Poii Apontamentos Completos

Psicologia das Organizaes II
(2011/2012)
Contedos Programticos:
1) Grupos e Equipas
2) Fases de Desenvolvimento de um Grupo
3) Processos de Equipa
4) Liderana
5) Team Cognition
6) Conflitos
7) Desempenho e Effectiveness
8) Equipas Virtuais
9) Culturas e Grupos
Grupos e Equipas
Grupos no um conceito restrito ao ser humano. O grupo tem uma grande
relevncia em termos de pessoas e mesmo na biologia em reino animal, servindo como
uma proteo ao prprio individuo. Vamos falar em grupos no conceito de
organizaes - O homem um ser social.
Grupo: os elementos partilham objetivos comuns, veem-se como um grupo,
existe cooperao e interdependncia
Grupos o conceito:
Grupos e equipas podem ser vistos como iguais ou completamente diferentes, tendo em
conta os autores ou o contexto.
Shein (1980): causas necessrias para a existncia de um grupo 1) interao entre os
elementos do grupo. A interao definida como um troca de informaes, um
processos que implica troca de algo, qualquer conjunto de dados que tem um dado
objetivo; 2) alcane de objetivos: une o grupo para um fim. Os objetivos devem ser
comuns, o grupo tem uma misso, uma razo de existncia, sendo que os diferentes
elementos que constituem o grupo partilhem todos dos mesmos objetivos; 3) identidade,
eu tenho de ter a perceo que perteno ao grupo e que os ouros me reconhecem como
grupo. Pertencemos a um grupo se nos sentirmos parte dele. A identidade uma causa
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Juno de apontamentos das aulas de: Ctia Anselmo & Ctia Viana
necessria, mas no suficiente. Partilha/Interdependncia: se isto existir ento

podemos ser um grupo.
* Cultura organizacional conjunto de valores partilhados pelos membros de um grupo
Grupo Conjunto de pessoas: A diferena entre um grupo e um conjunto de pessoas
que no segundo no se reconhecem como membros de um grupo, no entanto podem ter
o mesmo objetivo (ex: paragem de autocarro).
Homans (1950): grupo: uma ou mais pessoas que interagem de tal forma que cada
pessoa influencia e influenciada pelos outros (influncia mtua) nvel meso
Cunha, Rego, Cunha e Cardoso (2006):

1) Definem-se como membros do grupo e so definidos como grupo tambm pelos
outros.
2) Interao frequente, importante em relao intensidade em que ocorre a interao.
A interao deve ser frequente para que haja reconhecimento como grupo.
3) Participam num sistema de papis interligados (definio de papis), os grupos
inicialmente no so logo altamente eficientes, passam por diferentes fases e os papis
enquanto no esto bem definidos, o grupo passa por alguns percalos. preciso saber
qual a tarefa do membro x e at onde que ele pode fazer dentro do grupo. uma
definio de papel social dentro do grupo.
4) Partilha de normas comuns. Se pertencemos a um grupo, temos de ter um conjunto de
normas/valores que tm de ser partilhados pelo grupo, sendo ela a prpria cultura do
grupo.
5) Objetivos comuns necessitamos da colaborao de todos os membros para
atingirmos objetivos. Os objetivos individuais, no se podem sobrepor aos objetivos do
grupo. Quando um membro tem um objetivo contrrio ao do grupo pode levar
ineficcia do grupo.
6) Tm uma perceo coletiva da unidade: manter-se juntos numa confrontao em
relao a outro grupo.
7) Sentimento de partilhar destino comum. mantm-se juntos em confrontaes
(proteger os membros do meu grupo)
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Vantagens de trabalhar em grupo:

1) Sinergias, mais ideias, maior rapidez;
2) Complexidade da tarefa e competncias diversificadas: se o grupo tem uma tarefa
complexa, temos diferentes membros com competncias diferentes, e a resoluo da
tarefa torna-se mais simples e conseguimos chegar mais depressa soluo);
3) Gerao de ideias/decises e resoluo de problemas mais eficazes: brainstorming
(todas as ideias so aceites comea-se com uma ideia e continua-se a partir da);
4) Contribui para a segurana psicolgica do indivduo pelo apoio social, afiliao,
reduo de ansiedade, autoestima;
5) Implementao de decises e envolvimento quando os membros fazem parte da
implementao de cises, sentem-se mais motivados. Quando fazemos algo para qual
decidimos, temos mais empenhamento e sentimo-nos mais motivados, uma vez que o
trabalho em grupo deve ser democrtico;
6) Mecanismos de Coordenao Grupos que definem coordenao entre todos os
grupos existentes do ISPA, por exemplo, servios acadmicos;
7) Satisfao das necessidades sociais (e.g. apoio social, afiliao, reduo de
ansiedade, autoestima).
* O indivduo na organizao pode estar inserido em mais do que um grupo, sendo que
todos aqueles em que ele est inserido contribuem para a sua identidade pessoal
Benefcios para a organizao e benefcios para o indivduo, pois os grupos
contribuem para a sua identidade.
Desvantagens do trabalho em grupo:

1) maior lentido na tomada de deciso: quando o grupo funciona mal e no h
consenso. Existem dois pontos que podem moderar esta velocidade: ao nvel da
liderana (formal ou informalmente, h um lder formal ou informal). O lder autoritrio
diz que assim a deciso e os outros membros cumprem. Par/mpar Se temos um
grupo par, e metade quer A e metade quer B, e se temos um grupo mpar, mais fcil
chegar a um consenso por maioria;
2) Formao de subgrupos conflituantes: Formam-se pequenos grupos dentro do grupo,
sendo que isso se nota nas apresentaes orais, por exemplo. Competio entre os
membros de um grupo;
3) Objetivos individuais se sobrepem aos objetivos grupais: acontece muito em
organizaes onde existem prmios por mrito individual;
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4) Preguia Social (social loafing): quando um elemento no trabalha tanto porque sabe
que o trabalho vai aparecer feito;
5) Pensamento grupal (groupthink): viso em tnel porque os elementos pensam da
mesma forma e se algum ousa pensar de forma diferente, o sistema grupal obriga-o a
partilhar os valores e normas do grupo conformismo;
6) Estereotipagem negativa dos indivduos exteriores ao grupo: existem grupos que
veem os grupos de outros departamentos como negativo.
Tipos de grupo: Nas organizaes coexistem diferentes tipos de grupos, sendo que um
colaborador pode pertencer a mais do que um grupo. Existem essencialmente dois tipos
de grupos, os grupos formais e os grupos informais.
Grupos Formais: Grupos que foram propositadamente construdos, que tm objetivos e
finalidades. Os grupos formais podem ser divididos na linha temporal em grupos
temporrios, ou seja, at o objetivo ser atingidos (test force equipas que se formam em
relao a um dado objetivo uma equipa porque existe elevada interdependncia entre
membros, sendo que todos eles so altamente especializados) e grupos permanentes,
sendo que estes funcionam continuamente ao longo do tempo. Um grupo Formal
Temporrio, trabalha especificamente para uma tarefa, so designados grupos ad hoc.
Procuramos nas pessoas caractersticas que possam ser teis e especficas para um
pedido especfico de um cliente, por exemplo.
Grupos Informais: So grupos que surgem informal e espontaneamente, sendo mais
caracterizados pelas amizades que se formam dentro da organizao. Os grupos
informais tm muito peso na organizao, sendo descritos como a organizao dentro da
organizao. Estes grupos tm funes do mesmo nvel hierrquico, ou com pessoas de
nveis hierrquicos diferentes, e podem ser mistos, ou seja, so pessoas com
departamentos diferentes, hierarquias diferentes unem os colaboradores das
empresas, pois os seus elementos podem pertencer a departamentos diferentes e ter
atividade extra partilhadas.
Grupos e Equipas: 1) nem todos os grupos so equipas, as equipas so um caso

particular dos grupos; 2) capacidade para estabelecer objetivos; 3) anlise e resoluo de
problemas; 4) implementar solues e responsabilizao pelos resultados (resultados
especializados, elevado interdependncia, modelos mentais partilhados as equipas
com modelos mentais partilhados sobre as tarefas e sobre os membros tem maior
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probabilidade de antecipar as necessidades e as aes dos restantes membros da equipa

logo todos os elementos trabalham para objetivos comuns).
Grupo
Equipa
Especializao
Baixa
Alta
Interdependncia
Baixa
Alta
Quando h grande interdependncia e especializao temos uma equipa, logo uma

equipa um grupo, mas nem todos os grupos so equipa.
Teoria Das Relaes Humanas: Anteriormente, a motivao atribuda aos homens

nas organizaes era apenas monetria, sendo que esta viso era muito negativa,
considerando-se o trabalho em grupo ineficaz, sendo que o trabalho individual era
sobrevalorizado. No sculo XX surgiu a escola das relaes humanas, que se ope a
estas ideias, sendo que nessa altura comeou a falar-se em grupos. Passamos numa
abordagem centrada nas tarefas e nas estruturas e passamos para as pessoas.
A escola das relaes humanas est associada ao Elton Mayo foi um movimento
contrrio s teorias clssicas (faziam parte das teorias clssicas a teoria administrativa
de peir (?), a organizao cientfica do trabalho de tayler e a teoria do weber,
burocracia - anlise redutora ao homem, mecnico, cuja nica motivao seria
econmico, pouca importncia ao trabalho de grupo, o homem teria de ser orientado,
trabalhar individualmente, teria um conjunto de normas para cumprir uns quantos
objetivos) a escola de RH tentou destruir um pouco esta ideia.
Antecedentes:
1) crise do taylorismo: reaes individuais e coletivas (absentismo, greves, sabotagens,
quebras de qualidade, reivindicaes, travagem de produo);
2) sindicalismo e comunismo: oponha-se ao capitalismo e ao modo de funcionamento
das organizaes reclamando melhores condies de trabalho, emprego e segurana;
3) interveno govermental: regulamentar as condies de trabalho, reduzindo o poder
dos proprietrios. Poltica de proteo e bem-estar;
3) psicologia das organizaes: desenvolvimento da psicologia industrial nos EUA,
passando a prestar mais ateno s aspiraes individuais e sociais;
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4) fator humano: os gestores comeam a perceber a importncia do fator humano e

verificam que na prtica as pessoas eram capazes de fazer mais do que lhes era pedido.
Efeito Hawthorne (localidade da fbrica onde foram realizadas as experincias por

