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directivos y competencias directivas

Equipos Directivos: Resolucin de


problemas
Los equipos directivos habitualmente se enfrentan a problemas que se generan tanto fuera como
dentro del propio equipo.
Camilla Hillier-Fry
Directora de PeopleMatters

Desafos para el Equipo Directivo

El hbito de trabajar juntos durante tiempo

A pesar del enorme potencial de todos los equi-

especialmente si el equipo cosecha xitos

pos directivos, muchos experimentan grandes

conlleva el peligro de groupthink, la tenden-

dificultades, debido tanto a factores internos

cia de pensar y analizar el entorno de la misma

(interaccin y procesos) como a factores exter-

manera y no permitir opiniones divergentes.

nos, tales como las presiones y limitaciones que

Esta tendencia provoca el estancamiento del

pueden sufrir. Entre los factores internos pode-

equipo, y supone una gran amenaza para la

mos identificar:

organizacin.
Los miembros del equipo o el Director Ge-

Algunos miembros del equipo dan ms impor-

neral optan por mantener la paz y una apa-

tancia a su papel funcional y a representar los

rente cohesin, a pesar de tener ideas diferen-

intereses departamentales, que a conseguir los

tes, por temor al conflicto. Esto impide que sal-

objetivos de la organizacin. Esto crea tensio-

gan ideas nuevas o perspectivas diferentes, y

nes entre los miembros del equipo.

no se cuestiona la forma de hacer las cosas.

No se dedica tiempo a mejorar el funcionamiento del equipo, y las reuniones son infre-

La eficacia del equipo se


apoya en el

conocimiento y el buen
manejo del contexto

organizativo, la creacin
de un marco apropiado

cuentes y/o ineficaces. Esto crea un crculo

ESPRITU DE EQUIPO Y EFICIENCIA

vicioso de frustracin, prdida de compromi-

Los equipos se crean para


conseguir resultados

so, y resultados insatisfactorios.

Correlacin positiva demostrada (0,59)

Dedican tiempo a resolver problemas operativos que deberan ser gestionados a niveles
inferiores de la organizacin. Este hbito puede
tener su raz en la falta de experiencia (de los

Pero el enfoque exclusivo en resultados


es contraproducente

directivos o del segundo nivel) o en una cultura excesiva de control.


Se confunden cometidos con responsabilidades: aunque puede ser ms eficaz que una ini-

Los equipos directivos de alto


rendimiento trabajan para crear una
visin comn sobre cmo se debe
negociar, tomar decisiones, gestionar a
personas y comunicar

de actuacin y la gestin

ciativa sea implantada por dos o tres miembros

adecuada de los

del equipo, todos deben asumir la responsabi-

ALINEAMIENTO DE PROCESOS Y ESTILOS

lidad (accountability) de las acciones y de su

Fuentes: Auditora Organizacional de Harvard Business School,


IOC-Ashridge Management College

procesos.

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impacto.

TARACEA
Los factores externos al propio equipo directivo son:
Los directivos no encuentran una estra-

Presentaciones In-eficaces

tegia aglutinadora de los diversos intereses presentes en la organizacin.

Isabel Aguilera

Las expectativas y exigencias de los diconflictos para el equipo directivo.

muchas razones, coincidiendo a veces

ramos un conjunto de diagnsticos y anlisis

La intervencin de otros agentes (el

ms de una: no tenemos claro el objetivo, no

sin llegar a ninguna solucin y hasta identi-

Consejo, la Sede Central en caso de mul-

sabemos del tema o no lo hemos preparado lo

ficando nuevos, ms amplios y ms estratgi-

tinacionales no espaolas, etc.) puede limi-

suficiente, los datos no sustentan lo que afir-

cos problemas, cuando lo ideal sera formu-

tar el campo de actuacin del equipo direc-

mamos o tenemos excesiva documentacin

lar una propuesta, respuesta o hiptesis desde

tivo.

