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ORGANIZACIONES
Prefacio
Introduccin a la Administracin: Paradigmas en las Organizaciones.
El libro que aqu presentamos tiene como propsito iniciar a los estudiantes de las carreras de
Administracin, Economa e Ingeniera en los fundamentos de la Teora de la Organizacin.
Basado en un abordaje profundo de los principales ciclos paradigmticos de la Teora de la
Organizacin, el libro transita la diversidad y la complejidad de los enfoques que le han
otorgado identidad propia a la disciplina administrativa.
Prestigiosos autores han expresado su preocupacin ante la habitual confusin terica de la
disciplina, propensa a mezclar tcnicas y modas. As Koontz sola calificarla como la selva de
teoras, mientras que, en la actualidad Pfeffer sostiene una crisis de rumbos provocada por la
mixtura inacabada de disciplinas.
En este marco, este libro de estudios se propone consolidar los principales lineamientos de la
Teora de la Organizacin, considerados como bases conceptuales para el anlisis e
interpretacin de los fenmenos organizacionales.
El mismo se integra de nueve Unidades, segmentadas en dos grandes trayectos temticos.
El primer trayecto, se integra por las Unidades I, II, III, y IV. La Unidad I, propone conocer los
elementos constitutivos de una organizacin, para luego ingresar en la definicin de paradigmas,
como elemento original de nuestro abordaje. La Unidad II realiza un extenso abordaje del
Enfoque Clsico en Administracin, precursor de las tecnologas de gestin empresarias.
En la Unidad III abordaremos un extenso abordaje del modelo burocrtico delineado por Max
Weber. Desde la lgica conceptual, esta Unidad presenta una continuidad respecto al paradigma
anterior. En cambio, la Unidad IV, tiene por objeto presentar la influencia de los enfoques
sociales en las organizaciones. Iniciados por Elton Mayo, ellos crean el primer salto
paradigmtico respecto a los enfoques anteriores.
El siguiente trayecto de Unidades propone una visin sistmica de los saltos paradigmticos,
que complejizan la definicin de organizaciones. Mientras en las Unidades I a IV se han
ndice
Unidad I: Organizacin y Administracin
Objetivos de la Unidad.
1. Caso: La Cooperativa de Artesanos.
7
1.1. Definicin del fenmeno organizativo. 9
1.1.1. Complejidad del fenmeno organizativo.
9
1.1.2. El rol actual de las organizaciones. 11
1.2. Componentes bsicos de una organizacin.
13
1.2.1. Misin. 13
1.2.2. Objetivos. 14
1.2.2.1. Criterio de maximizacin. 15
1.2.2.2. Clases de objetivos.
16
1.2.2.3. Perspectiva poltica y definicin de objetivos.
1.2.2.4. Metas. 19
2. La Nocin de paradigmas.
21
2.1. Un nuevo concepto de organizacin. 24
3. Paradigmas en Administracin. 27
4. Hacia una nueva definicin de organizacin.
29
4.1. Caso Mc Donalds. 31
5. Sntesis
32
6. Bibliografa. 33
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7
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Introduccin.
1. Orgenes de la Teora de la Burocracia.
73 1.1. El modelo weberiano de burocracia.
1.1.1. Caractersticas del modelo burocrtico weberiano.
1.2. Sntesis de la concepcin weberiana.
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6. Sntesis.
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7. Bibliografa.
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Objetivos de la Unidad
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4.5. Liderazgo.
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4.6. Comunicacin.
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4.10. Sntesis.
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4.11. Bibliografa.
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Objetivos de la Unidad.
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5.1. Introduccin.
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9.6. Sntesis.
301
9.7. Bibliografa.
302
Un grupo de artesanos se renen cada domingo en una plaza, tratando de vender cada uno sus
productos. Tradicionalmente los das de mayor concurrencia son los feriados y fines de semana.
Concurran al lugar, gente de la zona y de localidades vecinas que paseaba disfrutando del amplio
verde, de su tranquilidad y de la belleza de algunas construcciones coloniales.
Un da los artesanos deciden asociarse y formar una cooperativa, y as poder trabajar en conjunto. La
primer reunin de la cooperativa se hizo en la casa de Ral, quien fue reconocido como el delegado
del grupo. En un mbito cordial, cada uno de los participantes expuso sus inquietudes, que giraban en
torno a cmo se formara la cooperativa, cules eran los aspectos legales, cmo organizaran la venta
de las artesanas, quin los asesorara. Surgi tambin, la necesidad de preguntarse hacia dnde
vamos, qu necesitamos y qu buscamos de la organizacin.
Luego de varias reuniones, acordaron que la cooperativa tendra como finalidad, promover la
actividad de los artesanos, mejorar la calidad y rentabilidad de sus productos, establecer una
red de solidaridad recproca, y distribuirse en forma equitativa los beneficios.
Inmediatamente surgi el segundo problema; cmo empezamos a andar?
Por iniciativa y por empuje, Ral fue perfilndose como lder natural a quien todos consultaban y de
quien provenan las mejores propuestas. As la plaza se convirti en una "Feria de Artesanos", en la
que cada uno de ellos se especializaba en ofrecer una variedad de productos diferentes, teniendo en
cuenta, la capacidad, habilidad o recursos disponibles de cada artesano.
Los principales aspectos formales de la organizacin son:
*
Las decisiones se toman por consenso. Para ello se llevan a cabo reuniones quincenales de
socios, mbito natural de discusin.
*
Los beneficios se distribuyen equitativamente entre los socios.
Si bien muchas de las reuniones de socios tenan que ver ms con la rutina de asistir, con el ritual de
encontrarse y hablar naderas, a medida que la cooperativa iba marchando, surgieron nuevas
inquietudes. Uno de los artesanos, Hctor, propuso centralizar las compras, para economizar precios y
poder obtener descuentos. Tambin era necesario evaluar qu artesanas convena producir, qu
novedades buscaban los clientes, y de qu formas podan aumentar sus ventas.
Aprovecharon la reunin, para designar a Ral como encargado administrativo. All se aprob su
propuesta de utilizar un 15% de los beneficios mensuales, para solventar gastos y mejorar la
capacidad financiera.
El trabajo de Ral era demasiado arduo. Su jornada de trabajo se reparta entre visitar clientes, atender
llamados, organizar compras, recibir las inquietudes de los socios, etc..
Quera tener la mente fra para poder planificar, o pensar acerca de los pasos a seguir para que la
cooperativa crezca. En su mente pasa, repetidamente, la imagen de una organizacin que pudiera
competir, en precios y tecnologa de produccin, con las empresas que elaboran artesanas
industriales. Reconoca las limitaciones materiales de los artesanos, y de sus mtodos de trabajo,
Hctor, uno de los integrantes ms activos, estaba en desacuerdo con algunas posturas de Ral. Para
l, tomaba decisiones sin consultar a los socios, como en el caso de la asignacin de recursos. Haban
observado en reiteradas ocasiones, cmo algunos "favoritos" reciban dinero con el fin de mejorar el
aspecto de sus puestos. Tampoco acostumbraba a rendir cuentas (se llevaban registros muy
elementales).
"Como socio estoy de acuerdo en promover la ayuda a mis compaeros, pero dudo que todo el dinero
que se distribuye, sea invertido en actividades de la cooperativa".
9
Hctor era en realidad el portavoz de un grupo de socios, que vea un paulatino cambio en los fines
que haban acordado. Por ello peticion una reunin extraordinaria de socios, propuesta que fue
rechazada por los artesanos.
Luego de arduos debates entre los socios de la cooperativa, llegaron a un acuerdo sobre cul sera el
rumbo de la organizacin, disponiendo:
Misin. Nuestra organizacin debe tener como eje central la solidaridad y mancomunin de todos sus
integrantes.
Objetivo. Convertirnos en una cooperativa de artesanas industriales, dentro de los siguientes tres
aos.
Metas. Obtener los recursos necesarios que permitan, en el lapso de un ao, adquirir tecnologa e
instalaciones. Con este fin propone:
10
Una organizacin es un grupo de gente unida en una labor o labores comunes, ligados a
determinada porcin de su medio ambiente, manejando juntos algn aparato tcnico y
obedeciendo a un cuerpo de reglas.
Son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas, para alcanzar fines
especficos.
Las organizaciones son unidades en cuya faz se congregan la divisin interna de los trabajos
y de las responsabilidades, los centros encargados de tomar decisiones, las redes de
informacin y comunicacin.
Se trata de entidades o grupos formales generadoras de sus propias reglas internas, con
caractersticas distintivas, que actan en la sociedad para prestar determinados fines y con
programas de objetivos expresos para la accin.
Segn Hall 1 las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar objetivos especficos. Las mismas se definen como
colectividades establecidas para alcanzar objetivos relativamente especficos sobre una base ms o
menos continua. Sin embargo, las organizaciones tienen aspectos que las distinguen entre si, que
incluyen aspectos tales como su orden normativo, la estructura de autoridad, los modos de sus sistema
de comunicaciones, etc. que permiten a las organizaciones trabajar en el logro de objetivos comunes.
La ambigedad y variedad dada las diferentes lgicas que coexisten en la organizacin (tcnica,
econmica, poltica, social).
Dado su accionar en un medio ambiente cambiante y complejo competidores, y en virtud de la
complejidad de los actores que lo conforman (sindicatos, clientes, competencia, proveedores).
En la presencia de mltiples propsitos, no siempre compatibles que operan tanto en el nivel de
la organizacin como en las reas o unidades componentes.3
Por la influencia simultnea de factores polticos, culturales, sociales y econmicos que atraviesan
la estructura.
11
Uno de los aspectos que deseamos destacar en nuestra definicin de las organizaciones es su carcter
dialgico, basada en su capacidad de sostener el conflicto entre el orden y el desorden, la estabilidad y
la inestabilidad, la certeza y la incertidumbre de manera simultnea y antagnica. 4 Desde las
organizaciones forman un espacio dialgico en el que conviven las tensiones sociales, polticas,
ideolgicas y funcionales.
La definicin de espacio dialgico de la organizacin es el contexto o marco temporal espacial que
vincula fsica y simblicamente a sus miembros. Es en ella y en consecucin de los objetivos
propuestos que se definen normas rutinas, procedimientos, modos de interactuar que condicionan el
marco de relaciones y de acciones posibles.
Las personas, libran una batalla sin cuartel contra los designios de la organizacin; se lucha por
imponer ideas, creencias, modos de percibir, de pensar y de actuar; se lucha por el prestigio personal y
por el poder. Todas ellas son modos en que se expresa una lucha bsica y a la vez universal, pues la
dialgica organizativa pone a prueba, con cada restriccin, los grados de libertad del individuo.
En el siguiente cuadro de relaciones, mostraremos una serie de vnculos cruzados inmanentes en toda
relacin organizativa, presididas por la necesidad del individuo de concretar sus anhelos.
INDIVIDUO
Libertad individual
Relaciones informales, grupos afectivos.
Autonoma para decidir.
Objetivos personales
ORGANIZACIN
Previsibilidad de conductas
Relaciones formales, equipos de trabajo.
Restriccin de la autonoma: normas , rutinas,
procedimientos.
Objetivos organizativos
INDIVIDUO
ORGANIZACIN
Desorden
Orden
Resocializacin
Represin
Instituyente
Flexibilidad
Desestructuracin
Fuente: elaboracin propia.
Instituido
Rigidez
Estructuracin
La complejidad del fenmeno organizativo tambin se nutre en la integracin de las diversas lgicas o
racionalidades que la conforman. Es dable referirnos a los espacios o dominios organizacionales que
nuclean las diversas lgicas o racionalidades de pensamiento y accin.
Etkin, J.; Schvarstein, L., Identidad de las Organizaciones, Editorial Paidos, Buenos Aires, 1989.
Schvarstein, L. Psicologa Social de las Organizaciones, Editorial Paids, Buenos Aires, 1991.
12
Etkin, J.; Svarstein, L., Identidad de las Organizaciones, Editorial Paidos, Buenos Aires, 1989.
Drucker, P. La Sociedad Poscapitalista, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1993, pgina 53.
7
Drucker, op. cit., pgina 88.
8
Le Moel, Crtica a la Eficacia, Editorial Piados, Buenos Aires, 1992.
6
13
En este marco tico, las organizaciones seran espacios para un desarrollo espiritual, intelectual y
material del ser humano. Ello se reflejara en su faz interna en aspectos tales como el despliegue
genuino del potencial humano , en el estilo y modalidad de fijacin de los objetivos organizacionales,
en el diseo de las tareas, y en su faz externa, en el carcter de las relaciones interorganizacionales y
en el respeto y cuidado del medio ambiente.
Etkin, J. La Doble Moral de las Organizaciones, Mc Graw Hill, Madrid, 1993, pg. 16 11
Etkin, op. cit. p. 16.
10
Fromm, E. Etica y Psiconlisis, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F., 1997., pgina 19.
11
Fromm, op. cit., pgina 25.
12
Fromm, op. cit.
13
Fromm, op. cit. p. 30.
14
1.2.1. Misin
La misin es el metaobjetivo y esencia de una organizacin. La misin hace referencia a las razones
constitutivas del ser organizativo delimitando cul ha de ser su funcin social. As nos preguntamos
por las misiones de diversas organizaciones e instituciones sociales (educativas, religiosas, de
seguridad) para darnos cuenta que a partir de ellas podemos responder al para qu de cada una de
ellas.
Segn Sallenave la misin es una concepcin implcita del porqu de la empresa. La pregunta
sobre la finalidad de la empresa es de orden filosfico (filosfico por opuesto a prctico). 14
Son ejemplos de su formulacin:
Fundacin Poder Ciudadano: generar informacin cvica y promover accin colectiva para crear
ciudadana15
Agencia Interamericana para la Cooperacin y el Desarrollo: La misin de la AICD consiste en
profesionalizar y magnificar la "cooperacin tcnica" y los "programas de capacitacin" para
ayudar a los pueblos de las Amricas a superar la pobreza, aprovechar la revolucin digital y
adelantar su desarrollo econmico y social16
Un enfoque alternativo originado en la Administracin Estratgica, define a la misin como el
producto de la filosofa corporativa. Este tipo de formulacin se edifica en discurso estilstico, a la
vez, marco de referencia para los miembros de la organizacin e imagen corporativa, instancia de
comunicacin con sus clientes y el entorno en general.
Segn Hax y Majluf la definicin de la misin de un negocio implica a su vez definir el alcance del
negocio (dnde competir) y el desarrollo de las competencias nicas asociadas al mismo (cmo
competir). A su vez definen a la misin como la resultante de un proceso de planificacin que
detecte los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio;
identifique los desafos resultantes de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en
cuanto a la orientacin del negocio. 17
Segn Drucker la misin debe enunciarse de manera operativa, centrarse en aquello que esa entidad
realmente intenta hacer. 18
Ya sea que empleemos un enfoque u otro la misin pretende ser una gua relativamente estable que
oriente estratgica e ideolgicamente a la organizacin. Su empleo, relativamente til, acta como
seal de identidad tanto para los agentes internos (empleados, gerentes, etc.) como para los agentes
externos (clientes, proveedores, accionistas, etc.)
14
Sallenave, J.P., La Gerencia Integral, Editorial Norma, Bogot, 1994, pgina 39.
http://www.poderciudadano.org.ar
16
http://www.iacd.oas.org
17
Hax, A.; Majluf, Nicols Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Editorial Granica, Buenos Aires, 1997,
pgina 83.
18
Drucker, Peter, Direccin de Instituciones sin Fines de Lucro, El Ateneo, Buenos Aires, 1991. 21
Mintzberg, H., El Poder en la Organizacin, Editorial Ariel, Barcelona, 1993.
15
15
1.2.2. Objetivos.
A fin de lograr la coordinacin de sus acciones y la integracin de sus recursos, las organizaciones
formulan objetivos. Un objetivo es un estado deseado futuro o un lugar al que se pretende llegar, una
primer gua referencial de hacia dnde vamos. En su esencia, la formulacin de objetivos es un
proceso, una trama de acuerdos de accin, un proyecto de organizacin donde se sintetizan, las fases
poltica, institucional y de gobierno.
En una primer instancia la nocin de objetivos se relaciona con las mltiples maneras de percibir, de
actuar y de entender a las organizaciones. La literatura administrativa ha elaborado una serie de
criterios relativos al proceso de fijacin de los objetivos y a su definicin.
Mintzberg21 los define como la intencin que se encuentra detrs de una decisin o accin. Un
sistema de objetivos es identificable no tan solo por su formulacin sino tambin por la coherencia de
acciones que lo respaldan.
Segn Hodge19 la definicin de objetivos debe cumplir con tres funciones:
1. Establecer el estado deseado que la organizacin intenta alcanzar, por lo que constituyen
principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la organizacin.
2. Proporcionar una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin.
3. Proporcionar un conjunto de estndares con los que contrastar el rendimiento organizativo.
Drucker23 elabora una lista de cinco consejos a tener en cuenta en la formulacin de objetivos:
Los objetivos deben deducirse de lo que nuestra empresa es y ser, y lo que debera ser. No
son abstracciones. Son compromisos de accin mediante los cuales se realiza la misin de
una empresa y las normas que permiten medir el desempeo. En otras palabras, los objetivos
son la estrategia fundamental de una empresa.
Los objetivos deben ser operativos. Deben ser capaces de convertirse en metas y en tareas
especficas. Podrn llegar a ser la base tanto como la motivacin del trabajo y la realizacin.
Los objetivos deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzos. Deben distinguir las
metas fundamentales de una empresa, de modo que sea posible concentrar los recursos
esenciales de hombres, dinero e instalaciones fsicas. Por consiguiente deben ser selectivos en
lugar de abarcarlo todo.
Deben existir objetivos mltiples, en lugar de un solo objetivo. Administrar una empresa
implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas.
Se necesitan objetivos en todas las reas de las que depende la supervivencia de la empresa.
La enunciacin de criterios emanados en la definicin de los objetivos, propone una primer instancia
en el diseo organizacional, modelando los espacios de trabajo, configurando la estructura de la firma,
asignando la agenda de actividades esenciales que deben cumplirse, e influyendo en la distribucin y
uso de los recursos.
La formulacin de objetivos es un proceso dinmico en lugar de rgido, abierto al aprendizaje en
contraposicin al determinismo, que seala una orientacin, un compromiso. Los objetivos no
19
Hodge, B.; Anthony, W.; Gales, L.; Teora de la Organizacin, Prentice Hall, Madrid, 1998. 23
Drucker, Peter, La Gerencia, El Ateneo, Buenos Aires, 1990.
16
determinan las acciones futuras, nicamente son medios de movilizar los recursos y las energas de la
empresa en la preparacin del futuro.
Las organizaciones suelen orientar la enunciacin de sus objetivos fundadas tanto en criterios
racionales como irracionales, donde las preferencias individuales y de grupos de poder convergen en
su definicin.
De manera implcita, persiguen ansiosamente reducir sus incertidumbres, aspirando a ejercer cierto
grado de control sobre su micro y su macro entorno.
Fundado en la imposibilidad de casi segura de lograr tal cometido, las proposiciones reducen su
pretensin de idealizacin.
Por ello, para Simon21 , dada la racionalidad limitada de los agentes (aspecto que abordaremos en el
captulo 7), los criterios de maximizacin e incluso de optimizacin se reducen al principio de
satisfaccin.
Segn Sallenave26 la reduccin de la incertidumbre derivaba en proponer al menos tres objetivos
bsicos: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
En cambio Mintzberg27 discrepa sobre el concepto de supervivencia. El autor considera que se trata de
una definicin tenue, difcil de aprehender. Desde el momento en que una organizacin est
funcionando, sobrevive. Como resultado, los miembros de una organizacin no tienden a pensar en
22
trminos de supervivencia sino de seguridad.
El analizar la perspectiva poltica nos proveer de elementos de juicio adicionales que derribarn aun
ms la nocin de la maximizacin de objetivos organizacionales.
20
17
23
Amat, J. Control de Gestin: una Perspectiva de Direccin, Ed. Gestin 2000, Barcelona, 2000, pg. 31
Sallenave, J.P. La Gerencia Integral, Editorial Norma, Bogot, 1994.
24
Guiot, Jean Organizaciones Sociales y Comportamientos, Editorial Herder, Barcelona, 1985.
29
18
generales, que permiten a los gerentes optar por la oportunidad y las formas que han de adoptar las
intervenciones organizacionales.25
19
En cambio Sallenave refuerza la nocin poltica pues entiende el proceso de fijacin de objetivos a
partir de las restricciones y de los intereses explcitos e implcitos de los grupos o coaliciones internas
y externas. En este aspecto coincide con Simon en relacionar a la formulacin de objetivos como un
proceso que satisface, pero insertos en un marco de accin poltica. Para ello formula cinco
proposiciones28:
No hay objetivos sin restricciones, esto es, ellas son un elemento intrnseco en su formulacin.
Esencialmente ellas emanan del poder relativo manifiesto en ciertos miembros o grupos que
actan en la organizacin.
Generalmente ni la firma ni los empresarios tienen objetivos, sino que ellos slo son la expresin
de preferencias sistemticas generadas frente a una alternativa de accin.
La coalicin dominante en una organizacin asigna a sta sus objetivos, los cuales expresan las
preferencias sistemticas de sus miembros. Con ello logran afirmar su poder.
El modo de comunicacin de los objetivos, persigue inhibir, disuadir o distraer la atencin de
quienes puedan cuestionarlos. De este modo se refuerza el poder de la coalicin dominante.
Como dice Sallenave:
El objetivo es un truco de comunicacin: el objetivo es un calmante, da un punto de referencia,
gua la accin de cada cual; el objetivo es restrictivo: obliga a las coaliciones neutras a
colaborar o a oponerse, exponindose en este caso a las represalias de la coalicin dominante,
que las acusar de traicionar los objetivos de la organizacin; esta es, una forma elegante de
despersonalizar el debate en el momento de despedir a los disidentes.29
Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos personales de sus miembros. Sin
embargo la individuacin de los objetivos se inserta en los esquemas de poder que prevalecen en
una organizacin.
Los cambios en los objetivos organizacionales resultan de la transaccin entre los intereses de varios
grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperacin conjunta all donde cada grupo es
incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos. Por eso el objetivo de
la organizacin rara vez coincidir exactamente con los objetivos personales incluso de aquellos
participantes cuyo inters en la organizacin radica en la consecucin de su finalidad.
La complejidad que rodea la definicin de objetivos organizacionales puede hacer perder de vista su
verdadero propsito. Mientras la definicin de un objetivo en s debiera promover idealmente el
orden, la predictibilidad de conductas y la organizacin eficaz de recursos, su formulacin pareciera
subsumirse en el caos, la imprevisibilidad y el desconcierto. Al respecto Hodge30 cita a la Teora de
las Contradicciones como espejo de esta confusin:
27
20
Las organizaciones deben hacer frente a mltiples grupos de inters (internos o externos) que
exigen demandas contradictorias. Puede llegar a ser imposible satisfacer a todos los grupos
con intereses en una empresa.
Las organizaciones deben gestionar demandas mltiples y contradictorias a lo largo del
tiempo. La satisfaccin de demandas a corto o largo plazo a costa de otras puede generar un
desempeo subptimo.
1.2.2.4. Metas
Definimos a las metas como los subobjetivos de una organizacin que integra las instancias de
definicin general de los objetivos con la ejecucin especfica de los mismos.
Como elemento del sistema de aprendizaje organizacional, las metas son etapas de control diseadas
para revisar la implementacin de los objetivos propuestos.
Para Ackoff 31 mientras los objetivos se definen como estados o resultados deseados, las metas
representan objetivos que se desean alcanzar en un tiempo especfico dentro del perodo que abarca el
plan.
