1.

CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

GENERALIDADES:
La contabilidad por reas de responsabilidad es el sistema para
recoger y reportar informaciones de utilidades y de costos por
reas de responsabilidad. Este sistema funciona bajo la hiptesis
de los administradores son responsables de sus gestin, del
personal a su cargo y de todas las responsabilidades de la jefatura
su cargo.

2.
Primera ventaja de la
descentralizacin
Los altos directivos tienen la libertad de concentrar la solucin de problemas, la
estrategia de la compaa, la coordinacin de actividades y la toma de
decisiones en los altos niveles. La descentralizacin les permite liberarse de
los detalles diarios no importantes de la compaa. La alta direccin puede
enfocarse en las decisiones financieras importantes, el reclutamiento, la
capacitacin y el mantenimiento de una fuerza de trabajo productiva, y
posicionar a la compaa para que sea un referente en la industria.

Segunda ventaja de la descentralizacin

La descentralizacin provee a los gerentes de bajo nivel la experiencia crucial en
la toma de decisiones. Sin esta experiencia, ellos no estaran preparados para
actuar de forma decisiva cuando sean ascendidos a niveles ms altos. Estas
decisiones denominadas de bajo nivel podran centrarse en quin en un cierto
departamento participa en qu proyecto o qu trabajadores con qu turno.
Estas decisiones son importantes pero no tan cruciales como desarrollar un
criterio para la contratacin y despido de empleados.

3. Factores que determinan el grado de descentralizacin

Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin, otros
factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera del control de dichos
administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el xito
puede dejar de tomarlos en cuenta.
a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que determine el grado de
descentralizacin es su costo. Como rega general, mientras ms costosa sea la accin sobre la
que se debe tomar una decisin, es ms probable que se tome en los ms altos niveles
jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera
bastante intangible como la reputacin de la compaa. El hecho de que el costo de un error
afecte a la descentralizacin no se necesariamente en la suposicin de que los altos ejecutivos
cometan menos errores que los subordinados.
b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de
todo estn a favor de la autoridad centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa
meta. La poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realizacin

de los registros de contabilidad, estadsticas y financieros facilita comparar las eficiencias

relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no
escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas polticas no lleguen a ser completamente
uniformes. Muchas compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos
importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la innovacin gerencial.
c. Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la organizacin, ms decisiones
debern tomarse, y cuantas ms fuertes decisiones existan ms difcil ser coordinarlas. Estas
complejidades de la organizacin requiere que los asuntos de polticas se remitan a niveles
jerrquicos superiores y se analicen no slo con los administradores de la cadena de mando sino
tambin con muchos gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tna necesario
como la aprobacin vertical. Los costos del gigantismo quiz se reduzcan si se divide a la
empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La
eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal que sus altos ejecutivos
estn cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas, y
evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El
carcter de una unidad tambin es importante para determinar el tamao. Para que la
descentralizacin sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia
econmica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras,
produccin, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de
productos o territoriales del mismo tamao pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una
empresa.
d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizar depende
de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde
adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de
las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el
resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la
autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un
ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.
e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia
importante, sobre el grado de descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los
administradores de alto nivel son despticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual
atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la
descentralizacin como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de
todas las personas de crear, de ser libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y la
disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener
alguna participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor problema que deben
solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamao.
f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta
independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse
frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las largas lneas de comunicacin y por
el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustracin puede conducir a una
peligrosa prdida de buenos elementos, intrigas por parte del poltico de una oficina y una
actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca
seguridad. El director de una planta industrial de una gran organizacin quiz tenga poca
autoridad adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones
pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos de la compaa y por la autoridad del
departamento de personal. Adems, la descentralizacin del desempeo limita la capacidad de
centralizar la autoridad.

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades en una organizacin, as como las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Los departamentos de una
organizacin pueden estructurarse formalmente en tres formas bsicas: por
funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz:
Organizacin funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es
el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas
que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con
eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin
porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y
habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades
especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.
Organizacin por producto/mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin
por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla
general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los
empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres
patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica que se utiliza por
empresas de servicios, financieras y otras no fabriles y ladivisin por cliente,
donde la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes realizan de los productos.
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Organizacin matricial

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples.

Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones,
el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El
segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el
campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna
la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
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5. Primera desventaja de la descentralizacin

Los gerentes de bajo nivel podran tomar decisiones sin entender completamente los
efectos que aquellas decisiones podran tener en la organizacin como un todo.
Mientras los gerentes de alto nivel pueden tener menos informacin sobre las
operaciones locales que los de nivel bajo, ellos generalmente tienen ms informacin
sobre la filosofa de la empresa y deberan comprender mejor la estrategia de la misma.
Los gerentes de bajo nivel no siempre estn en una posicin en donde conozcan el
impacto de sus decisiones como los de alto nivel.
Segunda desventaja de la descentralizacin

Los gerentes de nivel bajo podran tener objetivos y metas que difieran de las de la
organizacin. Algunos de ellos podran estar ms interesados en incrementar los
tamaos de sus departamentos en vez de incrementar las ganancias de la empresa. Los
gerentes de alto nivel deben controlar el dinero y su impacto en la compaa. Muchos
gerentes de bajo nivel no tienen que preocuparse por las finanzas como los superiores.
6.

Centros de responsabilidad y evaluacin de la gestin

Un centro de responsabilidad se define como la unidad administrativa orgnica de

la cual se tiene control sobre los costos, utilidades y los fondos de inversin.
Dentro de la estructura de la empresa los centros de responsabilidad se pueden
clasificar de la manera siguiente:

a. Centro de costos. Es la unidad dentro la organizacin de la empresa

responsable de los desembolsos
Incurridos en su rea, en el caso de una empresa industrial ser un centro de
responsabilidad el departamento de produccin y el departamento de
mantenimiento.
c. Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades obtenidas y de
los costos incurridos en ese centro de responsabilidad. Ejemplo, lagestin del
departamento de ventasen la empresa industrial, un centro de reparacin de
reparacin de vehculos en una compaa del ramo.
d. Centro de inversin. Es la unidad responsable, de los costos, utilidades e
inversiones de la compaa efectuados en ese centro de responsabilidad. Este
centro evala el retorno de la inversin y la utilidad marginal.
7.

8. Congruencia de metas - Cuando, en una unidad econmica, la administracin

superior y sus subordinados comparten los mismos objetivos.

9. Ventajas de los Incentivos

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar

las siguientes situaciones, las cuales son los resultado del estudio

realizados para determinar cundo hacer uso del pago de

incentivos adicionales del sueldo base.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en
metas especficas de desempeo. Proporcionan una
motivacin verdadera que produce importantes beneficios
para empleado y la organizacin.
Los pagos de incentivos son costos variables que se
alcanzan con el logro de los resultados. Los salarios bases
son cotos fijos que en gran medidas carecen de relacin con
el rendimiento.
La compensacin de incentivos se relaciona directamente
con el desempeo de operacin. Si se cumplen los objetivos
de operacin (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los
inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.
Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los
pagos a las personas se basan en los resultados del equipo.
Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los
responsables de generarlo.
DESVENTAJAS
Desidia: Todo programa de incentivos que se precie ha de tener tanto unos objetivos, con sus
consecuentes recompensas, como una planificacin temporal para poder alcanzarlos. Que el
trabajador pueda concebir estas metas como inalcanzables, tanto en criterios temporales como
prcticos, puede provocar su desidia al no verse capacitado para cumplir con las expectativas
propuestas, deteriorando incluso su propia estima profesional. Como solucin, siempre tendremos
que establecer objetivos reales acordes a la verdadera eficacia de nuestro equipo, as como
graduales, es decir: diferentes niveles sobrepasados, diferentes tipos de premios.
Rechazo: En colacin con lo anterior, un programa de incentivos mal diseado puede
provocar un total rechazo en el grupo. Proponer unas metas inalcanzables puede entenderse como
una falta de conocimiento real sobre el contexto sobre el que se est desarrollando la actividad.
Adems, premiar slo los objetivos ms altos producir el que, desde un primer momento, haya
muchos trabajadores que ni siquiera se encuentren tentados a participar.

Falta de compaerismo: A la hora de poner en ejecucin nuestro plan hemos de

evitar utilizar palabras como batalla o lucha, as como todos sus derivados. Tenemos que
generar un ambiente de competicin sano, que no influya negativamente en la falta de
compaerismo del equipo. De hecho, la tcticas individualistas y en contra del grupo o de algn
compaero en cuestin debern ser penadas.

10. El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar

en una empresa donde no est perfectamente definido el papel que juega cada
uno de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est
perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera
que nunca ocurra una situacin de la cual nadie es responsable. Este sistema se
basa en la existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada
rea, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo est
interesado. sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida
en la organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del sistema de control.
Actualmente, las empresas de cualquier tamao (micro, pequeas, medianas o
grandes) y de diferente sector (industrial, comercial o de servicios), utilizan el
sistema de contabilidad por reas de responsabilidad por considerarla como un
sistema de informacin contable interno, indispensable para la toma de decisiones
ya que proporciona informacin contable y estadstica de las actividades que se
realizan dentro de la organizacin, teniendo como criterio la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de las reas en las que se
implementa ste sistema de informacin.