que confunde ms que ayuda. No dirigimos

la intuicin y experiencia y con los datos en

La comunicacin al resto de la compa-

bien la reunin, no hemos buscado el consen-

la mano, desarrollando una serie de compro-

a suele ser muy compleja de gestionar y

so previo, no hemos preguntado acerca del

baciones analticas para aprobar o desaprobar

los mensajes se pueden distorsionar segn

tiempo disponible, no hemos analizado la

la hiptesis, an ms eficiente si el proble-

bajan en la organizacin (ver diagrama:

audiencia y su composicin o hemos permi-

ma se ha tratado con antelacin y su lgica

Comunicacin e implantacin de la estra-

tido distracciones varias: mviles, demasiados

conduce directamente la argumentacin

tegia).

medios distintos, demasiados colores o tipos

Las presentaciones deben concluir con un

La dificultad de implantar cambios, que

de letra, etc. Por no contar con alguna ten-

resumen que revise los puntos clave y los

pueden provocar resistencia en la organi-

tacin que nos permite la tecnologa del tipo:

acuerdos alcanzados comunicando los si-

zacin si no se percibe la necesidad o las

Ya tengo las transparencias y ahora, qu digo?

guientes pasos a dar, pidiendo claramente

ventajas.

Cuando en realidad deberamos preguntar-

qu accin/decisin se necesita, por parte de

nos: si slo tengo dos minutos, qu dir?,

quin y estableciendo un deadline para cada

Evaluacin de la eficacia del Equipo

puede la transparencia resumen ser suficien-

accin y/o decisin. Como es la parte ms

Directivo

te?, qu dicen los datos de soporte?, por

dura, muchas presentaciones acaban con una

En primer lugar, el equipo directivo debe

qu mis argumentos son vlidos?, cmo de

frase bonita de algn poeta indio, en lugar de

saber y querer evaluar su propia eficacia,

rpido pueden los datos convencer de que

con el concepto del milln: una imagen /

demostrada por la capacidad de generar

la respuesta es la adecuada?, realmente res-

transparencia/frase que inspirada en el obje-

resultados cuantitativos y cualitativos.

ponde al problema o a la situacin?

tivo haga volar la imaginacin, configure el

Estos se pueden definir de la siguiente ma-

Distintos tipos de presentaciones tienen distin-

fundamento del mensaje ms importante y

versos stakeholders externos pueden crear

na presentacin puede salir mal por

Muy a menudo recopilamos datos y configu-

tas claves de xito. Las de datos, claridad y

conduzca directamente a la recomendacin,

sencillez, destacar rpidamente los puntos prin-

impulsando a la accin.

Calidad de servicio. Los servicios o pro-

cipales. Las formativas, que generen pregun-

No menos aconsejable sera entrenar la cre-

ductos de su labor cumplen o superan los

tas y debate, reforzando los puntos importan-

atividad, la discusin, la argumentacin,

estndares de rendimiento de las personas

tes. Las mejores de ventas son aqullas que

entrenar la mente para alcanzar una mayor

que los reciben, utilizan o revisan.

resuelven las preguntas y los conflictos que el

agilidad, fomentar la empata con las perso-

Mejora de la capacidad. Los procesos y

interlocutor se est planteando. Para las de

nas y con las herramientas de comunicacin

las estructuras utilizados para llevar a cabo

toma de decisiones, presentar el business case

y tener criterio propio. Y disfrutarlas, por-

el trabajo mantienen o mejoran la capa-

de manera eficiente y efectiva, con toda la

que ese disfrute consigue transmitirse y con-

cidad de los miembros para trabajar jun-

informacin necesaria sin hacer perder el tiem-

vencer ms que una imagen y ms que un

tos en subsiguientes tareas del equipo direc-

po a la audiencia, induciendo a la accin

milln de transparencias.

nera:

tivo.