Si en nuestro ejemplo de formulacin de objetivos (expresado en el punto 1.2.2.2.) proponamos
lograr un crecimiento del treinta por ciento de participacin en el mercado en un plazo de cinco
aos, una meta se definira como lograr un crecimiento del seis por ciento de participacin en el
mercado en el plazo de un ao.
Las metas se comunican en trminos cuantitativos prximos a las formulaciones operativas de la
definicin de los objetivos. La utilidad de su empleo radica en la posibilidad de ser empleadas como
puntos de control, de medicin en la gestin de cada objetivo, mediante la retroalimentacin de sus
resultados, adems de poder asociarse a los sistemas de aprendizaje organizacional. Ello permite
reexaminar cada uno de los enunciados expresados en los objetivos al evaluar sus probabilidades de
cumplimiento, al tiempo que tambin permite evaluar el nivel de desempeo alcanzado por las
gerencias.
Hodge38 traza algunas distinciones y taxonomas sobre el concepto de metas:
Metas de mercado: operan como indicadores que evalan la cuota de mercado y la capacidad
de crecimiento de la empresa. Estas pueden incluir aspectos de promocin, innovacin o
desarrollo de nuevos productos, fijacin de precios o penetracin de mercados.
Metas de perfomance financiera: permiten evaluar entre otros aspectos, la capacidad de la
empresa de obtener utilidades; la solidez financiera frente a deudas y gastos, o la dinmica de
los flujos de caja.
Metas de productividad: que incluye aspectos vinculados a la calidad, costos, desperdicios e
ineficiencias de produccin.
21
financiero de la empresa. El presidente suele comenzar felicitndose por los resultados obtenidos a
pesar de la difcil coyuntura, y a continuacin enumera los objetivos para el ao siguiente:
Consolidacin de la participacin en el mercado.
Mejoras de la rentabilidad y de los dividendos.
Aumento de los beneficios sociales.
Etc..32
En esta situacin tpica, el presidente habla de objetivos sin determinar las metas. Sin duda, lo hace
intencionalmente, puesto que si hubiera querido revelar los objetivos completos, habra dicho, por
ejemplo:
2. La nocin de paradigmas
La nocin de paradigma refiere a la interpretacin compartida de la realidad, que sostienen un grupo
de personas, a partir de sus conversaciones, hbitos y creencias.
Un paradigma conforma una estructura cognitiva que delimita el percibir y el actuar del grupo social
que lo comparte, a la vez que instituye un conjunto de reglas implcitas que orientan la accin de
quienes lo comparten. Como dice Kuhn, los paradigmas podran determinar la ciencia normal sin
intervencin de reglas descubribles.34 La construccin de paradigmas se origina en cmo la tradicin
cientfica construye y transmite su conocimiento, a partir de reglas explcitas expuestas en la
educacin cientfica.
Para Etkin35, un paradigma determina la forma en que hacemos algo, determinacin que ocurre a
partir de valores subyacentes empleados por el observador que a su vez resultan en una toma de
posicin tcita.
En consecuencia desde un enfoque cognitivo, un paradigma puede definirse a como un sistema de
significados compartidos y aceptados socialmente, que revisten el carcter de objetivos (objetividad
que es reforzada por las prcticas sociales), que guan las decisiones, acciones y conforman el
comportamiento organizacional.
32
Sallenave, J.P. La Gerencia Integral, Editorial Norma, Bogot, 1994, pgina 39.
Sallenave, op. cit. pg. 39.
34
Kuhn, T. La Estructura de las Revoluciones Cientficas, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F., 1969.
35
Etkin, J.; Schvarstein, L., Identidad de las Organizaciones, Editorial Paidos, Buenos Aires, 1989.
33
22
36
23
La nocin de saber realidad se asemeja al de la llave que "encaja", pero ese encajar solo describe la
capacidad de la llave, no la de la cerradura.
El paradigma constructivista considera que toda objetividad, fundada en la nocin de saber realidad
se sostiene en convenciones implcitas de la cuales podemos salir. La realidad objetiva no es tal en la
medida que esta es el resultado del ordenamiento y la organizacin de un mundo constituido a partir
de nuestras experiencias.
Su propuesta parte de la reflexividad que el sujeto hace sobre su pensar hacer, base de la toma de
conciencia que necesitamos hacer si queremos "darnos cuenta de".
Desde la psicologa, Piaget38 afirma que la inteligencia organiza el mundo organizndose a s misma.
De all que el conocer no es una actividad pasiva o receptiva, pues quien lo hace opera ese saber hasta
lograr hacerlo suyo, posesin que se siente tomada cuando comprendemos algo o cuando algo nos
hace clic (insight) repentinamente.
La epistemologa, antes campo exclusivo de filsofos, comienza a ser abordada por bilogos y
psiclogos, ocupados en indagar cmo funciona nuestro principal instrumento de percepcin: la
mente. Al respecto, Piaget desarrolla la nocin de esquemas, definibles como modelos o mapas que el
individuo emplea en su interaccin con el mundo. En esta relacin entre los esquemas y su entorno,
nuestra capacidad de representacin se va desarrollando cuando comparamos una percepcin anterior
con una presente. Sobre esta base comparativa se asientan la repeticin, la constancia y la regularidad
de percepciones. El desarrollo de esta capacidad de representacin es la que nos lleva a clasificar a las
percepciones como objetos, entendiendo por tal una unidad existente, separables de otros . En este
proceso de distincin se crean estructuras automticas de percepcin, que el organismo cognitivo
experimenta como "realidad".
De lo expuesto por Piaget, destacamos la presencia de tres procesos que obran como contenido en la
formacin de los esquemas: la asimilacin, la acomodacin y la abstraccin reflexiva39.
Asimilacin es un proceso activo de amalgamiento y ensamble entre los datos externos y los
esquemas del individuo. Su funcionamiento es a la vez pasivo receptivo, y activo, pues conduce a
una estructura de anticipaciones. La acomodacin es un proceso resultante de la asimilacin. En el
mismo, el individuo cambia sus esquemas en funcin a su nuevo enfoque de la realidad.
Dentro del esquema de cada individuo, el proceso de abstraccin reflexiva es una operacin de
transicin entre lo concreto y las formulaciones hipottico deductivas. Arbib y Hesse citan sus
etapas:
a. Para construir una estructura ms abstracta y general a partir de una estructura ms concreta y
particular, es necesario abstraer ciertas relaciones operacionales de la estructura antecedente, en la
posterior;
b.
Tal abstraccin y tal generalizacin presuponen que la relacin as abstrada debe
reflexionarse sobre un nuevo plano de pensamiento.
c.
Esta reflexin consiste en nuevas operaciones relacionadas con las operaciones antecedentes
mientras las continan.40
38
24
El dilema que plantea este tipo de saber es que una vez derrumbados los muros de la verdad objetiva
quedamos como nios indefensos, y automticamente como respuesta defensiva ante este quiebre que
denota desilusin, solemos colocarnos en la vereda de en frente y decimos que toda realidad es
cuestin de gustos, o todo es subjetivo, de modo que el individuo se encierra en una trampa sin
salida, trampa que se cierne nicamente sobre s mismo.
Para evitar estos extremismos debemos considerar que la realidad construida es un fenmeno en el
que interactan lo individual y lo colectivo, y que a partir de esta interaccin podemos concebir la
verdad y la objetividad, pero ellas estarn dadas condicionalmente, entre parntesis, contextuadas en
de acuerdo a la forma, tiempo y lugar de su construccin.
Uno de los enlaces terico conceptuales que nos permiten explicar cmo se construyen los
paradigmas y de qu modo estos se transforman en el prisma detrs del cual las organizaciones
conciben su realidad - interna y externa - podemos hallarlo en el construccionismo social. De acuerdo
a este enfoque, una organizacin es un espacios co construido, ligado por una historia en comn que
produce singificados compartidos y acuerdos tcitos colectivos. Vaan Manen explicita algunos de los
supuestos del construccionismo social:
Citado por Pfeffer, J. En "Organizaciones y Teora de la Organizacin", El Ateneo, Buenos Aires, 1987,
pgina 180.
42
Pearce, B. Nuevos Modelos y Metforas Comunicacionales: el Pasaje de la Teora a la Praxis, del
Objetivismo al Construccionismo Social y de la Representacin a la Reflexividad, en Nuevos Paradigmas,
Cultura y Subjetividad, Paidos, Buenos Aires, 2002.
25
Percepcin y accin son partes interdependientes de un mismo continuo. Toda percepcin acaba por
atribuir a los objetos que percibimos significaciones relativas a la accin. Como dice Guiot
De alguna manera las significaciones se manipulan, se seleccionan y se transforman segn la
situacin en que se ve involucrada la persona y en funcin de la accin proyectada o emprendida.
Las significaciones de las hiptesis, de las inferencias y de las expectativas pueden as confirmarse,
invalidarse o revisarse en la misma accin y como resultado de las interacciones sociales que ella
implica. 43
Hay acciones, reconocimientos y juicios que sabemos cmo llevar a cabo espontneamente, y en
los que no tenemos que pensar sobre ello previamente o durante su ejecucin.
A menudo no somos conscientes de haber aprendido a hacer estas cosas, simplemente nos
encontramos hacindolas.
En algunos casos fuimos conscientes una vez de las comprensiones que ms tarde fueron
internalizadas en nuestra sensacin de la accin misma. En otros casos podemos no haber sido
nunca conscientes de ellas. No obstante en ambos casos, somos incapaces de describir el saber
que nuestra accin revela.
26
44
Schn, D. El Profesional Reflexivo Editorial Piados, Buenos Aires, 1998, pgina 68.
Kuhn, T. La Estructura de las Revoluciones Cientficas, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F., 1969,
pgina 302.
45
27
las reacciones de los consumidores, por lo que los resultados de una investigacin de mercado deben
tomarse con cuidado. Una muestra de ello es el caso de la compaa norteamericana 3M46:
Luego de la Segunda Guerra Mundial la 3M Corporation puso en el mercado una cinta de acetato de
celulosa transparente , recubierta en una de las caras con un adhesivo sensible a la presin, que
denominaron cinta de calzar. la haban pensado para que sirviera como material de reparacin de
libros. Pero en las manos del consumidor el producto vino a ser utilizado de muy diferentes maneras,
la mayor parte de las cuales no tena nada que ver con la reparacin de libros, como envolver
paquetes, pegar fotos en la pared, reparar billetes, etc.
Los directivos de la 3M no consideraron estos sorprendentes usos como un fracaso de su plan inicial
de mercadotecnia, ni los aceptaron meramente como un feliz accidente. Se fijaron en ellos y trataron
de darles sentido como un conjunto de mensajes sobre mercados potenciales. De este modo la
compaa empez a poner en el mercado tipos de cinta adhesiva especialmente diseada para
utilizarla en aplicaciones tales como empaquetado o decoracin.
El proceso de mercadotecnia de 3M pas de los anlisis proyectivos a establecer una conversacin
reflexiva con los consumidores.
3. Paradigmas en Administracin
La nocin de paradigmas permite acercarnos a la construccin de mundos de significados, de
percepcin, pensamiento y de accin insertos en las organizaciones.
Las organizaciones se construyen en la interaccin de la diversidad de paradigmas que anidan en ella.
El conocimiento que emerge de ellos, basado en reglas implcitas y explcitas, conjuga la teora y la
praxis en un proceso de aprehensin y de reflexin en la accin.
En los captulos siguientes intentaremos aproximarnos a las primeros ejes paradigmticos de los
enfoques que dieron origen a la Teora de la Organizacin, considerando sus contenidos as como las
rupturas provocadas entre paradigmas.
Destacados autores como Koontz o Pfeffer critican la profusin de teoras que a modo de selva se han
reproducido sin un orden y una coherencia determinada, trataremos de hallar un primer orden al caos
a partir de la elaboracin de un cuadro evolutivo de los diversos enfoques. Dicha distincin obedece a
las rupturas paradigmticas e histricas, a los saltos evolutivos producidos entre los aportes de un
enfoque y otro.
Este orden en buena parte se nutre de acciones y reacciones , de contradicciones que devienen en
cambios, o desde posturas sintetizadoras cuando no, de aquellas que guardan la pretensin de ser
totalizadoras.
Son ejemplo de estas rupturas y cambios tericos:
46
La oposicin entre los enfoques mecanicistas y los enfoques humanistas. Para los primeros,
inspirados en gran medida en la ingeniera, la organizacin se concibe como un conjunto de
engranajes integrador de los aspectos tcnicos, tecnolgicos y humanos orientados hacia
28
la consecucin de la eficiencia. Por su parte, los enfoques humanistas, inspirados por las
ciencias sociales criticarn la deshumanizacin de los enfoques mecanicistas, a la vez que
proponen atender las necesidades socioemocionales de los miembros de una organizacin.
Los enfoques sistmicos cuya objetivo es el poder integrar o buscar nexos tericos entre los
aspectos particulares, puntos ciegos o aspectos inconexos de las teoras cientficas.
El paradigma racionalista que propone leer e interpretar a las organizaciones a partir de sus
procesos decisorios, como eje superador de los enfoques anteriores.
La visin de la organizacin desde sus idiosincracias culturales, productora de normas,
valores y creencias compartidas.
Las teoras medio ambientales que perciben a la organizacin como un ente sujeto a las
contingencias del entorno. Desde esta perspectiva, se elaboran respuestas adaptativas que
respondan a los cambios en el contexto.
Burocrtica
Objetivos propuestos
Productividad lograda en base a mtodos de
diseo del trabajo, de carcter sistemticos.
Eficacia
y
eficiencia
en
la
accin organizativa.
Diseo de un marco organizativo legal y
formal.
Control social.
Continuidad de la organizacin.
Predictibilidad de la conducta humana.
Sociolgica
De sistemas
29
De la Organizacin
Medioambientales
De la cultura organizacional
30
Mientras los consensos colectivos tienden a ser la fuerza conservadora, el cambio, promovido por
fuerzas internas y externas a la organizacin, surge como la disrupcin de estos consensos.
En trminos de Kuhn, las creencias prevalecientes ya no son suficientes para contener la marea de
nuevas ideas o prcticas. En nuestro ejemplo, sera el caso del cambio del comportamiento en los
clientes, en los patrones de los mercados o en la gestin de las tecnologas.
La crisis del paradigma organizativo demandan un cambio del conocimiento en la accin. las formas
de percibir y actuar sobre la realidad, deben ser recreadas.
El nuevo paradigma trae consigo la semilla de un nuevo orden, el cual reestablece la eficacia y la
eficiencia en el desempeo de la organizacin.
De este modo, los procesos organizativos, mediados por el paradigma dominante, se enmarcan en un
ciclo dinmico de conservacin - crisis cambio, necesario para elevar la capacidad de sobrevivir y
crecer de toda empresa.
En el siguiente esquema, expresamos una sntesis de la dinmica organizativa:
47
31
Adaptado de Hill y Jones, Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Mxico D.F., 1997.
32
5. Sntesis
En esta unidad, hemos abordado aquellos aspectos constitutivos de la nocin de organizacin. en
forma creciente, avanzamos desde las concepcin de las organizaciones como entes sociales y
tcnicos, hacia las nociones de complejidad organizativa, enmarcada en la relacin dialgica
33
individuo organizacin, en la definicin de mltiples lgicas y propsitos que conviven entre si, en
las contradicciones inmanentes y en el marco que definen las relaciones de poder y la necesidad de
trabajar en pos de la tica organizativa.
Entonces, la definicin de organizacin se complejiza a medida que comenzamos a tomar en cuenta
sus elementos componentes misin, objetivos, metas -, as como los paradigmas que guan su
formulacin.
Las organizaciones se forjan en mbitos que contienen en un mismo espacio y tiempo la diversidad y
la dialgica de fuerzas que luchan por conservar, fuerzas que pujan por cambiar, la tensin entre
posturas y formas de concebir la realidad divergentes, la racionalidad y la irracionalidad.
Cada paradigma encierra en s mismo una definicin propia de organizacin, excluyente de otros
modos de pensar. Nuestra definicin de organizacin intenta superar las barreras paradigmticas a fin
de comprender el fenmeno en su conjunto visin que tambin encierra un supuesto y un paradigma
implcito -, que tambin choca con nuestras barreras perceptivas y nuestros propios procesos de
exclusin.
Aqu, el paradigma constructivista, dada su propuesta de reflexividad hacia el conocer, obra como
puente entre la definicin de paradigma y la de organizacin. En esta relacin, encontramos que el
conocimiento en la accin define de mejor modo, la manera en que las organizaciones encaran su
realidad.
Comprender a las organizaciones es un ejercicio que implica a su vez, develar la naturaleza del
hombre en tanto ser individual como ser colectivo. Las organizaciones son nuestro espejo, nos
reflejan y nos vemos reflejadas en ellas, y en este proceso construyen su identidad y al mismo tiempo
nos construimos en y con ellas.
Desde la perspectiva tica que hemos asumido en esta unidad, y cabe que el hombre entienda,
finalmente, que las organizaciones son y el fruto de su creacin, que deben ser sus servidoras y no
un ente impersonal que lo domina y lo limita.
6. Bibliografa
34
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2000.
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25. Pfeffer, J., Variedad de las Perspectivas, en Teora de la Organziacin, MAP, Madrid, 1993.
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27. Sallenave, J.P., La Gerencia Integral, Editorial Norma, Bogot, 1994.
28. Sallenave, J. P., Gerencia y Planeacin Estratgica Editorial Norma, Bogot, 1995.
29. Schnitman, D., Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad, Piados, Buenos Aires, 2002.
30. Schon, D., El Profesional Reflexivo, Paids, Buenos Aires, 1998.
31. Schvarstein, L., Psicologa Social de las Organizaciones, Editorial Paids, Buenos Aires, 1991.
32. Simon, H., El Comportamiento Administrativo, Ediciones Aguilar, Buenos Aires, 1979.
33. Pfeffer, J., "Organizaciones y Teora de la Organizacin", El Ateneo, Buenos Aires, 1987.
34. Watzlawick, P., La Realidad Inventada", Gedisa, Barcelona, 1988.
35
Por su parte Coriat pone en tintes dramticos la bsqueda de una tambin indita
intensificacin de la explotacin de la fuerza de trabajo, que pasara, en primer lugar, por
acabar con el control obrero de los tiempos de produccin:
Quien domina y dicta los modos operatorios se hace tambin dueo de los tiempos de
produccin 50
Por si hiciera falta recordamos que, sobre todo en el contexto que aqu se intenta describir, los tiempos
de produccin determinaban la ganancia empresaria, y que la maximizacin de la ganancia se
convierte, de hecho, en el propsito ltimo muchas veces parecera que el nico- de la gestin
empresarial.
49
36
De las puntualizaciones hechas hasta aqu, y muy especialmente para acercarnos ms an al hbitat
histrico de la propuesta tayloriana, nos parece imprescindible precisar los profundos cambios de todo
orden que transformaron la economa y la sociedad de los EE.UU., a partir en especial de la Guerra
de Secesin, que terminara por afirmar el dominio de los sectores industrialistas en ese pas, y la
progresiva prdida de influencia del capitalismo de plantaciones, portador de relaciones sociales y
sistemas de gestin sustancialmente divergentes.
1.1. Contexto histrico del enfoque.
Desde mediados del siglo XIX cobraron mayor auge las fuerzas de la industrializacin en las
economas de los pases centrales. La expansin de las operaciones comerciales promovidas por los
avances cientfico tcnicos en materia de transportes y comunicaciones abra nuevos mercados. El
saber aplicado al desarrollo de nuevos productos y procesos de produccin, fortaleca los lazos entre
la ciencia y la industria.
En este mbito de produccin en masa se hace evidente la participacin del capital financiero en la
promocin de las actividades capitalistas, de all que el principal objetivo de empresarios e
inversionistas era poder maximizar las utilidades y con ellas, el rendimiento del capital.
El ritmo de la innovacin tecnolgica, el crecimiento y la expansin de la poblacin y el aumento de
los niveles de produccin provocaron la expansin de los mercados y crearon la necesidad de hallar
medios para administrar la mayor complejidad productiva.
Se perciban como obstculos la baja productividad de la mano de obra y el modo en que ella
comenzaba a organizarse sindicalmente. Idear la racionalizacin en las operaciones del taller
alcanzaba a cumplir con los propsitos de lograr a un mismo tiempo una mayor productividad y un
mayor rendimiento del capital, a partir de estos beneficios:
Reduccin de los costos de fabricacin:
A partir de suplantar mano de obra calificada y especializada por mano de obra no especializada. En
una fbrica que incorpore maquinarias stas se encargarn de reemplazar las actividades complejas de
modo de ir reemplazando el protagonismo de la mano de obra, sometindola a convertirse
paulatinamente en un aditamento de aquellas. La inexistencia de legislacin laboral reforz esta
tendencia y promovi el trabajo de mujeres y nios.
Aumento del ritmo de trabajo:
Como resultado del progresivo reemplazo de fuerza fsica por fuerza mecnica.
Debilitamiento de la organizacin obrera.
El poder que paulatinamente iban adquiriendo los sindicatos los transformaba en un "colocador de
personal" que regulaba la calidad y cantidad de la mano de obra.
Imposicin de un esquema disciplinario:
El relativamente alto poder de negociacin de los obreros calificados deba subordinarse a los
designios de las mquinas.
Se observa como la racionalizacin de los procesos de produccin se conceba aun desde un matiz
eminentemente tecnolgico, hacindola capaz de transformar y regular por s misma, el accionar de
la mano de obra.
37
Durante el siglo XX la cada de las economas domsticas en Europa provoc un gran aluvin
inmigratorio principalmente hacia los Estados Unidos. Ello provoca un dramtico cambio en la
composicin de la clase obrera, pues se trata en general de mano de obra campesina, disciplinada,
poco instruida y principalmente poco politizada y sindicalizada.
Quien sufre el mayor impacto es el movimiento sindical norteamericano, pues el exceso de oferta de
mano de obra provoca el abaratamiento de sus costos, adems de ser una potencial amenaza a su
poder de negociacin: cuanto mayor fuera la capacidad del sector industrial en incorporar mano de
obra no especializada, ms deberan ceder en sus reclamos.
Dadas estas condiciones Coriat concluye que el taylorianismo signific una estrategia de dominacin
sobre el trabajo, pues progresivamente permite la incorporacin de trabajadores no especializados,
desplazando de esta manera a aquellos que de una u otra manera, pertenecan, merced a su oficio, a un
gremio o sindicato determinado.
Para Klisksberg, la evolucin posterior de la teora administrativa est indisolublemente ligada a esa
proyeccin.
a) La gran concentracin econmica
Hacia fines del siglo XIX cobr mayor impulso la tendencia hacia la gran empresa monoplica,
representada en la figura de los trust. Eran caractersticas de su funcionamiento general la
planificacin detallada de los trabajos, la especializacin de las funciones, la adopcin de prcticas
que eliminaran a la competencia, la minimizacin de los costos de mano de obra, etc.
A principios del siglo XX, la gran empresa comercial sufre un cambio significativo en su estructura
financiera, pues las fuentes originarias de capital, absolutamente endgenas, son reemplazadas por el
capitalismo financiero. El fin de aumentar la productividad se ampla al maximizar las relaciones
mano de obra - salario, planta instalada - costos fijos, e inversin - rendimiento del capital.
b) La inexistencia de un cuerpo de legislacin social
En el campo laboral prevaleca el principio jurdico de raz liberal, que pregonaba la autonoma de
voluntad en materia contractual. Las empresas de entonces se oponan vigorosamente a todo intento
de sacar el contrato de trabajo del marco del derecho privado, creando por ley normas que limitaran la
total libertad de las partes en la redaccin de sus clusulas.
c) Limitada fuerza de las organizaciones sindicales
El reconocimiento de los sindicatos y de la actividad sindical comenzaba a trazarse en un marco de
violentas huelgas, pues sus actividades eran hasta entonces punibles por las fuerzas contratradas por
los patronos. El mismo medio que le permita cobrar notoriedad afectaba seriamente su legitimidad
institucional, de modo que se los catalogaba de marginales o clandestinos.
d) Estructura del mercado de trabajo: la masa inmigratoria
Las profundas transformaciones del mercado de trabajo y la enorme masa de inmigrantes que arribara
al pas en el perodo son dos procesos de incidencia decisiva. Pese a su indiscutible vinculacin,
preferimos mostrarlos por separado. Para una mejor visualizacin transcribimos a continuacin dos
cuadros que a nuestro entender permiten asumir plenamente sus alcances:
I.
