Revisin de trminos

Administracin por objetivos

Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de

una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas
en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves
que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de
xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando
de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y
se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como
criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo
como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y
de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La
respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar
los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

Benchmarking

Proceso continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los

competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor posicin y
emular lo que ha permitido ese mayor xito.

Centros de Evaluacin

La utilizacin de centros de evaluacin constituye otro mtodo para la

evaluacin del potencial a futuro. Los centros constituyen una forma
estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro.

Distorsin por la proximidad de los sucesos

Cuando se ve que un suceso por ejemplo un disgusto causa una mala

impresin, a quin est evaluando a un trabajador, y se deja llevar por la actitud
que ve en el evaluado.

Distorsin por tendencia a las mediciones centrales

Muchas veces las personas tenemos juicios y al momento de evaluar nos

guiamos por estas tendencias, y evaluamos del mismo modo a todos.

Entrevistas de evaluacin

La entrevista de evaluacin de desempeo es de gran importancia ya que nos

permite analizar la evaluacin de un trabajador y encontrar reas de mejora.
Esta entrevista debe proveer elementos o pautas para mejorar el desempeo
del colaborador.
En los casos donde es manejada correctamente, la entrevista para evaluacin
del desempeo mejora la comunicacin entre jefes y empleados permitiendo
encontrar un momento de reflexin y de oportunidad de expresin.
Los objetivos principales son:
o Desarrollo personal y profesional de los trabajadores
o Detectar necesidades de capacitacin
o Descubrir inquietudes del personal evaluado
o Mejora permanentemente de los resultados de la organizacin

o Adecuado aprovechamiento del potencial humano

o Dialogo entre directivos y trabajadores

Escala de grficas o por conceptos

Evala el desempeo de los integrantes mediante factores de evaluacin

previamente definidos y graduados. Los factores de evaluacin son las
cualidades valiosas que debe poseer el integrante que se desean evaluar, se
definen simple y objetivamente para evitar distorsiones.

Escala de puntuacin

El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del

empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

Evaluacin 360

Sistema de evolucin del desempeo y los resultados participan las personas

que tienen contacto de trabajo, adems del supervisor. Permite la creacin de
planes individuales de desarrollo, porque identifica claramente las reas en que
el individuo (o grupo) necesitan crecer y afianzarse.

Medicin del desempeo

Son los sistemas de medicin de cada labor. Se lleva a cabo midiendo y

comparando los resultados individuales con los establecidos para la actividad.

Mtodo de evaluacin en grupos

Se usa para conocer el desempeo en grupos para conocer el liderazgo que

ejerce el evaluado y su forma de trabajar en grupo.

Mtodo de registro de acontecimientos crticos

Requiere que el evaluador lleve una bitcora en su computadora personal. En

este documento, el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas
o negativas) que lleva a cabo el evaluado.

Mtodo de seleccin forzada

Obliga al evaluador a seleccionar la frase mas descriptiva del desempeo del

empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
son de carcter positivo o negativo, por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.
2. Su trabajo es preciso y
confiable.
3. Con frecuencia llega tarde.

1. Trabaja con gran empeo.

2. Constituye un buen ejemplo
para sus compaeros.
3. Se ausenta con frecuencia.

Parmetros de desempeo

Constituyen los estndares o mediciones que permiten decisiones ms

objetivas. Son fijados por los analistas de puestos, pero quiero acotar que no
siempre son estos parmetros los vlidos, sino mas bien son altamente
cambiantes sobretodo en empresas donde se busca la mejora continua, no
debemos confundir los parmetros con la estandarizacin.

Plan de desarrollo individual

Es aquel que operacionaliza la aceptacin racional, el compromiso social y la

toma de conciencia del trabajador en la empresa.
Este plan puede ser preparado cuando una persona empieza a trabajar en la
empresa como parte importante del proceso de acogida de un nuevo
trabajador, tras un perodo de evaluacin anual y en los procesos de coaching.
Es muy recomendable que este plan de desarrollo individual se actualice cada
ao porque las necesidades del desarrollo del trabajador siempre van
evolucionando. Es una idea muy interesante tanto para trabajadores nuevos en
la empresa como para los que ya se encuentran en ella.

Preguntas de verificacin y anlisis

1. Cules son los usos de la evaluacin del desempeo?
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y

capacitacin).

Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro

rendimiento.

Objetivos:
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se
encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtiene un resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir

mediciones

del

rendimiento

del

trabajador

de

su

potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte

bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones

de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando
tanto los objetivos empresariales como los individuales.