parte da escola das teorias das relaes humanas)
1) A equipa de Elton Mayo foi chamada a uma fbrica porque no se conseguia
descobrir porque que as pessoas praticavam o absentismo, porque que as pessoas
tinham acidentes de trabalho e porque que no produziam aquilo que deviam. Eles
partiram da ideia que as condies de trabalho podem influenciar a produtividade;
se eu melhorar as condies de trabalho, melhoro a produtividade. Numa primeira fase
da experincia baseou-se na experincia da iluminao, em que se estudou a relao
entre a qualidade de iluminao e a produtividade. Nesta altura as condies de
iluminao eram ms e trabalhava-se de sol-a-sol, e muitas vezes trabalhava-se luz de
velas. Assim, dividiram a organizao em vrios grupos, sendo que um trabalhava luz
das velas, outros tinham lmpadas e outros grupos em que variava a qualidade da
iluminao. Esta equipa manipulou a qualidade da luz e ver os resultados a nvel da
produtividade. Seria expectvel melhor produtividade com boa luz, mas no se
encontrou relao entre a iluminao e a produtividade, at porque em alguns casos
registou-se um aumento de produtividade numa situao de decrscimo de iluminao.
2) O Elton chegou concluso que os trabalhadores podiam ter caractersticas que
estivessem a enviesar o estudo, ou seja, imaginem que um grupo tem um nvel de
produtividade mais elevados. Por algum motivo, podemos ter posto os bons
trabalhadores num grupo e os maus noutros. Por muito cuidado que se tenha tido,
provvel que tenha havido um vis, porque quem trabalha bem trabalha bem com ou
sem luz. Realizou-se ento uma segunda parte da experiencia, com mais rigor. Tentouse trabalhar um grupo de pessoas com 6 mulheres com um nvel de produtividade
mdio, e trabalhou-se apenas com essas seis mulheres. Dessa forma eliminou-se a
varivel parasita que seria as caractersticas da pessoa ao nvel de desempenho. Estas
seis mulheres vo ser ento constantemente vigiadas e quem as est a observar sero os
prprios chefes daquela equipa. Ao longo do perodo de trabalho iam tentando perceber
em que alturas que seria relevante fazer algumas pausas no trabalho, de que forma
que elas consideravam que seria importante para potencializar a produtividade Deu-se
finalmente ateno ao que as pessoas passavam, ou seja, ao fator Humano. Depois,
semelhana da primeira experincia, resolveram melhorar as condies de trabalho, isto
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, tinham pausas entre os perodos de trabalho, reduziram a carga horria, etc etc para
ver se a produtividade melhorava, o que aconteceu.
3) Passado algum tempo resolveram retirar todos os benefcios que deram quele grupo
e, surpreendentemente, a produtividade continuou a aumentar: O que estava a motivar
estas trabalhadoras era o facto de sentirem que o seu trabalho contribui para a
organizao e a possibilidade de participar na vida organizacional, sentir-se envolvido.
Concluses:
1) a motivao no unicamente econmica o homem tem necessidade de natureza
social
2) a produtividade depende da integrao social de um individuo no grupo aumenta a
moral e a motivao pelo facto de pertencer ao grupo e de ser reconhecido
3) o comportamento fortemente influenciado pelo comportamento do grupo a que
pertence definio de papis, regras, sob a pena de sofrerem castigos sociais ou
morais por parte dos seus companheiros
4) importncia dos grupos e organizao informal constitui um meio de socializao
e cooperao
5) as atitudes no trabalho dependem das relaes entre chefias e operrios.
6) valoriza-se a cooperao, participao, interao e as relaes sociais o que vai
influenciar a gesto e liderana que passa a preocupar-se mais com as pessoas
Crticas RH:
1) em ltima instncia a preocupao continua a ser produtividade e eficincia
2) consideram a existncia de dois lados opostos (direo: lgica e racionalidade;
operrios: no lgica e sentimentos)
3) importncia do fator humano: a produtividade foi incrementada quer quando foram
acrescentados benefcios quer quando foram retirados se as pessoas podem produzir
mais ganhando menos podem transformar os empregados em alvos fceis de
explorao; no dado nfase diferenciao individual e cultural: a importncia da
pertena a um grupo no igual para todos os indivduos e culturas.
Atualidade impacto de TRH
1) organizao qualificante: O desenvolvimento de competncias atravs da
importncia que dada aos grupos, ao trabalho no apenas dado por formao
especfica do trabalhador x, o desenvolvimento de competncias tambm pode ser
resultado das interaes que ele tem como membro dentro da equipa, isto , dentro da
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equipa temos pessoas com diferentes saberes e know-hows e tudo isso so formas de
potencializar o meu prprio desempenho, se at data no era dado relevo aos grupos
informais, ento este conceito de organizao qualificante era inexistente, ou seja s
atravs da teoria das RH que surgiu o conceito de organizao qualificante.
2) crculos de qualidade: surgiram no japo associados Toyota e nissan e tm como
objetivo de dar qualidade aos produtos. So equipas temporrias formadas por
diferentes colaboradores de diferentes departamentos, que de x em x tempo juntavam-se
e discutiam entre eles que formas que tinham para aumentar a qualidade dos seus
produtos. Estamos perante equipas formais e de carcter temporrio. Quando atingiam
um determinado patamar de qualidade, a equipa volta a ser dissolvida/separada.
(aula prtica)
O que uma equipa
Autores
Conceitos
Hackman (1990)
Grupo de pessoas interdependentes em matria de recursos, informao, e

competncias que combinam os seus esforos com vista a alcanar um
objetivo comum.
Guzzo
&
Dickson
(1996)
Indivduos que se vm a si prprios e so vistos pelos outros como uma

entidade social, que so interdependentes devido s tarefas que tm que
desenvolver....realizam tarefas que contribuem para atingir os objetivos
das organizaes..
(West et al., (1998)
Conjunto de indivduos que reflete acerca dos seus objetivos, estratgias,

processos e contextos e tem a capacidade de adaptar estes aspetos s suas
tarefas. Possuem uma representao intelectual do seu trabalho, tm
conhecimento e antecipam os erros
* aspetos em comum nestas definies: interdependncia: o meu trabalho depende de

outros elementos do grupo; ltima definio foca um aspeto representaes
partilhadas pelos elementos do grupo remete para a cognio de equipas
no existe consenso em como distinguir grupo de equipas uma forma de
distinguir pode ser pelo grau de interdependncia e especializao
- os prprios autores no so consistentes nas definies que apresentam uma grande
maioria trata os conceitos como sinnimos
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1) funciona num contexto de interao e interdependncia social

2) os membros possuem autonomia para gerir as suas atividades
3) possui uma fronteira e apresenta estabilidade no tempo
4) existe para alcanar objetivos partilhados e comuns.
*viabilidade da equipa: capacidades de as pessoas conseguirem continuar a trabalhar em
equipa depois de atingirem um objetivo
Vantagens do trabalho em equipa: 1) organizao e estruturao do trabalho; 2)

coordenao e ligao; 3) gerao de ideias; 4) resoluo de problemas; 5) satisfaz
necessidades sociais.
Formao de uma equipa: Como que me ajusto ao grupo?; Porque que estamos
aqui?; Comeam a considerar-se membros do grupo; Grande incerteza quanto ao
propsito do grupo; Baixos nveis de confiana mtua; Vo descobrindo o que so
comportamentos adequados; As regras de funcionamento vo sendo traadas
Formao de uma equipa seleo dos membros: conhecimentos, competncias e
capacidades (CCC)
Como prevenir o pensamento de grupo: 1) controlar o tamanho da equipa (quanto

maior, menor a responsabilidade); 2) permitir que se justifique os erros; 3) expresso
de dvidas abertaleva a que outros se sintam vontade para fazer o mesmo; 4)
incentivar a diversidade dos pontos de vista; 5) introduzir o papel de advogado do diabo
(ter algum a contrariar o consenso); 6) definir segundas solues, definir
procedimentos para a deciso.
Como incrementar a criatividade na equipa: 1) brainstorming 2) grupo nominal
(elementos fisicamente presentes mas funcionam de forma independente; individual
equipa - individual) (Delbecq & Van de Vem, 1971) ; 3) tcnica delphi (exclui qualquer
tipo de interao ou encontro face a face; consome muito tempo; requer um facilitador)
(Helmer, anos 60)
Fases de Desenvolvimento de um Grupo

No expectvel que um grupo recm-formado tenha logo um alto nvel de
desempenho, o expectvel que ele v sendo adquirido medida que os estdios de
desenvolvimento de grupos vo sendo alcanados. Vamos encontrar diferentes datas em
relao ao modelo de Tuckman (1965).
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Modelo de Tuckmam
Estdio I Forming: A primeira fase a formao quebra de gelo forming
caracterizado por duas grandes questes: uma que pode ser feita pelo membro e outra
pelo grupo. Membros eu integrei agora o grupo. Como que ser que as minhas
caractersticas se ajustam s necessidades do grupo? Como que isto pode ajudar o
grupo? (personalidade, conhecimento, experiencias, etc) o grupo pergunta-se porque
que estamos aqui, e qual o nosso objectivo. Uma das grandes caractersticas do
grupo a incerteza em relao estrutura do grupo, como que ele se organiza,
relativamente liderana (no preciso ser um lder formal, tambm pode ser um lder
informal. Na maioria das vezes existe a emergncia de um lder informal, pessoa cuja
palavra tem mais impacto do grupo, pode ser a nvel de atividade da organizao, tem
varias qualificaes, credvel, etc. ) nesta fase de formao as pessoas andam a
perceber como que se adequam ao grupo e os comportamentos que devem ter para se
adaptarem ao grupo. Ns podemos criar uma equipa completamente nova quando
fazemos a entrada de novos membros. Podemos adequar os nossos comportamentos
dependendo da cultura do prprio grupo. Nesta fase inicial a confiana no muita, h
baixos nveis de confiana mtua porque ns no conhecemos as pessoas e estamos
ainda atentos s suas caractersticas de personalidade. Esta baixa confiana dos
membros deve-se precisamente ao facto de ainda estarmos a conhecer as pessoas. Nesta
fase tambm as regras comeam a ser tratadas, medida que as pessoas se vo
conhecendo e vo familiarizando-se, para se considerarem finalmente, membros do
grupo e este estdio fica concludo! - aqui as coisas s comeam a ser definidas, no o
so realmente!!!!
Estdio II Storming: um estdio de conflito, temos subgrupos dentro da equipa de
trabalho, sendo que uma pode apontar para uma direo e outro subgrupo pode apontar
para outro grupo. Nesta fase as pessoas perguntam-se qual o seu papel, o que vo
fazer, o que que expectvel em relao ao seu comportamento. Aqui j passmos a
fase dos comportamentos adequados e j nos perguntamos, como j referido o papel que
vamos assumir no grupo. Estas fases no so estticas. Na fase do storming existe
grande tenso entre os membros e esta tenso pode ser causada por diversas
caractersticas pessoais, isto , todos temos algumas caractersticas que podem ser
incompatveis com outros. Claro que devemos ter alguma capacidade inteligncia
emocional para nos ajustarmos aos outros, e conhecermos as nossas prprias
caractersticas. Claro que estes conflitos tambm podem ser comeados porque cada um
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de ns tem objetivos diferentes, e o que se pretende com um grupo que todos

trabalhem para um objetivo comum e final. Os objetivos individuais no se devem
sobrepor aos objetivos do grupo, mas exatamente isso que acontece nesta fase dos
grupos, pois estamos a perceber se o objetivo do grupo vai de acordo aos nossos
objetivos individuais se h mais-valia para mim. Aqui tambm h grande procura pelo
status, pela posio social dentro do grupo. Nesta fase h a procura do papel social
dentro do grupo e isso pode dar inicio a conflitos. Esta fase crucial porque se o
conflito no for superado pode dar-se a desagregao e separao do grupo, mas se for
superada, comea uma hierarquizao e conseguimos perceber o papel social de cada
um dentro do grupo e conseguimos perceber claramente quem tem um papel de
liderana. Cada um de ns pode ter diferentes papis dentro dos grupos das
organizaes.
Estdio III Norming (Normativo, Integrao Social): aqui que surgem e so
definidas as normas do grupo. aqui que os comportamentos e aquilo que expectvel
passa de trao a algo mais firme. Para alm das normas serem assimiladas comeam a
ser partilhadas pelos membros do grupo, e parece evidente que haja mais coeso em
relao a etapas anteriores, o que faz com que a identidade do grupo comece a ser mais
desenvolvida, isto , a partir do forming a identidade do grupo comea a ser definida,
mas apenas s na integrao social que temos a verdadeira identidade social ou grupal,
pois existe a verdadeira partilha de normas e valores. Neste estdio a nossa energia
mais canalizada para o empenho, o trabalho em equipa, logo as situaes de confronto
so altamente desencorajadas. Este estdio termina quando as normas relativas aos
comportamentos considerados aceitveis so assimilados. As normas so conjuntos de
procedimentos expectveis que ocorram com mais frequncia.
Estdio IV Performing (Integrao Total, Performance, Desempenho): Trabalho de
Equipa. Objetivo Comum. Interdependncia. Todos trabalham para o mesmo e todos
trabalham para o mesmo objetivo. Nesta fase h maior desempenho e maior
performance e estamos numa fase de integrao total. A maturidade aqui maior, e h
maior organizao e monitorizao das caractersticas dos elementos do grupo, logo
conseguem desenvolver tarefas mais complexas. Nesta fase o grupo est altamente
direcionado para a performance e o desempenho e para atingir os seus objetivos. Ser
expectvel que a discordncia continue a existir, mas as diferentes perspetivas so vistas
e sentidas de forma diferente do que no storming, o conflito aqui no centrado no
relacionamento interpessoal, mas o foco est na tarefa, o que faz com que a tarefa seja
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analisada de forma positiva. Para atingir uma dada performance no nos interessa que o
grupo pense todo da mesma maneira e tenha uma viso em tnel sobre a tarefa.
Estdio V Adjourning (Separao, Dissoluo, Reorientao): Esta ltima fase no
aparece descrita em toda a literatura. a fase de separao dos grupos. Esta fase de
separao do grupo (distino entre grupos formais e grupos informais) ter um maior
enfse nos grupos formais temporrios (a partir do momento em que atingem os seus
objetivos, extinguem-se). (Ou Equipas ad hoc que respondem a um pedido especfico e
depois dissolvem-se). Tambm sabemos que os grupos de trabalho permanente no so
eternos, por isso tambm podem chegar a esta fase. Quando estes grupos se dissolvem
porque alguns membros saem da organizao e, por exemplo, sobra um, o que acontece
que esse membro vai ser integrado num novo grupo e comea a conhecer os membros
desse grupo pela primeira vez, e h uma formao inicial por parte do grupo mais
direcionada para novo membro, embora acontea de forma muito mais rpida. Quando
os grupos de carcter permanente no atingem os seus objetivos, logo dissolve-se o
grupo e so criados os novos. Ineficcia das Normas: se as normas so alcanadas mas
no so partilhadas ficamos no estdio do norming, logo nem sequer chegaramos fase
V. Diversidade de outputs: Para o grupo, objetivo do grupo foi alcanado. Para os
membros da equipa, a satisfao de ter feito parte daquele grupo, pelas relaes e por
ter atingido os seus objetivos com a tarefa. Esta fase pode ser designada como
reorientao porque o objetivo foi alcanado e esta nova equipa pode passar para um
novo objetivo, e este pode levantar algumas questes sobre o papel que cada um
desempenha dentro do grupo. A mesma equipa com um objetivo totalmente diferente
pode voltar para estdios de desenvolvimento anteriores. Em alguns grupos podemos ter
alguns rituais de encerramento, em funo da sua cultura e h reconhecimento pblico
(que pode tambm ser um output desta fase) muitas organizaes realizam festas e um
conjunto de eventos, dependendo da cultura da prpria organizao.
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Na primeira fase o foco maioritariamente para as tarefas, sendo que este foco desce na
segunda fase. So os relacionamentos dentro do grupo que permitiram passar pelas
diversas fases. No entanto, ns podemos substituir estes dois eixos por tempo e
performance. Nesta perspetiva expectvel que ao longo do tempo, se a maturidade
aumenta e vo passando de
estdio
que
produtividade
prpria
aumente
tambm, apesar disto no

ser linear. Em termos de
tempo estas fases dependem
das
caractersticas
dos
membros dos grupos.
Crticas ao modelo de Tuckman