1920
AO
POBLACIN
(en millones)
FUERZA
DE INDICE
DE
TRABAJO
PARTICIPACIN
(en millones)
(porcentual)
1860
31.5
11.1
35
1870
39.9
12.9
32
1880
50.3
17.4
35
1890
63.1
23.3
37
1900
76.1
29.1
38
1910
92.4
37.5
41
1920
106.5
41.6
39
Fuente: Oficina de Censos de EE.UU., Historical Statistic of the United States, Colonial
Times to 1957(Washington D.C. 1960); cit. en: James H. SOLTOW, Richard SYLLA y
Sidney RATNER: Crecimiento, Bienestar y Poder de Decisin, ; Editorial Fraterna, Buenos
Aires 1983; Volumen II, p. 77.
II.
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LA FUERZA DE TRABAJO POR
SECTOR, 1860-1920
Ao
Agricultura Manufactura Comercio
Transpor- Otros
Total
te
1860
53
14
8
2
23
100
1880
51
19
11
3
16
100
1900
40
20
14
4
22
100
1920
26
27
14
8
27
100
Fuente: Stanley LEBERGOTT, Labor Force and Employment, 1800-1960; en : National
Bureau of Economic Research, Output, Employment and Productivity in the United States
after 1800(Nueva York: National Bureau of Economic Research, 1966), Tabla 2, p. 119; cit.
en SOLTOW, SYLLA y RATNER; op. cit, p. 82
Los cuadros precedentes muestran una primera imagen de las profundas transformaciones
demogrficas del perodo:
39
personas que vivan en los Estados Unidos 51. Los aumentos naturales representaron entre
1860 y 1920 entre el 60 y el 72% del incremento global
2. En el perodo 1860-1920 llegaron a ese pas 29,5 millones de inmigrantes, predominando
hasta 1890 los procedentes de Europa del Norte y del Oeste; y entre 1890 y 1910 los de la
Europa meridional y oriental. Del total general, aproximadamente 1/3 retorn ms tarde a sus
pases de origen5.
Coriat aporta mayores precisiones en cuanto a la composicin de esa masa inmigratoria. En ella se
destacaban dos grupos:
1. ... un nmero relativamente escaso de obreros de oficio y artesanos que pudieron sustraerse
a la vigilancia de las leyes europeas que prohiban su emigracin y que, habiendo
pertenecido frecuentemente a ligas y asociaciones obreras, reconstruirn rpidamente
sindicatos y asociaciones de defensa
2. ... una gigantesca masa de pobres diablos, recin expropiados de sus campos, sin
especializacin ni conocimiento del trabajo industrial, y privados de asociaciones de defensa
colectiva de su fuerza. 52
De ese modo, uno de sus efectos ms importantes sobre la economa y la sociedad de los Estados
Unidos fue la constitucin de un formidable ejrcito de reserva, que por aadidura ... posee
caractersticas ms favorables al proyecto industrial en el que trabaja Amrica que aquellos de los
que se beneficiaron los pases del Occidente europeo. 53
El autor francs aclara a continuacin las connotaciones consiguientes a derivar de ese ejrcito de
reserva:
dado que el proceso de trabajo todava se basa, y de modo amplio, en el oficio y la habilidad
obrera, esas caractersticas de su configuracin se prestan poco en la prctica para la
incorporacin de las fuerzas de trabajo no especializadas de las que rebosan los Estados
Unidos.8
Las conclusiones de Hobsbawm, quizs desde una perspectiva temporal un tanto divergente,
adelantan los caminos por los que iba a efectivizarse en un perodo histrico relativamente corto esa
reserva:
51
40
Cuando el siglo XIX estaba tocando a su fin, ningn pas industrial en proceso de
industrializacin o de urbanizacin poda dejar de ser consciente de esas masas de
trabajadores sin precedentes histricos, aparentemente annimos y sin races, que
constituan una proporcin creciente y, segn pareca, inevitablemente en aumento de la
poblacin, y que probablemente, a no tardar constituiran la mayor parte de sta.56
e) La revolucin tecnolgica
Perodo de fervor e inventiva incorpora a la vida moderna el telfono y la telegrafa sin hilos, el
fongrafo y el cine, el automvil y el aeroplano, y cuando se aplicaron a la vida domstica la ciencia
y la alta tecnologa mediante artculos tales como la aspiradora (1908) y el nico medicamento
universal que se ha inventado, la aspirina (1899).
Se actualizan los avances logrados en la primera revolucin industrial a partir del perfeccionamiento
en la tecnologas del vapor y del hierro. El acero, las turbinas, la electricidad, la qumica, y el motor
de combustin que comenzaron a desempear un papel fundamental en las nuevas economas
dinmicas.
En cuanto a las consecuencias de sociales de esta Revolucin Tecnolgica, desde una visin
radicalmente divergente Soltow y sus colaboradores extraen consecuencias no muy diferentes de las
ya citadas de Coriat y Hobsbawm:
En 1860, Estados Unidos era principalmente una nacin de agricultores y trabajadores
autnomos, que tenan hbitos laborales, estilos de vida y decisiones caracterizadas por un
alto grado de independencia. Hacia 1914 se haba convertido en una nacin muy
industrializada y urbanizada, en la cual la mayora de los trabajadores individuales
mantenan con sus patrones una relacin de dependencia, y dichos patrones con frecuencia
eran grandes empresas y corporaciones impersonales. Estos operarios tenan mucho menos
control sobre los tipos de tareas disponibles y las condiciones de trabajo los salarios, el
nmero de horas de la jornada, la estabilidad, la seguridad, etc.- que los trabajadores de
generaciones anteriores.57
f) Cambios en los modos de produccin
La Revolucin Industrial tiene como su antecedente histrico inmediato a la manufactura, forma de
produccin donde los procesos de transformacin de materias primas en productos para el consumo
tambin se basan en la cooperacin y en la divisin del trabajo. Ese tipo de produccin reconoce tres
componentes esenciales:
1. El trabajo manual, desempeado por trabajadores con diferentes habilidades y grados de
calificacin
2. La divisin del trabajo, es decir, la asignacin a los trabajadores de tareas diferenciadas
3. El ejercicio del control de la produccin por el capitalista, quienes haban aportado los
recursos necesarios para poner en marcha el proceso productivo y asegurar su colocacin en
el mercado.
Ese control, en germen, encerraba los rasgos esenciales de la moderna direccin, concepto mucho ms
amplio y abarcativo, y cuyos alcances se proyectan hasta hoy de modo ininterrumpido:
56
57
41
Todo trabajo social o comn, que se despliega en gran escala, exige una direccin
para armonizar las actividades individuales. sta debe cumplir con las funciones
generales que tienen su origen en la diferencia existente entre el movimiento de
conjunto del cuerpo productivo y los movimientos individuales de los miembros
independientes que lo componen. Un msico que ejecuta un solo se dirige por s
mismo, pero una orquesta necesita un director. 58
Para Marx, la manufactura se sintetiz histricamente en dos formas diferenciadas:
1. La manufactura heterognea: proceso de embalaje mecnico de un producto final cuyas
piezas haban sido elaboradas independientemente (ej.: relojera); y
2. La manufactura orgnica, serie de procesos conexos(ej.: la manufactura de agujas)59
Hobsbawm60, seala una rpida evolucin en la dimensin de las organizaciones, desde las pequeas
fbricas de mtodos artesanales y las manufacturas descentralizadas de modesta escala, hasta la gran
planta de produccin masiva. Estos modos a su vez se pueden contener en tres grupos:
Putting out system: manufactura a domicilio, donde el trabajador reciba la material prima del
capitalista, y luego confeccionaba el producto con sus propios ritmos de trabajo y sus propios
gustos, es decir, impona su oferta.
Falencias: no exista una produccin homognea; o un control del producto terminado.
Trabajo artesanal: el artesano conserva sus modos, costumbres y formas para obtener el
producto terminado, generando en cierta forma su propia oferta.
Protofbrica o manufactura centralizada: Sistema de trabajo intensivo que disciplinaba la
fuerza de trabajo y la maximizacin de las habilidades, como resultado de la divisin del
trabajo artesanal(ej.: fbricas de alfileres, industria de la seda, industria algodonera).
La poca histrica en la evolucin econmica y social de los Estados Unidos cuyos rasgos intentamos
describir aqu, se caracteriz por el predominio de la industria moderna a la par de su evolucin de la
pequea y mediana escala a la produccin en serie y gran escala. Touraine61 compara los estilos de
gestin en ambos tipos de organizaciones con sus diferencias, que aun perduran . El notable salto
evolutivo en las unidades econmicas no podra lograrse sino mediara el ejercicio de un management
de orientacin racionalista. En el siguiente cuadro compararemos los procesos de produccin
artesanal con aquellos de la gran empresa.
58
Marx, K., El Capital Crtica de la Economa Poltica, Libro Primero, en: Obras Escogidas de Marx y
Engels; Buenos Aires 1973; Tomo I, p. 328
59
Op.cit.; pg. 328/329.
60
Hobsbawm, E., La Era del Imperio Editorial Crtica, Buenos Aires 1998.
61
Touraine, A., La organizacin profesional de la empresa en: G. Friedman y P. Naville (comp..): Tratado de
Sociologa del Trabajo; Fondo de Cultura Econmica; Mxico 1963; Vol I, pgs. 384/425.
42
Produccin artesanal
Gran empresa
43
Henry Towne
Presidente de la compaa manufacturera Yale y Towne, fue considerado uno de los primeros autores
en dedicarse a la implantacin de nuevos medios administrativos en planta.
En su conferencia "El ingeniero como economista" presentada ante la Sociedad Americana de
Ingenieros, en 1886, seala:
"la administracin del taller es tan importante como la administracin de ingeniera en la eficiente
direccin de la empresa"62.
En su propuesta de plan de reparto de ganancias elabor un sistema de remuneraciones en el que se
participaba a los empleados de las ganancias obtenidas por cada departamento.
Henry Metcalfe
El capitn Metcalfe experiment sus ideas de organizacin y control en los modos de produccin, en
el Arsenal de Frankford.
Sus aportes fueron:
Frederick Halsey
Halsey perfeccion los planes de remuneracin basados en sistemas de incentivos. Su "plan de
primas" consista en el pago de una prima adicional al trabajador, de acuerdo al tiempo efectivamente
ahorrado. La medicin del rendimiento no estaba determinada por tiempos estandars preestablecidos,
sino que utilizaba la produccin presente de cada empleado como medida estndar. Este sistema fue
considerado de cierta originalidad pues prevea que con l se limaran las asperezas patrono-obrero,
adems de garantizar una tasa diaria de salario, cuyo clculo era econmico y simple.
3. Frederick Taylor
Para comprender mejor el origen de sus ideas, veamos brevemente quin era Taylor.
Frederick W. Taylor (1856 1915), naci en Filadelfia, Estados Unidos. Hijo de una familia
adinerada, realiz sus estudios en colegios europeos. Al retornar a su pas, trabaj como operario
comn en diversos establecimientos, en virtud de un largo perodo de depresin econmica ocurrido
en el pas. Durante 1878 consigui empleo en un taller de construccin de mquinas de la Midvale
Steel Co., donde consigui varios ascensos hasta llegar a convertirse en jefe de seccin. Exista un
marcado conflicto de intereses entre obreros y empresarios de la poca, que se manifestaba como
ideas dominantes del mundo fabril de entonces, en la retribucin por pieza o por tarifa. Los patronos
procuraban ganar el mximo posible mediante el pago por pieza producida y a su vez, los obreros
reducan la productividad para sabotear la medida.
62
George, C., Historia del Pensamiento Administrativo Ed. Prentice Hall Ciudad de Mxico, 1974, pg. 79.
44
Desde su perspectiva de ingeniero, Taylor busc conciliar los objetivos de ambas partes, buscando
congraciarse con sus patronos y al mismo tiempo, ser apreciado por sus colegas de trabajo. Dice Serra
Moneda:
"La imagen de Taylor como adolescente es antiptica. De dbil constitucin fsica y con una visin
muy deficiente, no poda participar en los juegos organizados por sus compaeros".
"Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su mente - ya que no su
cuerpo, en forzosa inactividad- a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico
derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos
utilizados".
Entre sus logros se hallan el de inventar una raqueta en forma de cuchara, que por lo visto daba
mucha ms potencia al golpe de un tenista, y un palo de bisbol, para enviar lo ms lejos posible la
pelota.
Sin embargo los esfuerzos de Taylor no eran bien considerados por sus compaeros de juegos:
"Era un poco latoso. Nosotros juzgbamos en absoluto necesario que nuestro terreno de juego fuera
un rectngulo perfecto y que una hermosa maana de sol fuera derrochada para medirlo en pies y en
pulgadas".63
4. La Administracin Cientfica
El sistema de trabajo que modela Taylor es quizs el primer aporte sistemtico tendiente a la
administracin de la produccin, en el cual se anan tecnologas "duras" con tecnologas "blandas".
La simplicidad del enfoque nos habla de una orientacin pragmtica ms que de una concepcin
cientfica o acadmica, cuyo objetivo consista conciliar los intereses del empresariado con los del
trabajador. Pero si queremos tener una visin ms acabada del sistema tayloriano y de sus
repercusiones, debemos buscarlas por un lado, en el contexto de ideas que le precedieron, y por el
otro, en las necesidades histricas que el medio socio - econmico le planteaba. A partir de ello
podemos decir que la Administracin Cientfica significa la continuidad en el paradigma industrial
mecanicista gestado desde finales del siglo anterior. Segn Kliksberg64, esta se caracterizar por:
Una
concepcin
Era idea de Taylor innovar los sistemas de trabajo que el denominaba de "iniciativa e incentivo"
donde los obreros representativos de cada especialidad han aprendido su oficio por el mrito de una
tradicin continua, cuyas prcticas se transmitan desde luego de varios aos de ejercicio en la
profesin.
63
Antonio Serra Moneda, Prlogo, en: Management Cientfico, Editorial Hyspamrica, Buenos Aires, 1984,
pg. 9.
64
Kliksberg, B. El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teora de la Organizacin, Editorial Paids,
Buenos Aires, 1985.
45
Cambiar los mtodos empricos de trabajo por mtodos cientficos implicaba desplazar la antigua
tradicin del oficio y del artesanado, que segn Taylor conceban la inciativa ms no la uniformidad
en el mtodo. Conjuncin de principios, la Administracin Cientfica es un esfuerzo por sistematizar
los modos de aprender y ejecutar un trabajo.
En el siguiente apartado trataremos de exponer sucintamente cules han sido los principales ejes
temticos de la Administracin Cientfica.
Taylor, F., Management Cientfico, Editorial Hyspamrica, Buenos Aires, 1984, pg. 26.
46
Taylor, comenz con el anlisis del trabajo de los operarios, a travs del estudio de tiempos y
movimientos. El mtodo persegua, mediante la observacin paciente y sistemtica de cada
movimiento, perfeccionar y racionalizar el desempeo de cada tarea. El objetivo era que un trabajo
deba realizarse de acuerdo a un plan de normas previamente establecidas, orientadas a dirigir
minuciosa y sistemticamente el desempeo de cada operario.
47
De los estudios empleados para reducir los movimientos de los albailes dejamos como muestra el
siguiente ejemplo66:
1. Se eliminaron ciertos movimientos que los albailes crean necesarios, pero que en cuidadosos
estudios mostraron su inutilidad.
2. Se introdujeron aparatos simples , por medio de los cuales se eliminan muchos movimientos
fatigosos y consumidores de tiempo.
3. Se les ense a los albailes a ejecutar movimientos simples con ambas manos a la vez, all donde
antes realizaban un movimiento con la mano derecha y otro con la mano izquierda.
De un modo ms directo, Barnes nos ilustra sobre estos principios:
..."Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo".
..."las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto en perodos de descanso."
..."los movimientos de brazos se harn en direcciones opuestas y simtricas, y deben hacerse
simultneamente".
..."cuando cada dedo realiza un movimiento especfico, como cuando se escribe a mquina, la carga
debe distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo."67
Otro estudio en trabajadores industriales muestra la aplicacin de un mtodo similar de estudio de
tiempos y movimientos:
1. "Encontrar 10 o 15 obreros distintos, que sean expertos en el trabajo que ha de analizarse.
2. Estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales que cada uno de los hombre
realiza al efectuar el trabajo, como as tambin los implementos que cada obrero usa.
3. Estudiar con un cronmetro el tiempo requerido para hacer cada uno de estos movimientos
elementales, y seleccionar luego la manera ms rpida de utilizarlos.
4. Eliminar todos los movimientos falsos, lentos o intiles.
5. Despus de eliminar todos los movimientos innecesarios, reunir en una serie los ms rpidos y
mejores, como as tambin los mejores implementos."68
Taylor, F., Principios de Administracin Cientfica, Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1973, pg.58.
Taylor, op. cit.
68
Taylor, op. cit.
69
Taylor, op. cit; pg. 85. 24
Ibdem.
67
48
que responde a individuos pasivos en espera de ser motivados a partir de recompensas extrnsecas,
incapaces por tanto de buscar o conseguir recompensas intrnsecas.
Sobre su conocimiento en la psicologa de los hombre Taylor deca que "existen incuestionablemente
leyes de esta naturaleza, aplicables a una gran mayora de individuos"24, mviles uniformes que
gobiernan la conducta de los hombres. La comprensin de la naturaleza humana consiste en hallar un
cuerpo de estmulos mecnicos que impulsan la accin de los hombres.
El sistema de recompensas de labor bonificacin buscaba eliminar todo punto de roce entre los
objetivos de la patronal, y los fines de los obreros. De ningn modo el trabajo debiera ser un lugar que
diera a manifestar conflictos, o forzara a la mano de obra a labores contrarias a su motivacin.
Con Taylor comienzan a diferenciarse a la vez que adquieren mayor relieve las actividades de
programacin de la produccin, de diseo de tareas, y de administracin de recursos y tiempos, en
detrimento de la iniciativa individual del operario. El principio de divisin del trabajo se transforma
en una va de angostamiento de las responsabilidades y de las capacidades necesarias para su
ejecucin, que al perfeccionarse con estudios de mtodos y tiempos llegar al extremo de la
microespecializacin.
De un modo reduccionista se persigui la bsqueda de mayor productividad a partir de un anlisis
completo de cada cargo o funcin, y desdoblado en sus partes componentes. Se procedi luego a su
divisin y subdivisin, llegando finalmente a los movimientos necesarios para cada operacin, los
cuales cronometr estableciendo de esta manera, patrones y tiempos de ejecucin del trabajo.
La simple divisin del trabajo se transforma en una divisin de controles y de saberes entre quienes
ejecutan una labor y aquellos que las programan. Segn el mismo Taylor:
"La administracin debe hacerse cargo de gran parte del trabajo que ahora se les deja a los obreros
y ejecutarle ella, casi cada uno de los actos del trabajador ha de ir precedido de uno o ms actos
preparatorios por parte de la administracin, que posibiliten que aqul haga su trabajo bien y ms
aprisa de lo que podra hacerlo en otras circunstancias."70
De esta forma la iniciativa que deba tener el administrador en su trabajo, se traslada al administrador.
La especializacin extrema es tambin un principio de eficiencia tecnolgica y econmica, toda vez
que la combinacin hombre - mquina apunta a disminuir el desarrollo de capacidades de la mano de
obra.
Drucker utiliza la figura de la orquesta sinfnica, para definir a la lnea especializada de produccin;
el director tiene como funcin impartir orden al caos a partir de la complementariedad entre la
especializacin de funciones y saberes, con su integracin en el conjunto de funciones de la
70
Taylor, F., Principios de Administracin Cientfica, El Ateneo, Buenos Aires, 1973; pg. 30
49
organizacin. Este modo de organizar la produccin en masa facilita la administracin de los saberes
merced a su coordinacin.
71
Ibdem
Chiavenato, I. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill, Caracas, 1993.
73
Chiavenato, op. cit.
72
50
Las ideas de Taylor, revistieron el carcter de estrategia econmica de conjunto para el capital
americano. Su pensamiento econmico, se constituye en realidad de un conjunto de sentencias
simples que giran en torno a la importancia del trabajo como principal factor de la economa,
reemplazando al dinero o al suelo en las categoras de la economa clsica.
La importancia atribuida al trabajo, se vincula a que, el aumento de la productividad puede favorecer
el desarrollo de la acumulacin de capital y tambin, favorece la expansin de los mercados. Por otra
parte, la aplicacin de mtodos cientficos de trabajo, promovera, segn Taylor, un notable
incremento de la productividad y por consiguiente, de la riqueza.
El pensamiento tayloriano promueve la produccin y el consumo en masa basados en el aumento de la
productividad. Para Taylor, las crisis de sobreproduccin no son tales, toda vez que los mercados
ajustan de manera natural los precios hacia la baja, y as se eliminan las causas esenciales de los
perodos de subactividad, paro y pobreza74.
El principio de montaje por aadidura de piezas sucesivas almacenadas delante de cada obrero
y la cadencia del trabajo, regulada mecnicamente por la velocidad del transportador que pasa
delante de cada obrero, sin que este pueda ejercer algn control sobre ella.
La estandarizacin de los procesos de produccin en tres niveles:
La especificacin de normas de calidad;
La unificacin de dimensiones y tolerancias que garanticen la intercambiabilidad de las piezas;
Simplificacin de la cantidad por eliminacin de variedades intiles.
Las verdaderas dificultades que retrasan el flujo de la cadena no se deben tanto al montaje como al
mecanizado. Como las piezas deban ser fijadas unas tras otras, era preciso que fuesen rigurosamente
idnticas, y por ende, intercambiables. En s misma, la lnea deba hallarse absolutamente
estandarizada, en dos sentidos:
74
De acuerdo a los mtodos de trabajo a seguir. El ensamble y ajuste de cada pieza requiere
siempre de los mismos movimientos.
Citado en Coriat, B., El Taller y el Cronmetro, Ed. Siglo Veintiuno, Madrid, 1997.
51
Las piezas y sus repuestos, tienen que confeccionarse de acuerdo a patrones preestablecidos.
El objetivo de la fbrica de Ford es hacer un taller o seccin de taller por pieza, donde las mquinas se
agrupan por operaciones y entre cada mquina hay instalados transportadores.
La lnea de montaje lleva hasta sus lmites la divisin del trabajo acabando por suprimir la necesidad
de la destreza en todos los empleos de la mano de obra. Este avance en la especializacin de las tareas
viene de la mano de un desarrollo sin precedentes del maquinismo.
5.3. Salarios
75
52
Una de las claves del sistema clsico tayloriano y fordiano, es el principio de remuneracin. Si bien
existen diferencias entre los dos enfoques, ambos transitan por la misma avenida, esto es, convertir a
la remuneraciones en una herramienta consecuente con la motivacin de los empleados de
produccin.
Taylor propona el principio del pago por pieza, mucho ms eficiente que el principio de pago por
tiempo de trabajo (horas, das o meses). Tengamos en cuenta que el fin perseguido era la
productividad, sinnimo de lucro y con ello, la eliminacin de la "natural pereza " del trabajador . De
esta forma buscaba conciliar los intereses encontrados de patronos y operarios, los primeros
favorecidos por la mayor produccin que devena de aplicar este mtodo, y los segundos porque
cuanto ms producan, mayor salario obtenan no estando sujetos a sueldos fijos o salarios mnimos.
