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Hay Group Informa

El Liderazgo en las Mejores Empresas


Julio 2010

Por quinto ao consecutivo, Hay Group ha llevado a cabo el estudio


de Best Companies for Leadership, en esta ocasin con la colaboracin
de Bloomberg BusinessWeek.com. Mary Fontaine, Directora de
la Prctica de Liderazgo y Talento a nivel mundial, nos ayuda a
entender algunos cambios en el enfoque del liderazgo y conocer
cmo se estn preparando las organizaciones para el futuro.

Qu cambios han experimentado las prioridades y


preocupaciones de los lderes de las empresas como
resultado de la situacin econmica de los ltimos
aos?

Como resultado de la recesin econmica (o depresin en


algunos pases), se han experimentado numerosos cambios
en las prioridades y preocupaciones de los lderes de las
empresas. El primero ha sido originado por el descontento
general contra las principales entidades financieras y sus
directivos, quienes han propiciado la recesin mediante la
concesin de hipotecas irresponsables, especialmente en
los Estados Unidos, e intercambios hipotecarios y otros
derivados que han provocado la expansin del riesgo al
resto del mundo. La opinin pblica arremete contra las
empresas que han fomentado el riesgo irresponsable debido
a una obsesin por la retribucin al accionista a corto
plazo y una maximizacin de la riqueza individual, tal y
como explic en Davos la consejera delegada de PepsiCo,
Indra Nooyi. Los CEO ms destacados, como la propia
Indra y Jeff Kindler, consejero delegado de Pfizer, conocen
la importancia de que los lderes de las empresas tengan
una mayor responsabilidad social y se replanteen la manera
de abordar sus prdidas y ganancias. Como Indra explic
en Davos, los directivos deben considerar las prdidas y
ganancias como las ventas, menos el coste de los bienes
vendidos y el coste que supone a la sociedad.
El segundo cambio en las preocupaciones implica la
constatacin de la profunda interconectividad del mundo.
La velocidad con la que se ha expandido el crdito
fcil en los Estados Unidos, el consecuente pinchazo
de la burbuja inmobiliaria, la precaria situacin de las
entidades financieras mundiales y el dao ocasionado
a tantas economas, ha puesto de manifiesto de una
manera nunca vista que vivimos en un mundo altamente
interconectado. Adems de los problemas globales a los que
nos enfrentamos, como el cambio climtico y el terrorismo,
los lderes de las empresas deben prestar atencin a esta
interconectividad, incluso si ya realizaban operaciones a
nivel mundial.

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En tercer lugar, al menos en los Estados Unidos, donde


los trabajadores son empleados a voluntad y muchos
profesionales han perdido su puesto de trabajo por la
necesidad de las empresas de reducir costes y as mantener
la rentabilidad y minimizar las prdidas. Fuera cual fuera
el tipo de contrato de trabajo existente entre el trabajador
y el empresario, ste parece ya irremediablemente roto. Tal
y como me dice mi hija de 20 aos, por qu trabajar en
una gran empresa que me despida en cuanto vayan mal
las cosas, que no me cubra mi seguro mdico y que no me
ofrezca garantas de jubilacin? Por qu no trabajar en
una empresa que se dedique a hacer el bien en el mundo?.
Parece que los lderes ms inteligentes se han dado cuenta
de que los contratos de trabajo son demasiado frgiles
y que las organizaciones deben emplearse a fondo para
recuperar la confianza de los trabajadores. En esta ocasin,
creo que los lderes son conscientes de que deben recuperar
su confianza. La demanda y el valor de la transparencia
para empleados, accionistas, reguladores y el pblico
general, no harn ms que aumentar en los prximos aos.
Qu diferencias pueden encontrarse entre las empresas
que siguen luchando por sobrevivir y aquellas que ya
estn focalizndose en el futuro?
Las organizaciones que han sobrevivido y miran ahora
hacia el futuro parecen haber experimentado lo que Jeffrey
Immelt, presidente y consejero delegado de General
Electric, califica como centrarse de forma esquizofrnica,
es decir, focalizarse al mismo tiempo en los resultados
inmediatos y en el futuro a largo plazo. Aquellas empresas
que se han posicionado cerca de sus clientes, se han dado
cuenta de que no existiran de no ser por ellos, y han
intentado satisfacer las necesidades de stos incluso en
momentos difciles, han llegado ms lejos que el resto. Por
ejemplo en los Estados Unidos, Hyundai, consciente de la
importancia de tener coche para encontrar trabajo, hace
tiempo que se ha comprometido a seguir pagando la letra
del coche a aquellas personas que se queden en el paro
hasta que puedan retomar el pago. Pfizer, cliente de Hay
Group, ha decidido pagar los medicamentos a los pacientes

