivir y mantenerse integrado haciendo frente al mismo tiempo a otras personas que
inicialmente son un conjunto de individuos reunidos con algn fin. El primer punto a entender
es como cada individuo se siente miembro de un grupo y como resuelve el conflicto entre el
deseo de ser asimilado y de gozar de autonoma y libertad frente al grupo.
Las necesidades del individuo contra los intereses del grupo: dentro del contexto social. El
individuo tiene bsicamente 3 necesidades primarias:
- Inclusin, identidad: toda persona que ingresa en un grupo necesita saber si esta dentro
o fuera, as como tener un papel o identidad en el mismo.
- Control, poder, influencia: necesidad de tener cierta influencia y poder, que se deriva de
la necesidad de controlar el entorno, al tiempo que nos integramos en el grupo.
- Aceptacin e intimidad: sentirse aceptado, necesidad de pertenecer en un sentido mas
profundo, de ser asimilado y lograr seguridad.
El grupo nuevo no existe como un grupo en funcionamiento capaz de cumplir su misin hasta
que los miembros descubren que pueden satisfacer sus necesidades personales gracias a su
pertenencia al grupo. Compartir se da al descubrir que todos los miembros tienen parecidos
sentimientos de ansiedad y extraamiento.
Formas de reaccin emocional: es un problema afrontar nuestros sentimientos de
agresividad y amor. Las personas difieren por su capacidad para expresar sus sentimientos
agresivos y amorosos, dando lugar a 3 tipos de reacciones:
- Luchador tenaz: expresa agresividad y controla los sentimientos, se resiste y renuncia al
afecto. Pone a prueba el entorno social, luchando, compitiendo, desafiando y resistiendo
a los dems.
- Colaborador amigable: expresa sentimientos de afecto y ternura, se resiste y renuncia a
la agresividad. Establece relaciones estrechas con los dems, apoyando, ayudando,
formando alianzas y favoreciendo a la autoridad.
- Pensador lgico: propenso a los procedimientos, reglas y mtodos grupales que rigen la
expresin tanto de sus sentimientos agresivos como amorosos. Muestra pasividad y una
aparente indiferencia a lo que pasa en el grupo, o promueve procedimientos no
emocionales, persigue reglas formales bien definidas.
Cada forma amenaza a las restantes pero son requeridas. La diversidad de reacciones es un
acicate para el cumplimiento de ciertas tareas.
Grados del conflicto intrapsquico en torno a los problemas emocionales: el grado de
conflicto relacionado con la autoridad refleja la experiencia que cada individuo tuvo con sus
propios padres. El grado de conflicto con las cuestiones de intimidad reflejan las experiencias
de aceptacin y rechazo de los padres y otros grupos primordiales de la infancia. El proceso de
familiarizacin es un proceso complejo de interaccin que comprende tanto elementos
conscientes como inconscientes, criterios racionales como irracionales.
Formas cognoscitivas: surgen porque los individuos crecen en diferentes culturas y llegan a
una nueva situacin grupal con presunciones cognoscitivas propias, donde intentan establecer
marcos de referencia comunes. Este procedimiento es central para entender los orgenes
culturales del nuevo grupo. Las distinciones claves tienen que ver con:
- Las preferencias de la persona respecto a la manera de obtener informacin del entorno:
la persona intuitiva confa en sus propios recursos psquicos mientras que la sensata
prefiere apoyarse en fuentes externas.
- La forma de tratar la informacin una vez interiorizada: la persona racional procesa los
datos por mtodos lgicos y procedimientos formales mientras que la sensible confa en
sus impulsos y respuestas emotivas. La persona perceptiva toma decisiones despus de
examinar detenidamente todos los aspectos de la situacin mientras que la juiciosa toma
rpidamente la decisin para ocuparse de otro problema.

Arqueotipos empresariales:
- Burocrtico: sensatez, razn.
- Matricial, investigacin y desarrollo: intuicin, razn.
- Familiar: sensatez, sensibilidad.
- Orgnico, adaptable: intuicin, sensibilidad.
Estadios del crecimiento grupal:
- Estadio 1: confrontacin del problema de dependencia/autoridad: el grupo decide quien
esta a cargo de la direccin, como y quienes tienen autoridad, poder e influencia,
quienes son subordinados.
- Estadio 2: confrontacin de los problemas de intimidad, diferenciacin de papeles y
relacin entre iguales.
- Estadio 3: confrontacin de los problemas de creatividad / estabilidad: se comienza a
encarar el problema de la institucionalizacin y la burocratizacin.
- Estadio 4: confrontacin de los problemas de supervivencia / crecimiento: a medida que
va madurando el grupo descubrir si su cultura puede ofrecer soluciones a los nuevos
problemas.
Eventos catalticos o incidentes crticos: todo se basa en relacin a eventos crticos ya que
han supuesto altas cuotas de emotividad y absolutas redefiniciones cognoscitivas. Estos
eventos se recuerdan mas tarde como eventos indicadores de la historia del grupo. Se
perciben como crticos cuando provocan un sentimiento o una visin nueva entre los miembros
del grupo, si bien el grado critico depende del tipo de respuesta que el grupo de y de las
consecuencias de mayor alcance de esa respuesta. Una funcin del liderazgo consiste en
captar de esta manera la historia del grupo para transmitirla luego al mismo de un modo que le
permita a los miembros entenderse a si mismos. Para entender como surgen las normas es
necesario reconstruir la historia del grupo ya que surgen a raz de los eventos indicadores o
incidentes crticos.
Comprensin compartida: los miembros del grupo reconocen un sentimiento, experiencia o
actividad como comn, lo que supone un sistema de comunicacin comn.
- Angustias comunes.
- Respuestas emocionales comunes ante estmulos externos irritantes.
- Accin abierta comn para afrontar la situacin irritante.
- Liberacin emocional comn: actividades conjuntas con significado simblico o alguna
forma de liberacin emocional.
- Regresin emocional comn que aumentan el sentimiento de compartir porque las
actividades colectivas permiten una expresin mas sincera de los sentimientos.
Teora del liderazgo: muchos lideres desempean funciones relacionadas con las tareas y
funciones socioemocionales. Hay lideres que aprecian grandes diferencias en cuanto a la
eficacia entre sus subordinados (estn orientados hacia la tarea) y otros no aprecian
distinciones entre los mismos (estn orientados hacia las relaciones). Los lideres deben
desarrollar 3 capacidades:
- Capacidad analtica: para identificar y formular los problemas.
- Capacidad de relacionarse: para instaurar y mantener distintos tipos de relaciones y
grupos.
- Capacidad emocional: para controlar las presiones emocionales de la funcin directiva.
No podemos separar el liderazgo del proceso de formacin de la cultura, la principal funcin del
liderazgo es crear y manejar la cultura.
Teora del aprendizaje: la cultura se aprende y solo se puede entender en el contexto de un
modelo de aprendizaje evolutivo y dinmico, es un proceso complejo ya que lo que se
aprenden son conocimientos y emociones. Hay dos tipos de mecanismos de aprendizaje:
- Situaciones de solucin positiva: los resultados del aprendizaje son provechosos porque
reflejan el cumplimiento de una meta o la supresin de un sentimiento de carencia. Una

vez que se halla una solucin valida para un problema determinado es probable que se
vuelva a aplicar cuando surja el mismo problema. Las soluciones que dejan de ser
validas se eliminan. La cultura incluye las capacidades aprendidas por el grupo y los
conocimientos compartidos que el grupo desarrolla sobre si mismo, su ideologa y
visiones del mundo, es decir, las propias imgenes aprendidas en su historia.
Situaciones de rechazo de la ansiedad: la ratificacin proviene de lograr con xito reducir
la ansiedad, aprendemos a percibir, pensar, sentir y comportarnos de manera de evitar
que se repitan las situaciones que han sido mortificantes en el pasado o que puedan
provocar ansiedad. Suele ser un aprendizaje de un nico intento, desde que algo surge
efecto se aplica indefinidamente. El problema es que si la empresa no vuelve a ensayar,
no podr comprobar si la presuncin de que la empresa no es buena en determinada
rea es correcta o no.