Por entonces, la aplicacin de la administracin cientfica elev de manera considerable el salario de
los trabajadores, y de su nivel de vida, pero al precio de ser considerados "autmatas humanos".
Ford, altera la esencia tayloriana de incentivo salarial, pues fijaba el principio de los cinco dlares por
da, cuyo objetivo era que el operario pudiera satisfacer sus necesidades bsicas. Para Ford ello
significaba contar con trabajadores fuertes que engendren hijos fuertes". Resulta ms que elocuente
el acento puesto en la "fuerza", nico atributo admisible para quienes trabajaban en la lnea de
montaje.
Las propuestas tayloriana y fordiano de salarios fueron sumamente resistidas por los sindicatos. La
poltica de cinco dlares al da no solo implicaba un considerable aumento en salarios con promedio
de dos dlares o dos dlares y medio, sino que encaja como una de las piezas claves en el
disciplinamiento de la mano de obra. Segn Coriat76, este mecanismo operaba en tres aspectos:
1. La preocupacin continua por asegurarse el aprovisionamiento de mano de obra.
2. Se regulaban las condiciones de subsistencia de la clase obrera:
3. Conduce a una mayor racionalizacin de los trabajos
Mientras la tecnologa de montaje modela el carcter de los hombres en la costumbre de rutinas; el
salario fijo acta como mecanismo de compensacin psicolgico ante el trabajo mecnico, mientras
que el ritmo de produccin desarrollando su paciencia y sumisin a los tiempos de la mquina.
76
77
Aislar al trabajador del resto del grupo y transferir el control el proceso productivo a los
representantes de la direccin, que decan al trabajador que deba hacer y cul era la cuota de
produccin que deba alcanzar.
Produjo una descomposicin sistemtica de cada proceso en elementos componentes
cronometrados.
Gener distintos sistemas de pago que supusieran para el trabajador un incentivo para
producir ms.
53
Ms all del taller, el Taylorismo deja de ser considerado una mera suma de tcnicas centradas en el
estrecho mbito del taller, para transformarse en unas de las puntas de lanza de las reformas sociales
y econmicas de la poca.
6.1. Apologas y rechazos sobre el Taylorismo y el Fordismo: Drucker vs. Coriat
Drucker 78 argumenta que la visin que se tiene de Taylor tiene es resultado de prejuicios de
intelectuales e idelogos, ignorantes de sus verdaderas intenciones.
Contrariamente a cuanto se lee de Taylor, a l no le interesaban ni las ganancias ni los costos. Su
inters era lo que en la actualidad denominamos productividad.
Lejos de ser un admirador de la direccin, Taylor se mostraba sumamente crtico: nueve dcimos de
nuestro problema ha sido conseguir que los del lado de la direccin hagan su justa parte del trabajo, y
slo un dcimo del problema ha procedido del lado de los trabajadores.
El objetivo de lograr armona entre los intereses de los empleadores y el de los empleados se
amalgamara en la Administracin Cientfica a partir de un sistema de cuatro principios:
Drucker descubre al verdadero Taylor y nos lo describe como a un profundo humanista interesado en
mejorar las condiciones de vida de los operarios. En contrario a la imagen forjada, Taylor promueve
el trabajo en equipo y la iniciativa individual sin distincin de niveles o capacidades. Al decir de
Drucker:
..Taylor se habra considerado muy crtico de la lnea de montaje la habra considerado mala
ingeniera. Esta viola sus principios bsicos: la liberacin de la iniciativa del trabajador y, sobre
todo, el hallazgo, la preparacin y el desarrollo del individuo para el trabajo para el que est mejor
preparado.79
En cambio, para Coriat80, el Taylorismo es a la vez, un mecanismo de dominacin y un mecanismo
econmico:
78
Drucker, Peter, Hacia la Economa del Futuro Ed. El Cronista Comercial, Buenos Aires, 1982.
Drucker, op. cit.; pg. 126.
80
Coriat, Benjamn, El Taller y el Cronmetro, Ed. Siglo Veintiuno, Madrid, 1997. 36
Coriat op. cit. pg. 75.
79
54
El objetivo puesto en lograr mayor productividad (virtud que pondera Drucker como tabla de
salvacin de la mano de obra ante las garras de la alineacin), no es un mecanismo de
explotacin econmica que favorece la acumulacin de capital.
Suele confundirnos el hecho de creer que un cambio en las tecnologas necesariamente redunda en la
caducidad de los principios clsicos, sin tener en cuenta que en la organizacin de un sistema
productivo hay que distinguir dos clases de innovaciones, tales son las innovaciones organizacionales
y las innovaciones tecnolgicas. Los aportes de Taylor y Ford apuntaron en lo esencial a llevar a
cabo innovaciones en la organizacin de las labores, que an hoy permanecen vigentes, pues detrs
del desarrollo y utilizacin de tecnologa subyace las ideas de economa de tiempos y de maximizar la
tasa de productividad operario mquina.
81
55
Una banda transportadora de ritmo fijo asegura el desplazamiento automtico de la pieza por
trabajar (un material pasa a travs de una serie de puestos de trabajo).
En cada uno de stos no hay ningn obrero, sino una mquina automtica ajustada de antemano y
provista de una cabeza electromecnica que le permite operar en diferentes ngulos, efectuando
cada mquina operaciones sucesivas (fresado, torneado calibrado, etc).
Existe una perfecta sincronizacin temporal y espacial entre la circulacin de la pieza en la banda
transportadora y la intervencin de las cabezas electromecnicas de las mquinas.
Desde el punto de vista organizativo, la lnea de traslado combina los dispositivos fordianos de
transporte automtico, con la fragmentacin de operaciones de Taylor.
En el plano tcnico surge como novedad el concepto de automatizacin integrada.
La produccin se efecta sin intervencin manual, mediante el ajuste automtico de los tiempos de
operacin y los tiempos de circulacin de materiales .
A pesar de sus maravillas tcnicas, el modelo presenta dos grandes limitaciones:
82
56
Este tipo de lnea tiene la ventaja de hacer frente a la diversidad y a la variedad de productos
eliminando los retrasos y las acumulaciones propias de una lnea rgida.
La carretilla guiada por cables es un sistema ms ligero que el de la lnea asincrnica, que consta de
una carretilla guiada por un alambre enterado en el suelo.
Segn Coriat, detrs de estos avances anidan dos conceptos que operan como lneas fuerza de los
cambios organizativos y tecnolgicos: la integracin de procesos y la flexibilidad.
a. Integracin
La bsqueda de una mayor integracin de los distintos procesos de trabajo, proviene de los principios
fordiano y tayloriano de ahorro del tiempo. Se trata de eliminar los perodos de tiempos muertos,
merced a la disminucin de los tiempos de traslado de elementos, y aumentando el tiempo efectivo de
trabajo realizado por mquinas u obreros.
Pero adems las tecnologas de informacin agregan dos soluciones. En primer lugar, optimizan la
relacin entre tiempo de operacin y tiempo de circulacin. Ello permite que, para disminuir costos de
produccin, el foco de atencin de la organizacin del trabajo se ubique en la optimizacin del
tiempo- mquina, en lugar de intensificar el trabajo vivo, como propona Taylor.
En segundo lugar, se optimiza tambin la dinmica de abastecimientos, y los consumos de energa y
de materiales, donde subyace el principio fordiano de perfeccionamiento de las bandas
transportadoras. Econmicamente se consiguen disminuir los costos de produccin y hacer una ms
eficiente administracin del capital circulante.
b. Flexibilidad
Desde el plano tcnico, la flexibilidad refiere al carcter programable de una tecnologa. Algunas
de las categoras que hemos de distinguir son:
58
Entre los mtodos que podemos incluir como "posfordistas", tomaremos dos tcnicas que se insertan
especficamente en el mbito de la planeacin de la fabricacin, entre ellos la lnea fordiana
automatizada y el mtodo Kan-Ban.
8.1 - Lnea fordiana automatizada
Surgida durante la dcada de los setenta y adoptada por las grandes automotrices europeas, esta
tecnologa deproduccin se sustenta en los siguientes principios:
8.2. El Kan-Ban
El Kan-Ban , originario de los Estados Unidos, se aplica mayormente en Japn. Se distingue
esencialmente de otros mtodos porque apoyado en principios fordianos, su aplicacin no requiere de
desarrollos tecnolgicos complejos, sino que entra en el terreno de la organizacin del trabajo y de la
produccin.
Este mtodo es tambin conocido a travs de su filosofa de los cinco ceros: "cero existencias", "cero
demora", "cero papel", "cero error", "cero avera". Algunas de sus caractersticas de operacin son:
Se optimizan la planeacin y puesta en marcha de la produccin. En lugar de seguir el tradicional
encadenamiento fordiano, utiliza el principio inverso, es decir en lugar de producir para vender, se
parte de los pedidos hechos en fbrica (productos vendidos), para comenzar a producir.
Esto permite que cada departamento disponga de la cantidad exacta de materiales que ha de
utilizar, es decir trabajan con un margen de "cero existencias".
Las comunicaciones circulan a travs de cajas con carteles, donde se colocan los pedidos de
unidades entre los distintos sectores.
Los controles de calidad se hacen in situ, puesto por puesto. Ningn pedido o pieza puede pasar al
sector siguiente sino cumple con la calidad requerida.
Se eliminan los "cuellos de botella" en el flujo de produccin que tienden a demorarla o detenerla.
El sistema Kan Ban slo es eficaz cuando hay pocas variaciones cuantitativas o cualitativas en el
producto pues se halla mayormente adaptada a la produccin de grandes volmenes poco
diferenciados.
59
es all donde grandes y pequeas compaas pueden hacer la diferencia y aumentar su margen de
ganancia.
Entre la compra y la venta se ha introducido un nuevo proceso: el abastecimiento. En consecuencia, si
se compra a precio global y se vende a valor de mercado, el mayor o menor margen de ganancia
estar determinado por la forma en que se realizan las operaciones en esa parte de la cadena. Es all
donde grandes y pequeas compaas hacen la diferencia, porque si no cumplen las condiciones de
entrega pactadas tienen un sobre costo que pagar y, en consecuencia, baja la rentabilidad.
Las grandes empresas de consumo masivo han adoptado este concepto porque en un mercado global
donde es posible abastecerse en cualquier parte del mundo a un precio estndar, no se puede comprar
barato y vender caro. No hay que olvidar que casi todos los productos de consumo masivo han pasado
a operar como comoditties
Si enfocamos a la logstica solamente desde la salida de la lnea de produccin, estamos viendo una
parte de la cadena de abastecimiento. La logstica involucra hoy no slo la visin de los procesos de
almacenamiento y transporte o distribucin, sino todo el movimiento interno de la produccin, desde
el ingreso mismo de las materias primas a depsito.
Los costos de abastecimiento representan ms de 50 %de lo que gasta una compaa. A principios de
esta dcada se reunieron las principales compaas de produccin en Estados Unidos y dieron origen a
la iniciativa conocida como Efficient Consmer Response (ECR) o respuesta eficiente al consumidor.
Se trata de un modelo en el que proveedores y clientes trabajan en forma conjunta para entregar
mayor valor al consumidor final.
Fuente: http://revistamercado.com.ar
60
Las tareas e control sobre el andar de las lneas automatizadas es de principal importancia para su
alimentacin y ajuste. la complejidad y la calificacin que requieren algunos trabajos desdibujan por
momentos la lnea entre trabajos directos y trabajos indirectos.
61
Planear: comprende evaluar y visualizar el futuro, y trazar los caminos para llegar a l.
Supone anticiparse a los acontecimientos.
Organizar: nuclea aquellas cosas necesarias al funcionamiento de una empresa, pero tambin
distingue aspectos materiales de aspectos sociales.
Coordinar: es sinnimo de armonizar, sincronizar, y unir las distintas actividades del negocio.
62
Adems de establecer qu significa administrar, Fayol define el lugar que ocupa dicha funcin en la
organizacin. As mientras que en la base de la organizacin, la capacidad principal es la tcnica, a
medida que ascendemos en la escala jerrquica, aumenta el alcance y la importancia de las funciones
administrativas.
Pero el aporte, ms significativo, quizs sean sus principios generales de administracin, uno de los
primeros aportes conscientes orientado a perfeccionar la prctica administrativa.
Fayol, H., Administracin Industrial y General, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1973, pgina 125.
Fayol, H.,op. cit. pg. 126.
63
Equidad.
Que fomente el celo recompensando el esfuerzo til.
Que no pueda conducir a excesos de remuneracin que sobrepasen el lmite razonable.
8.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin. Segn Fayol la centralizacin sigue un orden natural, pues en todo organismo las
86
64
sensaciones convergen hacia el cerebro. Sin embargo, Fayol relativiza la utilidad del principio, pues
su eficacia depende del tamao de la organizacin.
9.
Jerarqua: la jerarqua refleja la lnea de mando escalar vertical de una organizacin. Fayol
encuentra en la jerarqua, la cadena de transmisin del principio de unidad de mando.
10. Orden: refiere a un orden material y humano. Fayol dice "un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar".
11. Equidad: en opinin de Fayol, la equidad resulta de aplicar un trato benevolente con los
empleados, en un marco de trato justo.
12. Estabilidad del personal: el rendimiento de un empleado depende de su estabilidad. Los
aprendizajes de direccin, requieren, para su buen desempeo, de largos perodos de tiempo . Por ello,
Fayol se manifiesta contrario a la inestabilidad.
13. Iniciativa: para Fayol, una de las mayores fuentes de satisfaccin de un hombre inteligente
consiste en concebir un plan y en poder implementarlo con xito. El estmulo y desarrollo de la
iniciativa es facultad de todo buen jefe.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organizacin.
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora de la Administracin General, Ed. Mac Graw Hill, Caracas,
1993.
65
Drucker, Peter; Las Nuevas Realidades; Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1986.
66
6. Definicin: cada puesto debe ser definido claramente y por escrito, as como su autoridad,
responsabilidad, y las relaciones con otros puestos.
7. Continuidad: una organizacin est sometida a un continuo proceso de reorganizacin para
adaptarse a los cambiantes objetivos.
Gulick propone avanzar hacia el terreno del diseo de la organizacin formal, a modo de sostn y
refuerzo del sistema de autoridad responsabilidad. Iniciaremos el tratamiento de estas herramientas
el siguiente punto.
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora de la Administracin General, Ed. Mac Graw Hill, Caracas,
1993.
67
El tamao de la organizacin.
El tipo de negocio o rama de actividad.
Las tendencias econmicas y polticas del pas.
La filosofa de la alta administracin y de las personas involucradas.
La competencia de los subordinados y la confianza que los superiores tienen en ella.
Un mejor acceso a la informacin para la toma de decisiones.
Dado el amplio abanico de conocimientos requeridos, los gerentes de lnea precisan del
asesoramiento especializado, en reas tales como economa, tecnologa, comunicaciones,
aspectos legales y sociales.
Los especialistas de staff, poseen tiempo para pensar y tambin recopilar informacin, a
diferencia de los ocupados administradores encargados de la gestin operativa.
Resulta una vital herramienta de apoyo en informacin o en servicios, que son imprescindibles
en una gestin eficiente. En la era de la informacin, solo imaginemos qu sucedera si el
sistema de informacin administrativa no funcionara adecuadamente, o contuviera mltiples
errores.
12.2.3. Evolucin del concepto de departamentalizacin
En su contenido bsico, el concepto de departamentalizacin deriva de la divisin del trabajo, y su
finalidad es realizar una agrupacin eficiente de recursos humanos y tcnicos especializados. Si bien
el mismo no ha variado desde los tiempos de Fayol, la evolucin de las organizaciones ha demandado
nuevos criterios. Actualmente dos de las nuevas concepciones de departamentalizacin son la
organizacin matricial y las unidades estratgicas de negocios.
1. Organizacin matricial
68
Surgida de organizaciones como la NASA, la organizacin matricial es una de las maneras de hacer
viable una administracin por proyectos. Su novedad radica en combinar lneas departamentales, y
por ende de autoridad, cruzadas, vulnerando el principio de unidad de mando, pero afirmando el de
unidad de direccin.
Como ejemplo prctico, en una misma organizacin existe un gerente de lnea, cuya rea tiene
asignado un gerente de proyectos.
La responsabilidad ltima le cabe al gerente de lnea (unidad de direccin), pero cada uno de los
gerentes puede ejercer el mando sobre los subordinados a su cargo (es decir, puede darse el caso de
empleados que deban responder a ambos al mismo tiempo).
2. Unidad estratgica de negocio
La necesidad de grandes compaas de agrupar y administrar los diversos negocios en que participan,
dieron origen a este nuevo modelo de departamentalizacin.
Su principio consiste en cambiar las habituales reglas de agrupacin por funciones o por procesos, en
agrupaciones por negocio o industria.
El objetivo de este diseo, es poder tener un mayor grado de organizacin y de control sobre las
distintas actividades de negocios de un conglomerado.
13. Sntesis
En la extensin del captulo describimos cinco aspectos a modo de panorama que circunscribe al
enfoque clsico:
1. El marco histrico, base para entender la rpida expansin de los principios clsicos, as
como de las fuerzas que le dieron origen: un notable desarrollo de las fuerzas productivas, la
rpida transformacin de las morfologas organzativas que derivan en el auge de la gran
empresa, y el cambio en la composicin de la mano de obra, de trabajadores especializados y
agreamiados en masa inerme no sindicalizada.
2. Los principos bsicos de ingeniera formulados por Taylor y Ford, orientados a la
economicidad de recursos, entendiendo por estos, a los materiales, humanos y de manera
innovadora, al tiempo.
3. El comienzo de una nueva era en la ciencia administrativa, aquella de los principios
conscientes que de acuerdo a Fayol, tenan por objeto lograr el buen administrar.
4. La continuidad del paradigma identificable en dos vertientes, una primera orientada a
perfeccionar los mtodos en el taller a partir de la aplicacin de modernas tecnologas y de
principios administrativos de produccin.
5. Opiniones crticas al enfoque sintetizadas en dos fuentes:
69
70
"La gran empresa es la socia ideal de los medios de produccin en masa. A partir de ellas se ha dado
lugar a la expansin de la economa industrial sustentada en el aumento de la productividad de los
recursos, y a su vez esta mayor productividad es un principio de eficacia econmica que permite
liberar recursos de capital." 94
Son sus caractersticas centrales
"1. Su aspecto fsico: la empresa es necesariamente grande.
2. Su impacto en la estructura social de la sociedad, pues ha dado lugar a que surjan nuevas clases y
grupos sociales.
3. Las funciones que cumple: es al mismo tiempo una institucin econmica, gubernamental y
social."95
-
Los tericos del maquinismo sostuvieron que la mquina, al liberar al hombre de las tareas
manuales, dejara ms tiempo libre para las actividades del espritu. En la prctica las cosas
resultaron al revs y cada da disponemos de menos tiempo.
Los patronos, o el Estado Patrono, buscaron la forma de aumentar el rendimiento mediante la
densificacin de la labor humana: cada segundo, cada movimiento del operario fue aprovechado al
mximo, y el hombre qued finalmente convertido en un engranaje ms de la gran maquinaria.
El hombre enajenado en sus rutinas metamorfosea en cosa inanimada: un autmata. Expresin del
fastidio y del aburrimiento es la guerra moderna, como dice Sbato:
.....Hasta que estalla la guerra, que el hombre-cosa espera con ansiedad, porque imagina la gran
liberacin de la rutina. Pero una vez ms sern juguetes de una horrenda paradoja, porque la guerra
moderna es otra empresa mecanizada.97
- Sbato tambin es consciente de la poderosa influencia de la produccin en masa en la sociedad, en
sus hbitos, en su cultura, definindola como la "taylorizacin de la vida":
." Grandes y temibles fuerzas se fueron engendrando por debajo de esta arrogante civilizacin,
oscuras fuerzas que no pertenecen a la fuerza del capitalismo, sino a la del maquinismo: no a la
desocupacin, la miseria, la taylorizacin industrial, que son atributos de una sociedad basada en el
dinero, sino a la mecanizacin de la vida entera, la taylorizacin general y profunda de los seres
humanos, dominados cada da ms por ese engendro infernal que se ha escapado de sus manos y que
desde algn tenebroso olimpo planea la destruccin de la humanidad entre sus tentculos de acero y
matemticas."98
El refugio y la fuente de esperanza del hombre es el arte, como movimiento de rebelin ante la
masificacin instituida:
94
71
"El romanticismo es una rebelin contra la ciencia y el capitalismo: opone el individuo a la masa, el
pasado al futuro, el campo a la ciudad, la naturaleza a la mquina".
".desde Dostoievsky hasta Graham Greene, pasando por Kafka, la gran literatura de nuestro
tiempo es eminentemente metafsica y sus problemas son los problemas esenciales del hombre y su
destino."99
99
100
72
Ese fue, tambin, el ao en el que nacieron mis padres, en lo que era el Silicon Valley de aquella
poca, Pittsburgh, Pensilvania, entonces capital mundial del acero. Durante los 65 primeros aos de
este siglo, mis padres fueron testigos del advenimiento de la era de la electricidad y de la transicin a
la era de la electrnica. Su tiempo de vida acompa el desarrollo y el uso masivo de la electricidad,
el surgimiento y la evolucin de la radiofona, el cine, la aviacin y la televisin. Vieron cmo la
tecnologa cumpla su mxima promesa cuando transport al hombre a la luna.
Ya no estn conmigo, pero suelo encontrarme dialogando reflexivamente con la visin que mis padres
tenan del mundo.
No soy de los que aoran los viejos y buenos tiempos, pero para saber quines somos debemos
comprender qu camino hemos recorrido.
El sentido de la realidad de mis padres, firmemente arraigado en las certezas newtonianas, ha sido
reemplazado por la visin contempornea de lo incierto. El cambio parece tan profundo que es como
si el principio de la incertidumbre de Heisenberg caracterizara hoy a todas las esferas de la
observacin, la experiencia, la representacin y la teora.
Un mundo ambiguo
Cuando mis padres eran jvenes, lo que Einstein hizo por la fsica, Freud lo hizo por la psicologa,
Picasso por el arte, Beckett por el teatro y Joyce por la literatura. Todos ellos dieron por tierra con los
absolutos clsicos. Sus conceptos cambiaron todos los aspectos de nuestro entorno social, econmico
y poltico. Hoy vivimos en un mundo ambiguo que es fruto de su creacin.
En nuestra vida diaria, siguiendo el mandato del arte y de la ciencia, se ha producido una
desestabilizacin de nuestro sentido del tiempo y el espacio, y se ha socavado la autoridad de las
instituciones de todo tipo.
Vivimos en el mundo del ahora, un mundo sin fronteras, con acceso inmediato a la gente y a los
hechos del planeta entero, regido por reglas inciertas y marcos de referencia en permanente cambio.
El marco de referencia de mis padres era local. Su vecindario, desde el porche de su casa hasta la
iglesia, dominaba gran parte de su experiencia.
Las nuevas tecnologas crearon nuevas experiencias que cambiaron las perspectivas, pero casi
siempre con una referencia al pasado estable y previsible. Recuerdo cmo mi padre contaba una y
otra vez las historias sobre sus aventuras y las de sus amigos cuando salan de Pittsburgh a bordo de
un Ford T.
En uno de esos viajes, llegaron al sur del pas y presenciaron el linchamiento de un negro, sin que
nadie les explicara la razn. Esa experiencia tuvo un profundo impacto en l y, aos ms tarde, se
convirti en el primer gerente de su compaa que contrat empleados afroamericanos.
La vida en formato digital
Hoy cabe preguntarse si las historias de vida que se transmiten de padres a hijos tendrn el mismo
peso si se las enva por correo electrnico, despus de lo cual pueden convertirse casi
instantneamente en basura digital.