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Julio 2010

Las empresas que ms han desarrollado el liderazgo durante los ltimos aos
estn saliendo antes de la crisis o posicionndose para el futuro mejor que
otras que no vieron el liderazgo como una prioridad. No han cesado en su
empeo de atraer, desarrollar y retener a sus lderes.

que pierdan sus puestos de trabajo porque no quieren que


nadie se quede sin medicinas, ni siquiera en momentos
difciles como stos.
Las empresas que miran al futuro han invertido en sus
clientes incluso cuando han reducido gastos en otros
aspectos. No han reducido gastos a cualquier coste. En
cambio, en los Estados Unidos, las compaas de tarjetas
de crdito y algunos bancos no han sido lo suficientemente
enrgicos a la hora de ayudar a sus clientes durante la crisis.
Como no se han focalizado en la relacin a largo plazo con
sus clientes, vemos -y cada vez veremos ms- una mayor
regulacin por parte del gobierno para obligar a estas
empresas a actuar correctamente.
Asimismo, segn el estudio que hemos realizado en
colaboracin con Bloomberg BusinessWeek.com, las
empresas que ms han desarrollado el liderazgo durante
los ltimos aos estn saliendo antes de la crisis o
posicionndose para el futuro mejor que otras que no vieron
el liderazgo como una prioridad. Las 20 empresas que han
sido calificadas por los participantes en el estudio como
las mejores para desarrollar el liderazgo y que cuentan con
los lderes adecuados para implantar sus estrategias, no
han cesado en su empeo de atraer, desarrollar y retener a
sus lderes. De nuevo, creo que esto refleja la capacidad de
plantearse qu es necesario a corto y a largo plazo, y actuar
conforme a ello.
Curiosamente, durante el periodo en el que el gasto de
consumo ha sido bajo, varias empresas del sector del
consumo y la distribucin han destacado entre las mejores
empresas para el liderazgo, como Nestl, IKEA, Zappos.
com (distribuidora online de zapatos) y Procter & Gamble.
De hecho, ms del 50% de las mejores empresas para el
liderazgo pertenecen a estos dos sectores, pese a que cabra
esperar que se hubieran visto ms afectadas por la situacin
econmica. No obstante, en 2009 el conjunto de estas 20
empresas ha proporcionado a sus accionistas un 35% ms
de valor que el ndice Standard & Poors 500, que agrupa
un porcentaje menor de empresas del sector del consumo y
la distribucin.

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En qu medida los recortes en inversin para el


desarrollo han afectado a las empresas?
Como he mencionado anteriormente, las 20 empresas que
ms desarrollan a sus lderes no han reducido tanto las
iniciativas de desarrollo del liderazgo como otras. Es decir,
todas han llevado a cabo reducciones, pero las mejores
empresas para el liderazgo han reducido muchsimo
menos que el resto. Estas empresas han obtenido mejores
resultados econmicos y, adems, tienen los tipos de
lderes necesarios para implantar sus estrategias. Y, lo que
es ms importante, son ms proclives a cubrir sus puestos
de responsabilidad a travs de la promocin interna.
En otras palabras, tienen talento suficiente dentro de la
propia organizacin como para satisfacer la demanda
futura. (Nuestra experiencia nos dice que este tipo de
lderes tienen mayores probabilidades de xito que las
contrataciones externas.)
Esto es especialmente importante ya que la crisis ha
pospuesto temporalmente la escasez de talento que
se producir con la jubilacin de los baby boomers (la
desaparicin de sus planes de pensiones les ha llevado a
retrasar su jubilacin). Cuando recuperen sus ahorros o
decidan vivir con una pensin ms baja, los baby boomers
se jubilarn. Ser entonces cuando aquellas organizaciones
que hayan dejado a un lado el desarrollo del talento, lo
necesiten urgentemente.
En el nuevo contexto econmico que est ahora
emergiendo cules van a ser las capacidades clave?
A partir de las investigaciones que ha realizado Hay Group
en distintos frentes, hay cuatro capacidades que considero
de especial relevancia. La primera es el pensamiento
estratgico o conceptual. En los ltimos diez aos, se
ha valorado especialmente la excelencia operacional y la
orientacin al logro y a la eficiencia. No hay ms que ver
los libros publicados sobre la importancia de la ejecucin y
la implantacin como aquello que diferencia a los mejores
lderes del resto. Creo que en esta ltima recesin se ha
comprobado que el origen no estaba en la ejecucin de