1) Simultaneidade dos estdios/regresso a estdios anteriores: Sequencialidade
irredutvel nos estdios. S podemos passar de um estdio para outro se certas
condies forem estabelecidas. Contudo, na realidade, podem ocorrer dois estdios em
simultneo e mais, h possibilidade de regressarmos a estdios anteriores. Os trs
primeiros estdios praticamente coexistem: na fase do forming comeam a ser traados
as normas e s no norming que isso estabelecido e partilhado.
2) No contemplada a formalizao de tarefas
3) Sequncia universal: Parece que este modelo uma sequncia universal e que
funcione com todos os grupos mas isso no verdade. Em grupos com uma grande
diversidade isso no expectvel, os estdios podem no ocorrer nesta sequncia.
Processos de Equipa
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O modelo IPO consiste numa anlise do grupo de forma sistmica Input, Process,
Output entradas/dados que se insere, processos/anlise e resultados. Os processos so
tudo o que permite transformar as caractersticas do individuo, do ambiente e do grupo
em outputs, ou seja, resultados. Este modelo de diferentes autores, utilizado pela
grande literatura e h diferentes caractersticas relativas aos inputs.
Inputs: Temos uma estrutura tripartida, com fatores individuais, grupais, ambientais/da
organizao. Os inputs da pessoa so os diferentes tipos de personalidade que tm de se
adaptar a outros tipos de personalidade, e todas as caractersticas individuais (knowhow) so inputs que contribuem para o nosso trabalho em equipa. A questo da
diversidade cultural tambm pode ser integrada no output. Caractersticas ao nvel
grupal : a dimenso do grupo, se a liderana partilhada (grupo pode no chegar a um
consenso), se uns trabalham e outros no. Caractersticas a nvel ambiental: cultura
organizacional, as normas e valores que so partilhados dentro da organizao e no s
dentro de um grupo. Mas os grupos tambm podem ter normas s aplicveis a eles. A
cultura organizacional pode estar relacionada com a produtividade dos grupos. Termos
uma cultura de partilha diferente de termos uma cultura organizacional que d ordens
e no d liberdade de pensamento. Tarefas mais ou menos complexas, o que tambm
influencia. Formalismo da tarefa grau em que as tarefas so descritas por escrito.
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Processos: A comunicao um processo muito importante que permite transformar

inputs em outputs. As estratgias que o grupo utiliza para comunicar fundamental. Se
h uma comunicao unilateral ou mais partilhada. Relaciona-se com se o lder
autoritrio (uni) ou ento se a liderana mais partilhada. A comunicao ir influenciar
a transformao para outputs. Obviamente que uma comunicao mais unilateral leva a
um dado output, que no ser a satisfao, de certeza.
Output performance (qualidade, velocidade, erros) desempenho do grupo que
alcanado; individual: satisfao e coeso, objetivos concretizados (McGrath, 1964).
Liderana
Conceitos associados a liderana: influncia; orientar e dirigir; gerir; seguir; energizar;
exercer poder. capacidade de mobilizar um grupo; porta-voz; levam o grupo a atingir
um objetivo comum; pode ou no exercer poder estilos de liderana
Lderes e gestores so diferentes. O primeiro est l para transmitir emoes,
mobilizar e energizar e os segundos esto para monitorizar, planear e etc. Em algumas
situaes da vida organizacional o lder tem muitas vezes de assumir o papel do gestor,
mas o contrrio nem sempre se verifica: nem todos os gestores so lderes. Quando a
organizao se est a criar ou em fases de mudana que o papel do lder tem mais
importncia, devido principalmente s emoes que o lder injeta nos seus
colaboradores. Existem autores (2001) que criou um modelo de liderana visionaria e
falando deste tipo de lder e tambm de lderes gestionrios sendo que os dois
combinados d um lder estratgico. Foi a forma que o autor encontrou de juntar a
clivagem entre gesto e liderana. As primeiras abordagens liderana so de que os
colaboradores deveriam seguir o lder, e as atuais focam-se numa liderana partilhada e
colaborativa, em que qualquer pessoa da equipa pode assumir um papel de liderana em
diferentes tarefas que a equipa est a desempenhar. empowerment nas pessoas: dar
poder s pessoas para que possam tomar decises associado ao termo de delegao. O
delegar implica que eu atribua novas responsabilidades a algum na equipa e dar-lhe
poder e autoridade para que ela possa tomar as suas decises. O conceito de energia
muito importante na liderana porque principalmente em situaes de mudana o lder
tem de ler as emoes dos seus subordinados e tem de ser capaz de os contagiar com a
sua energia, percebendo o que pode ser feito para alterar a situao Contgio
Emocional.
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House et al., 1999. Capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar os

outros a contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes de que so membros.
Yukl (1998) Processos de influncia que afeta as interpretaes dos eventos, a escolha
dos objetivos, a organizao das atividades de trabalho, a motivao das pessoas, a
manuteno das relaes de cooperao, o desenvolvimento de confiana e
competncias nos seguidores.
* liderana = capacidade ou processos de influncia
* Proposta do conceito de liderana: expresses comuns s vrias definies
(influncia), mas h autores que encaram como capacidade e a maioria como processo
liderana entra nos processos de grupo
Os autores podem interpretar a liderana ou como um processo ou como uma

caracterstica, sendo a primeira a mais comum. Liderana no modelo IPO entra nos
processos.
Existem alguns conceitos que vem associados ao conceito de liderana, sendo que o
primeiro o poder (Influncia potencial de um agente sobre as atitudes e
comportamentos de uma ou mais pessoas-alvo, Yukl, 1998). Normalmente temos
lderes transformacionais que so dotados de um poder referencial: Tem poder porque
as pessoas veem nele uma pessoa a ser seguida. algum que insubstituvel, logo tem
poder de referncia. Em ltima instncia temos um poder autoritrio, em que as pessoas
tm legitimidade para exercer poder.
Um outro conceito importante na literatura o comportamento poltico, que se
distingue do comportamento de lder, visto que pretende satisfazer interesses pessoais.
No entanto, h quem defenda que os lderes transformacionais tm competncias
polticas. (mais extrovertidas, agradveis, que conseguem mover os outros)
(comportamento poltico: exerccio de influencia ttica feita por uma pessoa com vista a
promover o autointeresse, e que estrategicamente dirigida por objetivos, racional e
consciente, Valle & Perrewe, 2000)
* liderana = satisfazer os objetivos do grupo ou satisfazer o bem pessoal
* poder = liderar para ser seguido pessoa insubstituvel (poder referencial)
* competncias polticas: pessoa extrovertida, agradvel, consegue mover as pessoas
16
Abordagens liderana
1 perodo (anos 40/50): abordagem dos traos e dos comportamentos e contingenciais
(o lder exercia o papel de que deveria ser seguido)
2 perodo (anos 80): abordagens transformacionais e carismticas
3 perodo: abordagens contemporneas (o lder est no mesmo patamar que os seus
colaboradores as estruturas organizacionais esto cada vez mais flat, mais situadas
num nvel apenas - liderana partilhada)
Abordagem dos traos

Traos
Energia e tolerncia ao stress
Criatividade
Autoconfiana
Fluncia verbal
Locus de controlo interno
Adaptabilidade e flexibilidade
Maturidade emocional
Iniciativa e persistncia
Honestidade e integridade
Capacidade de persuaso
Motivao para o xito
Desejo de assumir responsabilidades
Motivao para o poder social
Capacidade de comunicao
Capacidade analtica, pensamento logico Competncias polticas

e divergente
Conhecimentos tcnicos e ligados as

atividades
Os estudos tm indicado que os traos acima descritos esto muito associados

liderana. Energia e tolerncia ao stress, autoconfiana, locus de controlo interno (=
atribuir as causas do falhano ou do sucesso a ns mesmos), maturidade emocional,
integridade, motivao para o xito e para o poder social, capacidade analtica, etc etc.
Uma das caractersticas dentro da abordagem dos traos que tem demasiada importncia
tem sido a noo de inteligncia emocional, presente em lderes eficazes.
Inteligncia emocional e liderana: Um lder com inteligncia emocional deve ter
autoconscincia e ser capaz de reconhecer os seus alcances e falhanos, deve ter capaz
de se autogerir deve ter empatia e conscincia social, e deve ter competncias sociais,
para escutar ativamente, resolver conflitos, comunicar bem, para que a sua atuao seja
eficaz.
Crticas: um lder pode ser eficaz numas situaes e no noutras e dois lderes com
traos diferentes podem ser eficazes na mesmo situao no h um perfil de lder
17
Abordagens dos comportamentos
Esta abordagem centra-se no em perceber o que so os lderes, mas sim aquilo que
fazem. Portanto foram feitos imensos estudos e consensual que existem duas grandes
linhas de orientao ligadas ao comportamento: lderes com comportamentos
orientados para as tarefas, e portanto isso tem a ver com o grau em que o lder
estrutura e clarifica o trabalho, e depois temos os lderes mais orientados para as
pessoas e para os relacionamentos, se o lder apoiante, amistoso, emptico, etc. Se eu
tenho um lder muito orientado para as pessoas e pouco orientado para as tarefas ento
eu tenho um lder simptico/nice. O ideal ter um lder intermdio, que seja um bocado
de tudo, mas h tambm quem defenda que um lder integrador o melhor, porque est
extremamente orientado para as tarefas. Um lder autocrtico pouco orientado para as
pessoas e muito orientado para as tarefas. Finalmente, um lder anmico no est
orientado nem para as pessoas nem para as tarefas.
Problema: este modelo no foi consensual em relao investigao emprica, estes
quadrantes no so encontrados de forma exata. Ainda h autores que dizem que
delimitar o comportamento dos lderes para as tarefas e para as pessoas um pouco
limitado porque os lderes devem ter tambm orientao para a mudana.
Abordagem Contingencial:
A ideia principal destas abordagens que ns temos que dar importncia situao e
portanto ser um bom lder e ter um determinado estilo de lder depende das situaes,
dos colaboradores, das culturas e depende das tarefas. Em culturas muito hierarquizadas
e patriarcais a liderana participativa e colaborativa mal vista, como no se tendo
competncia para fazer as coisas. A primeira teoria que deu origem ao nome da
abordagem a teoria da contingncia proposta nos anos 60, 70: o estilo de lder - ter
um lder mais virado para as pessoas ou para as tarefas tem implicaes na eficcia e no
18
desempenho do grupo, mas isso dependente de vrias coisas (no linear!): o tipo de
relao que o lder tem com as pessoas e o tipo de tarefa que o grupo tem de executar,
percepo que os lderes tm da autoeficcia dos seus colaboradores.
Recursos cognitivos: quando selecionamos o lder usamos duas caractersticas: a
inteligncia e a experincia. Ter lderes inteligentes bom mas no em todas as
situaes: em situaes em que a tarefa complexa e que os subordinados necessitam
de uma grande orientao preciso que o lder seja inteligente. Em tarefas demasiado
rotineiras, e que as pessoas saibam o que tm de fazer, a inteligncia do lder no tem
grande impacto no desempenho. possvel alcanar bons desempenhos com fracas
capacidades cognitivas de um lder.
Modelo de tomada de deciso: Normalmente um lder tem de tomar decises e tem ao
seu dispor 4 processos decisrios. A deciso autocrtica pura em que o lder decide
sozinho e no consulta ningum; deciso autocrtica mitigada, em que ele decide
individualmente mas contacta com os outros colectivamente para perceber os factos, h
o caso em que o lder consulta individualmente cada um dos colaboradores mas tambm
decide sozinho, (pede brainstorming mas decide sozinho), deciso concordante com a
opinio do grupo: o lder decide em comunho com o grupo, de acordo com aquilo que
todos acham ser conveniente. A premissa bsica desta teoria que quando as
pessoas participam na tomada de deciso, aumenta a probabilidade de aceitao
proposta e de se empenharem na implementao das propostas. Quando as pessoas
podem participar na tomada de deciso empenham-se mais na implementao das
tarefas e das estratgias para alcanar objetivos. No entanto, quando eu coloco as
pessoas a participar muito na tomada de deciso isso tem custos em termos de tempo, eu
devo ser autocrtico puro (quando tem pouco tempo) em vez de participativo de tomada
de deciso. Esta teoria limitada porque no chega ser um bom decisor para ser um
bom lder.
Novas abordagens de liderana:
19
J nos anos 80, temos a ideia de liderana transformacional. Estes lderes so pessoas
admiradas, respeitadas e acreditados, que fomentam a influncia idealizada; os
seguidores identificam-se muito com o lder. A motivao inspiracional tem a ver com a
capacidade que estes lderes tm para motivar e energizar as pessoas a concretizar os
seus objetivos e elevados desempenhos Promovem o esprito de equipa. A estimulao
intelectual significa que promovem a criatividade e o esforo dos colaboradores.
Incentivam a colocao de questes, debatem problemas, olham para as velhas situaes
de uma forma nova, e no h lugar para crticas ridculas; aprende-se com o erro. A
considerao individualizada tem a ver com o facto de ser uma liderana personalizada,
o lder consegue perceber os desejos e necessidades das pessoas que esto ao p de si;
acompanha as pessoas.
Como que um lder pode energizar os elementos da equipa: estimular atividades,
incentivo a colocar questes, liderana personalizada, o lder percebe as necessidades e
desejos dos colaboradores.
Bass & Avolio quando conceberam esta teoria defenderam que era importante ser um
lder transformacional, mas em algumas situaes, tambm importante ser um lder
transacional que remete para a atribuio de recompensas aos seguidores (recompensar
desempenhos). O lder monitoriza o desempenho e adota aes corretivas quando caso
disso e aguarda que os problemas ocorram para tomar medidas; um lder reativo. Estes
tipos de liderana so complementares e no se anulam.
Estado da arte em liderana transformacional: 1) satisfao no trabalho (Nemanich
& Keller, 2007); 2) performance individual e de grupo; 3) pragmatismo e coragem
(Ross & Offerman, 1997); 4) nfase na identidade coletiva e no trabalho em equipa
(Shamir et la., 1998; Sosik, 2005); 5) inteligncia e coping emocional (Atwater &
Yammarino, 1993); 6) autoconscincia, motivao e gesto relacional (Sosik &
Megerian, 1999); 7) estilos seguros de vinculao (Judge & Bono, 2000); 7) fracas
correlaes com preferncias por suborno ou favoritismo (Banerji & Krishnan, 2000);
8) agradabilidade e extroverso positivamente relacionados com a liderana
transformacional (Judge & Bono, 2000).
Abordagens Desenvolvimentista e Comportamental Atual
20
Temos dois tipos de liderana: temos o coach, que estimula algum a mudar por si
prprio, fazendo com que o individuo tenha conscincia dos seus pontos fortes e dos
seus pontos fracos e como que pode capitalizar as foras para diminuir as fragilidades
e o estilo diretivo/autocrtico. Nesta investigao queriam perceber porque que a
literatura dizia que quer o estilo coach quer o estilo diretivo tinham bons
resultados para a equipa. Ser coach d um efeito positivo na performance da equipa
apenas e s apenas quando o lder visto como carismtico. Se o lder no carismtico
ento indiferente ser coach ou usar um estilo diretivo. A segunda concluso que
quando a autoeficcia dos membros da equipa baixa o estilo de coaching melhor.
Quando a autoeficcia alta pode ser o estilo diretivo. O estilo de coaching e a sua
relao com o desempenho so moderados pelo carisma do lder e pela autoeficcia dos
membros da equipa.
Liderana colaborativa ou participativa