Estamos tan preocupados por estar a tono con el bombardeo de nuevos hechos, nuevos avances y
nuevos puntos de vista, que no tenemos tiempo para escuchar hablar del pasado o para reflexionar
sobre nuestra historia ms reciente; mucho menos para evaluar inteligentemente su importancia.
73
Cuando los medios digitales permiten la manipulacin deliberada del contexto y las imgenes la
verdadera identidad de los cantantes en un CD, el largo de piernas de una modelo tergiversan nuestra
visin de las cosas. Y ya no nos queda tiempo para aprender a confiar.
Sin embargo, no soy pesimista. La gente todava lucha por seguir perteneciendo a su propia historia y
cultura, aun cuando se conecte con comunidades ms grandes a escala global. Aprenderemos a vivir
en este mundo de alta velocidad. Aprenderemos a no sobrevalorar ni menospreciar el pasado, el
presente o el futuro, sino a asignarle a cada uno su propio peso, entendindose por esto la adaptacin
exitosa a este ansioso momento de nuestra evolucin.
16. Bibliografa
1. Ader, J. Organizaciones, Editorial Piados, Buenos Aires, 1992.
2. Chiavenato, I., Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill,
Caracas, 1993.
3. Coriat, B., El Taller y el Cronmetro, Ed. Siglo Veintiuno, Madrid, 1997.
4. Coriat, B., El Taller y el Robot, Ed. Siglo Veintiuno, Madrid, 1992.
5. Coriat, B., Pensar al Revs, Ed. Siglo Veintiuno, Madrid, 1992.
6. Drucker, P., La nueva sociedad, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1977
7. Drucker, Peter, Hacia la Economa del Futuro Ed. El Cronista Comercial, Buenos Aires,
1982.
8. Drucker, Peter, Hacia la Economa del Futuro Ed. El Cronista Comercial, Buenos Aires,
1982.
9. Fayol, H., Administracin Industrial y General, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1973.
10. Garca Madaria, J.M., Teora de la Organizacin y Sociedad Contempornea, Ed. Ariel
Ciencia Poltica, Barcelona, 1985.
11. George, C.S., Historia del Pensamiento Administrativo, Ed. Prentice Hall Ciudad de
Mxico, 1974.
12. Hobsbawn, E., La Era del Imperio, Ed. Crtica, Buenos Aires, 1998.
13. http://revistamercado.com.ar
14. Huxley, A., Un Mundo Feliz, Editorial Hyspamrica, Buenos Aires, 1969.
15. Kliksberg, B. El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teora de la Organizacin,
Editorial Paids, Buenos Aires, 1985.
16. Kliksberg, B., El Pensamiento Organizativo, Editorial Depalma, Buenos Aires 1971.
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18. Marx, K., El Capital Crtica de la Economa Poltica, Libro Primero, en: Obras Escogidas
de Marx y Engels; Buenos Aires 1973
19. Morgan, Gareth, Imgenes de la Organizacin, Ed. Alfaomega, Ciudad de Mxico, 1996.
20. Pfeffer, J., Organizaciones y Teora de la Organizacin, Ed. El Ateneo, Buenos Aires,
1987.
21. Rami, C.; Ballart, X., Lecturas de Teora de la Organizacin, Editorial MAP, Madrid,
1993.
22. Sabato, E., Hombres y engranajes , Editorial Seix Barral, Barcelona, 1991.
23. Soltow, J.H.; Sylla, R.; Ratner, S., Crecimiento, Bienestar y Poder de decisin Editorial
Fraterna, Buenos Aires 1983
24. Taylor, F., Principios de Administracin Cientfica, Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1973.
25. Taylor, F., Management Cientfico, Editorial Hyspamrica, Buenos Aires, 1984.
74
75
Introduccin
La Teora de la Burocracia iniciada con los trabajos de Max Weber, ha sido uno de los paradigmas
axiales en la Teora de la Organizacin. La bastedad de sus aportes trasciende el mbito organizativo,
ya que la burocracia es una organizacin de carcter social y poltico, diseada como medio eficaz
para asistir a los modernos Estados.
Es entonces nuestra pretensin, abordar las dimensiones del modelo de burocracia weberiana, a fin de
comprender la esencia tcnico poltica de este fenmeno, para luego contrastarla con aportes
posteriores, en buena parte crticos gestados en Economa, la Sociologa y la propia Teora de la
Organizacin, que dan cuenta de las nuevas dimensiones que ha cobrado la burocracia.
Es nuestro deseo, que la sumatoria de marcos de interpretacin sobre el fenmeno burocrtico sea
suficiente en la comprensin de su complejidad, pues habitan en l las nociones de racionalidad (que
subrayamos como uno de las principales conceptualizaciones de Weber, pero a su vez, que ha dado
lugar a innumerables controversias e interpretaciones), de legalidad, asociadas al Derecho Positivo,
constitutivos de marcos de autoridad, y al espacio socio poltico que la burocracia se ha forjado para
s misma como entidad representativa de la Administracin Pblica.
En un ltimo apartado, dedicaremos un breve espacio a un grupo de nuevas concepciones originadas
en la Teora de la Administracin Pblica, que nos permiten reflexionar, e incluso polemizar, sobre el
rol del Estado moderno.
Cabe aclarar que si bien nuestro tratamiento del fenmeno burocrtico recibe su identidad desde la
concepcin pblica, este modelo organizativo tambin ha sido adoptado en la gran empresa privada a
travs de formas corporativas y profesionales.
Fleitas Ruiz, La Sociologa Poltica en Max Weber, STUDIUM, Revista de humanidades, 11, (2005) pp.
227-240.
76
En su concepcin, la Teora de la Burocracia nace en el contexto del moderno estado alemn, luego de
la unificacin liderada por Bismark en 1870, donde en poltica pujan las ideas conservadoras contra
las posiciones liberales, en tanto que en las ciencias el dominio positivista es disputado por la nocin
de relativismo racional, postura esta que prevalecer en la metodologa y en la obra de Weber.
Weber dio comienzo a la sociologa comprensiva, metodologa de construccin del conocimiento,
enraizada en la historia centrada en el estudio de la accin social. Como una herramienta particular de
la epistemologa weberiana, destacamos su concepcin de tipos puros o ideales. Segn el mismo
Weber:
Si bien no es una hiptesis, desea sealar el camino hacia la formacin de hiptesisSe le obtiene
mediante la acentuacin unilateral de uno o varios puntos de vista y mediante la reunin de gran
cantidad de fenmenos individuales, difusos y discretos, que pueden darse en mayor o menor nmero
o bien faltar por completo, y que se suman a los puntos de vista unilateralmente acentuados a fin de
formar un cuadro homogneo de ideas. Resulta imposible encontrar empricamente en la realidad
este cuadro de ideas en su pureza conceptual, ya que es una utopa. Para la investigacin histrica se
plantea la tarea de determinar en cada caso particular la proximidad o lejana entre la realidad y la
imagen ideal102.
La utilidad de emplear los tipos ideales, o su probable rechazo, son expresados por Weber en los
siguientes prrafos:
Ahora bien, qu significado tienen tales conceptos de tipo ideal para una ciencia emprica, tal
como la queremos practicar nosotros? De antemano queremos subrayar la necesidad de que los
cuadros de pensamiento que tratamos aqu, ideales en sentido puramente lgico, sean
rigurosamente separados de la nocin del deber ser o modlico. Se tata de la construccin de
relaciones que a nuestra fantasa le parecen suficientemente motivadas y, en consecuencia,
objetivamente posibles y que a nuestro saber nomolgico le parecen adecuadas. Quien opina que el
conocimiento de la realidad histrica debe o puede ser una copia si premisas de hechos objetivos, les
negar todo valor.3
102
3
Weber, M. Sobre la Teora de las Ciencias Sociales, Planeta Agostini, Barcelona, 1985, pgina 69.
Weber, M. op. cit. pgina 71. 4 Weber, M. op. cit.
77
Deseamos hablar de prebendas o de una organizacin prebendaria del cargo, siempre que
el soberano asigna al funcionario pagos de renta vitalicios, pagos relacionados de un modo u
otro con objetos, o que son esencialmente usufructo econmico de tierras u otras fuentes. Estos
deben representar una recompensa por el cumplimiento de deberes oficiales, reales o ficticios;
son bienes separados permanentemente para la seguridad econmica del cargo.103
El desarrollo terico de la burocracia, dejado de lado durante algunas dcadas, surgi con un nuevo
mpetu en los aos 40, causa que Chiavenato 104 atribuye a razones de ndole histricas, como
producto de inconsistencias en el desarrollo terico. De este modo, el surgimiento de la sociologa de
la burocracia, obedeci tanto al creciente tamao y la complejidad de las organizaciones pblicas y
privadas, como a la insuficiencia de poder explicarlas desde el enfoque clsico y la teora de las
relaciones humanas, preeminentes durante ese perodo.
Weber, M. Ensayos de Sociologa Contempornea I, Editorial Planeta Agostini, Barcelona, 1985, pgina
182.
104
Chiavenato, I. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill, Mxico, 1981.
78
pues se argumenta que es la mejor forma de administrar y manejar ms eficientemente las complejas
organizaciones modernas.
Para Weber, la burocracia moderna funciona de acuerdo a los siguientes parmetros:105
Del mismo modo que Taylor o Ford, Weber halla entre las ventajas de la burocracia la superioridad
tcnica del sistema respecto a toda otra forma de organizacin. Desde un comienzo, Weber emplea la
metfora mecanicista para realzar las virtudes de la burocracia, pues las diferencias entre un sistema
desarrollado respecto a otro que no lo est, se comparan con la capacidad de la mquina respecto a
otros modos de produccin no mecanizados.
Uno de los rasgos de identidad esenciales en la burocracia weberiana ser la racionalidad de sus
funciones, conforme a reglas estrictamente objetivas.8 La racionalidad se acenta en la
especializacin de los cargos y en impersonalidad del sistema, pues concibe la resolucin de
problemas conforme a normas calculadas, sin considerar la influencia de persona alguna. De este
modo, la racionalidad de la burocracia es reflejo de la racionalidad econmica emanada de las
leyes del mercado. En su extremo, se considera al clculo como la base tcnica y econmica de un
proceso de crecientes eficiencia y deshumanizacin.
Como dice al autor, la consideracin de las normas calculables es de vital importancia en la
burocracia moderna, pues ellas otorgan un sentido estrictamente racional, gnesis en la evolucin
del sistema capitalista.
Weber pensaba que el aparato burocrtico reafirmaba a la democracia porque adems de tratarse de un
sistema de administracin eficiente de las cuestiones pblicas, se sustentaba en el principio de
equidad, entendida por la racionalidad con que trabajaban y eran elegidos sus miembros.
Sin embargo, siendo que la misma se apoya en el principio de jerarqua como piedra angular, cabe la
posibilidad de albergar en su seno a grupos que conviertan su gobierno en una dinasta o en una
plutocracia.
La burocracia tambin debe su poder a su efectividad como sistema social efectivo y eficiente, de all
que se halla extendido hacia la mayora de la administracin pblica y privada. Esta extensin se hara
presente en el juego de las relaciones econmicas y sociales cotidianas, como factor de influencia de
las vidas de los ciudadanos.
El creciente poder de la burocracia seguira vigente en virtud de su carcter tcnico especializado,
afirmado en el poder experto del funcionario de carrera, quien aplica en su proceder mtodos
racionales, calculables y objetivos.
105
Weber, M. Ensayos de Sociologa Contempornea, Editorial Planeta, Barcelona, 1985, pgina 191.
Weber, M. Qu es la Burocracia? Editorial Leviatn, Buenos Aires, 1991.
79
En sntesis, para Weber la burocracia es una clase muy especfica de organizacin administrativa y la
burocracia moderna que cuenta con las siguientes dimensiones:
80
Poder. Es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, aun en
contra de cualquier forma de resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad. En
esta perspectiva, todo acto de poder es un acto de relacin asimtrica entre quien emite las
rdenes y quien las obedece.
Legitimidad. Vnculo instituido en las prcticas sociales o en las premisas de una determinada
cultura, la legitimidad concede reconocimiento al ejercicio del poder. Ello concede a quien ejerce
el poder, una mejor posicin para reclamar o exigir obediencia.
Para Weber, una vez que la autoridad y el poder que ejerce sta son legitimados, la relacin entre los
individuos se convierte en una relacin de dominacin. El dominador impone su voluntad a los dems
(dominados), en virtud de las convenciones sociales que ambos comparten y los dominados, por su
parte, estn compelidos a obedecer. Entonces, para que exista una relacin de dominacin deben
concurrir las siguientes conductas106:
106
81
Dominacin tradicional
En su definicin del tipo de dominacin tradicional, Weber remite a los orgenes del patriarcado, cuya
autoridad es ejercida en el mbito domstico del seor sobre sus congneres, considerados como
miembros de su familia. El tipo de relacin filial establecido, enfatiza en la dependencia y en la
sumisin de los dominados. El poder del mando se rodea de un halo de supersticin, donde la
autoridad, inspirada por los dioses, se legitima en tradiciones orales simbolizadas en mitos, en rituales
colectivos, pero tambin en la represin tangible a quien cuestione las sagradas tradiciones.
La arbitrariedad de este sistema de dominacin, se consolida en el empleo de normas consuetudinarias
replicadas por tradicin oral, que regulan el comportamiento a partir del carcter acrtico de sus
smbolos o normas simbolizadas implcitas.
Uno de los estilos de dominacin derivados del patriarcado, ha sido el patrimonialismo, en el cual la
estructura filial de derecho divino, es atribucin del rey. El monarca, quien ejerce un poder
centralizado en su figura, administra en forma personal los recursos pblicos, controla bajo su mando
al ejrcito y concede de manera discrecional privilegios a los sbditos que le sirven o priva de los
mismos a quienes no han silo leales.
Mientras en el caso de los sistemas patriarcales, el gobierno, los privilegios o las relaciones
nicamente se otorgan a miembros del propio clan o a siervos leales, el rgimen patrimonial admite
excepciones, ms acentuada en su modalidad del dominio feudal, pues quien detenta el poder suele
otorgar una mayor autonoma a sus funcionarios, merced a la descentralizacin en la apropiacin de
recursos ya sean estos impuestos, tierras o rentas pblicas.
Dominacin carismtica
En la dominacin carismtica, segundo tipo puro de autoridad, caracterizada como esencialmente
irracional, el poder es ejercido por un lder munido de dones extraordinarios (poderes mgicos,
herosmo, etc.), cualidades estas inaccesibles para otros hombres.
Los lderes carismticos proponen una revolucin ntima en lugar de una externa, capaz de crear un
altsimo grado de compromiso entre sus seguidores.
La legitimidad del lder carismtico ante sus seguidores se da en el sentido de misin que l debe
cumplir ante su gente.
82
El poder del caudillo, absolutamente inestable, se sostiene tanto en las demostraciones de poder del
lder, como en el atributo de fe que sus seguidores otorguen a tal poder, y su prdida de poder se
produce por el quiebre de esta relacin.
Como el carisma resulta ser una cualidad intransferible, la sucesin del lder, en el caso que esta
tuviera xito, recae en la creacin de un orden dogmtico capaz de interpretar y transmitir las
enseanzas del lder. Weber seala tres posibles instancias sucesorias:
107
83
Basado en el principio de legalidad, surge el estado moderno como institucin racional que establece
un nuevo esquema de dominacin. Como cita Fleitas Ruiz a Weber:
Para Weber todo estado es una relacin de dominacin de hombres sobre hombres, que se sostiene
por medio de la violencia legtimabasada en la legalidad, en la creencia de en la validez de
preceptos legales y en la competencia objetiva fundada sobre normas racionalmente creadas108.
Fleitas Ruiz, La Sociologa Poltica en Max Weber, STUDIUM, Revista de humanidades, 11, (2005) pp.
235.
84
Mientras hace referencia al carcter tcnico, econmico y a la calculabilidad de las normas, Weber
enfatiza en los rasgos de impersonalidad de la burocracia:
Su ndole peculiar, bien recibida por el capitalismo, evoluciona tanto ms perfectamente cuanto ms
se deshumanice la burocracia, cuanto ms acabadamente logra despojar a los asuntos oficiales del
amor, el odio, y dems factores irracionales y emocionales que escapan a todo clculo. sta es la
ndole peculiar de la burocracia, y es estimada como su virtud especfica109.
109
110
85
De modo anlogo a las propuestas tayloristas o fordistas, las rutinas proveen la automatizacin de los
sistemas sociales. En este aspecto, Nelson111 define a las rutinas como actos programticos, smil de
los sistemas computacionales, que conciben un rango limitado y encauzado de alternativas de accin
posibles.
Las rutinas, junto a los sistemas de normas y procedimientos que las fundamentan, confieren a la
burocracia su esencia racional. Si Morgan conceba a la burocracia weberiana como esencialmente
mecanicista se debe a la racionalizacin rutinaria que la organizacin confiere a su cotidianeidad.
Citamos al autor:
Cada vez ms aprendemos a emplear la mquina como una metfora de nosotros mismos y de
nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas. Esto es
mucho ms evidente en la organizacin moderna..La vida organizada se vuelve tan rutinaria como
la precisin exigida a un reloj. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una hora determinada,
cumpla un conjunto predeterminado de funcione, descansando a las horas ya sealadas, despus
resuma las tareas realizadas y su trabajo acab.112
111
Nelson, R. Insertar las Instituciones en la Teora Evolutiva del Crecimiento Anlisis Econmico, segundo
cuatrimestre, ao/vol. XVIII, nmero 038, Distrito Federal, Mxico, 2003, pp. 128.
112
86
Lo normal es que la posicin del funcionario sea vitalicia, particularmente en las burocracias
pblicas, principio que asegura un mayor grado de pertenencia. En principio el nombramiento
vitalicio proporciona cierta independencia de criterios aunque no repercute significativamente
en la mejora del status del funcionario.
El sueldo del funcionario no se calcula de acuerdo a las horas de trabajo o a la cantidad de
piezas producidas, sino que se tiene en primer consideracin, el status, el cual deviene del
tipo de funcin ejercida y de la duracin del tiempo de servicio.
Se observa en las propuestas weberianas, cierto matiz e influencia de los autores Clsicos, en
particular por su nfasis de la especializacin o en su espritu mecanicista, pero difiere de l en dos
aspectos:
Weber promueve la permanencia del funcionario, y por ello, su salario se fija nicamente de
acuerdo al nivel jerrquico de su cargo.
Se destaca el status del funcionario, concepto que interpetamos como la valoracin simblica
que se hace del cargo o profesin. Aqu notamos que Weber, no acuerda con la nocin clsica
de homo econmicus, quizs porque no se adapte a las particularidades de los sistemas
administrativos.
Desde una perspectiva crtica, sumamos el aporte de Lefort113, quien realiza algunas interpretaciones
sobre las propuestas de Weber:
87
Chiavenato, I. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill, Mxico D.F., 1981,
pg. 223.
116
Mintzberg, H., Diseo Organizacional: moda o buen ajuste?, en El Arte y Oficio de la Gerencia,
Volumen II, por Bower, J.L., Editorial Norma, Bogot, 1995.
88
89
119
90
El supervisor dijo que tal religin no exista. Mi amigo asever una vez ms que s y le sugiri
consultar al profesor de religin de la universidad.
Al hacerlo, el supervisor recibi la confirmacin del profesor, de que la religin realmente exista. Se
puso extremadamente furioso y le dijo a mi amigo que no crea que fuese taosta, pero que no tena
tiempo para investigar el asunto, y por lo tanto aceptaba su declaracin.
El semestre siguiente, cuando volvimos a anotarnos, el mismo tem apareci en nuestros formularios.
Esta vez mi amigo escribi "zoroastrismo". Le entregamos las planillas a la empleada con la que
habamos tenido el entredicho en la ocasin anterior. La mujer se acordaba de l y, por lo tanto,
busc de inmediato lo que haba puesto en "Religin". Cuando ley "zoroastrismo", alz la vista y
asumi la actitud de un gato que acaba de atrapar a un ratn particularmente esquivo. Fue a sus
archivos, sac la planilla anterior de mi amigo y le seal que la ltima vez haba anotado "taosmo"
y que ahora pona "zoroastrismo". Exiga una explicacin. Mi amigo le dijo simplemente que se
haba convertido. Impertrrita llam al mismo supervisor que haba llamado el semestre anterior. Y
una vez ms hubo de llamar al profesor de religin, para, a pesar suyo, enterarse de que la religin
exista. Nuevamente dijo que no crea a mi amigo, pero aunque tena la sospecha, no tena tiempo de
comprobarla.
Mi amigo declar una conversin religiosa cada semestre que asisti a la universidad."120
Como dice Ackoff, en algunos casos, el sistema puede ser derrotado si se observan rigurosamente sus
reglas. Los obreros lo saben cuando deciden "trabajar a reglamento", pues para la organizacin
empleadora, la disposicin de los empleados a las reglas resulta ms perjudicial que una huelga.
Adems, quienes trabajan a reglamento no necesitan resignar sus ingresos para expresar sus
objeciones. Del mismo modo, la mayora de los managers saben que la manera ms fcil de poner de
rodillas a una organizacin es interpretar literalmente su presupuesto. La mayora de las empresas
sobreviven solamente porque sus managers han aprendido la forma de trampear sus presupuestos.
120
121
Ackoff, R. Las Fbulas Antiburocrticas de Ackoff, Granica, Barcelona, 1993, pgina 183.
Fromm, E. El Miedo a la Libertad, Paids, Buenos Aires, 1992.
91
Fromm, E. La Revolucin de la Esperanza, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F., 1970, pgina 43.
Fromm, op. cit.
124
Fromm, op. cit. p.191
125
Argyris, Ch. Sobre el Aprendizaje Organizacional, Oxford, Mxico D.F., 2001.
123
92
que es bueno para la burocracia es bueno para l. De este modo, el hombre acta en base a propsitos
que le son exteriores a s mismos, o como dice Fromm:
En el capitalismo, la actividad econmica, el xito, las ganancias materiales, se vuelven fines en s
mismos. El destino del hombre se transforma en el contribuir al crecimiento del sistema econmico, a
la acumulacin de capital, no ya para lograr la propia felicidad o salvacin, sino como un fin ltimo.
El hombre se convierte en un engranaje de la vasta mquina econmica destinado a servir propsitos
que le son exteriores.126
Surge aqu que el empleado burocrtico adopta una de permanente apata, fundada en una actitud de
estar en retirada. Su posibilidad de participar es muy baja, y con ello, su compromiso con la
organizacin. La impersonalidad de los sistemas de incentivos y la falta de relacin entre el esfuerzo y
las recompensas refuerzan el sentimiento de apata. Ello plantea un cisma entre los grupos jerrquicos
que concentran el poder de decisin y asumen los privilegios del sistema para si, respecto a los
empleados de rangos inferiores, quienes advierten en las conductas ritualistas un modo de sacar
partido de escasas cuotas de poder.
En sntesis, de acuerdo a la perspectiva humanista, el dilema del hombre organizacin se halla en su
creciente enajenacin, donde los rasgos predominantes en su personalidad lo convierten en personas
dispuestas a convertirse en los engranajes de una maquinaria, sirviendo a propsitos que en su mayor
parte son exteriores a s mismos. Ante la prdida de personalidad que ello implica, el hombre busca
refugio en la corporacin o en la gran burocracia, quienes sustituyen la identidad perdida por una falsa
identidad, recreada en el estatus del funcionario, o la identificacin acrtica con imgenes y smbolos
corporativos.
93
Desde una perspectiva funcional, el desarrollo de mayores economas de escala le brinda a las
corporaciones una mayor estabilidad de manera que pueda idear estrategias y planes de largo plazo.
Esta capacidad es distintiva de las corporaciones respecto de otra clase de organizaciones, pues
consolida las ventajas competitivas actuales de la empresa, y desarrolla las futuras.