Tipos de ansiedad:
- Ansiedad existencial primaria: exceso de datos y/o la imposibilidad de interpretar y
clasificar la infinidad de estmulos que afectan a los sentidos. Se relaciona con la tarea
de supervivencia externa, que denominamos ansiedad cognoscitiva. La supervivencia
bsica depende de la capacidad de clasificar y predecir los eventos ambientales. En el
momento en que se constituye una empresa nueva, los miembros no suelen
experimentar esta ansiedad porque todos se incorporaron al grupo con un lenguaje
comn y categoras culturales basadas en las culturas en las que se formaron. Pero a
medida que se desarrolla, se pueden observar explosiones de intensa ansiedad.
Conforme vayan aprendiendo nuevas categoras de lenguaje que reflejen su propia
experiencia, podrn reducir su ansiedad. Este tipo de ansiedad se da en torno a los
problemas internos de supervivencia social tambin.
- Ansiedad secundaria derivada de las funciones: algunas funciones y tareas
representan un riesgo y peligro fsico que pueden ser entendidas como origen de este
tipo de ansiedad. No siempre pueden distinguirse de las ansiedades primarias con
claridad. Se pueden afrontar con mas facilidad ya que los peligros son conocidos y
pueden ser compensados o minimizados.
- Ansiedad terciaria: provocada por los mismos mecanismos que sirven para evitar la
ansiedad primaria y terciaria. Las empresas desarrollan practicas aparentemente
contradictorias e inconscientes porque el aprendizaje cultural se produce en distintas
etapas de la evolucin y porque el aprendizaje posterior con frecuencia colisiona con el
primero.
Presunciones: se dan en distintos mbitos, algunos ms superficiales y perifricos que otros.
Los niveles mas profundos son los mas generales, tratan de cuestiones mas definitivas a partir
de las cuales pueden ser deducidas las mas superficiales, lo que no implica que las mas
superficiales no sean importantes. La cultura no puede ser entendida si no se captan los
niveles mas profundos, para ello se requieren topologas o dimensiones para el anlisis.
La humanidad en su relacin con la naturaleza: es la visin que el grupo tiene sobre su
relacin con su entorno definido y enmarcado dentro de la cultura receptora. En este nivel
hablamos de la tarea primordial, la misin central o las funciones de una empresa. La salud
empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisin
sus presunciones iniciales sobre su relacin con el entorno, de modo de saber si las mismas
siguen concordando con el entorno y si este evoluciona. La empresa puede asumir una de las
dimensiones del entorno (la tecnolgica, la poltica, la econmica o la sociocultural) como la
mas digna de tenerse en cuenta ya que no prestara igual atencin a todos los aspectos del
entorno. Aquellos aspectos que se consideren y en torno a los cuales se formen las
presunciones configuraran la visin del mundo de la empresa.
La naturaleza de la realidad y la verdad: presunciones relativas a lo que es real y a la
manera en que se determina y descubre lo real. Inciden sobre la manera en que los miembros
de un grupo emprenden una accin, sobre como deciden cual es la informacin pertinente y

cuando poseen la suficiente para poder determinar el momento de actuar y lo que proceda
hacer.
Niveles de realidad:
- La realidad fsica externa: lo que se considera determinable empricamente por medio de
exmenes objetivos o cientficos. Las distintas culturas poseen distintas nociones de
esta realidad.
- Realidad social: es todo aquello que los miembros de un grupo aceptan como materia de
consenso sin que pueda ser examinado desde el exterior. Para que una empresa cumpla
una accin coherente, debe contar con presunciones compartidas que establezcan que
decisiones son cientficamente solucionables y cuales se basan en criterios
consensuales. El consenso debe recaer sobre los criterios, no necesariamente sobre la
esencia de la decisin.
- Realidad individual: es aquello que la persona ha aprendido de la experiencia y que
constituye una verdad absoluta para ella, puede no ser compartida por nadie mas.
Todo grupo debe instaurar un cierto acuerdo en relacin a la manera de alcanzar la verdad,
partiendo de su concepto bsico sobre lo que sea esa verdad. Los sucesos solo pueden ser
entendidos en el contexto, los sentidos pueden variar, las categoras pueden cambiar y la
causalidad no puede ser entendida sin ambigedad. Esta dimensin permite determinar el
rechazo de la incertidumbre o la tolerancia de la ambigedad. Lo necesario es determinar
cuales son las presunciones que poseen los miembros y si existe consenso en torno a esas
presunciones.
Presunciones sobre el tiempo: puede considerarse como monocrnico, es decir, como una
lnea divisible que puede ser separada en compromisos y compartimientos en la cual no puede
hacerse mas de una cosa a la vez. Tiene repercusiones en el espacio: necesidad de mesas o
despachos con la posibilidad de aislarse, esta relacionado con la eficacia por lo que uno esta
obligado a aprovecharlo. Se controla el comportamiento por lo que se adapta bien a acciones
que requieran una perfecta coordinacin.
Tambin puede considerarse como policrnico, espacio definido por lo que llega a hacerse no
por el tiempo empleado, se pueden hacer varias cosas simultneamente. Las relaciones son
ms importantes que la eficiencia. Requiere espacios abiertos, fcil acceso y comodidad, de
modo de hacer viable un contacto prolongado, todos los canales deben permanecer siempre
abiertos. Se adapta a las fases iniciales de la empresa. El aislamiento se consigue por la
proximidad y el tono mesurado de la voz sin necesidad de retirarse a un lugar cerrado.
Otra dimensin importante es la orientacin temporal: algunos grupos se orientan hacia el
pasado, otros hacia el presente y otros hacia el futuro.
Presunciones sobre el espacio: tiene un sentido tanto fsico como social. La distancia de uno
frente a los dems simboliza la distancia social y la condicin de miembro.
- Distancia intima: contacto y acercamiento muy prximos (6 a 18 pulgadas).
- Distancia personal: la gente conversa aunque este en medio de una multitud o una
fiesta, permite el tono mesurado o normal de voz (18 pulgadas a 4 pies).
- Distancia social: se da al hablar con varias personas a la vez como en una cena o un
seminario, supone un tono de voz elevado y una atencin menor hacia los individuos (4
a 12 pies).
- Distancia pblica: la audiencia es algo indefinido, se eleva el tono de voz o se emplea un
micrfono (12 a 25 pies).
- Distancia invasora: distancia a la que hay que permanecer de otros que estn
conversando para no importunar aunque haciendo notar que esperamos que reparen en
nosotros.
Algunas empresas aplican la distribucin del espacio como un smbolo jerrquico. La ubicacin
de las cosas, el tipo de construccin, su forma arquitectnica, la decoracin, el mobiliario varan
de una empresa a otra y son reflejo fiel de los mas arraigados valores y presunciones propios
de la cultura de la que forman parte y de los lideres.
Naturaleza del gnero humano: presunciones sobre lo que significa ser humano, sobre
cuales son nuestros instintos primordiales y sobre las conductas consideradas inhumanas y
que causan la expulsin del grupo. Existen adems presunciones sobre la relacin de los

individuos con el grupo que reflejan el concepto del yo. En la tradicin occidental la naturaleza
humana es considerada por lo general voluntariosa, las personas no son ni buenas ni malas,
son perfectibles siempre que acten correctamente. La persona de la teora X presume de que
la gente se halla esencialmente automotivada por lo que necesita ser desafiada y encauzada
pero no controlada.
Las presunciones sociales plantea que los empleados se ven motivados por la necesidad de
relacionarse adecuadamente con sus iguales y los componentes del grupo, tanto que esa
motivacin se sobrepone al propio inters econmico. Las personas que se autorrealizan
exigen ser desafiados y que se les proporcione un trabajo interesante para poder
autoconfirmarse, as como contar con los medios apropiados para el total aprovechamiento de
sus talentos.
Los sistemas de incentivos y control se fundan sobre las presunciones de la naturaleza
humana.
Naturaleza de la actividad humana: puede tener una orientacin activa, que tiene la
presuncin de que la naturaleza humana puede ser controlada y manipulada, una orientacin
practica frente a la naturaleza de la realidad y la creencia en la perfectibilidad de lo humano.
Esta orientacin predomina en Estados Unidos. Se centra en la tarea, la eficacia y en el
descubrimiento, actuar sobre todo y jams abandonar.
Lo opuesto es la orientacin vital que guarda estrecha relacin con la presuncin segn la cual
la humanidad esta sometida al poder de la naturaleza, posee cierto fatalismo, es necesario
resignarse y disfrutar de lo que se tiene, se centra en el aqu y ahora.
Una orientacin intermedia es la del ser en transformacin, que alude a la idea de que el
individuo puede estar en armona con la naturaleza, incide sobre el autodesarrollo, la
autorrealizacin y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. Lo importante es lo que
la persona es y no lo que puede realizar. Se pone acento en la jerarqua, las reglas, los papeles
claramente identificados y los medios que ayudan al individuo a reprimir y controlar sus
impulsos naturales para alcanzar un estado de perfeccin.
Naturaleza de las relaciones humanas: forma en que deben relacionarse los individuos entre
ellos para que el grupo sea seguro y acogedor. Se ocupa de la naturaleza del grupo y del
ambiente interno que el mismo crea para s. Estas presunciones deben resolver los problemas
de poder, influencia y jerarqua; intimidad, amor y relacin entre iguales. Las presunciones
sobre las relaciones reflejan directamente o estn coordinadas con las presunciones de la
naturaleza humana, del medio externo y de la realidad y verdad. Reflejaran adems las
presunciones de la cultura receptora. Se centra en el grado de participacin que se considera
apropiado en el sistema jerrquico.
- Sistema coactivo: los miembros estn disconformes y huiran de el si pudieran.
- Sistema utilitarista: participaran en funcin de las normas de una jornada justa por una
paga justa.
- Sistema de consenso normativo: estarn moralmente comprometidos e identificados con
la empresa.
A nivel mas especifico, subrayan el grado de absolutismo de la autoridad:
- Autocrtico
- Paternalista.
- Democrtico.
- Participativo.
- Delegativo.
- De abdicacin.
Mtodo de exploracin conjunta:
- Tomar las sorpresas como punto de partida (cosas que no responden a lo que el tercero
esperaba).
- Observacin y comprobacin sistemticas para verificar si los eventos sorprendentes
son experiencias que se repiten, en cuyo caso serian reflejo de la cultura.