A ideia aqui que as estruturas organizacionais esto a tornar-se cada vez mais flat e
cada vez mais tambm os colaboradores tal como os lderes tm conhecimentos e
competncias. A liderana deixou de ser um papel que algum tem de desempenhar
para passar a ser um papel que qualquer membro da equipa pode desempenhar
a liderana est distribuda por toda a gente. A cultura organizacional tem um papel
importante aqui. Isto introduz aqui um outro conceito: Grupos autnomos e Grupos
semiautnomos: um grupo autnomo tem um elevado grau de autoridade delegada e
lhes dada uma oportunidade de tomar decises de grande importncia; quase como um
subgrupo dentro do grupo maior na organizao. J um grupo semiautnomo tem menos
autoridade e responsabilidade e fica ao cargo do grupo a deciso de procedimentos,
estratgias e objetivos de trabalho. (empowerment) O empowerment tem implicaes
positivas na satisfao dos colaboradores porque significa que estou a dar poder ao
colaborador para que ele faa a sua tarefa de forma autnoma, e isso d satisfao, mas
no significa melhor desempenho.
21
Vantagens: 1) maior satisfao dos colaboradores; 2) melhoria da qualidade das

decises; 3) mais empenho dos colaboradores; 4) menores resistncias mudana; 5)
desenvolvem capacidades de anlise e discusso de problemas.
Desvantagens: 1) pode gerar anarquia e caos; 2) desperdcio de tempo e atrasos; 3)
pode gerar expectativas que no so cumpridas; 4) contraproducente quando os
colaboradores no aderem; 5) medo de expor opinies e ideias diferentes do lder
falsos convites participao; 6) diluio de responsabilidades.
Liderana autntica ou transcendental

Isto uma abordagem de liderana que deriva da psicologia positiva. Uma liderana
autntica ou transcendental: so lderes que so modestos e no so gabarolas, a
arrogncia est fora dos seus limites, expressam tenacidade e determinao, olham-se ao
espelho, assumem os erros e no procuram bodes expiatrios; so lderes morais e
servidores e quem se identifica com este tipo de lder est quase a identificar-se com
uma causa, que transcende os seus auto interesses. Pr-atividade, empenho e lealdade.
No h corrupo, existe alinhamentos morais e ticos, resilincia (resistir perante
adversidades e frustrao), otimismo, esperana, transparncia, autoconscincia.
Liderana e gnero: Mulheres alfa: vem-se como sendo lderes, sentem-se superiores
ou dominantes a outras, tm outros que buscam a sua orientao, so extrovertidas em
situaes sociais, acreditam na igualdade de
gnero, sentem que so capazes de
conduzir (Ward et al, 2010) as mulheres so mais transformacionais e tm uma

liderana participativa
Liderana e desempenho
D
Definir objetivos
Informar sobre o progresso
Reconhecer o esforo
Incentivar
Gerir o desempenho
Informar os resultados
Recompensar
A gesto de desempenho um processo fundamental de um lder em que o mesmo deve

fazer: 1) objetivos smart (especficos, mensurveis, atingveis, realistas, tempo); 2)
feedback (elogia o esforo); 3) avalia o comportamento/desempenho.
22
O suporte, a estimulao intelectual e o reconhecimento pessoal esto relacionados com

a identificao ao lder. Esta identificao ao lder vai mediar a satisfao e a
performance.
Liderana e ciclo de vida dos projetos
O lder nas fases iniciais deve ser visionrio, criativo, analtico e inovador. Na fase do
planeamento o lder deve planificar, integrar e ser tecnicamente forte, Na fase
intermdia (execuo) o lder deve orientar-se para as pessoas e para as tarefas, deve
organizar e motorizar. Na fase final o lder deve ser formador, executante, deve ter
compulso para concluir. Ideia central: na fase inicial o lder deve ser mesmo um lder
e na fase final deve ser mais gestor
Como o lder fomenta laos de confiana

a. Exerce responsavelmente a sua autoridade
b. Comunica franca e abertamente com os colaboradores
c. Disponibiliza-se para partilhar saberes
d. Faculta feedback construtivo
e. Atua com lealdade
f. Envolve os colaboradores na tomada de decises
23
Cognio de Equipa Team Cognition

Comeou a estudar-se a Team Cognition, nos anos 90, como o Eduardo Salas, mas s
em 2004 houve o apogeu da Team Cognition, das reas mais estudadas em equipas,
uma rea de grande desenvolvimento, sendo destacada pelas relaes positivas e fortes
com o desempenho, porque se existe sobreposio de modelos mentais isso benfico
para a eficcia. Ex: Natao sincronizada Como um modelo mental de tarefa. Tm
sido feitos muitos estudos na rea do desporto sobre Team Cognition.
Team Cognition.
Representaes mentais partilhadas e quanto maior a partilha melhor o desempenho.
exemplos: natao sincronizada (cada menina sabe o que tem de fazer e o que as outras
vo fazer modelo mental de tarefa); cirurgias (modelo mental de equipamentos
sincronizao no bloco operatrio para cada um realizar a sua tarefa que
equipamentos se podem utilizar e ter uma cognio partilhada do que fazem os
equipamentos), controladores de trfego areo (simulao pe-se as equipas a fazer
este tipo de tarefas; quando no existe este modelo mental a probabilidade de erro
humano ou acidente maior); banda (exrcito)
Modelos Mentais: quando existe um modelo mental de equipa os elementos sabem

exatamente o que que tm de fazer e o que os outros tm de fazer Estrutura
cognitiva socialmente construda que representa o conhecimento partilhado ou as
crenas acerca do ambiente e dos comportamentos esperados so aprendidos e
adquiridos atravs da experincia
Para que servem os modelos mentais: interagir com o ambiente, prever e explicar o
comportamento, construir expetativas Permitem aos indivduos interagir com o
ambiente; Concedem ao individuo a possibilidade reconhecer e recordar as relaes
entre componentes do ambiente e construir espectativas do que vai acontecer a seguir;
Permitem construir inferncias, fazer previses, compreender os fenmenos, decidir que
aes tomar. Quando falamos de modelos mentais, h um aspeto relevantes para o
compreendermos:
Sincronizao. Quando existe um modelo mental de equipa, cada elemento da equipa
sabe exatamente o que tem que fazer e o que os outros tm que fazer, sendo mais fcil
haver uma sincronizao nas atividades de equipa e o pressuposto disto, que tem
efeitos benficos para a eficcia do grupo e para o desempenho.
24
Conceitos de modelos mentais

Rouse & Morris (1986): Mecanismos atravs dos quais so capazes de descrever um
sistema, explicar o seu funcionamento, observar o seu estado e predizer os estados
futuros desse sistema.
Klimoski & Mohammed (1994); Thompson (2001): Entendimento organizado e as
representaes mentais de conhecimento, partilhadas pelos membros das equipas, sobre
aspetos relacionados com o trabalho e com o ambiente onde operam, sendo adquiridos
atravs da experiencia e da aprendizagem.
O que se sabe de cognio em equipa deriva do que sabemos sobre cognio e modelos
mentais (Johnson Laird), a criao da cognio de equipas deriva da geral. Ns
debruamo-nos sobre esta temtica porque as equipas fazem tarefas cognitivas, como o
planeamento, a tomada de deciso e a resoluo de problemas em equipa, isto implica
cognio. No h muito consenso quanto aos conceitos utilizados porque alguns falam
em Esquemas de Equipa, h os que falam de Modelos Mentais de Equipa e Modelos
Mentais Partilhados, mas o melhor Modelos Mentais de Equipa, porque falar em
modelos mentais partilhados, podemos partilhar modelos mentais, mas no
pertencermos mesma equipa, sendo que os modelos de equipa um conceito mais
genrico, mas o mesmo conceito.
Funes dos modelos mentais: os elementos tm mais probabilidades de antecipar as

necessidades e aes dos outros membros, permite criar explicaes e expetativas sobre
as tarefas e das prprias pessoas, coordenar e sincronizar as aes e comportamentos,
adaptar os comportamentos uns aos outros, calcular as consequncias das aes e dos
comportamentos
O conceito de modelos mentais de equipa