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las estrategias de las entidades hipotecarias, sino que las


propias estrategias eran errneas. Por primera vez desde que
llevamos a cabo el estudio de El Liderazgo en las Mejores
Empresas, todas las organizaciones (pero especialmente las
20 mejores) valoran el pensamiento estratgico por encima
de la excelencia en la ejecucin de los planes.
La segunda, en un mundo cada vez ms interconectado,
vemos la necesidad de un espritu de colaboracin. sta es la
capacidad de los lderes para entender las necesidades de los
dems y colaborar (no solamente cooperar) con los dems
para encontrar soluciones que beneficien a ambas partes. Es
un aspecto fundamental en organizaciones con estructura
matricial. Cada vez es ms importante que los lderes no
slo se focalicen en maximizar los resultados de sus unidades
de negocio, sino que tambin optimicen el conjunto, para
la organizacin o la sociedad. Respecto a las capacidades
subyacentes, se deduce que los lderes valoran el llamado
poder socializador incluso ms que antes. Asimismo, los
lderes que en la actualidad se estn jubilando tienen mayor
capacidad de influir sobre las personas que no estn a su
cargo que la generacin que le sucede.
En tercer lugar, debido a la rescisin de los contratos de
trabajo, el cinismo y la falta de confianza que los empleados
han desarrollado y, en parte hacia sus jefes, los lderes
deben esforzarse ms por recuperar dicha confianza y dar
significado a su trabajo. Esto implica dos capacidades
claves. Una es la integridad, por la que actan de la manera
correcta incluso cuando les resulta inconveniente o costoso.
La cuarta capacidad, que cada vez cobra ms fuerza, es un
liderazgo motivador. Los lderes van a tener que motivar
a los miembros de su equipo con algo ms que la simple
obtencin de beneficios para los accionistas. Necesitan crear
y comunicar unos objetivos y una visin muy claros con los
que el equipo pueda identificarse.
Qu estn haciendo las empresas ms exitosas para
evitar el riesgo de perder a sus mejores profesionales a
medida que la situacin econmica mejora?
Una de las principales diferencias que hemos observado
en las empresas que mejor desarrollan el liderazgo y que,
al mismo tiempo y por este motivo, obtienen mejores
resultados, es que apoyan firmemente las iniciativas de
responsabilidad social con el fin de atraer y retener el
talento. Creo que estas empresas han entendido hacia dnde
se dirige el mundo.
Otra medida que estn tomando las empresas ms exitosas
es facilitar el trabajo a sus empleados. Aumentan las

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formas flexibles de trabajo: trabajar desde casa, teletrabajo,


trabajo compartido, excedencias Como consecuencia, la
presencia de mujeres en puestos directivos es mayor que en
el resto de empresas. Creo que este tipo de organizaciones
tiene una ventaja competitiva frente al resto.
Por ltimo, el principal motivo por el que los profesionales
se quedan en una compaa son las oportunidades de
crecimiento profesional. De este modo, las empresas que
ofrecen estas oportunidades de crecimiento y desarrollo y
que cuentan con una agenda social ms amplia, van a tener
ms xito a la hora de conservar a sus mejores empleados.