La racionalidad corporativa se vincula en sus fines con su capacidad de generar beneficios, y en los
medios, con la rentabilidad del capital, la productividad de los saberes y la innovacin en productos y
en procesos.
128
94
Para Marx, la concepcin hegeliana reflejara la falsa imagen que esa burocracia tiene de s misma,
pero no indicara su verdadera esencia. El Estado no representara el inters general, sino los intereses
particulares de la clase dominante, constituyendo all la Burocracia un grupo social muy especfico y
particular: no se reuniran las caractersticas con las que ese autor identifica las clases sociales, pero s
sera un instrumento con el que la clase dominante ejercera el poder sobre las otras clases sociales.
Son rasgos principales de la Burocracia en la concepcin marxista:
La burocracia atribuye al Estado sus propios objetivos, esto es, mantener la divisin social para
confirmar y justificar su estatus de cuerpo particular y privilegiado.
En primer lugar, sera una instancia central del proceso general de alienacin, concepto central en
esa corriente de pensamiento: a travs de ese proceso, las fuerzas sociales escaparan al control
del hombre, alcanzando una existencia independiente que se vuelven finalmente contra l, su
creador. Como cita Mouzelis:
De esta forma, la Burocracia acaba convirtindose en un mundo cerrado, una especie de casta
que guarda celosamente sus secretos y prerrogativas, y que presenta al mundo exterior un frente
unitario de silencio y hostilidad129.
El burcrata se preocupa por el carcter opresivo y parasitario de una tarea..., piensa que es
indispensable para el inters general. Y esta autoilusin se consolida en el interior de la
Burocracia por medio de una jerarqua y disciplina estrictas y la veneracin del burcrata a la
autoridad (otra forma de alineacin)34.
Otro rasgo caracterstico de la Burocracia en esta concepcin es su incompetencia: falta de
iniciativa e imaginacin, miedo a cualquier tipo de responsabilidad. No obstante,
paradjicamente, el burcrata se cree capaz de cualquier cosa, buscando continuamente
extender sus funciones y consolidarlas.
Este proceso de autoengrandecimiento va acompaado, adems, de lo que Marx llama el
srdido materialismo de la burocracia, la lucha interna por la promocin, el carrierismo, el
apego infantil a smbolos triviales, la defensa del status y el prestigio.130
En referencia al reino de la incompetencia, Lefort halla otras citas de Marx:
La cabeza confa a los crculos inferiores la comprensin del detalle, y los crculos
inferiores creen que la cabeza es capaz de comprender lo general, y se engaan as
mutuamente.131
La burocracia quiere ocuparse de todo, est condenada a una actividad incesante de
justificacin, al no tener una funcin real.132
Para Marx, con el advenimiento de una sociedad sin clases, y con el fin consiguiente de la divisin
del trabajo propia de las sociedades clasistas, habra de cambiar radicalmente el carcter de la
Administracin del Estado: a la administracin de las personas habra de sucederle la administracin
de las cosas.
129
95
A la luz de las experiencias de la Revolucin Rusa de 1917, Lenin advierte que con ella no slo no se
habra de desintegrar de modo automtico el aparato burocrtico, sino que ste mostraba signos
evidentes de fortalecimiento, que l atribua sobre todo al profundo retraso del pas en su desarrollo
econmico y social. Para l el remedio a esa burocratizacin habra de venir automticamente con
la culminacin del proceso de desarrollo econmico,,, la creciente industrializacin vendra a poner
las bases objetivas para una victoria final sobre la Burocracia133
Marx roz en sus anlisis muchos de los problemas que luego habran de ser elaborados por
investigadores posteriores; pero, al intentar explicarlos en el marco de la sociedad global, fuerza y
desva sus observaciones para encajarlas en su marco terico general.
Los representantes posteriores de esa corriente de pensamiento se enfrentaron reiteradamente con sus
consecuencias para sociedades que estaban dejando de ser clasistas, pero, en general, no lograron se
dira que tampoco se lo propusieron con la suficiente fuerza- superar ese claro condicionamiento, por
lo que sus avances tericos no aparecen como demasiado significativos.
96
escepticismo sobre el desarrollo de una democracia plena, pues sostiene que las masas, al carecer de
capacidad de gobierno, dada su incompetencia en la resolucin de problemas. En tal circunstancia, es
imperativo recurrir a lderes polticos organizados en grupos aristocrticos minoritarios, los cuales
obran como portavoces de una multitud esencialmente pasiva.
La organizacin de esta relacin de representacin devenida en relacin de dominacin, producida
entre oligarquas dominantes y masas dominadas, recae en el partido poltico, concebido este como
una forma metdica de organizacin de la masa electoral (Fernandez de la Mora, 1976). La burocracia
partidaria, entonces, surge como rgano de gobierno del partido, en el cual sus directivos actan con
entera discrecin y total independencia de los intereses de sus representados.
En respuesta a los planteos de Michels sobre el sentido de la participacin popular, Weber
consideraba que la democracia era garanta de la libre eleccin de los lderes partidarios, quienes eran
los mejor capacitados para defender los intereses y los objetivos del pueblo. Las formas
decmocrticas de gobierno no alteran las relaciones asimtricas entre dominadores y dominados, pero
constitua el mejor de los dominios posibles.
Perro Michels concluy finalmente en una tesis indudablemente pesimista: son escasas las
posibilidades que ofrece el mundo moderno para la democracia o para la sociedad sin clases. Las
proyecciones de su anlisis se plasman en la siguiente cita:
... las modernas organizaciones de gran escala, por razn de su estructura, han de ser
necesariamente oligarquas... an cuando tal oligarqua va contra las ideas y propsitos de
dirigentes y dirigidos... toda gran organizacin tiende a desarrollar una estructura burocrtica
que impide la posibilidad de democracia interna.134
Sus razones que para esas conclusiones las fundamenta, en primer lugar, en la imposibilidad tcnica
de todos los miembros de las organizaciones para participar en el proceso poltico de elaboracin del
programa de la organizacin, en razn de su gran nmero y de la diversidad de su situacin y
funciones, y en segundo trmino, dada la creciente complejidad de los problemas de las
organizaciones, que los hara cada vez menos asequibles a cualquiera que no posea preparacin y
conocimientos especializados.
De este modo, Michels encuentra en la formacin de cuadros burocrticos, un irremediable desenlace
en la forma de organizacin de los partidos polticos. La lgica de dominio de la burocracia partidaria
tiene como finalidad desarrollar un monopolio del poder en torno al lder. Aqu observamos un
proceso de desplazamiento de fines, pues el sistema se rige de acuerdo a sus propios intereses de
estatus, prestigio y dominacin, los cuales son excluyentes de los propsitos o ideologas partidarias.
El anlisis de Michels se prolonga a las tendencias estructurales que le procuraran al lder el
monopolio del poder:
134
135
97
136
98
139
140
99
En oposicin a la concepcin weberiana de poder (poder como atributo de un individuo), sostiene que
el poder es una relacin y no un atributo de los actores 141. Como tal, crea una clase de relacin
instrumental, no transitiva, recproca pero desequilibrada.
Para el autor, los modelos mecanicistas taylorismo, fayolismo, weberianismo intentaron
deslindarse de la problemtica del poder, pero dejaron de considerar su importancia como eje de todas
las relaciones sociales, base de la supervivencia de los individuos en un entorno burocrtico.
La racionalidad de las reglas y la intencin de las mismas de prever y regular cada conducta se
interpretaron como una manera de evitar la discrecionalidad de las acciones humanas, espacio
propicio para el ejercicio de la arbitrariedad y de las relaciones de poder.
Sin embargo, la misma racionalidad ofrece flancos dbiles, espacios de incertidumbre que la vulneran,
y crean estructuras alternativas.
Como dice Crozier:
en un marco de racionalidad limitada el poder adopta la forma de incertidumbre
organizativa.142
Son las zonas grises los espacios intersiciales no previstos por las reglas, aquellos donde ms
claramente se aprecian las relaciones de poder. Toda situacin de incertidumbre se transforma
automticamente en una excepcin a las normas y se rige por el ejercicio discrecional del poder. Esta
paradoja la refleja Crozier de manera clara:
Oficialmente se exigen reglas y se hace todo lo posible para que la otra parte las cumpla. Pero al
mismo tiempo se lucha por conservar su propia zona de libertad y se negocia secretamente con el
adversario, contrariando las mismas reglas cuya aplicacin y ampliacin se exige.50
La racionalidad del sistema no solo es puesta en tela de juicio por sus mismas contradicciones sino
tambin, por las estrategias individuales de los actores. Estas son reflejadas por Crozier en la siguiente
cita:
El actor rara vez tiene objetivos claros y menos todava proyectos coherentes. stos son
mltiples, ms o menos ambiguos, ms o menos explcitos y ms o menos contradictorios.De
ah se deduce que sera ilusorio y falso considerar su comportamiento como reflexivo, es decir,
mediatizado por un sujeto lcido que calcula sus movimientos en funcin a los objetivos fijados al
principio.143
Sin embargo su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra restringido y
limitado, no est jams directamente determinado; incluso, de alguna manera, la pasividad es el
resultado de una eleccin.144
Es un comportamiento que siempre tiene un sentido; el hecho de que no se el pueda relacionar
con objetivos claros, no significa que no pueda ser racional sino todo lo contrario. En lugar de
ser racional con relacin a ciertos objetivos, lo es, por una parte, con relacin.al
141
Crozier, M., Friedberg, E. El Actor y el Sistema, Alianza Editorial Mexicana, Mxico D.F., 1990.
Crozier, op. cit, pg. 35 50
Crozier, op. cit pg. 36.
143
Crozier, op. cit pg. p. 46.
144
Crozier y Friedberg, op. cit. p. 46.
142
100
comportamiento de otros actores, con el partido de los que lo toman y con el juego que se
estableci entre ellos.145
Es un comportamiento que presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es, aprovechar las
oportunidades con miras a mejorar su situacin, y otro defensivo que consiste en mantener y
ampliar su margen de libertad y por ende su capacidad de actuar146.
En el caso lmite, no existe pues un comportamiento irracional; sa es la utilidad que tiene el
concepto de estrategia, que puede aplicarse indistintamente a los comportamientos en apariencia
de lo ms racionales y a los que parecen completamente errticos147.
Cada actor negocia su participacin y su margen de libertad que son tambin, llaves para lograr u
futuro menos previsible y por ende, menos controlable por la burocracia.
La lucha por el poder debe encontrar, entonces, un punto de equilibrio entre las premisas funcionales
y la libertad de accin de los individuos, fundadas en el poder del experto.
El poder formal se interpreta como un mecanismo compensador y de coordinacin entre el control
social de la burocracia y las demandas de libertad de los especialistas.
Crozier demuestra que en verdad, la supuesta racionalidad de la burocracia es en realidad
racionalizacin. Esta se funda en la profusin de reglas (muchas de ellas arbitrarias) junto al poder de
hacer excepciones. El poder formal se halla inmerso en tramas de compensacin y de excepciones
negociadas con el poder informal.
Adems de utilizar la jerarqua y el poder formal como instrumentos que imponen restricciones al
poder informal de los expertos, el sistema burocrtico les impone una restriccin an mayor, esto es,
su capacidad de estandarizar los comportamientos, de someterlos a normas y rutinas. De nuevo, la
excepcin se convierte en regla. De all que toda nueva rea de incertidumbre sea susceptible de ser
racionalizada y por ende, acotada.
En sntesis, la burocracia articula sus relaciones de poder intentando lograr un equilibrio dinmico
entre el poder formal y el informal, entre las reglas y procedimientos con el poder el experto.
La supervivencia de la burocracia como sistema reside en su capacidad innata de resolver las
tensiones que residen en su seno. Segn Crozier, dicha posibilidad reside en la capacidad de
reconvertirse de la burocracia, donde todo error, tensin o contradiccin que muestre el sistema deja
de interpretarse como una disfuncin y se transforma, en cambio, en una funcin latente.
145
101
Las relaciones abiertas o unidimensionales, donde una de las partes impone su preeminencia
en la adquisicin de recursos sobre la otra.
Las relaciones contextuales o bidimensionales donde una de las partes condiciona los
procesos decisorios de la otra.
Relaciones sistmicamente determinadas por el comportamiento de grupos y de prcticas
social y culturalmente pautadas.
La clase dominante, fuerza conservadora beneficiaria del estatus social, y en cuyo favor acta el
Estado. Ejercen el poder desde arriba.
La clase desafiante, representada por grupos econmicamente acomodados, que presionan por el
cambio. Reaccionan al poder desde abajo.
La clase reprimida, sin poder econmico ni capacidad de influencia social.
Las acciones de estado se debaten entre los intereses de unos y otros grupos. Cada uno de estos
desarrolla estrategias de apropiacin y manipulacin de las polticas pblicas.
Segn este modelo, la autonoma de gobierno resulta ser slo una solucin a medias, dado el alto
grado de condicionamiento que le imponen los sectores dominantes. Como dicen los autores:
149
150
102
El poder burocrtico resulta en consecuencia del intento de los intereses estructurales dominantes
por controlar el estado y las polticas pblicas, trasladando el locus de la formulacin de polticas
hacia agencias administrativas ms o menos autnomas, y rechazando posibles desafos desde
abajo mediante la institucionalizacin del conflicto en agencias de servicio.151
151
103
Otro cuerpo de razones que ha creado consenso alrededor de generar un cambio en la concepcin
burocrtica estn fundadas en la creciente complejidad de la sociedad. Como cita Crozier:
Los patrones burocrticos han llegado a ser tan difciles de manejar que no logran dominar la
complejidad creciente de nuestras actividades colectivas. Adems, la obediencia que antes constitua
la virtud cardinal que haca funcionar el sistema, ya no es aceptada de buen grado por los
ciudadanos y los empleados pblicos, quienes ahora exigen libertad personal y autonoma individual
en forma incontrolable.155
Para el autor el nuevo ciclo de revolucin postindustrial plantea como eje central la innovacin, la
creciente complejidad de las relaciones humanas, el avance de la tecnologa, etc. como variables que
inciden en el diseo de las organizaciones y exigen respuestas. El paradigma burocrtico impregnado
de una rigidez paralizante, no ha desarrollado variedad requerida suficiente para enfrentar a su
entorno.
En el rediseo del aparato burocrtico se han instalado dos tendencias predominantes. Una de ellas, de
corte neoliberal, se orienta a la reduccin del dficit pblico y la reduccin del gasto. La segunda
intenta dar un sentido al servicio pblico que ponga nfasis en la calidad de servicio, y la mejora de
las relaciones con el ciudadano, considerndolo como un cliente.
Segn Longo156, ambas polticas apuntan a lograr efecto de sus propuestas la reestructuracin de
la burocracia, eliminando los feudos departamentales y permitir una mayor integracin,
comunicacin, agilidad y coordinacin de procesos. En la necesidad de cumplir estas medidas es
preciso reforzar el rol coordinador e integrador de la direccin y de la lnea media, fortalecer la toma
de decisiones a partir de una reforma en las estructuras jerrquicas que otorguen mayores instancias
de autonoma y de participacin colectivas.
A su vez un conjunto de propuestas concretas de reestructuracin:
154
104
Descentralizar el poder de decisin hacia las unidades de gestin. Se trata de dotar de mayor
autonoma a las unidades en materia de gestin presupuestaria, financiera y de personal.
Orientar el control a los resultados. Significa dar un salto cualitativo desde el apego al
control a la creacin de valor en el control, adoptando propuestas cercanas a la
administracin por objetivos. A partir de ellas cada unidad participa en la formulacin de sus
objetivos y metas y responde por sus resultados, dotndolas de mayor autonoma decisoria y
de gestin.
Flexibilizar el marco organizativo de la gestin de recursos humanos. Para Longo las
innovaciones en la gestin de recursos humanos son un prerrequisito sin el cual difcilmente
podrn ser liberadas las fuerzas que apuntan al cambio.157
Segn Barzelay158 al paradigma posburocrtico debe orientarse hacia una concepcin de organizacin
de servicios impulsada por el cliente. Conceptos como clientes, calidad, servicio, valor, incentivos,
innovacin, flexibilidad forman parte de esta nueva concepcin. Para el autor el paradigma
posburocrtico debe responder a las siguientes premisas:
Del inters pblico a los resultados que aprecian los ciudadanos. Como la nocin de inters
pblico no se integra a las necesidades de valor, calidad y servicio eficiente se propone
recanalizar los esfuerzos en funcin a las demandas reales de los ciudadanos.
De la administracin a la produccin. Se trata de agregarle valor al trabajo, mejorando y
reformulando procesos.
Del control a la consecusin del apego a las normas. Segn Longo ello debe servir para:
1. Destacar otros medios distintos de las reglas, a fin de enmarcar y comunicar las normas a las
que deben apegarse las dependencias.
2. Reconocer la complejidad y la ambigedad de las situaciones de excepcin a que se enfrenta
su cumplimiento.
3. Apoyar el papel de las recompensas en la motivacin al buen desempeo y cumplimiento de
las normas.
Segn Crozier, la clave del cambio est en modificar el comportamiento gerencial. Para ello introduce
algunas premisas:
157
105
Otra senda de cambios trazada por el enfoque neopblico, corporiza en las concepciones del gobierno
electrnico y en la gestin del conocimiento en el mbito pblico.
Ambos temas se unen en la novedad, pero tambin, en la apertura hacia nuevos espacios de
participacin y de consecucin de una mayor eficacia en el funcionamiento de la estructura estatal.
En el mbito del gobierno electrnico, el empleo de herramientas como las tecnologas de
informacin y de comunicacin (TICs) ampla potencialmente, el espacio de oportunidades de
participacin ciudadana, generando una mayor membresa a la vez que un menor distanciamiento
entre las cuestiones de agenda pblica y los intereses individuales privados.
Mediante el uso de Internet, es posible descentralizar ciertos aspectos de gestin pblica que tiendan a
considerar la participacin de organismos e instituciones locales.
Otro aspecto que ocupa al gobierno electrnico se orienta a brindar un mejor y ms gil servicio en
aquellos aspectos relativos a la atencin en la prestacin de los servicios pblicos, que a travs del
empleo de TICs, propone a los ciudadanos un mayor acceso a la informacin pblica.
Por lo tanto, el gobierno electrnico tiende a fortalecer la gobernabilidad pues articula mecanismos
que rompen con el clsico hermetismo de la burocracia, ya sea abriendo espacios de participacin y
compromiso, o flexibilizando su accionar, con el objetivo de generar una mejor calidad de servicios.
Por otra parte, la gestin del conocimiento aplicada en el mbito pblico se orienta tanto a dota de
una mayor capacidad de innovacin y de eficacia a la gestin pblica, como a fortalecer, desde una
perspectiva poltica, las instancias de gobernabilidad.
Como nos dicen Peluffo y Contreras160, se trata de unir las funciones del Estado fortaleciendo el
acceso al capital intelectual social, minimizando el riesgo de apropiacin privada de conocimiento
clave y el perjuicio que ello conlleva a los procesos democrticos y de gobernabilidad.
En esta formulacin, la reduccin de la inequidad y de las distancias sociales surgen como una lgica
consecuencia.
Por lo tanto se plantea una definicin amplia de la gestin del conocimiento, comprensiva de fines
polticos, institucionales y de gestin, que podemos observar en el empleo de los trminos que se
usan. No solo se trata de valorar el capital intelectual, como fuente del conocimiento y de las
experiencias, sino tambin se alude dimensiones colectivas del conocimiento como lo son el capital
cultural, formado en el acervo de tradiciones, mitos y creencias; el capital psicosocial, basado en los
sentimientos, emociones, recuerdos, experiencias colectivas; al capital social, donde los actores
sociales se organizan en relaciones de ayuda y de confianza interpersonal, al capital cvico, fundado
en prcticas polticas democrticas y de confianza en las instituciones pblicas69.
La gestin del conocimiento tambin se ocupa de mejorar el desempeo econmico de un pas o
regin, promoviendo sistemas nacionales de innovacin, de desarrollo de ciencia y de tecnologa y de
crecimiento del sistema educativo en su conjunto.
Como vemos, la inclusin de lo colectivo en lo pblico es un eje de referencia en esta modalidad de la
gestin del conocimiento cuyos objetivos son el fortalecimiento de las instituciones y de la
performance econmica de un pas y con ello, de la democracia y de la gobernabilidad.
160
Peluffo, M.; Contreras, E., Introduccin a la Gestin del Conocimiento y su Aplicacin al Sector Pblico,
ILPES, Santiago de Chile, 2002. 69 Peluffo y Contreras, op. cit.
106
6. Sntesis
En el abordaje de esta unidad hemos desarrollado la perspectiva originaria de la nocin de burocracia
concebida por Max Weber, as como sus estudios posteriores, muchos de ellos enfocados en forma
crtica hacia la evolucin o hacia las consecuencias de la burocracia..
En su conjunto, ha sido nuestro inters reflejar la complejidad del fenmeno burocrtico, pues se trata
de una organizacin constitutiva del desarrollo de los Estados modernos, sobre la cual Weber deposit
sus esperanzas en la formacin de las nveles democracias. Para Weber la burocracia era parte
fundamental de todo sistema de gobierno capaz de brindar apoyo tcnico, procesar informacin de
manera eficaz, planificar, y administrar recursos de manera clara y eficiente. Polticamente neutral,
abstracta, es sin embargo la herramienta ideal para quienes ejercen el poder. Su carcter estrictamente
racional, la destaca como un ente un ente social capaz de administrar de manera impersonal de leyes
o de recursos pblicos. Las corporaciones privadas encuentran en la burocracia idnticas virtudes,
pero orientadas hacia la produccin de beneficios para los accionistas.
Cierto es que, desde esta perspectiva, la burocracia se ha legitimado en funcin a su pretendida
eficiencia, como un modo de organizacin tcnico primero, poltico y social despus, encarnado en el
sistema de produccin capitalista.
En cambio, los enfoques crticos hacia la burocracia hacen eje en dos aspectos referidos a las
estructuras de poder de las organizaciones, como a las disfuncionalidades de esta organizacin. Las
caractersticas del sistema de dominacin burocrtica, se manifiestan en formas de gobierno
oligrquicas, concentradas en sus propios intereses, que provocan el desplazamiento de fines de la
organizacin. En tanto las disfuncionalidades, son preeminentes en sealar las contradicciones y los
altos grados deshumanizacin del sistema, como causas de su evidente ineficiencia.
En este aspecto, las diversas propuestas de cambio an no han considerado el costado deshumanizador
y abstracto de la burocracia, pues contina vigente la nocin de hombre engranaje, aun ms frgil,
ms vulnerable que otrora, debido a las reglas de juego globales en el entorno econmico, social y
cultural.
El modelo burocrtico, actualizado en sus mecanismos, y a pesar de sus numerosas disfunciones,
contina siendo uno de los tipos de organizacin prevaleciente tanto en los niveles pblicos como en
los privados. Como deca Mintzberg, "en una sociedad dominada por su apetito de bienes producidos
en serie, que depende de uniformidad en tantas esferas, (de qu otra manera se podran repartir
millones de piezas de correo todos los das?) y que no puede automatizar muchsimos de sus oficios
de rutina, la burocracia sigue siendo indispensable.161
En la actualidad, la influencia de las prcticas manageriales del sector privado, se han recreado de
manera contextuada en la nueva gerencia pblica, cuyo propsito es remediar varias de las causas
de ineficiencia propias de la burocracia estatal. A este enfoque se suma las nuevas concepciones en
materia de TICs aplicadas a la gestin pblica, orientadas a fortalecer la eficiencia y capacidad de
gobernabilidad de los Estados modernos.
161
Mintzberg, H. Diseo Organizacional: Moda o Buen Ajuste?, en Oficio y Arte de la Gerencia, Vol II.,
por Bower, J.L., Editorial Norma, Bogot, 1995, pgina 119.
107
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25. Ozlak, O. Teora de la Burocracia Estatal, Paids, Buenos Aires, 1984.