Bsqueda de un sujeto integrado motivado perteneciente a la cultura, capaz de descifrar

lo que ocurre y este dispuesto a colaborar.
Manifestacin de las sorpresas, perplejidades y presentimientos sobre lo que esta
ocurriendo en la cultura.
Exploracin conjunta para alcanzar explicaciones (el sujeto integrado intenta explicar el
significado del evento sorprendente al tercero, ambos relacionan las observaciones para
descubrir las presunciones).
Formalizacin de la hiptesis.
Comprobacin y afirmacin sistemticas por medio de nuevas entrevistas u
observaciones.
Profundizacin en el nivel de presunciones.
Revalorizacin constante (refinar y modificar el modelo de cultura que se comenz a
construir).
Descripcin por escrito.

Metodologa de la entrevista: la informacin obtenida de la entrevista complementa los datos

inmediatos que el tercero obtiene de sus aproximaciones a la empresa, pueden ser tiles para
estructuras esas primeras aproximaciones. La idea es obtener una reconstruccin histrica de
la forma en que el grupo ha resuelto sus principales problemas de adaptacin externa e
integracin interna, y de la clase de soluciones que hayan funcionado hasta quedar asumidas.
Anlisis de las respuestas a la entrevista y de los datos de observacin: descubrir o inferir
los valores subyacentes y las presunciones que pueden estar implicados en las respuestas y
comenzar a buscar los esquemas propios. No podemos decir que estamos tratando con un
elemento cultural hasta que no observamos cierta repeticin de la respuesta, ciertas conductas,
valores y presunciones claramente compartidos y que continan siendo aplicados en las
nuevas situaciones.
Otras fuentes de datos culturales:
- Estructura empresarial: la deduccin de la cultura a partir de una estructura existente,
tiene el inconveniente de no permitir descifrar las presunciones subyacentes que en un
principio dieron lugar a esa estructura. Todas las empresas desarrollan algn sistema de
papeles y estatus para posibilitar una clara distribucin de las tareas y permitir que los
miembros puedan formarse una idea firme de los dems. La estructura reduce la
ansiedad y hace que la vida empresarial sea predecible y estable. Es un elemento clave
de la cultura.
- La informacin formal y el sistema de control: los sistemas formales son un artefacto
de la cultura y reflejan algo. Si los directivos atienden debidamente lo que se manifiesta
en los sistemas de control y de informacin, esos sistemas reflejaran la cultura.
- Mitos, leyendas, ancdotas y estatutos: refuerzan las presunciones. Las ancdotas
suelen comunicar los valores y creencias de los fundadores o de otros personajes
centrales, suelen ser prescriptivas. En ocasiones son utilizadas para idealizar a los
primeros lideres pese a no ser esa la conducta adecuada para el momento presente.
Entrevistas de grupo: es til porque permite que la iniciativa para develar lo que esta oculto
provenga del grupo y porque permite a los terceros observar la conducta de los miembros
desde el punto de vista de la misma presuncin que se esta analizando.
Articulacin de la visin: el lder tiene la habilidad para hacer entender las presunciones y
valores ms importantes de manera grafica y clara, cualidad llamada carisma. Algunos
mecanismos son acciones conscientes y deliberadas, otras son inconscientes e involuntarias.
Estos varan en distintas dimensiones: cuan poderes son sus efectos, cuan explcitos o
implcitos son los mensajes transmitidos y cuan intencionales son.

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Mecanismos primarios de implantacin:

- Aquello que es atendido, medido y controlado por los lideres: reside en aquello a lo
que prestan sistemticamente atencin, es todo aquello que es objeto de inters y
comentario, lo que es medido, controlado, recompensado y sistemticamente tratado. Si
los lideres son conscientes de este proceso, es un solid medio para transmitir un
mensaje. Lo importante es la constancia y no la intensidad. Algunas de las seales sobre
lo que se presta ms atencin se transmiten durante las reuniones y otras actividades
dedicadas a la planificacin. El contenido del plan puede no ser tan importante como el
aprendizaje que se produce durante el proceso de planificacin. Las seales que se
interpretan como indicios de las presunciones del lder son aquellas situaciones que
provocan reacciones o arranques emocionales y aquellas que no provocan ninguna
reaccin.
- Reacciones de los lderes ante las situaciones crticas y las crisis empresariales:
cuando una empresa afronta una crisis, la forma en que los lderes y otros actan crean
normas, valores y mtodos de trabajo nuevos y revela importantes presunciones
subyacentes. Las crisis son significativas en la creacin y transmisin de la cultura. Una
crisis es aquello que se percibe como crisis, no todas tienen la misma importancia. Un
buen momento para observar de cerca a una empresa es cuando se producen actos de
rebelda, es la mejor oportunidad para que el lder enve mensajes sobre sus propias
presunciones.
- Planificacin intencionada de las funciones, la enseanza y la preparacin: los
fundadores y lderes por lo general aparentan saber que su propia conducta manifiesta
posee un enorme valor para la transmisin de los valores y las presunciones a los
dems miembros. Existe una diferencia entre los mensajes que se transmiten en marcos
pensados para ese fin y los que se reciben cuando un presidente es visto formalmente.
Los mensajes informales constituyen el mecanismo ms poderoso de enseanza y
preparacin.
- Criterios para el reparto de recompensas y jerarquas: los miembros descubren que
el lo que la empresa valora y que castiga. los lderes pueden expresar sus preferencias,
valores y presunciones asociando premios y castigos a las conductas. Si el propsito es
asegurar el aprendizaje de valores y presunciones, se precisa crear un sistema de
recompensas, promocin y jerarqua congruente con esas presunciones.
- Criterios para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, la jubilacin y la
segregacin: uno de los medios ms sutiles y ms eficaces de implantacin y
perpetuacin de la cultura es la seleccin de los nuevos miembros. El cambio cultural
puede verse acelerado por el reclutamiento y seleccin segn los criterios
correspondientes a las nuevas presunciones. Las presunciones bsicas se ven
reforzadas adems por los criterios que rigen las promociones, las jubilaciones
anticipadas y la segregacin efectiva de los miembros.
Mecanismos de articulacin secundaria y reforzamiento: son secundarios porque para
desplegarse tienen que ser congruentes con los mecanismos primarios. Cuando se da esa
congruencia, se crean las ideologas empresariales y se formaliza lo aprendido antes
informalmente.
- Organizacin y estructura de la empresa: la organizacin es una expresin de
actitudes apasionadas pero no de una lgica estricta. Los fundadores cuentan con
teoras sobre la forma de organizar la empresa buscando la mxima efectividad. La
organizacin inicial y las posteriores reordenaciones ofrecen amplias oportunidades para
que los lideres o fundadores implanten sus presunciones mas arraigadas.
- Sistemas y procedimientos: la parte ms visible es el ciclo diario, semanal, mensual,
trimestral y anual de las rutinas, procedimientos, informes, registros y otras tareas, cuyo
origen suele ser desconocido. Los sistemas y procedimientos cumplen una funcin
similar a la de la estructura formal, hacen que la vida sea previsible, reducen la
ambigedad y la ansiedad. Los lideres y fundadores pueden reforzar sus presunciones a
travs de la creacin de sistemas y rutinas.
- Diseo del espacio fsico, fachadas y edificios: los mensajes que pueden deducirse
del entorno fsico sustentan los mensajes del lder si fueron concebidos con tal fin. Los

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lderes que poseen una filosofa y un estilo definidos optan por incorporar ese estilo en
las manifestaciones visibles de sus empresas.
Las ancdotas sobre los acontecimientos y personas importantes: parte de la
historia se resume en ancdotas sobre las actuaciones y conducta de los lideres,
reforzando las presunciones y ensendolas a los recin llegados. Es una forma de
comunicacin poco fidedigna ya que los lideres no pueden controlar siempre lo que se
dice de ellos.
Declaraciones formales sobre la filosofa, credos y estatutos: recurso que los
fundadores o lderes recurren para asentar explcitamente sus valores y presunciones.
Resaltaran solo una pequea parte de las presunciones del grupo. Pueden ser tiles
para el lder como medio para poner de relieve puntos de especial inters para la
empresa. No son un medio para definir la cultura.