Estrutura cognitiva socialmente construda que representa o conhecimento partilhado ou
as crenas acerca de um ambiente e dos comportamentos esperados. So aprendidos e
adquiridos atravs da experincia, portanto a histria do grupo tem impacto relevante no
desenvolvimento e criao dos MM. So particularmente relevantes quando os eventos
so mais imprevisveis e a comunicao impossvel ou dificultada, ou seja, quando
no conseguimos comunicar com uma equipa, ou temos, e.g., equipas virtuais, nestas
situaes os MM so particularmente importantes, porque se no conseguimos contactar
25
com a pessoa de forma direta, temos de ter uma sincronia, partilhar um entendimento
mtuo sobre o que temos que fazer. Tambm no h um consenso quanto a isto h quem
fale de uma Similaridade de Esquemas, mas semelhante designao de MMP. Duas
nomenclaturas diferentes mas que falam da mesma coisa.
Similaridade dos esquemas (Rentsch & Hall, 1994): relaciona-se com a sobreposio
de cognies entre os membros de uma equipa
Modelos mentais partilhados (Cannon-Bowers e Salas, 1990): posso partilhar algo
com algum que no seja da equipa
Partilham duas caractersticas: 1) Congruncia: grau em que os modelos mentais
so semelhantes ou se sobrepem. Pode ser afetada pela composio do grupo (quanto
maior a diversidade, maior a dificuldade em obter consenso), dimenso da equipa
(quanto maior a equipa , mais difcil se torna a existncia de modelos mentais
partilhados); 2) Preciso ou exatido: o grau em que os modelos mentais representam
um determinado conhecimento de forma apropriada, e os autores dizem que uma
estrutura de um conhecimento dos membros da equipa exata em comparao com os
conhecimentos de algum ou de um expert. Ex: Os formandos tm um modelo mental
sobre o que se passou na formao, para avaliar a preciso desses modelos, pedem a
expert externo equipa (o formador) para perceber se o modelo mental que formador
tem igual ao dos formandos, se isso equivaler, quer dizer que os MM que a equipa tem
so exatos, so verdadeiros e eficazes.
*a grande maioria dos estudos apenas recorre congruncia porque difcil encontrar
um elemento exterior equipa ou um expert.
*o principal problema inerente ao estudo do MM encontra-se relacionado com a
operacionalizao
*os modelos podem ser semelhantes, congruentes, mas isso no significa que eles sejam
corretos e precisos para a eficcia da equipa naquele momento, no entanto, para serem
exatos tm que ser semelhantes.
* Conceitos associados: Memria transitiva, Situations awerness, Aprendizagem de
Grupo, Consenso cognitivo e estratgico.
Tipologias de Modelos Mentais
Cannon-Bowers, Salas & Converse (1993) definiram quatro tipos de modelo mentais,
mas Mohamend agrupo-os em dois tipos:
26
Modelo Mental de Tarefa: Inclui o Modelo de Equipamento ou Tecnologia (tem a ver

com os conhecimentos sobre os instrumentos e sobre a prpria tecnologia, tem a ver
com a forma como os indivduos entendem e comprovam o equipamento e interagem
com o equipamento) e o Modelo de Tarefa (conhecimentos que remetem para as
descries e organizaes dos conhecimentos acerca de como que a tarefa levada a
cabo, os procedimentos, tipos de estratgias, possveis problemas, planos de
contingncia a adotar), que remete para os conhecimentos, para os cenrios e para as
estratgias....
Modelo Mental de Equipa: Inclui o Modelo Mental de Interao de Equipa (tem a ver
com os papis de responsabilidades, padres de interao, canais de comunicao),
perceber as responsabilidades que cada um tem e inclui o Modelo Mental dos Membros
da Equipa (tem a ver com a informao relacionada com os prprios membros,
capacidades que cada um tem, com o know dos elementos da equipas que perceber os
conhecimentos de cada um e o que cada um consegue atingir, porque se conhecermos
bem os elementos da equipa, conseguimos perceber o tipo de tarefa ou de
responsabilidades conseguimos dar aos outros em determinada tarefa em determinada
situao).
Desenvolvimento dos modelos mentais: 1) Histria e experincia da equipa; 2) Tarefas
da equipa (e.g. interdependncia); 3) Cultura organizacional (a cultura organizacional
promotora ou despromotora de determinado tipo de modelos mentais)
*H quem diga que quanto maior a interdependncia da equipa maior a probabilidade

de formar modelos mentais congruentes. Somos interdependentes quando para fazermos
as nossas tarefas precisamos dos outros e dos trabalhos que os outros fizeram. Isto tem a
ver com os contedos dos modelos mentais, h quem diga que devemos ter o modelo
mental do tempo e isso tem a ver como planificamos atividades no tempo, como
planificamos atividades no grupo, falam em cognies partilhadas sobre o tempo.
Conflitos
Fontes do conflito:
1) resistncia mudana
2) diversidade (antiguidade)
3) postura agressiva de um dos elementos (estados emocionais)
27
4) clima de desconfiana
5) barreiras comunicacionais
Aumento da Frequncia de Conflitos:
1) Emergncia de uma nova agenda poltica e social (aes extrassociais, exteriores
organizao que afetam a organizao, em que ambos os gneros tenham as mesmas
funes, o conflito surge quando estas mudanas surgem e as pessoas no concordam
com as mesmas)
2) Diversidade da fora de trabalho (ao nvel do tempo da empresa, das capacidades,
etc, no s ao nvel da cultura, como do estado civil, ex, promotora ou geradora de
conflito);
3) Papel dominante das tecnologias de informao (hoje em dia conseguimos ter uma
resposta mais eficaz, temos meios e recursos de tempo para dar uma melhor resposta;
tambm pode ser pela ausncia de tecnologia; para alem de que hoje em dia as pessoas
so mais controladas, com cmara de vigilncia e o controlo dos sites a que se acede.);
4) Declnio da hierarquia tradicional (uma hierarquia mais vertical, com muitos nveis
de hierarquia, entre a base e o vrtice estratgico, hoje em dia h menos nveis, temos
hierarquias mais achatadas, o que leva mais autonomia, pode-se tomar mais decises, o
que tambm pode levar a conflitos entre as varias decises dos vrios membros, dantes
tinhas conflitos ao nvel vertical entre a base e o topo, hoje temos mais ao nvel
horizontal)
5) Globalizao da economia (o contexto em que vivemos influencia o clima dentro da
organizao o que implica o aparecimento de conflitos; ex: Globalizao crise
econmica despedimento de funcionrios.
Conceito de conflito: 1) Interao de pessoas interdependentes que percecionam a

existncia de objetivos, desejos e valores opostos (Putnam & Poole, 1987).
2) Tenso que uma pessoa ou grupo experimenta como consequncia de percecionar
diferenas relativamente a outra pessoa ou grupo (Dreu et al., 1999).
3) As pessoas esto em conflito quando as aes de uma interferem, obstruem ou, por
qualquer modo, tornam o comportamento de outra pessoa menos eficaz (Tjosvold,
1997).
Quando que ocorrem Conflitos? 1) Exigir envolvimento em atividades

incongruentes com os interesses e necessidades da pessoa. 2) Satisfao de uns
28
incompatvel com a de outros; 3) Escassez de recursos; 4) Desrespeito pelas atitudes,

valores, competncias e objetivos de outros; 5) Interdependncia entre grupos ou
indivduos.
Tipos e categorias de conflito

1) Conflito de Consenso (Tpico conflito; quando uma das partes, tem
perspetivas/ideias diferentes da outra) vs. Conflito de recursos (escassez de recursos
vrios, dinheiro, tempo, partes que querem receber os mesmos recursos entram em
conflito, porque no recebem o que querem, os recurso so no distribudos de igual
forma);
2) Conflitos funcionais (tarefa) vs. Conflitos disfuncionais (relacional) (associao
positiva entre o cf e o desempenho, igual a um U, invertido, h medida que o cf
aumenta, o desempenho tambm aumenta, at um ponto timo (separa os conflitos
funcionais dos disfuncionais), a partir dai o desempenho diminui; associado ao cf e ao
cd, h uma associao de paradoxo: o conflito mau, mas queremos arranjar conflito,
saudveis que aconteam de forma moderada);
3) Conflitos de tarefa (divergncia ao nvel dos procedimentos de trabalho, podendo
ser tambm um conflito ao nvel do consenso) vs. Conflitos relacionais
(relao/afetivos) (conflito de interdependncia, quando no dependemos dos outros no
h muitos conflitos; quanto mais interdependncia, mais conflito; conflito interpessoal,
no muito dicotmico com os de tarefa, esto associados. Se a nvel pessoal h
divergncias possvel que tambm haja ao nvel da tarefa).
*Diversidade em contexto de trabalho gera conflitos relacionais
Superficial
(gnero, etnia,
idade
Conflitos
relacionais
Profunda (personalidade)
impacto positivo: associado aos
conflitos de tarefa
Interdependncia, Cooperao e Competio

O Conflito indissocivel da existncia de relaes de interdependncia de objetivos ou
de aes entre as partes envolvidas numa dada situao. Quanto mais interdependncia,
29
mais probabilidade de ocorrncia de conflitos, se precisamos das respostas dos nossos

colegas, maior a probabilidade de conflito. Quando falamos de conflito pensamos na
percepo de conflito, porque podem haver divergncias, mas como no sabemos que
elas existem, logo no h conflitos, pelo contrrio pode no haver de facto conflitos mas
as pessoas percecionam e portanto gera-se um conflito.
- Interdependncia positiva (abordagem cooperativa, para resolver ou gerir os conflitos
existentes, no quer dizer que no hajam conflitos.)
- Interdependncia negativa (abordagem competitiva, as pessoas querem atingir os
objetivos sem olhar para os outros)
Podemos comear numa e acabar noutra.
A escala de conflito (evoluo)

I. Tendncia a incluir um maior nmero de assuntos na disputa.
II. Diferendo passa de assuntos especficos para assuntos mais gerais.
III. Abandono dos objetivos iniciais (conseguir algo) para orientao competitiva
(ganhar ao outro e sobreviver ao combate).
IV. Tendncia a aumentar o nmero de pessoas envolvidas.
I. Racionalidade e controlo ainda podemos entender-nos
II. Rompimento da Relao ele tem ms intenes e mau carcter. Eu sou melhor do
que ele mas tenho que lhe responder
III. Agresso e destruio tenho que destru-lo caso contrrio serei eu a fenecer
Antecedentes do conflito:
Escassez de recursos; Interdependncia; Conflitos de responsabilidade ou funes
(assimetria (pode gerar mais conflito) ou simetria do poder); Diferentes interesses entre
as partes;
1) Tarefas muito complexas (quanto mais complexas, maior a probabilidade de
ocorrncia de conflitos, a diversidade pode contribuir para melhorar a confeio da
tarefa complexa, mas no pode haver muita diversidade (se temos diversidade de
pessoas, temos diversidade de perspetivas) para no haver conflitos a esse nvel, porque
a teramos que nos adaptar as pessoas);
2) Posturas agressivas;
3) Fracos desempenhos (tema a ver com a preguia social e com uma desvantagem das
equipas, alguns no trabalham porque sabem que os outros fazem por ele);
30
4) Diferenas culturais;
5) Criticas inadequadas;
6) Presses de tempo (relacionados com os recursos);
7) Clima de desconfiana;
8) Emoes (inteligncia emocional, gesto das minhas emoes e das dos outros);
9) Barreiras comunicacionais (uma parte querer transmitir uma mensagem e no
conseguir por existir uma barreira; a maior parte dos conflitos no acontecem pelo
contedo, mas pelas barreiras que se estabelecem);
10) Conflitos no resolvidos ou suprimidos (a resoluo de um conflito no resolvendo
o conflito, pode originar novos conflitos);
11) Estratgias dominadoras;
12) Estilos de liderana autocrticos (porque as pessoas tm que fazer o que a chefia
manda sem qualquer critica, quando eu acho que havia outros procedimento melhor;
gesto da mudana tambm), centralizados ou inseguros.
Estilos/gesto de conflitos Thomas Kilmam
1) Evitamento (perder-perder): evitam envolver no assunto deixamos que o

problema se resolva por si;
2) Acomodao (perder-ganhar): o individuo satisfaz os interesses do outro, mas
negligencia os seus prprios interesses;
eu subjugo-me; eu aceito pode beneficiar quando quero interagir com o oponente
no futuro
31
3) Competio/dominao (ganha-perde): eu no cedo, no dou o brao a torcer e

para ganhar tenho de fazer o outro perder conduz a ressentimento, complica
as
negociaes
4) Colaborao (ganha-perde): negociao integrativa: satisfazer completamente as
interaes de ambas as partes. As pessoas tm de entrar em compromisso
5) Compromisso: representa a tentativa de satisfazer moderada e incompletamente os
interesses de ambas as partes, vamos dividir, eu dou-te isto e tu ds-me isto em
troca
* Estilos dependem: 1) da relao que temos com o oponente; 2) depende da
personalidade; 3) da motivao; 4) histria e experiencia passada; 5) expetativas de
interao futura.
Como resolver um conflito: Preparar-se para abordar o diferendo; avaliar e decidir

objetivos e forma de abordagem; comear pelas questes que envolvem a identidade de
cada uma das partes; explorar os pontos de vista de ambas as partes; resolver o
problema.
Aula Convidados Empresa Quoromaster