En un entorno en el que muchas compaas tienen


que reinventarsecrece la demanda de pensamiento
estratgico y capacidad de innovacin de los lderes?
S, por primera vez en 5 aos, empresas como Procter
& Gamble, IBM, Coca Cola, incluso Walmart, valoran
en sus lderes el pensamiento estratgico por encima
de la ejecucin de los planes. Valoran tambin el
liderazgo motivador ms que la capacidad de ejecutar.
En mi opinin, esta crisis les ha hecho ver que una mala
estrategia, aunque se ejecute de manera eficaz, puede llevar
a la empresa al fracaso. Esto supone un cambio respecto
a la teora de Ram Charam y Larry Bossidy de hace unos
aos.
En la actualidad, apoyamos el desarrollo de altos directivos
de Pfizer con la ayuda de Gordon Hewitt, un profesor de
estrategia que utiliza una frase que me encanta sobre la
implantacin rpida y eficaz: Se quiere ejecutar siempre
de manera rpida y eficaz. Se quiere ir muy, muy rpido,
siempre y cuando no se vaya al infierno. Para muchas de
las empresas con estrategias infernales, la ejecucin no
fue la solucin.
Las empresas valoran a los profesionales que conocen muy
bien a sus clientes y al mercado, pero que tambin estn
abiertos a crear valor para sus clientes de una manera
distinta. Cada vez ms empresas les involucran en la
creacin de sus productos, por ejemplo, en los anuncios de
Microsoft varios usuarios de Microsoft Office 7 cuentan
cmo han ayudado a Microsoft a disear la ltima versin
de Office. Creo que las empresas valorarn la capacidad
de sus lderes de pensar de forma estratgica e innovadora
sobre cmo aportar valor a sus clientes y a la sociedad en
general. Asimismo, darn importancia a su capacidad de
motivar a los dems mientras ejecutan la estrategia.

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En qu medida estos hallazgos son consistentes con las


investigaciones previas de Hay Group?
Efectivamente son consistentes con las investigaciones
sobre motivacin subyacente que expusimos en el artculo
publicado en la Harvard Business Review, Leadership Run
Amok, donde documentamos el aumento de la motivacin
de logro en los ltimos diez o veinte aos. En el mundo
empresarial, la motivacin de logro implica ser eficientes y
cumplir, o incluso sobrepasar, objetivos medibles. Cada vez
son ms los directivos con una elevada motivacin de logro.
Si sta no se equilibra con vinculacin ni con poder, puede
llegar a ser bastante amoral. En otras palabras, es el nico
tipo de motivacin que involucra forzosamente a otras
personas, por lo que puede olvidarse del resto. Aquellas
personas que tienen la motivacin de poder, especialmente
si se trata de un poder socializador, se preocupan por el
impacto que causan en los dems, as como en un grupo en
concreto o en el conjunto de la sociedad. Esta cualidad ser
muy valorada en nuestros lderes.
La lenta carrera de las mujeres hacia posiciones directivas
cmo se ha visto afectada en el contexto econmico de
los ltimos aos?
Tal y como se public el ao pasado en BusinessWeek.
com, el aspecto demogrfico empresarial ha cambiado
radicalmente, y por primera vez, las mujeres conforman
la mayora de la poblacin activa de los Estados Unidos.
De hecho, este fenmeno ha recibido el nombre de mancession, ya que la mayora de los profesionales que han
perdido su trabajo son hombres. Como he comentado
antes, las 20 mejores empresas para el liderazgo tienen un
mayor porcentaje de mujeres en puestos directivos que
el resto y facilitan el trabajo desde casa con horarios ms
flexibles.
Muchos de nuestros clientes, y en general las empresas
del mundo occidental, han reconocido que no deben
ignorar los distintos colectivos (mujeres, minoras
tnicas, discapacitados) debido a la inminente escasez de
talento derivada de la jubilacin de los baby boomers. Las
organizaciones que ms valoran y desarrollan el liderazgo
se encuentran a la cabeza de la recuperacin econmica y
de la presencia femenina en puestos directivos. Dicho esto,
slo un 3% de las empresas del Fortune 100 estn lideradas
por mujeres, por lo que an nos queda mucho camino por
recorrer.