Cultura: patrn integrado del comportamiento que incluye el pensamiento, los actos, el habla y
los artefactos, depende de la capacidad del hombre de aprender y ensear. Influye en toda la
organizacin y en el xito del negocio. Sus elementos son:
- Medio ambiente: realidad del mercado que enfrenta la compaa, determina que hacer
para tener xito e influye en la formacin de la cultura.
- Valores: creencias y conceptos bsicos que son la medula de la cultura, definen el xito
en trminos concretos para los empleados. Las compaas con culturas vigorosas tienen
un rico y complejo sistema de valores.
- Hroes: personifican los valores, son modelos de desempeo, los dems tratan de
imitarlos.
- Ritos y rituales: rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana. Los rituales
muestran el tipo de comportamiento esperado y las ceremonias son ejemplos visibles de
lo que representa la empresa.
- Red cultural: transporta los valores y hroes, es un medio de comunicacin informal
dentro de la organizacin.
Importancia de comprender la cultura: la cultura representa una ventaja adicional, transmite
valores y creencias no solo productos, las empresas que cultivan su cultura son instituciones
humanas que proporcionan al personal un significado dentro y fuera del trabajo. Una cultura
firme es una poderosa gua de comportamiento, explica al personal como comportarse,
aumenta la productividad y los empleados se sienten mejor con lo que hacen.
Valores: cimientos que proporcionan una direccin comn y establecen directrices para el
comportamiento diario. Determinan los mitos, rituales y ceremonias. La compaa tiene xito si
los empleados se identifican con ellos y los adoptan. Pueden tener gran alcance o un enfoque
estrecho, cautivan la imaginacin, sirven de impulso, algunos no estn escritos. Si son fuertes
llaman la atencin, si son dbiles se los pasa por alto. Las personas responden positivamente a
los que son prcticos ya que se sienten motivados porque la vida tiene sentido.
Las compaas exitosas representan algo, tienen una filosofa clara y explicita en la forma de
conducir el negocio. La gerencia presta atencin a la formacin y afinamiento de los valores.
Los valores son conocidos y compartidos por todos.
Valores corporativos: definen el carcter de la organizacin, crean un sentido de identidad,
los empleados se sienten especiales.
Valores medulares: son frases que se convierten en la esencia de la filosofa organizacional,
son la parte ms visible de una amplia gama de creencias sobre como lograr el xito.
Origen de los valores: surgen de la experiencia, de poner a prueba lo que resulta y lo que no,
de los individuos, de hacer que las cosas ocurran, de hacer ensayos, de poner en practica
ideas nuevas, de desarrollar la idea bsica ao tras ao, de escuchar a los clientes.
Influencia: afectan a la empresa en todos sus aspectos, se reflejan en el diseo de su
organizacin formal, indican que asuntos se atienden mas asiduamente, definen la clase de

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persona mas respetada, determinan hasta donde asciende alguien, son importantes en la
comunicacin externa de lo que puede esperarse de la compaa.
Valores compartidos: los empleados prestan mucha atencin a los asuntos enfatizados en el
sistema de valores, lo que produce resultados extraordinarios. Los gerentes de nivel inferior
toman mejores decisiones porque se guan por estos valores. Los empleados a su vez trabajan
ms porque estn ms dedicados.
Riesgos:
- De caer en desuso: las circunstancias cambian pero los valores no, por lo que dejan de
ser tiles.
- De resistirse al cambio: los empleados no logran adaptarse.
- De falta de congruencia: si el comportamiento de la gerencia contradice los valores
mina la fuerza de la cultura.
Hroes: personifican los valores y sintetizan la fuerza de la cultura, creando modelos de
papeles a desempear. Son el gran motivador, demuestran que el ideal del xito esta en la
capacidad humana. Son intuitivos, tienen una visin, son experimentadores, desafan el orden,
algunos nacen otros se hacen. Logran que el xito sea alcanzable y humano, suministran
modelos de conducta, son smbolo de la compaa ante el mundo, conservan lo que hace a la
empresa especial y motivan a los empleados.
Son personas duras, insensibles, desagradables, colricos, hacen las cosas con honradez y
directamente, logran lo que la empresa se mantenga congruente con sus metas y su visin,
protegen a los dems, no les permiten fallar sino reaccionan en forma extremadas.
Hroes visionarios: son hroes natos, su influencia dura generaciones, su visin cambio la
forma de hacer negocios, son figuras heroicas perfectas, son persistentes, tienen un sentido de
responsabilidad personal respecto al xito del negocio.
Hroes situacionales: son creados, son personas comunes reconocidas por algn aspecto de
su conducta, son hroes del da, inspiran a los dems.
Hroes proscritos o disidentes: son necesarios cuando se requiere creatividad para desafiar
los valores, su comportamiento excntrico alivia tensiones, son extravagantes, muy
competentes, son causa de la evolucin de la empresa.
Hroes brjula: cuando la situacin exige un cambio aparecen, para hacer las cosas menos
como se hacia antes y mas como las hace este hroe.
Hroe vaca sagrada: son objeto de veneracin, son hroes porque compendian las normas de
la cultura, no son hroes sino personas sacrosantas porque personifican a la organizacin y
rara vez hacen algo, se ciegan ante una crisis.
Ritos y rituales: influyen en la forma de hacer las cosas, comunican como deben comportarse
los empleados, explican las normas aceptables. Cualquier suceso es importante. Las empresas
se sienten orgullosas de cmo operan y trabajan para saber que estn en lo correcto,
consideran que hacer las cosas correctamente es un ejemplo del vigor de su cultura. Los
rituales reconocen las realizaciones aclarando lo permitido y lo prohibido, impulsan los
resultados finales y el estado de nimo de los empleados. Los premios son importantes porque
sealan que uno pertenece a la cultura.
Juego: alivia la tensin y fomenta la innovacin, no tiene un propsito real pero vincula a las
personas, reduce el conflicto, crea nuevas visiones y valores, fomenta la experimentacin y
ayuda a regenerar la cultura.
Ritual: gua el comportamiento, dramatiza los valores, detrs de cada uno esta el mito que
simboliza una importante creencia de la cultura, proporcionan el lugar y guin para expresar un

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significado, ponen orden al caos. Sin ellos, los valores no tienen impacto. Influyen en las reglas
bsicas acordadas permitiendo la creatividad sin interferir en los dems.
Ceremonias: ayudan a festejar a los hroes, los mitos y smbolos, son extraordinarias, ponen
a la cultura a la luz, proporcionan experiencias, mantienen los valores, hroes, y creencias en
la mente y el corazn de los empleados.
Rituales hola: si se eliminan nadie sabra como comportarse, permiten a los empleados
saber donde estn, refuerzan la identidad dentro de la compaa, fijan el tono de las relaciones
entre las personas. Rigen las relaciones, especifican como es el trato, las reglas que rigen las
conversaciones, quien habla primero. Se aprenden a travs de los ritos de iniciacin, los cuales
son comunes, es donde se reconoce la contribucin y sabidura de los mas antiguos y
comunican los valores de la cultura.
Rituales de trabajo: no producen resultados directos pero proporcionan un sentido de
seguridad y de identidad comn, proporcionan a los empleados una justificacin de su fe en su
propio valor y en su trabajo, indican al mundo lo efectiva que es la cultura y ayudan a
estructurar una cultura vigorosa.
Rituales administrativos: el ms importante es la junta, todas las empresas las realizan pero
varan mucho segn la cantidad, el lugar, la forma de la mesa, los asientos, la composicin y
numero de asistentes y el comportamiento. En algunas culturas las juntas que no llegan a
conclusiones especficas refuerzan el xito. No siempre producen decisiones pero
proporcionan la oportunidad para la expresin, desarrollo y celebracin de la cultura. No tienen
que lograr algo siempre, pueden ser la oportunidad para que los gerentes escenifiquen sucesos
que representen las creencias y los valores. Proporcionan cohesin y solidaridad colectivas,
transmiten una imagen de solidez al mundo exterior.
Rituales de reconocimiento: las compaas hacen alharaca cuando alguien se desempea
bien y ejemplifica los valores de la empresa, se aseguran que todos entiendan bien por que se
esta recompensando a alguien. Las ocasiones mas importantes merecen un tratamiento
especial, las empresas escenifican los ritos de transicin cuando alguien se jubila o es
ascendida.
Espectculo cultural: algunas culturas exaltan las ceremonias hasta un plano extravagante,
para dejar en claro al pblico el mensaje que si ellos pudieron, yo tambin puedo. Muchas
empresas creen que si hay algo que valga la pena hacerse, vale la pena hacerse en exceso.
Rituales gerenciales: los gerentes entendidos dedican mucho tiempo a los rituales no solo a
planificarlos sino tambin a formar parte de ellos. Los rituales se convierten en poderosas
palancas que la alta gerencia puede accionar para conservar el control y ejercer su influencia.
Establecimiento de normas: a travs de la cultura, los gerentes pueden y deben influir en la
forma de actuar de los empleados y como emplean su tiempo. Pueden influir en las normas de
lenguaje, las normas de decoro publico, las normas de comportamiento interpersonal, las
tareas de preparacin, presentacin y formato, instrucciones explicitas.
Legado de los rituales: si los gerentes logran el xito con una serie de rituales administrativos
es muy probable que los lleven a otros ambientes o compaas. Pero los rituales que funcionan
bien en una cultura pueden fallar en otra debido a los ambientes diferentes de los negocios.
Red cultural: es decisiva para la administracin eficaz de cualquier organizacin de xito, es el
principal medio de comunicacin, une a todas las partes de la compaa sin tener en cuenta
puestos o ttulos. Es importante porque no solo transmite informacin sino que tambin
representa para los empleados el significado que tiene esa informacin. En una cultura
vigorosa, es poderosa porque refuerza las creencias bsicas de la organizacin, realza el valor
simblico de los hroes divulgando sus hazaas y realizaciones, fija un nuevo clima de cambio