2. Suponga q un bufete de abogado en el que trabajan 19 profesionales y

36 empleados de otras categoras desea establecer un sistema de
evaluacin por escalas de puntuacin. Qu medidas recomendara
usted adoptar? Cmo procedera a poner en prctica su proyecto?

Primero se realizara un benchmarking para poder saber cules sern nuestras

metas con el proceso de evaluacin del desempeo y cuanto nos hace falta
para llegar a un desempeo optimo.
Usara los mtodos de evaluacin con base al pasado, puesto que esta es una
manera fiable de medir algo que ya ocurri y saber cmo los empleados
reaccionaron ante esas situaciones me da una idea de cmo podran tomar las
mejoras.
Cmo procedera usted a poner en prctica su proyecto?
Al tener ya listo el benchmarking se comenzara una lista con todos los
empleados y se colocaran sus escalas de puntuacin. Se creara una escala
para saber que puntuacin es aceptable en la medicin del desempeo. Las
personas que estn por arriba de esa escala serian recompensadas con un
bono. As las dems personas que alcancen la meta con nuestro proceso de
mejoramiento del desarrollo se veran motivadas a alcanzar esa escala de labor
ptima y recibiran el bono de igual manera.
Este proceso se realizara cuatrimestralmente para as siempre tener un control
del desempeo de nuestros empleados y siempre mantenerlos motivados a
mejorar y actualizados en su rea laboral.

3. En general, las mediciones directas y objetivas son ms precisas que las

indirectas y subjetivas. A qu se debe esto?
Se debe a que las mediciones directas y objetivas son ms precisas,
verificables por otras personas y de forma cuantitativa. Se basan en aspectos
como el nmero de unidades producidas, las que resultan defectuosas, la tasa

de ahorro de materiales, la cantidad vendida en trminos financieros o

cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente
precisa.
Las mediciones indirectas y subjetivas son las calificaciones no verificables que
pueden considerarse opiniones del evaluador por lo tanto no son precisas y no
generan confianza.
4. Si una organizacin no ha practicado la evaluacin del desempeo con
antigedad se pusiera en prctica un enfoque de seleccin forzada,
Cmo instruira usted a los supervisores? Qu normas especficas les
dara?
Este mtodo presenta las ventajas de reducir las distorsiones introducidas por
el evaluador, ser fcil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. Si
bien es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter
general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el
puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeo.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el

desempeo,

medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento

de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en
los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos. Aunque el departamento de personal puede desarrollar
enfoques

diferentes

supervisores, empleados

para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,

y

obreros, necesitan uniformidad dentro de

cada

categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de

personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a
cabo la evaluacin misma que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor empleado.

5. Usted debe comunicarle a la Seorita ngeles Aguilar, a quien acaba de

evaluar, que su desempeo como secretara es aceptable en 30% de sus reas

y es insuficiente en el resto. Cmo planeara su entrevista? Qu hara para

reducir la probable agresividad o frustracin de la seorita?
Lo ms importante es una comunicacin asertiva sin perjudicar de ninguna
manera el bienestar de la Seorita.
Primeramente le dara su resultado y le especificara cuales son las reas o
habilidades en las cuales ella necesita mayor desarrollo,

se le dara la

oportunidad de recibir capacitaciones si se muestra competente y con ganas de

superacin.
Le proporcionara oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participacin en los grupos de la organizacin, teniendo presentes por
una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Estimulara su trabajo en equipo y motivara a la persona a conseguir su
identificacin con los objetivos de la empresa. Estimulara a la Srta. Aguilar
para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos.

Caso 11-1
Evaluacin del capital humano en fibras sintticas.
1. Los recursos de capital humano de Fibras Sintticas, S.A., estn
distribuidos en menos de seis grandes categoras o niveles: operarios de
las distintas plantas, tcnicos calificados, personal de oficina, ingenieros,
personal de ventas y personal ejecutivo. Recomendara usted
diferentes tcnicas de evaluacin para cada categora? Cules? A nivel
de actividades permanentes, Cuntas personas estima que necesitar
bajo su mando para llevar a cabo esta labor?
Si recomendara diferentes tcnicas de evaluacin debido a que son diferentes
puestos de trabajo por lo cual la medicin del desempeo es diferente para
cada puesto, dentro de los que se podran aplicar estara la escala de
puntuacin, mtodos evaluacin comparativa, y escalas de calificacin
conductual. Un mtodo muy importante y que ayudara a la integracin y
trabajo en equipo es la Administracin por objetivos.
Bsicamente para realizar dicha labor se necesitara la representacin personal
de cada puesto de trabajo y lo mejor sera seleccionar al ms competente
dentro de todas las empresas. Ejemplo una persona en representacin de los
operarios y as sucesivamente.
2. Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de personalidades,
en gran parte porque los integrantes de las antiguas organizaciones
autnomas se resisten a la incorporacin. Qu medidas adoptar usted