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Las 20 mejores empresas


para el desarrollo del liderazgo en 2009
1 General Electric

11 IBM

2 Southwest Airlines

12 Cisco

3 3M Company

13 United Parcel Service

4 Procter & Gamble

14 IKEA

5 Accenture

15 ABB

6 Wal-Mart Stores

16 Zappos.com

7 Nestle

17 Hewlett-Packard

8 Coca-Cola

18 Goldman Sachs

9 McDonalds Corporation

19 Unilever

10 Infosys Technologies

20 General Mills, Inc.

Las empresas a las que mejor les ha ido en estos ltimos


tiempos qu han hecho para asegurarse de que tenan a
los lderes adecuados en el lugar adecuado?
Tal y como pone de manifiesto el estudio El Liderazgo en
las Mejores Empresas, estas compaas reconocen el valor
de un liderazgo fuerte tanto en las pocas de bonanza
como en pocas de crisis. Culturalmente, no pueden
salir adelante sin desarrollar el liderazgo, incluso durante
una recesin. No lo ven como un extra, sino como una
necesidad. Crean una cultura de liderazgo y llevan a cabo
una serie de iniciativas que les diferencian del resto.

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El Liderazgo en las Mejores Empresas


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En primer lugar, invierten tiempo y esfuerzo en desarrollar


su liderazgo. El 94% de los encuestados de las 20 mejores
empresas gestiona de manera activa un equipo de sucesores
para puestos clave, en comparacin con el 68,6% del
total de los participantes del estudio. Asimismo, dan a sus
empleados ms oportunidades de practicar y desarrollar
su capacidad de liderazgo. (Un 90% de las 20 mejores
empresas frente al 67% del total de los participantes del
estudio.)

En segundo lugar, fomentan el liderazgo en un grupo ms


amplio de personas. Por ejemplo, esperan que los empleados
de todos los niveles de la organizacin tengan capacidad
de liderazgo. Segn el estudio, ms del 64 por ciento de
los encuestados de las 20 mejores empresas espera que sus
empleados tomen la iniciativa, independientemente de si
stos desempean o no un puesto directivo. En el resto
de empresas, esta cifra ronda el 35 por ciento. El 89% de
los encuestados de las 20 mejores empresas motiva a sus
empleados a gestionar los problemas o las oportunidades
con las que se encuentren, en comparacin con el 71% del
total de los participantes del estudio. Adems, les animan
a que aprendan aspectos no relacionados con su rea de
conocimiento. (Un 86% de las mejores empresas frente a un
66% del total de los participantes del estudio.)

Creo que las empresas


valorarn la capacidad de sus
lderes de pensar de forma
estratgica e innovadora
sobre cmo aportar valor a
sus clientes y a la sociedad
en general. Asimismo, darn
importancia a su capacidad de
motivar a los dems mientras
ejecutan la estrategia.

Para ms informacin

En tercer lugar, estas empresas abordan los problemas con


una perspectiva ms amplia con el fin de tener y desarrollar
el talento que van a necesitar en un futuro. El 91 por
ciento de los encuestados de las 20 mejores empresas
facilita el trabajo flexible o desde casa, en comparacin
con el 46 por ciento del total de los participantes del
estudio. En consecuencia, tienen un porcentaje mayor de
mujeres en puestos directivos. El 95% de las empresas
que se diferencian de las dems utilizan las iniciativas
de responsabilidad social corporativa para atraer al
talento, frente al 60% del resto. Por ltimo, dada la
interconectividad del mundo actual, el 91 por ciento de
estas empresas ven los problemas globales como un requisito
imprescindible de trabajo, en comparacin con el 59% del
resto de empresas.

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info.es@haygroup.com

Como se puede apreciar, las mejores empresas llevan a cabo


los aspectos esenciales de manera correcta, centrndose e
invirtiendo en liderazgo. Pero van ms all con el fin de
aumentar las expectativas de la organizacin y abordan
problemas sociales externos a la misma para obtener una
ventaja competitiva en el mbito del liderazgo.

Muntaner, 292
08021 Barcelona
Tel.: 93 209 27 44

Plaza Circular, 5
48001 Bilbao
Tel.: 94 425 72 20

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Documentos relacionados en nuestra pgina web:


El futuro del liderazgo: Una mirada a las mejores
prcticas. Resultados del estudio El Liderazgo en las
Mejores Empresas (Best Companies for Leadership)

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