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y proporciona al director general una rgida estructura de influencia. Es necesario que los altos
gerentes reconozcan y utilicen esta red para lograr sus objetivos. Los personajes que forman
esta red o jerarqua oculta son:
- Narradores: cuentan historias para obtener influencia y poder y porque les gusta
hacerlo. Estn en una posicin poderosa porque pueden cambiar la realidad, interpretan
lo que sucede pero para satisfacer sus propias percepciones. Sus historias explican y
dan un significado al mundo cotidiano del trabajo, mantienen la cohesin y proporcionan
directrices para que todos las sigan. Se encuentran en puestos que les da acceso a gran
cantidad de informacin, estn en el epicentro de las actividades y son libres de
conducirse tan extravagantemente como quieran. Necesitan imaginacin y un sentido de
los detalles.
- Sacerdotes: se preocupan por la organizacin y son los guardianes de los valores de la
cultura, escuchan y dan soluciones. Es el puesto que mas responsabilidad requiere
dentro de esta red. Suelen tener mas antigedad en la empresa, rara vez se preocupan
por los detalles, son enciclopedias humanas en especial a todo lo relacionado con la
historia de la empresa, proporcionan un precedente histrico cuando se quiere poner en
practica alguna medida, ayudan a sus compaeros en casos de derrota, frustracin y
desaliento. Se encuentran en funciones ligadas al staff de las oficinas centrales, a 3 o 5
niveles de la cima, habitualmente tienen responsabilidad gerencial pero no tienen
personal a su cargo y es posible que trabajen bajo las rdenes de un vicepresidente.
- Murmuradores: son poderes detrs del trono, en ocasiones ascienden mucho como los
ayudantes presidenciales. Pero se encuentran muchas veces en un puesto oscuro, en el
anonimato, su fuente de poder radica en que su jefe los escucha. Deben ser capaces de
adivinar los pensamientos de sus jefes con rapidez y precisin, disponiendo de pocos
indicios. Para obtener resultados tienen que contar con un vasto sistema de apoyo de
contactos en toda la organizacin y trabajar mucho para mantenerse al corriente de todo.
Son figuras atemorizantes con quien nadie quiere tener problemas.
- Chismosos: son los trovadores de la cultura, saben los nombres, fechas, salarios y
acontecimientos de la organizacin que ocurren ahora. Transmiten sucesos
intrascendentes y cotidianos, son apreciados por la mayora pero temen a su lengua.
Nadie espera que sean personas serias ni que sepan las noticias correctamente, se
espera solo diversin de ellos. Se los tolera y hasta simpatiza con ellos. Su papel en el
reforzamiento de la cultura es vital, ayudan que prospere el proceso de creacin de los
hroes. Pueden diseminar las noticias con rapidez porque hablan con grupos enteros,
tienen la capacidad de penetrar en todos los niveles, pero no estn cerca del poder.
- Fuentes secretariales: son ms observadores, para obtener informacin nos
acercamos a ellos ya que nos pueden decir como es realmente la organizacin y lo que
realmente esta pasando. Estn relativamente involucrados y son imparciales. Las
secretarias mantienen a los gerentes sincronizados con lo que esta sucediendo. Son
actrices no implicadas por lo que tienen un excelente criterio y a veces desempean el
papel de sacerdotisas.
- Espas: compaero bien pago y escondido entre los dems, lo suficientemente leal para
mantener a los gerentes informados de lo que esta pasando. Los mejores espas surgen
de los narradores, son agradables con acceso a muchas personas. Saben que aunque
no van a progresar mucho estn protegidos mientras mantengan abiertos los canales de
comunicacin. Nunca hablan mal de nadie, tienen tanto cuidado que no intentan cambiar
el clima organizacional, todo lo hacen con cautela y precisin. Los gerentes utilizan a los
espas para verificar rumores o equilibrar la informacin que obtienen de sus secretarias.
Los recin llegados son espas muy efectivos aunque involuntarios.
- Cabalas: grupo de dos o mas personas que se asocian secretamente para tramar un
propsito comn, generalmente el de ascender. La razn del xito es un truco llamado el
teorema de los tontos que establece que en un grupo de n personas, k de ellas sern
tontas y que en cualquier grupo dos tercios de las personas son tontos. Los miembros de
cada grupo eligen si se comportaran como tontos o no, basndose en su percepcin de
si mismos frente a sus iguales. Dentro de un grupo, una cabala puede influir en la
impresin que tiene el grupo respecto de quien es tonto y quien no. Ayuda al proceso de
creacin de hroes, estn presentes en todas partes, es una palanca til para elevar

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nuestra posicin y es importante como mecanismo de proteccin ya que ofrece fuerza y

apoyo. La confianza y la lealtad al grupo son cruciales, sus intereses tiene que estar
claramente identificados, se nutre de los valores y experiencias compartidas. Cuando los
inters de la empresa se ajustan a los de la cabala, el resultado es una poderosa
palanca administrativa.
Administracin de la red cultural: la red es informal pero sus reglas son inflexibles, solo que
no estn escritas. Hay que aprenderlas a todas o no sobrevivirs en la cultura. Si se olvida una,
se sobresale como una persona que no sabe como manejarse dentro de la empresa. No hay
forma de evitar el compromiso con la red cultural, hay que usar sus actividades a nuestro favor.
Conexin con la red: los gerentes que quieren saber lo que realmente estn pensando los
empleados e influir en su comportamiento tienen que ser muy diestros en el manejo de la red.
Para conectarse con ella se puede visitar a los empleados, hacer preguntas y observar sus
respuestas. Una persona que sabe manejar la red hace a un lado las lneas de jerarqua y
penetra en la jerarqua oculta. Manejar la red es un procedimiento sencillo y directo, para ello
hay que reconocer la existencia de la red y su importancia, asegurarse de formar parte de la
misma cultivando contactos apropiados, tratar mucho con las personas que estn en todos los
niveles, hacer amplio uso de ancdotas e historias para reforzar los valores, buscar amistades
y confiar en que la red haga lo que se pide de la manera mas eficaz.
Tribus corporativas: la mayora puede clasificarse en cuatro categoras determinadas por dos
factores del mercado: el grado de riesgo asociado con las actividades de la compaa y la
velocidad con que las compaas y sus empleados obtienen retroinformacin sobre si sus
decisiones y estrategias tuvieron xito. En el mundo real, dentro de una empresa se encontrara
una mezcla de los cuatro tipos. Las compaas de culturas vigorosas no caben en esta
clasificacin sino que mezclan los mejores elementos de los cuatro tipos.
Cultura del hombre duro y macho: apuestas de alto riesgo y rpida retroalimentacin, se
hacen fortunas y se fracasa de la noche a la maana. La construccin, los cosmticos,
consultoras de administracin, especulacin con valores burstiles, la publicidad, televisin,
cine, mundo editorial y la industria de la diversin pertenecen a esta categora. Los riesgos
financieros son altos, lo mas probable es que sepan si su producto tendr xito o no en una
temporada. Esta cultura tiende a ser jvenes, enfocadas en la velocidad y no en la
permanencia, no tomar una decisin es tan importante como tomarla. Las compensaciones
econmicas llegan rpido pero el ritmo intenso a menudo acaba con las personas antes que
lleguen a edad madura. La naturaleza del todo o nada de este ambiente fomenta los valores
necesarios para asumir el riesgo y la creencia de que podemos sacar adelante el negocio. Los
lemas reflejan el valor de lo mejor, lo mas grande, lo mas grandioso. La dureza es mxima en
esta cultura, requiere una actitud dura, si los empleados no luchan son considerados poco
eficientes, el individuo audaz es quien tiene un amplio futuro sin importar si tiene razn. Los
sobrevivientes tienen que mantener una actitud dura sino cualquiera los ataca, necesitan
arriesgarse, tolerar riesgos en donde se juega el todo por el todo. Es un mundo de
individualistas, las personas no encuentran ninguna ventaja en ser parte de un equipo, su meta
es ser estrellas. Las estrellas son temperamentales pero la cultura no seria nada sin ellas. Los
hroes de esta cultura son los proscritos. Es la cultura que menos discrimina a las mujeres. La
oportunidad tiene un papel primordial, lo que resulto bien una vez puede no resultar en otra
ocasin as que se disean rituales que tienden a proteger a los empleados, son una cubierta
de proteccin utilizada para desacelerar la rutina de trabajo y darles a los empleados una
sensacin de seguridad contra el temor de asumir riesgos y cometer el gran error, ayudan a
creer que pueden hacer todo lo que se supone que hagan. Esta cultura hace progresar a las
industrias usando los rituales de vinculacin y de solucin de problemas, mediante los valores
que sostienen que asumir riesgos sensatos es una virtud y confiar en lo seguro es un pecado.
Proporciona empleo a personas capaces de asumir los riesgos que se necesitan. El nfasis en
una retroalimentacin rpida desva los recursos a largo plazo y no se concede ningn valor a
la persistencia a largo plazo. La competencia puede ser tan intensa que se olvida de las