Perceber o que na prtica se pode fazer para ilustrar algumas matrias que foram
abordadas exerccios dinmicos so enquadrados numa formao como um todo
Jogo da Manta: trabalhava a liderana, o esprito de equipa, conjugao de esforos,
planeamento estratgico e houve algum que disse que estar na manta estar em
mudana, em que temos que nos adaptar e conjugar esforos para essa mudana a
manta o ambiente da organizao e temos de nos adaptar.
Jogo dos cegos: visa trabalhar escuta ativa, capacidade de comunicao, assertividade e
confiana, portanto o que era pedido era que as pessoas percorressem um caminho com
uma srie de obstculos, com algum a dar instrues.
Jogo dos cartes: era dado um conjunto de cartes s equipas, numerados de 1 a 9, em
que a equipa adversaria tinha que dar um nmero e a outra equipa, de forma muito
rpida, tinha que lanar um carto para cima de forma a que a soma dos nmeros fosse o
mais prximo desse nmero. Trabalhava a liderana, a definies de papis, cada
elemento de equipa tinha um papel especfico, quase que se pode fazer de MMP em que
as pessoas sabiam qual era o seu papel e dos outros.
32
Jogo das cores: complicado, havia uns cartes com cores e cada cor equivalia atribuir
pontos nossa equipa ou retirar pontos outra equipa, o objetivo era a nossa equipa ter
mais pontos. Trabalhar gesto de conflitos argumentao dentro da equipa, capacidade
de argumentao, confiana e cooperao.
Desempenho e Eficcia
* conceito de viabilidade: projeo da equipa no tempo, ou seja, como que a equipa se
v no futuro.
Conceito de eficcia e desempenho:

Normalmente o conceito de eficcia um pouco mais abrangente, incluindo o conceito
de desempenho.
Eficcia: inclui no s o 1) desempenho, como a 2) qualidade da experincia da equipa,
que tem a ver com o clima social e com a satisfao em trabalhar em determinada
equipa, est relacionado com a manuteno de interaes positivas entre os membros;
Remete para a 3) viabilidade (capacidade dos membros trabalharem juntos no futuro); e
o 4) suporte e o apoio dos elementos da equipa, portanto em que medida que os
membros se voluntariam para dar assistncia uns aos outros, que pode ser mais
instrumental, na prpria tarefa, e emocional, mais ligado s emoes, 5) contributo que
a experincia de trabalho tem para as necessidades dos membros. O Desempenho est
dentro da eficcia, quando queremos avaliar a eficcia de uma equipa, procuramos
perceber como que a equipa funcionou em termos de desempenho. Portanto, o
desempenho diferente de eficcia e quando ns falamos de desempenho remete-nos
para a quantidade e qualidade de resultados, para a produtividade da equipa (grau em
que o resultado produzido pela equipa cumpre ou excede os padres de quantidade ou
qualidade) e, normalmente implica comparar os resultados obtidos numa determinada
tarefa e com os objetivos que a equipa estabeleceu previamente.
Desempenho: o critrio mais utilizado para avaliar a eficcia da equipa ( consensual
na literatura) quantidade e qualidade de resultados da equipa, avaliar o desempenho
implica comparar os resultados que a equipa teve numa determinada tarefa com aquilo
que foi os objetivos que a equipa estabeleceu previamente - gesto por objetivos
Performance: 1) task work: desempenho individual numa determinada tarefa; 2) team
work: performance relacionada com as interaes e coordenao entre membros).
33
* Normalmente equipas que tm bons desempenhos e atingem os seus objetivos so

consideradas eficazes.
Modelos de Eficcia de Equipa

Modelo I-P-O: (Gladstein, 1984; Hackman, 1987; McGrath, 1964; Marks et al., 2001;
West et al., 1998):
Modelo mais conhecido, teve origem nos anos 60, mas j sofreu inmeras adaptaes,
tanto que os modelos atuais como os multinvel partem deste modelo, este modelo o
mais trabalhado quando se fala de desempenho e eficcia nas equipas, at porque os
mais recentes se baseiam neste. IPO = Inputs, remete para as caractersticas dos
indivduos e da organizao, para os percursos do grupo, e existem antes do
desempenho, o que a equipa tem para chegar ao desempenho, Processos, de grupo,
entra a liderana, coeso, comunicao, tomada de deciso, eficcia coletiva, gesto de
conflitos, portanto, no fundo, so todos os comportamentos observados que influenciam
os resultados, podem ser atividades cognitivas, verbais e aes/comportamentos,
Outputs, so os resultados, o que as pessoas vo concretizar com os inputs, atravs dos
processos, podem ser a diferentes nveis, podem ser ao nvel do desempenho e da
produtividade, o que a equipa obtm, como o rendimento, pode ser ao nvel da
satisfao e empenhamento da equipa e ao nvel dos comportamentos, como o
absentismo, turnouver e segurana, muitas vezes podem no estar satisfeita com o seu
trabalho, isto pode levar a menos empenhamento e, em ultima instancia, levar ao
absentismo ou ao turnouver, rotatividades/ querer mudar de trabalho e pode ser interno,
muda-se de funes, ou externa, muda-se de organizao.
A ideia deste modelo uma ideia muito bsica, este modelo muito linear, ou seja,
porque pressupe que existe uma relao linear entre as variveis e isso pressupe que
os inputs levam aos processos e os processos levam aos resultados e isto uma lgica
de linearidade, em que os processos de equipa esto sempre no meio e so o que medeia
as relaes entre os inputs e os outputs.
Limitaes: no capta a natureza complexa e dinmica das equipas, porque no explica
as influncias recprocas ao longo do tempo, no tem em conta a varivel tempo, e
porque considera que os resultados so uma funo linear dos inputs e dos processos,
por esta razo Ilgen veio transformar o modelo IPO no modelo IMOI.
Marks, como critica ao modelo IPO clssico, veio dizer que as equipas desenvolvem-se
e trabalham em ciclos temporais e, para incluir a temporalidade nas equipas veio dizer
34
que para falar em desempenho temos que considerar 3 fases do desempenho: 1 fase
fase dos processos de transio, so os perodos de tempo em que as equipas focam,
inicialmente, para avaliar e planificar as atividades, o que vamos fazer para chegar ao
desempenho; 2 fase fase dos processos de ao, o tempo no qual as pessoas da
equipa realizam as atividades esto relacionadas com a concretizao dos objetivos; 3
fase fase dos processos interpessoais, tempo despendido para os aspetos psicolgicos
do trabalho em equipa e que ocorre ao longo das duas primeiras fases, tempo para gerir
relaes, conflitos, afetos, a gesto emocional tambm tem sido regularmente estudada,
e desenvolver confiana
entre os elementos, isto um aspeto intangvel do
desempenho, ns no conseguimos gerir bem isto, no possvel medir, algo que se

vai construindo na relao e que depois efetivamente, ajuda nas
atividade e no
planeamento e nas aes que vamos por em prtica.

Modelo IMOI (Ilgen et al 2005): Inputs, Mediao, Outputs, Inputs outra vez, o que
ela quer dizer que um modelo cclico, porque os outputs e os resultados que obtemos
depois de determinada tarefa e depois de cumprir determinados processos, d pistas para
termos outra vez determinados inputs para o trabalho em equipa, ela contemplou a ideia
de que isto cclico. A ideia principal que isto um modelo cclico e retirou os hfens
do meio das letras porque para ela as relaes existentes entre as varias variveis dos
inputs, dos processos e dos outputs podem no ser lineares, no seguir uma lgica
linear.
Modelo Multi-nvel (Salas et al 2007): Pegaram em 11 modelos anteriores e foi-se
desenvolver um modelo global e integrador de eficcia de equipa para desenvolverem
um modelo multinvel de eficcia de equipa.
35
Quando falamos de Inputs, falamos em 4 coisas essencialmente:

1) Caractersticas da tarefa (como que so organizadas, o tipo, qual a sua
complexidade, etc.);
2) Estrutura do trabalho;
3) Caractersticas individuais das pessoas do grupo (em termos de motivao
competncia, etc.);
4) Caractersticas das equipas (como a distribuio do poder, diversidade, clima de
equipa, etc.);
IMPORTANTE: este Inputs so interpretados pelos elementos das equipas, (os
elementos do grupo tm capacidade de pensar, refletir e ter ideias) que faz com que
criem expectativas sobre as suas obrigaes e papis deles e dos outros e comecem a
partir dessas expectativas a desenvolver MM. ideia central deste modelo
Os Outputs podem ser a 3 nveis, podem ser mudanas na equipa (ao nvel de normas,
papis e novos processos), podem ser Mudanas no prprio individuo( pode ficar mais
motivado e novos MM, pode adquirir novas competncias) tambm a performance e o
desempenho e a qualidade da mesma.
Eficcia das equipas: existem vrias coisas que podem afetar a eficcia da equipa,
como: 1) design do trabalho, 2) grau de interdependncia (ns podemos ter o task
interdependende, que o grau em que precisamos das outras pessoas para fazermos o
nosso trabalho; interdependncia de objetivos que quando os objetivos de um
elemento do grupo est interdependente com os objetivos dos outros, para chegar a um
objetivo maior; e interdependncia de feedback e de recursos, que o que se chama
outcome interdependence, isto refere-se ao grau em que os elementos so dependentes
uns dos outros para atingir as recompensas que podem ser, no apenas monetrias, mas
de reconhecimento), 3) processos: partilha de carga de trabalho, comunicao e
36
cooperao dentro do grupo e inclui o que chamou de potenciais de uma equipa

(autoeficcia da equipa crena que o grupo tm que eficaz ou que tem competncias
para atingir um determinado resultado).
West, 1998: Segundo este autor, as equipas para serem eficazes tem que fazer a
reflexividade, que a capacidade que as equipas tm para pensar nos seus inputs e
refletir sobre os seus processos. Esta noo de reflexo est subjacente ao modelo
multinvel do Salas, porque esta ideia que criamos MM e pensamos sobre as coisas, j
West tinha falado com a Reflexividade.
1) cooperao dentro do grupo e comunicao;
2) Sistematizao dos modelos de Eficcia: tem os vrios autores que falaram de
eficcia da equipa e as vrias dimenses que cada autor contemplou e tem as
caractersticas dos grupos que os autores referem quando falaram de cada modelo.
3) Eficcia e Liderana: a liderana tem impacto no desempenho.
Eficcia e modelos mentais
Quando estudamos as equipas, a grande maioria dos estudos sobre equipas procuram
perceber a relao de alguma coisa com o desempenho e com a eficcia, sendo que o
desempenho no a nica caracterstica da eficcia. Quando se comeou a falar de
Modelos Mentais, a preocupao em os estudar o foi a sua associao com o
desempenho e a crena que est associada a isto que quando as equipas tm modelos
mentais partilhados tm melhor desempenho, este o pressuposto base, o problema
disto que h alguns estudos que so consensuais a favor de uma ao positiva entre o
estabelecimento de um MM e o desempenho. Um estudo com dades e com um
simulador foram avaliar o Modelo Mental de tarefa e o Modelo Mental de equipa e
concluram que os Modelos mentais de equipa, que no fundo os deveres e o papeis
de todos, tem um impacto direto no desempenho de equipa e esse impacto
37
positivo, mas tambm pode ter um efeito mediado pelos processos da equipa
(comunicao entre os elementos e a cooperao), isto significa que se no existir
cooperao e comunicao, o desempenho no bom, mesmo com um Modelo
Mental de equipa, o mesmo acontece para os Modelo Mental de tarefa.
Concluso: a partilha de Modelos mentais de tarefa apenas influencia o desempenho
atravs dos processos de equipa, isto porque os MM de equipa podem influenciar
diretamente.
Eficcia coletiva: Aqui foram testar a eficcia coletiva e o sentimento de eficcia e eles
perceberam que os Modelos Mentais de tarefa afetam os Modelos Mentais de equipa
atravs da eficcia coletiva que os membros tm. Duas investigadoras do ISCTE
fizeram o estudo sobre isto e concluram que os Modelos mentais de tarefa tm uma
correlao positiva com o conflito de tarefa.
Queriam perceber como que os conflitos se relacionam com os modelos mentais os

modelos mentais tm uma correlao positiva com os conflitos de tarefa.
Os modelos mentais so desenvolvidos a partir de comportamentos de aprendizagem,

team learning. Atravs da aprendizagem e das experiencias anteriores, as pessoas vo
aprendendo e adaptando e construindo os seus modelos mentais e a aprendizagem tem
um impacto no desempenho e na eficcia e isso mediado pelos MM que as pessoas
criam e desenvolvem.
38
Equipas Virtuais
Virtual: remete para o menor contato possvel, algo que no presencial.
Novas formas de organizao do trabalho surgimento das equipas virtuais: 1)
tecnologias de informao influenciam o modo de viver e trabalhar das sociedades (
impensvel falar de Equipas Virtuais sem falar em tecnologia, se no podemos estar em
contacto presencial com os meus colegas de equipa, interagimos atravs do meios de
tecnologia, logo sem tecnologia no existem equipas virtuais); 2) disperso de processos
de produo (Esta disperso por diferentes locais, pases, implica, necessariamente, que
tenhamos uma interao distncia, estando presente a necessidade de tecnologias e a
presena das mais valias das Equipas Virtuais. Ex: ter uma empresa de automvel, com
a fabrica na Holanda, que vai buscar mo de obra a outro local, mais barato).
Equipas virtuais: constitudos por elementos que interagem distncia (separados

fisicamente por espao e/ou tempo), de forma provisria ou permanente, utilizam os
meios tecnolgicos para manter contacto e executar tarefas. Chase, 1999
Esta separao fsica implica, tambm, uma separao ao nvel do prprio tempo (dias e
fuso-horrios).
Carcter: Tal como as equipas tradicionais, as Equipas Virtuais, podem ser de carcter
provisrio ou de carcter permanente. A grande essncia das Equipas Virtuais a
utilizao do carcter tecnolgico.
Assim... 1) As Tecnologias de Informao influenciam o modo de viver e trabalhar das
sociedades; 2) E a Disperso de processos de produo Levam-nos a Novas formas
de organizar o trabalho
Equipas Virtuais vs Equipas Tradicionais