para garantizar un mximo de objetividad en el proceso de evaluar el

desempeo?
Lo primero que se debe hacer, ya que todos vienen de organizaciones
prcticamente diferentes porque cada uno tena sus objetivos, polticas,
estrategias y dems de forma distinta; es trabajar con las diferentes jerarquas
realizando una capacitacin de trabajo en equipo, definicin de objetivos,
estrategias, polticas, reglas y etc en forma conjunta, debe haber una
comunicacin asertiva, apoyar y capacitar en cuanto a las nuevas formas de
trabajo y evaluacin.

3. Fibras Sintticas S.A., desea desarrollar al mximo su talento gerencial

joven. Qu proporcin de su presupuesto dedicara usted al desarrollo
de un centro de evaluaciones para el grupo de 73 jvenes gerentes de
que dispone la organizacin actualmente?, Cmo estructurara el
nuevo centro de evaluaciones?
Bsicamente desarrollar un centro de evaluaciones implicara un gasto muy
elevado, por lo tanto se deber contar con un amplio presupuesto.
Se deben tener las siguientes consideraciones:
Es importante fijar parmetros de desempeo, en especial basados en el
rendimiento promedio de todos los dems gerentes.
En la medida de lo posible se debe optar por mediciones objetivas del
desempeo, es decir, por medio de los logros cuantitativos.
Por ejemplo: el nivel o porcentaje de ventas que se alcanz en un periodo
determinado, el alcance de las metas establecidas, etc

4. Dependiendo del tipo de enfoque(s) que usted haya elegido para evaluar
el desempeo del personal de Fibras Sintticas S.A., elabore un
instructivo con normas especificas para familiarizar a los supervisores de

no menos de dos niveles

con el sistema de evaluacin que desea

implantar.
Lo principal en cada mtodo que se realice es fomentar el trabajo en equipo,
integracin de ideas, habilidades y destrezas de todos los que componen la
organizacin, y ayudar al mejoramiento de todas las reas ineficientes y
cooperar para el desarrollo de cumplimiento de objetivos organizacionales,
funcionales y personales.
Normas principales que llevaran cada mtodo, ya que el mtodo que se utilice
ser acoplado tanto por recursos humanos como por los jefes o supervisores .
Evitar toda clase de subjetividad (prejuicios).
Establecer parmetros medibles.
Utilizar una escala de calificacin conductual (desde desempeo sobresalientedesempeo inaceptable).
Establecer un proceso de retroalimentacin al empleado (a travs de
entrevistas) para indicarle sus puntos dbiles.
Brindar los resultados al departamento de recursos humanos paradeterminar si
los objetivos se cumplieron o si es necesaria unacorreccin en cualquiera de
los pasos anteriores a la retroalimentacin

Caso de estudio 11-2

Goleadores de plata
1. Cmo determinara usted los niveles salariales de estos deportistas?
Los determinaramos dependiendo de la oferta y la demanda que tengan los
jugadores internacionalmente, adems de la posicin en que jueguen ya sea
delantero, portero, defensa, entre otros.
2. Qu consideraciones especficas hara usted para recomendar una
estructura adecuada de compensacin?

Todo equipo es importante, por lo que se les pondra un salario base y las
mismas remuneraciones salariales para todo el equipo por igual, todas las
veces que consiga ganar o empatar el partido y pierden esas remuneraciones
si el equipo es derrotado.
3. El Sr. Avendao le ha pedido que elabore un sistema de incentivos
especiales para el equipo. Qu medidas tomara?
Los incentivos tienen que ser iguales para todos los jugadores del equipo que
tengan valor cuando ganan, la mitad de esas remuneraciones cuando empatan
y no se les da ninguna remuneracin cuando pierden.
4. En los equipos de futbol profesional es comn la adquisicin de los
jugadores a precios muy altos, pero en todos los casos estos precios
estn de acuerdo con un mercado internacional bien establecido.
cules son los niveles de compensacin que predominan ahora en su
pas?
En todos los equipos lo ms habitual es que los que estn en la posicin de
delanteros sean los que ganen ms, por ser los que hacen los goles.
Tambin es importante a la hora de la compensacin la trayectoria y la
experiencia que tienen los jugadores adems de los clubes en los cuales ha
estado el jugador.
En cuanto a la poltica de incentivos generalmente es igual para todos, si
ganan, empatan o pierden.