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virtudes de la cooperacin. Se premia a los individuos temperamentales, miopes y

supersticiosos lo que acaba con personas cuyas carreras podran florecer en el tiempo.
Cultura trabaje mucho, juegue mucho: mundo hiperactivo y benvolo de las organizaciones
de ventas: bienes races, compaas de computacin, distribuidores de automviles,
operaciones de ventas de puerta en puerta, empresas de ventas de consumo masivo,
fabricantes de equipos de oficina y tiendas de ventas al por menor. Los empleados viven en un
mundo de pequeos riesgos, ninguna venta por si misma significa el xito o el fracaso. La
retroalimentacin es muy rpida. El xito es producto de la persistencia. Los riesgos son pocos,
los valores se centran en los clientes y sus necesidades. El concepto de prestar al cliente un
buen servicio es el que prevalece en la mayora de estas empresas. Los gerentes indican que
son los veloces quienes ganan las carreras y exigen un alto nivel de iniciativa y actividad para
asegurarse la permanencia en la carrera. Los hroes son los supervendedores, miden el valor
de sus actividades por el volumen. Los mejores trabajadores son amistosos, parranderos y
joviales, no se preocupan ni son supersticiosos. El equipo es quien vence al mundo porque no
hay un individuo que haga una gran diferencia solo. Esta cultura goza de los juegos vigorosos,
las competencias, las juntas, los ascensos, las convenciones, cualquier cosa que mantenga
alto el nivel de motivacin. El lenguaje, las bromas, la exageracin son importantes. Este
ambiente es ideal para personas activas que prosperan con una rpida retroalimentacin
tangible. El volumen sin embargo puede desplazar la calidad. Falta reflexin o atencin, hay
una tendencia a hacer clculos en cualquier cosa. Se dejan engaar por el xito, cuando se
ven en dificultades buscan una solucin rpida, tienden a tener una perspectiva a corto plazo.
Los empleados estn mas comprometidos con la accin que con la empresa.
Cultura apuesta la compaa: alto riesgo y retroalimentacin lenta, lo que no significa menos
precisin sino que se invierte millones en un proyecto que necesita aos para desarrollarse,
refinarse y probarse antes de saber si dar resultado o no. Las industrias de esta cultura con
empresas de bienes de produccin, compaas mineras, negocios de grandes sistemas,
compaas petroleras, bancos de inversin, compaas de diseo de computadoras. Los
apostadores corporativos arriesgan a menudo el futuro de toda la empresa. Dos decisiones
errneas pueden hundir a la empresa, lo que fomenta un sentido de reflexin. El ritual
primordial es la junta de negocios donde los asientos estn estrictamente asignados segn la
categora de las personas y solo los funcionarios ms importantes hablan. Las decisiones se
toman de arriba hacia abajo. Los valores se centran en el futuro y en la importancia de invertir
en el. Nadie triunfa sin mucho carcter y confianza, las personas que lo logran se guan por su
propia voluntad y son duras, aguantan a ambigedad. Necesitan tener la seguridad de que los
pasos que dan sin correctos, dedican mucho tiempo a tomar una decisin, verifican dos veces
y no cambian sus convicciones fcilmente. Respetan la autoridad y la competencia. Los hroes
son personas que se despidieron o arrinconaron pero que siguieron trabajando en un gran
proyecto hasta que se convirti realidad, proporcionan apoyo psicolgico. Esta cultura no tolera
la inmadurez. Otro componente del xito es compartir los conocimientos que ha costado
adquirir, por lo que se depende de otros y se conservan los vnculos. Estas empresas estn
adaptadas a los ambientes donde operan, se obtienen inventos de alta calidad y avances
cientficos importantes, ayudan a progresar en la economa del pas. Sin embargo se mueven
con una lentitud asombrosa, no producen a gran escala, son vulnerables a las fluctuaciones a
corto plazo de la economa y a los problemas de flujo de dinero.
Cultura del proceso: el riesgo es bajo y la retroalimentacin lenta. Son compaas de seguro,
bancos, organizaciones de servicios financieros, grandes segmentos del gobierno e industrias
muy reglamentadas como la farmacutica. La falta de retroinformacin refuerza a los
empleados a concentrarse en como hacer su trabajo y no en lo que hacen. Los sucesos
insignificantes asumen gran importancia, se desarrolla una mentalidad de protegerse la
espalda. Los valores se centran en la perfeccin tcnica, se averiguan los riesgos y se
identifican las soluciones, se concentran en entender bien e proceso y los detalles. Las
personas ms apreciadas son las que protegen la integridad del sistema mas que la propia, los
verdaderos sobrevivientes son ordenados, puntuales y detallistas, sobreviven gracias a su
memoria. Llevan a cabo los procedimientos sin preguntar tal y como estn escritos. La

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habilidad para sobrevivir es una caracterstica heroica, las ancdotas se centran en los hroes
refrenados. La ausencia de un xito identificable indica que los hroes son las funciones, no los
individuos, por lo que es probable que el puesto hace al hroe. Los rituales se concentran en
los patrones de trabajo, las juntas son largas y llenas de divagaciones que se enfocan en como
tomarse una decisin. Les prestan gran atencin a los ttulos y formalidades, los empleados
prefieren un ascenso de clase a un aumento de sueldo, el movimiento hacia arriba es el mejor
indicador del xito. Los muebles de la oficina indican el lugar en la jerarqua. Estas culturas
ponen orden en un trabajo que debe ser predecible, se asegura de que el mundo funcione bien
para las estrellas, los trabajadores jugadores y los apostadores.

Hbitos tribales:
Estrellas
Vestimenta

Se visten a la
moda, tienen una
apariencia
diferente pero no
tanto

Alojamiento

Viven en lugares
de moda, deciden
donde esta de
moda vivir

Deportes

Deportes de
contienda
personal como el
tenis o el squash

Lenguaje

Usan palabras
que nadie
escucho antes

Rituales de
saludo

La recepcionista
presta poca
atencin y hay
que esperar 20
min. mnimo

Compaerismo

Se quitan puntos
entre si

Trabajadoresjugadores
Evitan los
extremos, se
visten dentro
de las normas
de la clase
media
Casas tpicas
de una colonia
urbana
Deportes de
equipo o
actividades que
requieren
mucha accin
Usan muchas
siglas y
metforas
deportivas
La persona que
lo espera lo
recibe en la
puerta con una
palmada en la
espalda y caf
Beben juntos

Apostadores

Cultura del proceso

Se visten
conservadorament
e y coincide con su
nivel

Se visten
conservadorament
e y coincide con su
nivel

La casa se ajusta a
la jerarqua,
prefieren los
suburbios alejados
de la ciudad
golf

Viven en
departamentos o
casas sencillas en
el mismo suburbio

Se refieren
constantemente a
la historia

Explican
detalladamente y
hacen preguntas
especificas que
nadie puede
contestar
Se comunican por
escrito

Le pondrn una
placa de visitante
en la solapa

Se ensean entre
si

Deportes de
proceso como
correr o nadar

Discuten
memorandos

Diagnostico de la cultura: podemos predecir el desempeo de la cultura diagnosticando las

caractersticas de sus hroes, valores, etc. La influencia que ejerce la cultura sobre la empresa
es predecible, puede interpretarse para detectar seales de alarma, para hacer predicciones
con ms precisin. El proceso empieza por la superficie y contina hacia adentro. Las rutas
bsicas son:
- Estudiar el escenario fsico: la inversin que realiza la empresa tiene que ver con su
cultura, tratan de expresar algo ante el mundo respecto de la empresa, una empresa
orgullosa de si misma y de su cultura lo refleja en su ambiente.

