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Cultura organizacional

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura


empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado
concepto de que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos costumbres, creencias,
y valores,

que

caracteriza

un grupo

humano,

aplicado

al

mbito

restringido

de

una

organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio


Podemos encontrar muchas referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales
como el folklore, el idioma o la comida.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan
unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e
ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la
organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados
de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la
organizacin de unos con otros".
Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o
mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias.
Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser
valores

creencias

sostenidos

por

una

mayora

de

los

miembros

de

la

organizacin.

- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad


en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse

con

ella.

- Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto
positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo


intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una
organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto
grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van
incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad Mediante los
elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y
exclusin.

Caractersticas diferenciadoras
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre
la cuales podemos destacar las siguientes:

Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un
todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
- nfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
- Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones
que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
- La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen
de manera coordinada e independiente.
- El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los
individuos.
- Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y
arriesgados.
- Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo
y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismos u otros
factores ajenos al rendimiento.
- El perfil hacia los fines o los medios:
De que manera la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no
hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y responde a los
cambios externos.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer
lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente. Tambin

tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que
haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor
ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono
voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias
culturales as como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no
hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo.

Tipos

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y


creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer
a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son
impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito
fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy
cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad
anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la
gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como
consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay
una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de
grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los
grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto
del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura,
sta es vista como etnocntrica10 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura
propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el
patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas
(SCHEIN, 1984:56)

Funciones de la cultura organizacional

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una
organizacin pblica. Cultura administrativa

Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura corporativa

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la
empresa Cultura corporativa

Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Cultura
empresarial

Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de
lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada Cultura poltica

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones


pblicas. Cultura poltica

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin
administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica

Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las


organizaciones en lo social Cultura social

Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.

Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar
y sentir problemas relevantes a la organizacin.

Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar


en relacin con esta.

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales,


respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.

Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin.


Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las
dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la
cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y
conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional
(Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos
para los empleados y establecen normas para la organizacin ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia
de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido
de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).
Por lo tanto , toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y
sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores estn
explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la
formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la
creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin
tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo
tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del
comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido
de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no
como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las
bases sociales y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los
miembros con la organizacin

Cultura Y Cambio Organizacional


Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es
decir, las

nuevas actitudes en

las empresas,

tales

como,

la globalizacin de

la economa,

la

conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance


tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La
estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los
gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva
(Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como
adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que
quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer
el

grado

de integracin y

diversificacin

de competencias,

de

manera

que

puedan,

utilizar

las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios(Morales
1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para
el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas
por la visin de la organizacin.

Implicaciones del cambio de la cultura


El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una
transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El
panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin
precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad
del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de
cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms
agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando
se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel
de la innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle
nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto
Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y
crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto
no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta
complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que
el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar
otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este
fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente,
pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio

en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de
cierta etapas ms o menos comunes (pg. 479) .
por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia
el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al
logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen
el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes
que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades,
el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.