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difcil implantacin. Muchos de los pro90%

Comunicacin e implantacin de la estrategia por el equipo directivo: resultados de investigacin

viccin real de la misin, a veces encubierta por una falsa sintona. Tambin se en-

70%
50%

Los directivos hacen lo correcto


y no lo acordado

30%

Implantacin de la estrategia

Muestras de apoyo

10%

blemas del equipo estn en la falta de con-

Los directivos se culpan unos aotros


y cada uno dice hacer lo mejor que
puede para implementarla

Nuevas estrategias
basadas en un consenso

Revisin de la estrategia
(debido a cambios)

FRACASO
EQUIPOS NUEVOS

ESTRATEGIAS NUE VAS

Frustracin del Director General


-microgestiona
Conflictos de personalidad en el
equipo directivo
Confusin y cinismo entre los
empleados
Estabilidad de la organizacin
debilitada

cuentran cuando priman los juegos polticos por encima del alineamiento.
Otra responsabilidad del equipo es la
gestin de sus procesos internos. Surgen
problemas cuando los miembros del equipo directivo tienen ideas diferentes en cuanto a metodologa de trabajo. Esto se agrava en el caso de directivos de xito, muy
seguros en su forma de trabajar con sus

Tiempo
Fuente: Square Peg International - Beyond Lip Service Research 2004

equipos departamentales, y menos dispuestos a modificar sus hbitos para trabajar con

Los equipos directivos de alto rendimiento identifican una


dedicacin de tiempo e inters como paso fundamental para el
buen funcionamiento: el equipo directivo nace, no se hace.

otros. Se aprecia la experiencia de los miembros en la resolucin de problemas, la toma


de decisiones, la gestin de conflictos y la
comunicacin, este ltimo proceso siendo
clave, tanto dentro del equipo, como hacia
el resto de la organizacin. Por ltimo, hay

Satisfaccin del equipo. La experiencia del

funcionamiento del equipo, en cuyo caso

que dedicar tiempo al equipo. Todos los

equipo, en conjunto, satisface ms que frustra

la primera tarea es averiguar que estn en

equipos directivos de alto rendimiento iden-

las necesidades personales de sus miembros.

el equipo los directivos que realmente deben

tifican una dedicacin de tiempo e inters

pertenecer a l. En la medida de lo posible,

como un primer paso fundamental para el

La eficacia del equipo se apoya en el

hay que evitar que el equipo est dividido

buen funcionamiento: el equipo directivo

conocimiento y el buen manejo del con-

en dos subgrupos compuestos, bien por dis-

nace, no se hace.

texto organizativo, la creacin de un marco

tintos niveles jerrquicos, bien por grupos

apropiado de actuacin y la gestin ade-

de inters.

Dar importancia al buen funcionamiento no significa mirarse el ombligo, sino me-

cuada de los procesos. Estos mismos facto-

Los otros factores que inciden en la efi-

jorar la eficacia a la hora de conseguir resul-

res pueden ser la raz de problemas para el

cacia del equipo dependen exclusivamen-

tados cuantitativos y cualitativos. Los equi-

equipo si no son gestionados adecuadamen-

te del propio equipo. Es imprescindible defi-

pos directivos de alto rendimiento:

te. Algunos pueden ser corregidos con la

nir el marco de actuacin del equipo y ali-

ayuda de un asesor externo, mientras otros

near a todos los directivos alrededor de la

Se centran en los resultados, y a la vez

pueden ser trabajados directamente por el

misin o razn de ser del equipo, inclu-

en cuidar los medios para alcanzarlos.

propio equipo, o un consultor interno.

yendo los clientes internos y externos a los

Se esfuerzan por hacer patente la contri-

que pretende atender. Se deben asimismo

bucin del equipo al valor de la compaa.

Resolucin de problemas en el equipo

establecer normas y procedimientos que

Insisten en la sinceridad y provocan dis-

directivo

sern asumidos por todos los miembros,

cusiones constructivas.

El conocimiento y gestin adecuada del

incluso cuando no estn con sus compae-

Estn atentos a la percepcin que se tiene

contexto organizativo puede ser un pro-

ros, sino representando al equipo ante otros

del Comit de Direccin en toda la organi-

blema en situaciones de cambio organiza-

colectivos. Es mejor que estas normas sean

zacin.

tivo. Es inevitable que circunstancias como

pocas y aplicadas con rigor por todos, y que

Van de ms a ms: reconocen lo bueno

una fusin o reestructuracin influyan en el

se evite elaborar una larga lista que ser de

y trabajar sobre las reas de mejora.

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