18

Leer lo que la compaa dice sobre su cultura: las empresas con una cultura vigorosa
reconocen la importancia de sus valores y sus empleados, continuamente la informan al
mundo. hay que verificar si lo que la compaa dice es congruente. Sin embargo, las
declaraciones pblicas son solo un indicio de la cultura.
Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos: el rea de recepcin refleja los
valores de la cultura, hay que observar lo que ocurre alrededor, conservar con la
recepcionista y preguntar acerca de la compaa.
Entrevistar al personal: preguntar sobre la historia de la empresa, las causas del xito, el
tipo de personas que trabajan en el lugar, quienes progresan, como se hacen las cosas,
entre otras.
Observar lo que hace el personal con su tiempo: determina lo que consideran valioso,
hay que comparar lo que los empleados dicen y lo que hacen.

Diagnosticar la cultura desde el interior: lo primordial es la objetividad, debemos

concentrarnos en la forma en que se toman las determinaciones, abstenernos de formar juicios
de valor sobre lo que es o no importante, limitarnos a observar las cosas como son y no como
queremos que sean. Hay que comprender como se progresa en la empresa, cual es el tiempo
de permanencia de los empleados en sus puestos, examinar el contenido de lo que se discute
o escribe y prestar atencin a las historias y ancdotas que circulan en la red cultural.
Sntomas de una cultura en dificultades: las culturas dbiles carecen de las caractersticas
de las mas vigorosas, en particular de creencias y valores claros en cuanto a como lograr el
xito, no se ponen de acuerdo en cuales creencias son las mas importantes, las diferentes
partes de la compaa tienen creencias muy diferentes, los hroes son destructores o
desorganizadores y no se basan en un entendimiento comn, los rituales de la vida cotidiana
son desorganizados o contradictorios, entonces las personas hacen lo que quieren o no
trabajan congruentemente. Los sntomas ms preocupantes son:
- Un enfoque hacia el interior: dejan de prestar atencin a lo que ocurre en el mundo real.
- Un enfoque a corto plazo: las operaciones sostenibles no reciben apoyo.
- Problemas de estado de animo: el personal esta descontento todo el tiempo y se van.
- Fragmentacin e incongruencia: existen distintas normas, el resultado es la frustracin y
confusin, se apaga la motivacin y afecta el desempeo.
- Estallidos emocionales: los empleados se atemorizan y ese temor se expresa en
arranques emocionales o expresiones de ira.
- Crecimiento hacia dentro de una subcultura.
- Los choques entre las subculturas surgen a la superficie: se intenta minar pblicamente
la posicin de los dems.
- Las subculturas se vuelven exclusivas: asumen los requisitos de un club exclusivo.
- Los valores de la subcultura tienen mayor prioridad que los valores compartidos.
Los gerentes simblicos: son los primeros en apoyar y moldear la cultura, se los denomina
simblicos porque dedican parte de su tiempo a pensar en los valores, hroes y rituales y
porque consideran que su labor principal es manejar los conflictos de valores que surgen. Sus
caractersticas son:
- Son sensibles a la cultura y a su importancia en el xito.
- Tienen un nivel de confianza ms alto en sus compaeros.
- Se consideran personajes, autores de guiones, actores y directores en el drama
cotidiano.
Una de las principales habilidades del gerente simblico es saber distinguir las
intrascendencias, los acontecimientos y los dramas. Con frecuencia desdean los sistemas
formales de la administracin de los RRHH y hacen lo que culturalmente parece correcto sin
importar lo que diga el sistema. Se aseguran de participar en las entrevistas y seleccin de
nuevos empleados, tambin participan en los despidos, aunque para ellos un despido es una
catstrofe y es algo que nunca debera suceder. El gerente simblico se interesa por el proceso
de toma de decisiones mas que por la decisin misma. Delega la responsabilidad de reduccin
de costos y fijacin de metas en los empleados que estn en el lugar de los hechos. Son aptos

19

para la administracin de las culturas porque tienen muy buena y detallada comprensin de la
cultura y del papel que desempean en ella, saben cuando es importante mantenerse dentro y
fuera de ella, saben trabajar con grupos de personas, cabalas o subculturas para fortalecer la
cultura general. Tienen el valor de vivir segn sus convicciones.
El gerente debe salirse de la cultura cuando reconoce que una debilidad de esa cultura puede
provocarle serios problemas. Cuando se enfrenta a acontecimientos que amenazan la cultura
un buen gerente simblico se fija como objetivo la elaboracin de un plan para lograr que la
atencin de la cultura se enfoque sobre el suceso, se ataca el problema de forma que se
despabilen a los miembros y se pregunten que esta pasando. Los gerentes simblicos se
concentran en el proceso utilizado para solucionar el problema y transmitir as los mensajes a
la cultura.
Trabajo con grupos de personas, cabalas y subculturas: lograr el equilibrio entre las
subculturas y la cultura corporativa es una de las labores ms arduas y ms importantes del
gerente simblico. Una de las tareas ms significativas es resolver y conciliar las diferencias
existentes entre los subgrupos. Lo que hace es estimular a cada subcultura para enriquecer su
propia vida cultural, esforzarse por que comprendan los problemas de otras subculturas e
indicar como se enriquece ms la cultura general con la fuerza de la subcultura.
Valor de un gerente simblico: los buenos gerentes son valerosos, tienen el valor necesario
para poner en prctica sus convicciones, reconocen que la solucin mas duradera es confiar en
que la cultura sabr encontrar la solucin, lo que significa esperar que otros acten, apostando
a ms largo plazo. Necesitan paciencia y valor pero la recompensa es muy grande.
El cambio: las corporaciones cambian no solo para mantenerse al da con los cambios de la
tecnologa o del ambiente, sino que cambian porque eso es lo que se espera que hagan. El
cambio siempre amenaza la cultura, desmantela las relaciones y deja a los empleados
confundidos, inseguros y enojados. Debido a estas barreras que pone la cultura, lograr un
cambio efectivo, real y duradero requiere mucho tiempo, es costoso, difcil y arriesgado.
Mientras mas fuerte es la cultura, ms difcil es cambiarla. La cultura causa inercia en la
organizacin, es el freno que se resiste al cambio porque esa es su funcin: proteger a la
organizacin de las modas pasajeras y las fluctuaciones a corto plazo. El cambio muchas
veces es necesario para sobrevivir. Hay 5 situaciones donde la alta gerencia debe considerar
remodelar su cultura:
- Cuando el medio esta sufriendo un cambio fundamental y la compaa esta impulsada
por sus valores.
- Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rpidamente.
- Cuando la compaa es mediocre o peor que eso.
- Cuando la compaa esta en el umbral de convertirse en una gran corporacin.
- Cuando la compaa crece muy rpido.
Aspecto econmico del cambio: cuando se tiene la certeza de que el cambio es necesario
hay que afrontar el hecho de que el cambio consume mucho tiempo y es muy costoso, para
lograr que las personas de una cultura empiecen a cambiar la gerencia tiene que captar del 5%
al 10% de su tiempo al ao. El argumento a favor del cambio debe ser creble, muchos de los
esfuerzos de cambio fracasan porque no se invierte lo suficiente en ellos, hay casos en que un
cambio puede ser simplemente antieconmico, la economa del cambio puede ser til para
decidir cuales son los problemas culturales que podemos atacar y cuales no.
Factores que influyen en el cambio: la urgencia, lo atractivo que el cambio resulte para los
individuos y la fuerza de la cultura que se quiere cambiar.
Administracin del cambio:
- Reconocer que el consenso del grupo es la principal influencia en la aceptacin del
cambio.
- Comunicar y enfatizar la confianza en todos los aspectos relacionados con el cambio.

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Considerar al cambio como formador de pericia y concentrarse en la capacitacin como

parte del proceso.
Permitir que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente.
Alentar a las personas a adaptar la idea bsica del cambio al mundo que los rodea.