Interface (contacto fsico vs sem contacto fsico):
Equipas Tradicionais: contacto entre os colaboradores ocorre fisicamente e geralmente
dentro de uma instalao fsica pr-determinada.
Equipas Virtuais: os membros da equipa esto dispersos geograficamente; o contacto
estabelecido por intermdio de meios eletrnicos de comunicao.
Ns at podemos ser uma equipa tradicional, com contacto fsico e utilizar a internet,
ou uma videoconferncia, mas esse procedimento no a regra, a exceo. Isto de no
existir contacto fsico no de todo verdade para as Equipas Virtuais, algumas Equipas
Virtuais comeam por ser Tradicionais e s mais tarde passam a Equipas virtuais, numa
39
fase inicial, temos contacto fsico inicial, contudo, temos nalgumas organizaes,
equipas virtuais desde o inicio, isto nunca houve contacto entre colaboradores, ex:
testadores de jogos, com colaboradores por todos os pases.
Transcendncia (ocasional vs inerente):
Equipas virtuais: podem transcender no tempo, distncia e os limites fsicos da
organizao.
Equipas tradicionais: devido necessidade de proximidade fsica, conseguem
transcender esses limites, mas com um carcter ocasional.
Organizaes virtuais - organizaes digitais: e associadas a estas aparece o
teletrabalho, no devemos confundir este com uma equipas virtuais, o teletrabalho a
nvel de relacionamento com o cliente no presencial, mas os prprios membros da
equipa esto presentes, esto no mesmo espao fsico. Uma organizao virtual uma
organizao digital, mas nem todas as organizaes digitais so virtuais.
Organizaes digitais: (e.g. teletrabalho) no tem contacto privilegiado com os clientes
- mas tem com os membros de equipa
Fatores que contribuem para o surgimento de equipas virtuais

1) mudanas de expetativas dos novos trabalhadores quanto participao
organizacional (as expectativas que nos temos em relao ao trabalho, no estar
sentado o dia todo em contacto com os colegas, ser muito mais importante trabalhar de
uma forma que tenha contacto com as tecnologias de informao, transporte entre as
expectativas do lazer, para o prprio trabalho, sendo muito possvel que dentro de 20 ou
30 anos s falemos de equipas virtuais);
2) globalizao (contribui para que cada vez mais tenhamos integrados nas organizaes
colaboradores de diferentes pases. E podemos ter estes colaboradores todos no mesmo
espao, mas tambm falamos de globalizao quando as pessoas esto dispersas por
todo o lado, a globalizao contribuiu para a disperso das pessoas para diferentes
locais, sendo que o espao fsico da organizao deixa de ser aquele espao, passando a
ser cada vez mais extenso, sendo que as Equipas Virtuais permite a direo e
organizao de todos esses polos)
3) achatamento das organizaes (diminuio dos nveis hierrquicos as equipas
virtuais tem maior margem de deciso e menor controlo)
4) conectar buracos estruturais na rede social (uma organizao uma rede social, nesta
teia de comunicao, temos, muitas vezes, os chamados buracos estruturais, ou seja,
40
falta um ndulo/uma ponta entre duas seces /elementos /equipas, ex. Esta uma das
vantagens de equipas virtuais, tapam estes buracos)
5) desempenho (o desempenho numa equipas virtuais pode ser conciliado, por exemplo,
1 dia de trabalho pode ser transformado em 3 dias de trabalho, principalmente quando
os membros da equipa esto separados por diferentes locais, tendo por exemplo tendo
em conta os fuso horrios, as equipas virtuais conseguem trabalhar mais depressa)
Vantagens para o colaborador

A nvel de custos inerentes s deslocaes; A nvel de recursos: no precisamos de
perder tempo a mudar de local de trabalho; No temos que nos vestir de fato e
gravata; podemos estar de pijama; a nossa residncia pode ser em qualquer lado, no
precisa de ser onde est a organizao;
Resistncia implementao de equipas virtuais

1) skills inadequados (tecnofobia): fobia da tecnologia, que essencial para esta prtica,
necessrio ter conhecimentos sobre tecnologia; se no temos esses conhecimentos,
temos resistncia mudana e no queremos pertencer a uma equipa virtual
2) coeso e confiana: numa equipa que uma virtual desde o inicio, que nunca teve um
relao ao nvel presencial, o nvel de confiana mais fraco, do que seria numa equipa
tradicional. Confiana uma conduta e o ser humano funciona em funo do que v e
sente, pelo contacto fsico, sendo a confiana muito maior que nos relacionamos
fisicamente com a pessoa; a nvel de coeso exatamente a mesma coisa, em que os
membros podem ficar em constante conflito, ficamos sempre na fase storming dos
grupos, ou mesmo na primeira).
3) no superviso fsica (responsabilidade): equipas tradicionais so supervisionadas,
existe maior responsabilidade e controlo, ao passo que nas equipas virtuais existe mais
autonomia, nem todos gostam de ter essa autonomia, alguns gostam de s cumprir
ordens, ex, portanto isto tambm depende das caractersticas pessoais dos prprios
colaboradores, se eles querem ou no assumir responsabilidades. Nas equipas virtuais
tambm existe um lder, mas o estilo de liderana mais transformacional.
4) vantagens da comunicao face-a-face (presencial): a comunicao face a face,
presencial, no existe, existe uma interao face a face pelo computador, mas no
presencial, ex, no existe toda a comunicao no-verbal, como o aperto de mo tudo
mediado pelo apoio tecnolgico.
41
Liderana
Liderana partilhada: considerando a diversidade tcnica e administrativa dos
membros, cada indivduo assume naturalmente um papel de liderana em algum
momento de trabalho
Liderana transformacional: se a equipa virtual possuir mais de dez elementos tem
que existir algum que estabelea uma dinmica e uma relao entre todos, para se
evitar que uma pessoa apenas comunique com um numero limitado de pessoas dentro da
equipa, tem que existir algum que seja o elo de ligao entre todos e esse algum vai
ter um estilo de liderana transformacional.
Trs Caractersticas
1) comunicao eficaz e utilizao de tecnologia especfica para cada situao, ou seja,
consoante a situao e os objetivos da equipa virtual so escolhidos os meios de
comunicao mais eficazes
2) capacidade de construir equipas baseadas na confiana mtua e comprometimento
nos membros, algo que cabe ao lder fomentar, transmitindo alguns dados sob os
colaboradores aos outros membros
3) liderana pelo exemplo com foco em resultados claros e mensurveis (o verdadeiro
lder no tem que saber mais cognitivamente que os seus colaboradores, mas ter
capacidade e inteligncia emocional bem desenvolvida objetivos devem ser
quantificados e mensurveis, quando um lder apresenta um objetivo, deve apresentar
tambm quais os processos para chegar a esse objetivo, no basta dizer que temos que
ter sucesso, temos que quantificar o sucesso)
Culturas e Equipas
Tem sido amplamente estudada. Quando nos falamos em cultura a maioria dos trabalhos
desta rea entendem a cultura como uma varivel organizacional a nvel macro. Isto
quer dizer que o nosso nvel de abstrao est a aumentar (micro meso macro).
Quando nos falamos em cultura ns podemos de falar de cultura organizacional, na
organizao como um todo. Podemos falar em cultura de grupo ou cultura de equipa,
que nos remetem para as subculturas organizacionais. Podem existir numa organizao
diversos departamentos ou grupos informais que tm determinados valores que os
caracterizam - tm uma cultura prpria. Podemos esperar que numa organizao haja
realmente uma cultura organizacional, mas podemos esperar que por exemplo o
42
departamento de marketing tenham valores ou pressupostos diferentes que um

departamento financeiro: so quase duas subculturas na mesma organizao.
Falar em subculturas no quer dizer contracultura. A contracultura uma cultura que
se ope veemente que se ope cultura dominante. A subcultura no tem de ir
necessariamente contra a cultura de uma organizao. A primeira pessoa a definir
Cultura ou pelo menos a ter uma definio aceitvel da mesma foi Schein nos anos 90.
Ele veio dizer que a cultura um conjunto de assunes implcitas que so partilhadas
e tomadas como verdadeiras por um grupo, as quais determinam o modo como esse
grupo perceciona, pensa e reage ao ambiente tudo aquilo que moldam os
comportamentos e os pensamentos das pessoas. Este autor foi pioneiro e disse que
quando pensamentos em cultura organizacional devemos pensar nela com uma lgica de
iceberg em que ns temos aspetos visveis e invisveis da cultura. Quando eu entro no
ISPA, vemos a receo, o smbolo, as pessoas de formas muito diferentes informais
isto o aspeto visvel da cultura. Os artefactos da cultura, em que eu entro numa dada
instituio e consigo perceber dados aspetos de acordo com a forma como as pessoas se
apresentam, das cores do contexto de trabalho, qual a disposio dos gabinetes e das
salas, etc. Os valores e os pressupostos so os aspetos invisveis da cultura, aquilo que
as pessoas fazem que s visvel atravs dos comportamentos das pessoas. O que
acontece muitas vezes que os valores das empresas esto expressos nos seus websites.
Se falarmos em socializao organizacional, a cultura passa muito pela organizao:
quando eu chego a uma organizao, a cultura j l est, foi sempre passada pelas
pessoas do topo, que formaram a organizao. Isso no quer dizer que a cultura seja
esttica, a cultura uma entidade que est sempre em mudana uma entidade
dinmica, eu quando chego a uma organizao eu posso de alguma forma injetar
qualquer coisa que mude a organizao. A forma dos colaboradores pensarem ajuda
tambm a prpria cultura a ser definida; no so s os chefes e a liderana que injetam
cultura. algo que dinmico e aprendido no processo de socializao. Os valores a
parte funda do iceberg, s a vemos nos comportamentos.
Conceito de cultura
So as normas de comportamento e regras de conduta, so os procedimentos
comuns, so os valores tidos como importantes para as pessoas, refletem smbolos
que remetem para coisas de valor e importncia na organizao: o prprio sistema de
recompensas ao recompensar determinados comportamentos e no outros j nos diz
43
algo sobre a cultura, est-me a dizer algo do que esperado ou no para fazermos em
dado contexto. A cultura, quando falamos em modelos mentais: uma das formas de
desenvolvermos os modelos mentais p-los na cultura, porque se eu tenho uma
organizao que investe na formao e na aprendizagem das pessoas e no trabalho em
equipa, mais provvel que eu tenha e crie modelos mentais partilhados de cooperao
do que de competio. A prpria cultura pode moldar as cognies que ns temos e as
cognies que partilhamos; e mais do que isso, pode mudar o clima organizacional. (o
clima remete mais para o ambiente para a forma como as pessoas se relacionam umas
com as outras.) A cultura reflete ainda os tabus, as personalidades que definem a
natureza da organizao, reflete o clima e a forma como as pessoas se relacionam;
reflete o grau de civilidade, que tem a ver com os comportamentos cvicos ou pouco
cvicos (respeito mtuo); parmetros bsicos de comportamento aceitvel ou no (aquilo
que expectvel ou no numa organizao); o nvel de aceitao de um determinado
comportamento desviante (se eu vejo num determinado contexto de equipa existirem
comportamentos disfuncionais e eu percebo que a organizao no faz nada para
responder isso, eu passo a entender que isto uma norma; se isto uma norma e
aceite, ento todos ns podemos fazer). O prprio sistema de recompensas: imaginem
que eu tenho uma norma organizacional que pretende promover o trabalho de equipa,
mas o sistema de recompensa est desenhado para um clima de competio a norma
subjacente a isto no a cooperao, mas sim o valor da competitividade. A prpria
gesto de recursos humanos e como as coisas esto feitas d-nos pistas sobre a cultura
da organizao.
Ex: do Iceberg
Aspetos visveis (artefactos)
Aspetos no visveis (valores)
Apenas visveis pelos
comportamentos
* a cultura uma entidade dinmica est sempre a mudar aprendida no processo de
socializao.
44
Caractersticas da cultura
Tem um carcter dinmico, no muda facilmente. Imaginemos um processo de fuso
entre duas organizaes complicadssimo. Muitas vezes as pessoas tm medo da perda
da face: h uma fuso e as pessoas no sabem onde vo ficar, o que vo fazer, pois vai
haver uma reestruturao de funes. Nos processos de fuso, e quando h uma
mudana e quanto mais macro a mudana, tem de haver uma mudana de cultura, para
mudar a estratgia da organizao, para fazer uma readequao estratgica temos de
mudar a cultura. Isto particularmente evidente numa fuso em que uma cultura
organizacional e outra cultura organizacional que so diferentes, se vo fundir.
extremamente complicado. Tem um alcance coletivo porque a cultura chega (ou deve
chegar) a todas as pessoas que esto na organizao, independente de serem mais
rebeldes ou menos rebeldes. Quando os valores individuais no esto em sintonia com
os valores da organizao temos um feat? Fit? Desadequado. E normalmente isto faz
com que as pessoas tenham mais dificuldade em permanecer nas organizaes quando
os valores destas no tem nada a ver com a sua forma de estar. (exemplo: Caa Cabeas
uma forma de recrutamento em que quando o mercado de trabalho no tem
profissionais com as caractersticas chaves, eu vou diretamente aos talentos que eu
quero recrutar, estejam eles empregados ou no. Temos de fazer coisas menos morais,
eticamente questionvel) Tambm aprendida e partilhada, tem aspetos visveis e
invisveis e tem uma natureza multinvel, ou seja, eu posso falar na organizao como
um todo e tambm posso falar em cultura do indivduo e depois posso falar em cultura
ao nvel meso, ao nvel dos grupos Subculturas que norteiam os valores de um
determinado grupo.
Abordagens de cultura
Modelo Queen: Este modelo diz-nos que podemos ter diferentes tipos de cultura para
as organizaes estejam mais orientadas para a estabilidade ou flexibilidade ou para
45
dentro (orientao interna) ou fora (orientao externa) do mercado. Assim sendo