26. Weber, M. Qu es la Burocracia? Editorial Leviatn, Buenos Aires, 1991.
27. Weber, M. Ensayos de Sociologa Contempornea I, Editorial Planeta Agostini,
Barcelona, 1985.
28. Weber, M. Ensayos de Sociologa Contempornea II, Editorial Planeta, Barcelona, 1985.
29. Weber, M. Sobre la Teora de las Ciencias Sociales, Planeta Agostini, Barcelona, 1985.
Unidad 4. Las Organizaciones como realidad Psicosocial.
Objetivos de la Unidad.
108
109
Edad mnima de los trabajadores, atendiendo a la gran cantidad de nios que eran
empleados y que laboraban en lamentables condiciones.
Se reconoci el derecho de huelga .
Tambin se admiti el derecho de asociacin de los trabajadores.
Se aprobaron resoluciones que regulaban las enfermedades profesionales, los trabajos
insalubres, indemnizaciones por enfermedad, y seguro social.
Pero la accin sindical tambin tuvo por objetivo derribar el esquema de produccin inspirado en
Taylor y Ford.
162
110
Desde el mbito acadmico, el impulso que tuvieron las ciencias sociales, merced a una ms pulida
metodologa, facilit su acceso al estudio de mbitos inexplorados, como en el caso del mbito de la
produccin.
Experiencias de iluminacin.
Una de las primeras hiptesis de trabajo, era comprobar simplemente la influencia de la iluminacin
sobre la productividad de los operarios. Para ello se utilizaron dos grupos testigo. En el primero se
mantuvo un nivel de iluminacin constante, mientras que en el segundo se alteraban las condiciones,
con una mayor o menor intensidad.
Como conclusin no pudieron encontrar una relacin directa entre la variable "iluminacin" y la
variable "productividad". Lo importante de esta experiencia fue comenzar a preguntarse si el
problema no deba considerar ms de una variable, cuyas conductas fueran interdependientes.
El test room.
Quizs una de las experiencias ms ricas y exhaustivas, fue la llevada a cabo en el taller de montaje de
piezas telefnicas, conocida como el test room. Como se trataba de una prueba, se escogi a un
grupo de operarias para que efectuaran sus tareas en una sala especialmente acondicionada, dotada de
toda una batera de instrumentos de medicin. La investigacin se realiz a partir de una serie de
perodos de observacin, donde se ponan a pruebas distintas conjeturas y variables.
Se trataba de evaluar las conductas productivas de las operarias, bajo la influencia de la alteracin de
las condiciones medioambientales de trabajo o de los incentivos que recompensaban su labor. De esta
manera se experiment en forma gradual sobre:
La influencia en las operarias, del traslado de un cuarto de produccin hacia otro, que
permita mayor interaccin entre ellas.
La alteracin de los sistemas de remuneracin por piezas.
La alteracin de las pautas de descanso entre perodos de trabajo.
La reduccin de la jornada laboral.
163
111
Luego de casi doce pruebas iniciales, se confirmaba en buena parte de las experiencias un incremento
en la productividad del grupo. Ante la sorpresa de los resultados miembros del grupo de investigacin
observaban:
Se han establecido con las jvenes obreras relaciones de confianza y amistad, hasta el punto de que
prcticamente no hay necesidad de vigilarlas. Inclusive si nadie est all para apresurarlas y
estimularlas, se puede estar seguro de que trabajarn lo mejor posible. Dicen ellas que no tienen la
sensacin de trabajar ahora ms rpido que en las condiciones anteriores, y que el considerable
aumento de su produccin no exige ningn esfuerzo consciente de su parte. Sus comentarios indican
siempre que se sienten liberadas de la tensin nerviosa que antes acompaaba a su trabajoTienen
la sensacin de que el aumento de su rendimiento se vincula de algn modo con las mejoras del
ambiente de su trabajo, que es francamente ms libre, ms feliz y agradable.164
164
La productividad de cada empleado no est supeditada por su fuerza fsica o las recompensas
materiales que recibe, sino que se halla causada por las normas sociales y las expectativas
generadas por su entorno, en particular, por su grupo inmediato de trabajo. Gracias a ello
comienza a visualizarse que la persona ms que adquirir capacidad tcnica debe desarrollar
sus capacidades sociales si es que quiere integrarse al grupo. Segn este enfoque, cuanto ms
se integre al grupo mayor ser la productividad consecuente.
La influencia del grupo sobre la conducta de las personas provoca que esta cambie sus modos
de ser. El individuo suele amoldarse a los patrones del grupo, de tal modo que el cambio es
previsible cuando su comportamiento se aleja de las pautas establecidas.
Durante las experiencias de Hawthorne se observ que los integrantes de un grupo eran
recompensados o sancionados segn se adaptaran o no a los patrones de productividad que
exiga el grupo. Las fuentes de motivacin son esencialmente simblicas, pues la persona
reaccionar positivamente a los estmulos que les enve el grupo en trminos de
reconocimiento, aceptacin o posibilidad de participar dentro de l.
La empresa pas a ser vista como una organizacin social integrada de una constelacin de
grupos informales que poseen intereses y objetivos propios, al margen de los objetivos fijados
por la organizacin.
Si para los clsicos la persona era considerada un homo econmicus, para el enfoque
sociolgico ser un homo socialis. Los individuos se deben a sus relaciones con los dems y
merced a ello traban lazos de amistad y de afecto, con el fin de no quedar aislados. El
aislamiento se percibe como un castigo que condena a la persona a la soledad o a la
exclusin y pueden desencadenar procesos de autocastigo o de automarginacin a la vez
desencadenantes de actitudes annimas en el individuo.
112
La organizacin deja de considerarse exclusivamente racional para ser apreciada como un lugar en el
cual la gente tambin expresa sus emociones.
4.3. La Organizacin Informal
Luego de las experiencias de Hawthorne se observ que el comportamiento de los individuos no poda
ser adecuadamente comprendido nicamente a travs de lazos formales de relacin y de
comunicacin. Existan patrones de relaciones que no se ajustaban a las normas de trabajo estipuladas
por la organizacin, expresados en lazos de amistad o de antagonismos de individuos.
Variadas y complejas tramas de vnculos subyacentes a la organizacin formal, dieron en llamarse
organizacin informal o la organizacin de las relaciones, en oposicin al concepto de organizacin
formal. De manera paradojal, la organizacin informal se desarrolla a partir de las interacciones
previstas por la organizacin formal, producto de la asociacin espontnea de las personas, una
contradiccin para los enfoques mecanicistas, preocupados por preservar las relaciones funcionales y
las lneas formales de comunicacin.
En este nuevo juego de la trama y el revs, la organizacin formal se esgrime en un carcter racional,
orientada al logro de objetivos, la fijacin de polticas, la cuantificacin de planes y el control de
desempeos. En cambio, la organizacin informal aparece como resultado natural de procesos
espontneos, producto de interacciones sociales que se traduce en usos y costumbres, en tradiciones,
en ideas, en normas grupales, en jerarquas y liderazgos informales, y en la necesidad de asociarse
propia de cada persona.
4.3.1. Caractersticas de la organizacin informal
El concepto de organizacin informal es antagnico al concepto clsico de organizacin. Ella
representa un espacio de libertad individual en medio de los condicionamientos organizativos. Como
dicen Katz y Kanh, la despersonalizacin que produce la ejecucin estricta de un rol es contrarrestada
por la tendencia de los individuos de crear una organizacin informal, a fin de luchar por conservar su
identidad como personas.
En esencia, la organizacin informal reviste un carcter instituyente165, toda vez que genera procesos
particulares, autnomos, ajenos al control formal. Segn Ortiz Santacruz166, en este nuevo espacio de
relaciones estn dadas las siguientes caractersticas:
165
Sealamos la oposicin entre el espacio instituido por la organizacin formal, y el instituyente, producto de
las relaciones informales.
113
a.
Cuando las personas comparten afectos o valores espontneamente comienzan a formar grupos de
afinidad circunscriptos alrededor de una tarea en comn, o de objetivos e intereses que van ms all
del quehacer formal. En la constitucin de grupos intervienen variables endgenas y exgenas que
pueden llevar a una lectura compleja de las relaciones inter e intragrupales. As, como ejemplo, las
condiciones de cohesin pueden girar en torno a uno o varios lderes constituidos, en torno a hbitos o
personalidades afines, generalmente complementarias, o alrededor de intereses u objetivos en comn.
Pensamos que el grado de cohesin de un grupo est fuertemente influido por los compromisos
emocionales que pueden asumir sus miembros, factor a la vez catalizador de conflictos.
b.
Los individuos se integran en grupos informales, dentro de los cuales cada uno independientemente de
su lugar en la organizacin formal adquiere una cierta posicin o status en la organizacin informal,
en funcin del rol que desempea en su grupo de afinidad. La posicin social y el prestigio de cada
componente, son determinados por su participacin e integracin en la vida del grupo.
c.
Colaboracin espontnea
Las relaciones informales adquieren un nuevo matiz, una dimensin espacial donde hallas su
expresin los valores compartidos de un grupo. Mientras la organizacin formal se halla circunscripta
a relaciones de trabajo determinadas por un lugar fsico y en un tiempo establecido, la organizacin
informal, sustentada en relaciones espontneas, encuentra nuevos canales de comunicacin en
espacios imprevistos.
Una vez que las relaciones informales se consolidan, ellas adquieren una dimensin extra empresarias,
donde las personas consolidan el status informal adquirido en su grupo pertenencia.
Katz y Kahn sealan como factor que participa en el diseo de los espacios grupales las distancias
conductuales, pues ellas sealan el estatus de cada grupo, sus fronteras y las distancias psicolgicas
que los separan de otros grupos. Es evidente que, la formacin de grupos informales ser ms
probable hallarla en quienes cuenten con afinidad de funciones o detenten cargos similares. Ello
responde a las caractersticas propias de la constitucin de un grupo, aspecto que abordaremos en un
prximo punto.
166
Ortiz Santacruz, P.J. Las Organizaciones Entendidas desde las Teoras de las Relaciones Humanas de Elton
Mayo, Pontificia Universidad Javeriana, Santaf de Bogot, 2003.
114
f. Liderazgo informal
Uno de los aspectos ms interesantes en la relacin de oposicin planteada entre la organizacin
formal y la informal, se origina en el rol de los lderes informales.
La informalidad crea lderes de referencia, quienes suelen ser reconocidos tanto por su inteligencia,
por su compromiso, por su carcter o por el saber hacer aplicado en las tareas. En la dinmica de
trabajo, los lderes informales suelen ser los nodos principales en la red de vnculos informales, pues
ellos poseen la capacidad de reducir las incertidumbres cotidianas del grupo. En el espacio de las
relaciones afectivas, el liderazgo informal se manifiesta en la capacidad de interpretar los valores
emocionales del grupo.
167
Trist, E.;Higgi, G.; Murray, H.; Pollock, A.; Organizational Choice, Londres, Tavistock, 1963.
115
116
Un grupo no es una unidad tangible sino que es una construccin, mezcla de ideas y lazos que
forman una realidad compartida, una entidad social. Como tal, el grupo tiene una existencia separada
de sus individuos, y en algunos casos, perdurable y reconocible por ms que sus integrantes cambien.
Una frmula bien conocida explica lo que tratamos de decir: la suma de los individuos (el grupo) es
ms que la suma de las partes individuales. Como sucede con los elementos qumicos, su mezcla
forma un nuevo compuesto, una sntesis cuyas propiedades son cualitativamente distintas de los
elementos que le dieron origen.
Sin embargo esta nocin de inmutabilidad admite excepciones, pues la relacin de cada persona en el
seno de un grupo es individual y esencialmente cualitativa. El cambio de sus miembros no afecta a la
institucin grupo en s, pero modifica sensible o radicalmente las modalidades de interaccin.
o
Conciencia de unicidad
A medida que se ampla la distancia social, vemos en el otro al representante de una categora distinta,
solemos sentir recelo, aprensin o incertidumbre ante aquello que el individuo imaginariamente
representa. Es decir la medida de la distancia social obra como una verdadera barrera psicolgica que
facilita o entorpece la interaccin espontnea, a la vez que determina el carcter de miembro de un
grupo.
o
Un ritual es un acto social que encierra un alto contenido de significacin simblica, celebrados en
virtud de una determinada tradicin; las celebraciones religiosas o patriticas, en el caso de nuestra
civilizacin occidental, son ejemplos de cmo se construyen conciencias colectivas. El socilogo
francs Emile Durkheim, afirmaba que los rituales fomentan un sentido de solidaridad ceremonias y
que no hacerlo equivale a romper los lazos que los unen.
El ritual confirma y refuerza los valores y creencias compartidas predominantes en un grupo. Las
formas que adquieren resultan ser expresiones simblicas o mticas que trascienden el tiempo, la
memoria y la razn de quienes participan de ellos.
Los niveles de inclusin social de un grupo poseen mecanismos simblicos de aceptacin o rechazo,
definidos en modos, costumbres o en la codificacin del lenguaje. Ejemplo de ello es la variedad de
significados que adquieren ciertas palabras, transmisoras y reflejos de las historias compartidas, de
afectos y de lazos que unen a los miembros de un grupo.
o
De las experiencias de Hawthorne se comprob que los grupos crean sus propias normas particulares
que les confieren identidad, las cuales se hallan al margen de las dictadas por la organizacin. En su
aspecto singular, las normas del grupo se van creando en la dinmica de las relaciones cotidianas de
sus participantes que sirven como catalizador de los distintos caracteres que lo componen. Ellas
construyen un acuerdo de pertenencia entre sus integrantes, generalmente de naturaleza tcita
formado en conductas consensuadas o lenguajes propios particulares del grupo.
La pertenencia a un grupo llena de confianza a todos sus miembros, les otorga fuerza y seguridad.
Cada miembro reconoce en el grupo un lugar propio, un status de ser social reconocido por los dems.
El valor de la aceptacin de una persona, es fuente de satisfaccin que eleva su estima personal, a la
vez que refuerzo del carcter filiatorio de sus miembros.
4.4.1.2. Grupos primarios y grupos secundarios
El grupo primario es el verdadero grupo de pertenencia de una persona, su principal sostn y fuente de
influencia. En l, las personas encuentran sus fuentes de contacto ntimo manifiestos en lazos de
amistad o de parentesco cercanos. Su formacin se ve favorecida por la proximidad fsica que permite
un trato y una comunicacin de mejor intercambio, por lo reducido de su tamao, en tanto y en cuanto
la masificacin no favorece el trato persona a persona, y por la intensidad y frecuencia de la
interaccin.
118
En el mbito organizacional los grupos primarios emergen de entre las relaciones formales, establecen
sus propias normas, comparten un determinado status interno e incluso transgreden normas
organizativas que configuran el inicio de la organizacin informal.
Como agentes sociales, los grupos primarios son los principales agentes de influencia y de
motivacin individual. Algunos estudios realizados con soldados, revelan este cuadro. Ejemplos de
ellos se observaron durante la Segunda Guerra Mundial, donde los soldados alemanes manifestaban
ignorancia y apata sobre el desarrollo de la contienda:
"Para el soldado alemn corriente, lo decisivo era que integraba un escuadrn o grupo que mantena
su integridad estructural, y satisfaca algunas de sus necesidades primarias. Era probable que se
lanzara a combatir, en tanto el grupo contara con lderes con los que l pudiera identificarse, y
pudiera dar y recibir afecto de los restantes miembros de su escuadrn. En otras palabras, su
desempeo militar era bueno en la medida en que se senta miembro de su grupo primario, y por ello,
ligado a las expectativas y demandas de los restantes miembros."169
En cambio, un grupo secundario es un conjunto de personas, relacionadas entre s de manera
indirecta, impersonal, carente de intimidad. En ellos se entablan relaciones cotidianas transitorias, en
las que poco o nada sabe cada cual de los dems. Suele suceder que las comunicaciones revistan un
carcter racional o impersonal y que los miembros participen de ellos en virtud de cumplir finalidades
especficas. En este mbito, por lo general, las personas se muestran ms cautelosas y calculadoras, no
depositan "todo su ser" como s sucede en los grupos primarios.
4.4.1.3. Influencias del grupo sobre el individuo.
Diversas experiencias cientficas han tratado de precisar qu tipo de influencias ejerce el grupo sobre
los individuos. En un primer trabajo, Floyd Allport 170 public un trabajo llamado "Influencia del
grupo sobre la asociacin y el pensamiento" en el cual expona una serie de trabajos de laboratorio,
realizados entre 1916 y 1919. Para llevarla a cabo, se escogieron diversas tareas, se emplearon test de
razonamiento y de apreciacin. Las tareas eran rutinarias y su objetivo era evaluar rendimientos
cuantitativos, mientras que los test eran de ndole cualitativa, donde se buscaba la valoracin de ideas
y argumentos aportados en un ensayo escrito individual primero, y luego grupal.
Los investigadores observaron que durante la ejecucin de tareas rutinarias, el rendimiento aumentaba
si estas se ejecutaban de manera grupal, lo que se dio en llamar como "facilitacin grupal". Por el
contrario, los individuos razonaban mejor en soledad y el grupo no favoreca el razonamiento
abstracto. El test de apreciacin (que inclua juzgar olores) revel otro efecto del grupo: los juicios
individuales extremos tendan a ser eliminados y las opiniones tendan a convergir hacia un trmino
medio.
Salomon Asch10 tambin expuso el resultado de experiencias realizadas con un grupo de estudiantes.
Las mismas consistan en comparar juicios acerca de una situacin objetiva (la longitud de algunas
lneas), emitidos desde el punto de vista individual y grupal. Para enriquecerla examinaba las
opiniones de cada individuo a solas y luego las expona la discusin grupal. Surgi que con el objeto
de apoyar sus apreciaciones, los individuos buscaban el apoyo de "aliados" dentro del grupo, para
poder as enfrentar a la mayora.
169
Heine, P. Psicologa Social y Personalidad, Paids, Buenos Aires, 1991, pgina 29.
Allport, F. El Problema de la Percepcin, Ediciones Tres, Buenos Aires, 1965. 10
Asch, Solomon, Psicologa Social, Eudeba, Buenos Aires, 1979.
170
119
Otras experiencias vincularon la influencia que ejerca el grupo y la tendencia al conformismo, con
ciertos rasgos de personalidad. En ellas se afirmaba que la personalidad autoritaria, relacionada con
actitudes de obediencia, respeto por la autoridad, desprecio a los dbiles y admiracin de los fuertes,
era ms proclive a tener conductas conformistas y a imponerlas sobre los dems. Algunas
conclusiones experimentales fueron:
o
Aqu Asch plantea un vnculo funcional, de influencia relativa del grupo respecto al individuo,
distinto de los planteos lineales de influencia.
o
El mismo vara de acuerdo con la composicin del grupo, donde el grado de conformismo
depende de que se desee o no ser aceptado en diversos grupos.
Definir a la "personalidad conformista" rgida, moralista y autoritaria -, de la no
conformista, que da muestras de tener mayor libertad, y sabe hacer valer sus derechos e
independencia.
Schein, E. La Cultura Empresarial y el Liderazgo, Editorial Plaza & Janes, Barcelona, 1988.
120
que cuanto ms le parezca al grupo que se halla ante un ambiente hostil, ms se apegar a la
presuncin como un medio de reafirmar su fortaleza. Las necesidades de amor e intimidad se
proyectan sobre los miembros que abiertamente siguen estos sentimientos y crean un estado de "grupo
unido".
Los roles poseen una identidad, derivada de las normas grupales y de las funciones que
cumple el mismo.
El rol es percibido e interpretado a quien se lo adjudica, en un juego de ajustes recprocos
entre las demandas del grupo y las posibilidades reales del individuo.
172
Ros Guash, J.A. Anlisis de Roles de Trabajo en Equipo: un enfoque centrado en comportamientos, Tesis
Doctoral, Universidad Autnoma de Barcelona, Julio 2006.
121
Para Newcomb175 un individuo ejecuta mltiples roles en virtud de su posicin o status social, y de las
normas sociales que actan como marco de referencia compartido y tambin como ideales a cumplir.
Varios son los aspectos que se vinculan con su definicin:
122
Los roles funcionales son aquellos que facilitan la cohesin y el logro de objetivos grupales. Dentro
de ellos se distinguen roles de locomocin, de tendencia intelectiva, y roles de mantenimiento, de
ndole afectiva. Cada uno de ellos comprende una serie de conductas, a saber:
a) Rol de iniciador. Sugiere o propone al grupo nuevas ideas o formas diferentes de ver objetivos y
problemas.
b) Rol de inquiridor de informacin. Busca informacin, o pregunta para aclarar sugerencias.
c) Rol de informante. Aporta informacin.
d) Rol de elaborador. Reformula las opiniones y la informacin manejada por el grupo.
e) Rol de esclarecedor o clarificador. Muestra y clarifica las relaciones entre las diversas ideas o
sugerencias.
f) Rol de orientador. Define o redefine la posicin del grupo respecto a sus objetivos.
g) Rol de crtico evaluador. Analiza las realizaciones del grupo en funcin de alguna norma o serie
de normas.
h) Rol de dinamizador. Incita al grupo a la accin o a la toma de decisiones.
Roles de mantenimiento
Involucra aquellas actitudes tendientes al mantenimiento emocional del mismo, apuntando a que el
grupo contine como tal. Entre los roles de mantenimiento vamos a encontrar:
a)
b)
c)
d)
Roles disfuncionales
Son roles individuales, que no tienen relacin directa con la tarea del grupo. Se relaciona con
conductas que no estn orientadas hacia el crecimiento ni al mantenimiento del grupo, sino que
tienden a utilizar el ambiente del grupo como un medio para su satisfaccin individual.
En cierta medida, la ejecucin repetida de roles individuales, puede ser sntoma de conflictos no
resueltos en el grupo. Algunos roles individuales tpicos son:
a) Rol de agresor.
b) Rol de obstructor.
123
4.5. Liderazgo
Junto al estudio de la influencia grupal en la conducta individual, surgi la preocupacin por estudiar
el fenmeno del liderazgo, en virtud de saber cmo se origina y adems cmo puede ser aprovechado
por la organizacin. El liderazgo en un grupo surge como una funcin necesaria a la coordinacin de
acciones, cualquiera sea la morfologa que este adopte. Distintas definiciones de liderazgo coinciden
en marcar algunas caractersticas:
176
Stoner, J. A.; Freeman R.E. Administracin Prentice Hall, Mxico D.F., 1994.
124
Constituye un elemento esencial de motivacin individual y grupal. Consigue que las cosas se
hagan.
Propone horizontes y marcos para la accin.
Su presencia se reviste de un carcter cultural y situacional.
Posee determinados atributos de personalidad que lo destacan del resto de los individuos,
atributos que son reconocidos, como buscados o deseados.
El liderazgo es una relacin biunvoca, donde la conducta del lder motiva y es motivada por
las caractersticas, motivaciones, intereses y personalidad de sus seguidores.
177
178
125
Una de las ms clsicas clasificaciones gira en torno a la capacidades del lder para decidir en un
grupo. En ellas se consideran la centralizacin o descentralizacin de las decisiones, la participacin
que el lder concede a sus miembros, as como la forma de acordar, persuadir o consensuar. Se
distinguen tres categoras:
1. Liderazgo autocrtico
El lder autocrtico se distingue por ser la nica fuente de emisin de normas y quien centraliza todas
las decisiones. Los mtodos que emplea conllevan explcita o implcitamente una fuerte dosis de
coercitividad. Son sus rasgos salientes:
Sin embargo, las imgenes en apariencia contrarias a este estilo de liderazgo, encuentran un fuerte
apoyo en la dimensin del espacio organizacional. Especialistas renombrados como Goleman179 lo
destacan como el estilo ms efectivo, pues se trata de un lder visionario, que maximiza el
compromiso de los empleados pues motiva al logro de los objetivos propuestos por la organizacin.