Ingredientes de un cambio exitoso:

- Poner a un hroe a cargo del proceso.
- Reconocer una amenaza real proveniente del exterior.
- Hacer de los rituales de transicin los elementos sobre los cuales gire el cambio.
- Entrenar sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento.
- Traer hechiceros de fuera.
- Crear smbolos tangibles de las nuevas direcciones.
- Insistir en la importancia de la seguridad durante la transicin.
La perversidad en las organizaciones: el vector de la perversidad es un modelo conceptual
que exhibe los posibles puntos de ruptura en el comportamiento respecto al ideal de los
principios morales y la transparencia en las relaciones. Esos puntos se producen entre el
pensar-decir (la hipocresa y la mentira), entre el decir-hacer (falso discurso), entre el pensarhacer (los actos irracionales) o el decir cambiante propio de la retrica y el doble discurso.
La tica se refiere al deber ser que contiene en si mismo la razn para actuar, no requiere otra
justificacin que su solo enunciado. El deber ser tico es un imperativo no una obligacin o
coaccin fsica, es una condicin para la convivencia en sociedad. La perversidad es un juicio
que se ejerce desde la tico y que lleva a pensar en sanciones morales.
No existen organizaciones perversas en si mismas sino que hay situaciones o procesos
destructivos y transgresores cuando los miramos desde lo moral y lo tico. Lo perverso no es
algo que provoca destruccin sino que surge de una relacin en un medio determinado. Lo
perverso se justifica muchas veces como un error o equivocacin, o como un problema de
interpretacin o supervivencia. Muchas situaciones son contradictorias o ambiguas, lo que hace
posible la perversidad.
Los eruditos del cambio aseguran que las empresas exitosas tienen pautas culturales
congruentes con las demandas del mercado, lo que es un razonamiento perverso porque la
conclusin es que debe manejarse el orden simblico de la organizacin, solo se piensa en
trminos de negocios.
El orden impuesto por las propias instituciones sociales puede clasificarse como perverso
cuando promueve una desviacin de los principios de la tica social y de los derechos
humanos bsicos.
Vector de la perversidad: es un signo que muestra las conexiones entre el pensar, el decir y
el hacer. La perversidad se da por las incongruencias entre dichas fases. Sirve para significar
que la atencin del lector debe dirigirse hacia las fases de un proceso especfico y a construirse
una idea de lo que esas fases significan, es una llamada de atencin. Se indica una secuencia
y las distorsiones en cada una de las fases, el vector identifica e indica una direccin en la
bsqueda de sentido a la realidad. El vector destaca que la desviacin es intencional.
Desde el plano de lo tico y lo moral, estudiamos la perversidad desde el dominio de lo
lingstico, la intencionalidad o voluntad y las practicas sociales.
Cultura organizacional, segn Abravanel: se le confiere a la organizacin una personalidad,
necesidades y carcter propio e incluso se le atribuyen funciones cognoscitivas tpicamente
humanas, se compara a las organizaciones con sociedades en miniatura, es decir, sistemas
sociales dotados de procesos de socializacin as como de normas y estructuras sociales. La
cultura se presenta como una caracterstica indefinida e inmanente de toda sociedad. Es
comn atribuirle a las organizaciones caractersticas culturales, afirmar que engendran valores,
creencias y significados, que son creadoras de sagas, mitos y leyendas y que se adornan con
ritos, costumbres y ceremonias.
Escritos GO: obras sobre la gerencia y la organizacin.

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Artefactos culturales: se manifiestan con smbolos verbales y no verbales, utilizados para dar
una identidad a la organizacin, lo cual permite una identificacin con la misma para dar lugar a
la accin. El ambiente esta compuesto por realidades simblicas mltiples y cargadas de
sentido que los gerentes permanentemente interpretan, refuerzan e influencian. Los smbolos
son portadores de sentido: definen las cosas, establecen el contexto y la forma, y sirven para
crear la identidad individual y de grupo. El gerente debe estimular y mantener la cohesin en el
trabajo para asegurar la eficacia de los individuos y de los grupos, y debe difundir la actitud que
adoptara la organizacin para justificar las funciones y reglas que determinan las relaciones
internas y externas.
Comunicacin oral: la mayor parte del tiempo y de la energa del gerente se emplea
hablando, se establece el sentido colectivo a travs de la comunicacin oral. Este sentido
explica las metas organizacionales, los criterios para medir la productividad, la interpretacin
dada a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definicin del comportamiento
aceptable, la asignacin de las recompensas y justifica el poder y sus mecanismos. La
comunicacin sirve de vehiculo para mensajes y sentidos, cuando el enunciado depende del
simbolismo proporciona mas informacin de la que se puede sacar solo del mensaje. El
smbolo es un concepto tangible dotado de sentido. La palabra contiene y trasmite la cultura de
la empresa, le presta una forma tangible, es el equivalente a la accin.
Saber organizacional: para afrontar las complejidades y las incertidumbres, los gerentes
constituyen una base de conocimientos que ellos sustentan con el lenguaje y la accin, para
comprender mejor su situacin y hacer frente a sus elementos inesperados o inexplicables. El
conocimiento hace al poder solo si se apoya en bases slidas.
Ideologa organizacional: cuando el conocimiento esta integrado a un sistema de creencias
se transforma en ideologa, la cual sirve para crear, justificar y explotar las empresas. Es una
manera precisa de pensar que sirve a los intereses de los poderosos. Es un sistema de valores
que implica ciertas ideas y sus aplicaciones. Es organizacional cuando un conjunto de ideas
representacionales esta ligada a un conjunto de consecuencias operacionales y el todo forma
un sistema dominante de creencias que sirve para definir y mantener la organizacin. La
ideologa trata de mantener una lealtad a los principios morales y a las exigencias de las
situaciones concretas que se presentan. Las diferencias entre estas preocupaciones pueden
dar lugar a contradicciones que se resuelven a travs de mitos mediadores.
Actos simblicos: todo acto o proceso puede asumir varios sentidos segn el contexto de
quien hace el anlisis y sin tener en cuenta la intencin original del acto, una misma accin
puede interpretarse tilmente de diferentes maneras en momentos o sitios distintos.
Historias, relatos, leyendas y mitos: sirven para presentar los hechos bajo una forma
concreta y viviente que las haga mas fcil de retener, ejercen autoridad en las organizaciones
definiendo o influyendo en las premisas decisorias y las percepciones comunes. Incitan a los
individuos a adherir a los valores y acciones, sirven para concretar los valores abstractos y las
presuposiciones. Delimitan lo pertinente, aquello que debe ser tenido en cuenta en el proceso
de toma de decisiones, disean el estilo apropiado de razonamiento, presentan una
perspectiva comn sobre las soluciones aceptables y contienen las presuposiciones y los
valores implcitos que sirven de gua para quienes toman las decisiones. Las historias nunca
pierden su atractivo, son fciles de recordar y se cree en ellas porque se logra cierta
satisfaccin, sirven de gua para resolver problemas, explicar ciertas causalidades e identificar
valores esenciales.
Ritos: es toda actividad emprendida con el fin mas o menos consciente de comprender mejor
el carcter mismo de la organizacin y el contexto en el cual ella se sita. Es una forma de
adoracin organizacional.
Hbitos: conducen a un resultado preciso, se basan en los smbolos de estatuto y poder.
Refuerzan el sentimiento de estabilidad poniendo al DIA los cuentos y mitos permitiendo la
expresin de fuerzas emotivas y sociales. Expresan valores, transmiten y mejoran la cohesin.

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Ceremonias: son acontecimientos colectivos que facilitan la expresin emotiva, establecen y

mantienen la lealtad con el grupo fortificando el sentimiento colectivo de pertenencia. Los
miembros desempean un papel activo que ayuda a disminuir la ansiedad satisfaciendo
necesidades de expresin.
Totemismo corporativo: es un smbolo universal alrededor del cual se desarrolla un sistema
de valores y de significados que establece una relacin entre naturaleza y cultura. Puede
simbolizar la negacin o el reconocimiento respetuoso, la adoracin de la cultura o de alguno
de sus aspectos. Las ideas, los valores y las creencias as como todas las formas rituales son
elementos del sistema totmico, se concede un respecto exagerado a uno de estos elementos.
En la vida diaria el ttem permanece silencioso e invisible, se evoca solo cuando hay que
reivindicar algunas cosas o cuando se emprende la bsqueda de un significado mas profundo.
Ofrece respuesta a las preguntas mas fundamentales rescatando la identidad organizacional.
Elementos:
- Elementos no verbales: colectivos (hbitos, ritos, ceremonias), fabricados (emblemas,
disposicin, signos) y naturales (ecologa, clima).
- Elementos verbales: representacionales (retrica, mitos, cuentos) y aspectos operativos
(proceso de toma de decisiones).

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