podemos ter uma cultura do tipo Cl, que uma cultura que est orientada para a
participao de todos os membros na vida organizacional, tem coeso, a participao, e
o trabalho de equipa. Nestas culturas os lderes so vistos como mentores, como
facilitadores dos processos. O estilo de cultura pode afetar o estilo de lder: h culturas
organizacionais ou at societais (com elevado distanciamento hierrquico grau de
atribuio de importncia aos gales) : em culturas deste gnero extremamente difcil
para um lder delegar; ou colocar as pessoas em colaborao a tomar decises
participativas, em culturas tipo cl isso mais fcil. Cultura do tipo burocrtico
uma cultura mais mecanicista, uma cultura muito mais direcionada em ambientes
estveis, a mudana no uma constante (um departamento finanas), onde as pessoas
esto numa lgica de carreira para toda a vida. Outros tipos de cultura organizacional
mais expectveis de serem adotados trabalho e equipa e liderana: cultura de realizao
(orientao externa e estabilidade) cultura adaptativa (orientao externa e
flexibilidade).
Modelo de Hofstede (1980 Anos 80): Falou em culturas societais, partindo do
pressuposto que as culturas organizacionais vo beber cultura da sociedade em
que esto inseridas, e ento ele fala em vrias dimenses: o distanciamento
hierrquico, ou seja, reflete a necessidade em manter e respeitar o afastamento social
entre o lder e o subordinado. So pases e culturas que do grande importncia aos
ttulos, ao estatuto. culturas mais individualistas e outras mais coletivistas. Em
culturas mais coletivistas expectvel que as organizaes adotem abordagens do
trabalho maioritariamente em equipa numa lgica de cooperao e de tomada de deciso
partilhada. O evitamento da incerteza tem a ver com o grau de desconforto perante o
risco, h sociedades e h pessoas que no gostam de riscos; tm medo do risco. Culturas
com grau elevado medo da incerteza culturas em que h uma grande preocupao com
regras e com os procedimentos a adotar. J com baixo nvel de incerteza so culturas
que toleram melhor alguns comportamentos desviantes; no tem que haver um
procedimento ideal. Temos tambm culturas mais masculinas e mais femininas: as
mais masculinas so extremamente preocupadas com o alcance de objetivos e as mais
femininas do uma maior nfase harmonia interpessoal, so culturas mais relacionais.
Na lgica que ns conhecemos em que as mulheres so mais emocionais e que os
homens do importncia a outros aspetos.
46
Cultura e Diversidade nas Equipas

Existem culturas organizacionais que so mais propcias diversidade cultural do que
outras. Cox & Blake (1991) dividiram em organizaes monolticas, pluralistas e
multiculturais. Nas multiculturais h efetivamente uma aculturao. Nas monolticas h
discriminao, se existe grande diversidade h grandes conflitos entre os grupos. Ns
temos dois tipos de diversidade: a diversidade profunda e a diversidade superficial.
1) Organizaes Monolticas: Integrao cultural mnima, mxima homogeneidade,
mais conflitos entre grupos, mais preconceito e discriminao.
2) Organizaes Pluralistas: Membros mais heterogneos e prticas que promovem
mais incluso. Promovem e contratam pessoas de grupos minoritrios e a criao de
igualdade de oportunidades. Conflitos ainda elevados.
3) Organizaes Multiculturais: completa integrao estrutural de todos os grupos
culturais e de redes de relacionamento. Baixo conflito. Pluralismo (aculturao), plena
integrao das minorias.
Equipas Disfuncionais Felps, Mitchel & Byington, 2006

1) retardar os esforos do grupo: pessoas ou elementos que se esquivam s suas
responsabilidades, andam boleia dos esforos dos outros, no completam as tarefas,
no contribuem nos tempos adequados, no assumem riscos nem responsabilidades, no
revelam aptides na esperana que outra pessoa o faa
2) expressar afetos e emoes negativas: contgio emocional elementos do grupo que
so muito pessimistas, ansiosos e inseguros e que injetam essas emoes nos outros.
Quando isto muito constante, os outros elementos do grupo detesta-os
3) violar normas interpessoais: indivduos que apresentam comportamentos desviantes aqui que entra a agresso. Aqui entra o fazer troa de algum ou de algum elemento
do grupo, dizer algo ofensivo, fazer comentrios tnicos ou religiosos, publicamente
embaraar outra pessoa. Isto so claramente comportamentos disfuncionais dentro do
grupo que contaminam toda a equipa, tornando-a tambm disfuncional.
Como que o grupo reage a isto? A primeira coisa que se pode fazer uma
interveno motivacional que tentar perceber porque que a pessoa est a fazer
aquilo; confrontar-se com as suas aes e os seus comportamentos, que pode ser o no
premiar um dado comportamento (pode ser um indcio de que a equipa no gosta do
comportamento) ou ento rejeitar o elemento do grupo.
47
Cole, Walter & Bruch (2008)

Determinados comportamentos disfuncionais afetam a tonalidade afetiva do prprio
grupo e isso tem um impacto na performance um efeito de mediao: Os
comportamentos disfuncionais tm impacto na performance via (mediada por)
tonalidade afetiva (negativa) do prprio grupo. A relao entre a tonalidade afetiva
(negativa) da equipa e a performance da equipa moderada pela expresso no-verbal
de emoes negativas. (quando eu no verbalmente demonstro de forma elevada as
minhas emoes negativas, isto pior (agrava) para a performance).
Equipas Disfuncionais o caso da agresso

1) Quanto maior o grau de interdependncia a agresso tem maior tendncia para
ocorrer. Porque se eu percebo que tu no cumpres o que deves cumprir e isso me afeta
mais possvel que eu agrida;
2) No entanto, quando as vtimas de agresso so interdependentes do agressor
provvel que retaliem menos, porque dependo e preciso dela, assumindo postura
submissa
3) O grau de interdependncia modera a relao entre a agresso e o bem-estar
4) Existe uma relao positiva entre o nvel de agresso dentro do grupo e o nvel de
comportamentos agressivos de cada elemento explicado por teorias de aprendizagem.
* quanto maior o grau de interdependncia, maior a probabilidade de ocorrer agresso
no entanto quando as vitimas de agresso so interdependentes do agressor provvel
retaliarem menos, porque dependem dele.
Equipas Positivas
1) Estimular a confiana entre os membros;
2) Lderes tcnica e emocionalmente dotados;
3) Cooperar
4) Transparncia e justia com os colaboradores
48
5) Comportamentos de cidadania organizacional

6) Segurana psicolgica
7) Sistema de recompensas e desempenho da equipa
Sinais de Positividade nas Equipas
1) Diversidade
2) Aceitar e estimular o conflito
3) Emoes positivas e em cascata o contgio emocional
Aula de dvidas
A saber para o teste (entre outras coisas!!)
Implicaes prticas superar determinado inconveniente
Importante parte dos conflitos (!!)
Superar pensamento grupal
Aulas convidados (avalia o desempenho, quebra o gelo, avaliao de problemas
nas equipas)
Equipas virtuais transcendncia, interface
Criatividade introduz conflito consequncias do conflito (positivas
(funcionais) vs negativas( disfuncionais) ) paradoxo/duplicidade do conflito
relao do conflito com o desempenho
Brainstorming
Estratgias e gesto/resoluo dos conflitos
Fases do desenvolvimento do trabalho em equipa
Diferentes tipos de grupo
Escala de relaes humanas concluses das 4 experincias
Processos de equipa modelos IPO e IMOI diferenas
Cultura e liderana
Equipas disfuncionais
Desempenho diferente de eficcia
Modelos mentais dois modelos m.m.t e m. m. e.
Criticas ao modelo de tuckman
Aula liderana:
o Principais abordagens
o Distino entre liderana transformacional e transacional
49
o Slide 13 resultados:
o Slide 15 o comportamento do lder (diretivo ou coach) so ambos bons
para o desempenho, ou sejam existem outras variveis em jogo
Aula eficcia:
o Slide 10
Diferentes papeis do lder
Team Cognition exemplos
Modelos mentais e cultura
Conflitos (antecedentes; tipo de conflitos)
50

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Psicologia das Organizaes II

necessria, mas no suficiente. Partilha/Interdependncia: se isto existir ento

Cunha, Rego, Cunha e Cardoso (2006):

Vantagens de trabalhar em grupo:

Desvantagens do trabalho em grupo:

Grupos e Equipas: 1) nem todos os grupos so equipas, as equipas so um caso

probabilidade de antecipar as necessidades e as aes dos restantes membros da equipa

Quando h grande interdependncia e especializao temos uma equipa, logo uma

Teoria Das Relaes Humanas: Anteriormente, a motivao atribuda aos homens

4) fator humano: os gestores comeam a perceber a importncia do fator humano e

Efeito Hawthorne (localidade da fbrica onde foram realizadas as experincias por

Grupo de pessoas interdependentes em matria de recursos, informao, e

Indivduos que se vm a si prprios e so vistos pelos outros como uma

(West et al., (1998)

Conjunto de indivduos que reflete acerca dos seus objetivos, estratgias,

* aspetos em comum nestas definies: interdependncia: o meu trabalho depende de

1) funciona num contexto de interao e interdependncia social

Vantagens do trabalho em equipa: 1) organizao e estruturao do trabalho; 2)

Como prevenir o pensamento de grupo: 1) controlar o tamanho da equipa (quanto

Fases de Desenvolvimento de um Grupo

de ns tem objetivos diferentes, e o que se pretende com um grupo que todos

tambm, apesar disto no

membros dos grupos.

Crticas ao modelo de Tuckman

Processos: A comunicao um processo muito importante que permite transformar

House et al., 1999. Capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar os

Os autores podem interpretar a liderana ou como um processo ou como uma

Abordagem dos traos

Locus de controlo interno

Motivao para o xito

Desejo de assumir responsabilidades

Motivao para o poder social

Capacidade analtica, pensamento logico Competncias polticas

Conhecimentos tcnicos e ligados as

Os estudos tm indicado que os traos acima descritos esto muito associados

Abordagens dos comportamentos

Novas abordagens de liderana:

Abordagens Desenvolvimentista e Comportamental Atual

Liderana colaborativa ou participativa

Vantagens: 1) maior satisfao dos colaboradores; 2) melhoria da qualidade das

Liderana autntica ou transcendental

gnero, sentem que so capazes de

conduzir (Ward et al, 2010) as mulheres so mais transformacionais e tm uma

Informar sobre o progresso

A gesto de desempenho um processo fundamental de um lder em que o mesmo deve

O suporte, a estimulao intelectual e o reconhecimento pessoal esto relacionados com

Liderana e ciclo de vida dos projetos

Como o lder fomenta laos de confiana

Cognio de Equipa Team Cognition

Modelos Mentais: quando existe um modelo mental de equipa os elementos sabem

Conceitos de modelos mentais

Funes dos modelos mentais: os elementos tm mais probabilidades de antecipar as

O conceito de modelos mentais de equipa

Modelo Mental de Tarefa: Inclui o Modelo de Equipamento ou Tecnologia (tem a ver

*H quem diga que quanto maior a interdependncia da equipa maior a probabilidade

Conceito de conflito: 1) Interao de pessoas interdependentes que percecionam a

Quando que ocorrem Conflitos? 1) Exigir envolvimento em atividades

incompatvel com a de outros; 3) Escassez de recursos; 4) Desrespeito pelas atitudes,

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1) Evitamento (perder-perder): evitam envolver no assunto deixamos que o