En su faz positiva, el lder autoritario puede dar lugar a la innovacin y la creatividad, pues posee la
flexibilidad de otorgar espacios de iniciativas acotadas.
En su faz negativa, Goleman reconoce al estilo de liderazgo coercitivo, orientado al logro de
resultados de corto plazo a travs de la intimidacin, o el terror de las presiones extremas.
2. Liderazgo democrtico
La literatura social suele presentar al liderazgo democrtico, como la sntesis de las virtudes de un
estilo ideal. De los tres estilos que abordaremos, presenta un grado mayor de variedad, debido a las
numerosas tcticas de negociacin, o a las dilatorias medidas de persuasin que debe emplear para
poder crear el consenso entre los miembros de un grupo. Son sus rasgos esenciales:
179
Todo procedimiento es decidido a travs de las discusiones del grupo, bajo la orientacin y
asistencia del lder.
Los objetivos de los procedimientos y tareas son aclarados de antemano. El lder presenta
alternativas de eleccin y de accin. El grupo escoge aquella que le parece ms adecuada.
El grupo escoge a sus compaeros de trabajo. Tambin la divisin del trabajo y de tareas, es
prerrogativa del grupo.
Las crticas y elogios hechos por el lder son de carcter objetivo e impersonal, basados
estrictamente en los hechos y no en las personas.
20
126
Para Goleman20, el estilo democrtico suele ser contraproducente en situaciones que demandan de una
toma de decisiones personal, que implican un mayor riesgo. Como dice el autor:
El estilo democrtico tiene sus desventajas, razn por la cual su impacto en el clima no es tan alto
como el de otros estilos. Una de sus consecuencias ms exasperantes pueden ser los encuentros
interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el nico resultado visible es la
programacin de ms encuentros. Algunos lderes democrticos, utilizan este estilo para postergar
decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto podar las cosas, aparecer eventualmente una
solucin oculta. En realidad, su gente termina sintindose confundida y sin lder. Esta clase de
enfoque puede incluso despertar conflictos.180
3. Liderazgo delegador.
La mayor parte de los enfoques tericos, suelen asociar a este estilo de liderazgo como absolutamente
disfuncional. El estilo delegador, totalmente opuesto al autoritario, conspira contra la visin
tradicional de un lder. Se trata de un estilo de un bajo compromiso con los sucesos diarios, cuyo
poder reside en la pasividad de su actuar, que evita tomar para si la responsabilidad de decidir. En
cambio, la misma es transferida en la libertad que otorga a los miembros de un grupo. Son sus
caractersticas:
Los procedimientos quedan a merced de las decisiones individuales o del grupo, sin intervencin
alguna de parte del lder. Hay completa libertad de actuacin.
Existe total omisin en cuanto al desarrollo de procedimientos y tareas.
El material de trabajo es proporcionado por el lder, que no toma parte en las discusiones sobre
trabajo. Slo informa o da aclaraciones a quien lo solicita.
En general no elogia ni critica, salvo cuando es consultado al respecto.
Se trata de un lder esencialmente formal, donde su mbito decisorio, suele limitarse a cumplir con las
formalidades propias de su cargo administrativo.
Segn las taxonomas expuestas por Goleman181, uno de las variantes que puede asumir, es el estilo
afiliativo. Se trata de un lder orientado a crear un clima de armona entre los empleados. Su
condicin flexible y su baja capacidad de crear normas, otorga una gran libertad a los miembros de un
grupo. En su aspecto positivo, se trata de un estilo que promueve la pertenencia merced a su
capacidad de construir lazos emocionales. Sin embargo, en su faz negativa, su pasividad y su excesiva
tolerancia a la mediocridad suele convertirle en obstculo para elevar los estndares de desempeo,
motivar el compromiso o crear visiones de largo plazo.
180
181
127
1. Liderazgo poltico.
2. Liderazgo directivo.
3. Liderazgo impulsado por valores.
1. Liderazgo poltico
El tema central del liderazgo poltico consiste en la administracin de mecanismos de poder en las
relaciones interpersonales. Para el liderazgo poltico las personas se mueven nica y exclusivamente
merced a su egosmo y privilegian sus intereses personales por encima de cualquier otra motivacin.
El poder es la capacidad de influir e imponer los intereses propios a los dems y el lder poltico es el
depositario de ese poder.
En toda organizacin los juegos de poder se potencian en situaciones crticas, como la escasez de
recursos o la lucha de intereses enfrentados. Lejos de ser una realidad inquietante o frustrante los
lderes la consideran como su realidad de todos los das a la que deban enfrentar con estrategia.
Segn Mintzbeg183 una de sus principales estrategias gira en torno al desarrollo de las comunicaciones
informales. Los canales de comunicacin informal brindan la posibilidad a los gerentes de recibir
informacin con un bajo costo de exposicin, que les da pie para sus decisiones formales. Merced a
los el lder poltico sondea de manera perspicaz y traba relacin de manera amistosa pero a la vez
conservando la distancia y evitando todo compromiso personal.
2. Liderazgo directivo
El liderazgo directivo entiende que la gente no solo es motivada por su egosmo, sino que tambin
busca satisfacer necesidades de seguridad, posicin, recompensas monetarias e incluso,
autorrealizacin. La motivacin se transforma en una herramienta de primer orden para orientar a las
personas en la bsqueda de los fines organizacionales. Su filosofa de accin se sostiene en los
siguientes puntos:
182
183
El lder crea una visin de organizacin que trasciende los aspectos polticos e
instrumentales.
Su tarea consiste en lograr que la visin individual se transforme en una visin compartida.
Se concentran en unos pocos aspectos crticos, tales como asignar recursos, fijar polticas o
seleccionar y desarrollar al personal clave.
Cuanto ms precisas y enfocadas son sus metas, mayor es su poder para dirigir las acciones
de sus empleados, asegurar su compromiso con los objetivos de la organizacin, y concentrar
los recursos de la empresa en ventajas competitivas sostenibles.
Deben tener la suficiente capacidad e idoneidad para resolver problemas complejos
Badaracco, J.; Ellsworth, R. El Liderazgo y la Lucha por la Integridad, Norma, Bogot, 1994.
Mintzberg, H. Mitos y Realidades de la Gerencia, Harvard, 1973.
128
184
Burns, J.M. Leadership, New York, NY: Harper & Row, 1978.
129
El estilo transformacional propone un enfoque activo, que motiva a los miembros de un equipo hacia
el desarrollo personal de cada individuo, e incentivo la toma de conciencia sobre la misin y visin
colectivas. Su conocimiento de cada habilidad de sus seguidores, hacen que promueva el despliegue
de la potencialidad de los individuos, ya se trate de capacidades intelectuales o creativas.
El liderazgo transformacional hace nfasis en el compromiso por el logro de altos desempeos en la
tarea, y en un alto contenido de moralidad en sus conductas expresados en valores de solidaridad o
altruismo, condiciones estas que los transforman en individuos emulables por sus seguidores.
4.5.1.3.2. El liderazgo visionario
Desde una perspectiva estratgica, consideramos a la figura del lder visionario, como aquella dotada
de cierta capacidad personal de intuicin, que orienta a la organizacin en sus rumbos futuros. Se
trata de personas cuya habilidad, basada en una mezcla indeterminada de creatividad, de factores
emotivos - afectivos y cognoscitivos. Mintzberg185 define a este estilo bsicamente como reconocedor
de patrones, al estilo de un aprendiz que dirige procesos en el que las estrategias y las visiones pueden
surgir espontneamente o ser concebidas de manera deliberada. Este empresario encuentra las
estrategias en vez de generarlas, a menudo en patrones que se forman, de modo inconsciente, en su
propio comportamiento.
En estos lderes encontramos a quienes modelan la estrategia, pues se concentran en el dominio por el
detalle, la compenetracin con sus ideas, el nfasis en la dedicacin combinado con su experiencia y
cierto toque de armona.
El desarrollo de la visin es uno de los ejes centrales en el proceso del liderazgo estratgico que
consolida e incluso legitima el poder del lder. En esencia, la concepcin de estrategia surge como una
representacin mental, intuitiva, apoyada en la experiencia y conocimientos personales. La misma es,
a la vez, premeditada y emergente: premeditada en sus fundamentos y orientacin general, pero
emergente en su la implementacin de sus detalles.
Para Mintzberg186, el liderazgo visionario es estrategia y estilo acoplados. Se trata de una pieza teatral,
pero no de una actuacin. Semejante liderazgo nace y tambin se hace; es el producto de un momento
histrico. Estos autores tambin conciben la visin estratgica como pieza teatral en que la ficcin se
funde con la realidad; es la audiencia la que faculta al actor, as como ste faculta a la audiencia,
ejerciendo poderosos atractivos sobre grupos especficos en momentos determinados.
El desafo del liderazgo visionario consiste en poder superar la simbiosis de exclusiva relacin
personal con sus ideas. En la medida que el proyecto personal crece, la visin debe ser un proceso del
grupo, un hacia dnde vamos colectivo, asimilado y comprendido por todos los miembros de la
organizacin. Como dice Etkin:
Para salir del misterio, la visin debe ser explicada y entendida. Una estrategia innovadora
requiere un movimiento de conjunto y no actos de herosmo187. Luego citando a Nadler el autor
contina: el lder visionario debe conseguir un compromiso compartido: usted debe pensar en
primera persona del plural: nosotros...Si no tiene a todos a bordo no lograr llegar a destino. Ellos
deben aceptar subir a la nave, mover los remos, cambiar de rumbo y avanzar contra viento y
marea.29
185
186
187
Etkin, J. Gestin de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos Aires, 2003, pgina 265.
Etkin, J. op. cit.
29
130
4.6. Comunicacin
Desde la perspectiva organizacional, que es la que nos importa, exploraremos dos perspectivas del
fenmeno comunicacional. Una emparentada a la organizacin formal, lineal, de contenidos lgicos
racionales sentada en un nimo de reducir y simplificar el significado y las consecuencias de
comunicarnos. En cambio, la segunda perspectiva explicar la comunicacin organizacional desde su
riqueza, pero tambin desde su complejidad, que considera tanto al individuo como a los procesos
sociales.
4.6.1. La perspectiva lineal - formal
El enfoque tradicional entiende que las comunicaciones deben seguir las lneas verticales y
horizontales de autoridad, cuyo objetivo es conservar el orden y la estabilidad interna que garanticen
la eficacia y la eficiencia. Organigramas, departamentos, divisiones, memorandos, redes informticas,
eran algunas de las formas que adquiere. Uno de los modelos que satisfaca las necesidades de esta
perspectiva, era el propuesto por Claude Shannon188, que basado en premisas matemticas, trataba de
mejorar el rendimiento del telgrafo, aumentando su velocidad de transmisin de u mensaje,
disminuir las prdidas de datos en el curso de la transmisin y hacer crecer la cantidad de informacin
que es posible emitir en un tiempo dado. La secuencia de comunicacin que establece, rene los
siguientes elementos:
Emisor: es la persona que proporciona la informacin, nica fuente de donde emanan los
mensajes.
Destinatario: es simplemente quien recibe la informacin, ya sea que se trate de un individuo o un
grupo de personas.
Mensaje: es el contenido de la comunicacin, que en principio puede ser solo informacin, pero
que adems esta lleva otros aditivos, desde el tono del discurso, o las expresiones faciales - en el
caso de las comunicaciones interpersonales -, recuadros, subrayados y colores, en el caso de
informacin escrita, hasta la escala de valores que plantea el discurso.
Codificacin: en este paso, el emisor prepara el mensaje para que pueda ser comprendido por el
receptor. Una secuencia de codificacin tendra que considerar:
188
131
interpretado, pues valen tanto las palabras que se dicen, como su contexto (lugar, tiempo,
circunstancias, miradas, gestos, etc.).
Canal: es el vnculo portador del mensaje, que puede ser la voz humana, un diario, una radio o la
televisin.
Ruido: se refiere a todas las interferencias que puedan darse en este proceso, e impiden. una clara
recepcin del mensaje. Las fuentes de perturbaciones pueden ser de variada ndole, como
ejemplo:
o
o
o
Originado en el cdigo utilizado, el cual no es comprensible por el receptor (ej. Personas que
emplean distintas jergas para comunicarse que implican lenguajes distintos).
Debido a las limitaciones o dificultades propias del canal de comunicacin .
Las interpretaciones que de un mensaje por el receptor pueden alterar la intencin del emisor,
modificando el contenido del mismo.
189
190
132
Vivimos en comunicacin. Hemos llegado a entender que vivimos en mundo material donde
la comunicacin es solo un medio para expresarnos, cuando en realidad la comunicacin
tambin reviste un carcter material pues condiciona aquello que naturalmente tomamos
como vlido y conocido.
La comunicacin sirve para la coordinacin de acciones.
La comunicacin produce coherencia en el proceso de interpretar el mundo a travs de
relatos. Cualquiera sea la cantidad de relatos existentes que satisfacen los hechos, siempre
hay lugar para construir un relato adicional que encaje bien, de tal manera que los hechos
parezcan coherentes.
La comunicacin implica misterio. Es un recordatorio de la falibilidad humana, al mismo
tiempo que deja espacio para lo desconocido.
La comunicacin es una perspectiva, no una cosa.
191
Citado por Serlin, J. Comunicacin en las Organizaciones, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad
de Buenos Aires, 1997.
192
Echeverra, Ontologa del Lenguaje Editorial Granica, Buenos Aires, 1998.
193
Maturana, H. La Biologa de la Cognicin, Universidad de Chile, Santiago, 1993.
133
han sido excluidas de la representacin sobre las organizaciones. Ellas son sinnimo de desorden y
por lo tanto se mantienen fuera de los lmites de la organizacin formal.
La vida en las organizaciones transcurre en climas emocionales que guan los distintos rdenes
morales, intereses creencias y valores que abren y cierran determinadas posibilidades de accin. As
en algunos mbitos se recompensarn actitudes solemnes, formales, y en otros las agresivas y
competitivas.
Incluimos a las emociones dentro del dominio de las comunicaciones informales porque es una
expresin de la realidad viva de cualquier persona y de cualquier organizacin que expresa un
contrasentido de los esquemas de comunicacin formal
134
El mito aparece como uno de los elementos de la cultura. Los mitos dan legitimidad a las practicas,
informan acerca de lo correcto y de lo incorrecto. Frecuentemente ayudan a enfrentar problemas de
carcter moral, de seguridad, socializacin y comunicacin y mantienen el significado comn
organizacional. Los mitos cumplen varias funciones:
Expresan los sueos que fueron realidad en el pasado, y manifiestan probabilidad de que
estos fenmenos vuelvan a repetirse
Entretienen, ya que generalmente llevan una trama asociable a los grandes peligros que deben
afrontar las organizaciones modernas.
Dan seguridad porque frecuentemente llegan a un final feliz.
En el espacio comunicativo los mitos se instalan como medios que proponen revivir tradiciones,
contar leyendas y cuentos de hadas organizativos, o destacar "figuras" que han protagonizado
"epopeyas". Decimos entonces, que los mitos viven en las comunicaciones.
197
135
136
Sin embargo, la intencin de Maslow ser subrayar las diferencias esenciales entre los estadios
motivacionales posibles del ser humano. En un primer nivel, el individuo se halla motivado por la
reduccin de la tensin producto de necesidades bsicas o deficitarias, cuya satisfaccin debe ser
cubierta en el corto plazo. En un segundo nivel, Maslow define las motivaciones hacia el desarrollo
como aquellas dirigidas hacia el largo plazo, que no resultan de la cobertura de deficiencias, sino que
surgen en la autonoma, la expresin creativa y el autogobierno del individuo.
La estructura escalar de las motivaciones se hallar regida, entonces, por las transiciones entre los
estadios de necesidades deficitarias y las necesidades de desarrollo. Aqu Maslow seala como
disyunciones la satisfaccin de la seguridad o la satisfaccin de la integridad del Yo. Como dice el
autor:
Cada ser humano tiene dos sistemas de fuerzas en su interior. Uno de ellos se aferra a la seguridad
y a las posiciones defensivas por miedo, y se inclina por el retroceso, por la fijacin en el
pasadoasustado de correr riesgos, temeroso de arriesgar lo que ya posee, asustado de la
independencia, la libertad y la separacin. El otro sistema de fuerzas le empuja hacia delante, hacia
la totalidad y unicidad del Yo, hacia el funcionamiento pleno de todas las capacidades, hacia la
confianza frente al mundo exterior.199
De manera breve, describiremos los contenidos de cada estadio que compone la jerarqua de las
necesidades, que agruparemos en criterios de satisfaccin de necesidades bsicas y de necesidades de
desarrollo.
199
Maslow, A. El Hombre Autorrealizado: Hacia una Psicologa del Ser, Troquel, Buenos Aires, 1993, pgina
77.
137
Necesidades fisiolgicas
De contenido biolgico, Se trata de las necesidades bsicas e indispensables que toda persona
debe satisfacer, a fin de poder subsistir. En ellas se incluyen la satisfaccin alimentaria
(hambre y sed), de abrigo, de reposo, sexuales, etc. La insatisfaccin de estas necesidades
condiciona poderosamente la conducta del individuo, pues la demanda imperiosa de su
satisfaccin le excluye de percibir otras realidades.
Necesidades de seguridad
A diferencia de las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad son en esencia de
raz psicolgica. Ellas son reflejo de las expectativas, amenazas o incertidumbres que el
entorno motiva en el individuo. La bsqueda de proteccin, de estabilidad, de refugio, son
algunos ejemplos de la necesidad de obtener seguridad.
La proteccin ante las amenazas externas, pueden ser tanto simblicas como reales, reflejadas
en las acciones de nuestros semejantes, en los valores que simbolizan los procesos de cambio
organizacional, o basadas en el temor ante sucesos cuyos resultados son inciertos.
La ausencia de seguridad puede actuar como resorte de conductas compulsivas que busquen
satisfacerla. Generalmente ellas pueden reconocerse en las reacciones o posturas defensivas,
en las acciones de obstruccin, o en decisiones objetivamente irracionales.
Como analizaremos en la Unidad 6, la insatisfaccin de necesidades de seguridad se vincula
con la formacin de barreras defensivas organizacionales, a partir de las cuales se promueve
el error o las ineficiencias.
138
Necesidades sociales
La satisfaccin de las necesidades sociales, derivan de los estudios abordados por el enfoque
sociolgico. Como observamos, la pertenencia de un individuo a un grupo de referencia,
constituye una fuente sustancial de motivacin. Esta necesidad de ser reconocido por el otro, se
expresa en la dinmica de adjudicacin y asuncin de roles en un grupo.
Necesidades de estima.
En el modelo de jerarqua de las necesidades supone que una vez satisfechas las necesidades de
pertenencia, los individuos cuentan con una mayor estima propia y a demandar estima de sus
semejantes. La autoestima se construye en la percepcin de s mismo del individuo, producto
de cules han sido sus experiencias y aprendizajes, en qu ambiente se desarrolla, qu
estmulos le propone este, y cules han sido sus xitos o fracasos. En un mbito de trabajo, la
autoestima suele expresarse a travs de la bsqueda de poder, de prestigio, de estatus y de
autoconfianza. Al respecto, para McClelland200, la autoestima se expresa en dos dimensiones:
Necesidades de autorrealizacin
Segn Maslow 201 , la autorrealizacin implica alcanzar el mximo nivel de desarrollo
individual. En parte es alcanzar nuestros ms preciados logros y aspiraciones, pero tambin es
una actitud frente a la vida.
En su extensa obra, Maslow, se ha dedicado al estudio de los individuos autorrealizados,
quienes en virtud de haber satisfecho sus necesidades bsicas se hallan motivados en escalas
superiores llamadas metamotivaciones. En su teora de la metamotivacin, el autor define los
rasgos de carcter de las personas autorrealizadas, un modelo del comportamiento de aquellas
personas psicolgicamente sanas y productivas. Veamos algunas de ellas:
200
201
Las personas autorrealizadas se dedican a alguna tarea llamada vocacin, trabajo querido
(fuera de s mismos).
En el caso ideal coinciden las exigencias internas con las exigencias externas, el "quiero" con
el "debo".
Se trasciende la divisin entre trabajo y juego. Su trabajo es un juego y su juego es un trabajo.
Los salarios o las vacaciones, han de definirse en un nivel superior.
Tales individuos que aman su vocacin tienden a identificarse con su trabajo y a convertirlo
en una caracterstica definitoria del yo.
La tarea a la cual se dedican parece ser interpretada como expresin o encarnacin de valores
intrnsecos (ms que como un medio para fines extrnsecos al propio trabajo, y ms que como
funcionalmente autnoma). Aman sus tareas (e introyectan) porque encarnan esos valores.
Es decir en ltima instancia, aman los valores ms que el trabajo como tal.
139
Factores higinicos.
Se trata de factores ambientales, externos a la voluntad del individuo, tales como el clima
laboral, las condiciones fsicas del empleo, o su remuneracin. En buena parte, su satisfaccin
se halla sujeta a la voluntad de quienes dirigen la organizacin.
Su presencia no es fuente de satisfaccin pues forman parte del entorno habitual, de aquello
percibido como normal y habitual. Pero su ausencia es con frecuencia fuente de
insatisfaccin.
Factores motivacionales
Lpez Mas, J. Motivacin Laboral y Gestin de Recursos Humanos e la Teora de Frederick Herzberg, en
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM, Vol. 8, N
15, Lima, Julio 2005, pgina 30.
140
ocupa. En otros trminos, por aqu podemos ver el bagaje de expectativas de desarrollo individual y
laboral de una persona.
Para el autor, en la medida que estas expectativas no sean satisfechas, condenando a las personas a
puestos rutinarios, faltos de iniciativa y de creatividad, slo se producir desmotivacin.
Con el objeto de contrarrestar los efectos perjudiciales de la insatisfaccin en la tarea, Herzberg203
propone el "enriquecimiento de las tareas", que consiste en renovar permanentemente labores, metas y
desafos de quien ocupa un cargo, de manera que el cargo ocupado coincida con el nivel de desarrollo
individual. De esta manera es posible obtener mayores grados de satisfaccin individual, que
mantengan en alto la moral de una persona.
Sus ventajas radican en el aumento de la motivacin, de la productividad y en la reduccin del
ausentismo. Entre sus desventajas, se ha encontrado que aumenta la ansiedad, la incertidumbre ante lo
nuevo, y el sentimiento de sentirse explotado si es que esta medida no va acompaada de una mayor
remuneracin.
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mnimo posible,
a cambio de recompensas salariales o materiales.
Evita asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en su dependencia.
El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en
general, a los objetivos de la organizacin.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no
asumir riesgos que lo pongan en peligro.
Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina.
203
Chiavenato, I. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill, Mxico D.F., 1981.
Schein, E. Psicologa de la Organizacin, Prentice Hall, Mxico D.F., 1982.
46
141
experiencia insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las
personas.
La capacidad de alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas
empresariales est ampliamente distribuida entre las personas.
Las organizaciones inclinadas a dirigir a sus empleados, bajo el supuesto de la teora X, tendern a
establecer rgidos controles, tareas estrechas, y privilegiar liderazgos autoritarios. En cambio,
aquellas que tengan un perfil del tipo Y, promovern polticas de descentralizacin de las decisiones,
enriquecimiento del cargo, y participacin en las decisiones.
Adems se considera que en una organizacin que aplique la teora X, el tipo de empleado promedio
se ajustar a las caractersticas propias de este supuesto. El mismo grado de influencia se ver del
lado de la teora Y.
Consideremos que ambos enfoques son en realidad extremos, aplicables situacionalmente, previo
anlisis del entorno laboral. En un estado ideal, es deseable que una organizacin con una concepcin
bsica de sus incentivos, progrese desde la teora X hacia los mayores niveles de desarrollo
propuestos por la teora Y.
142
Cada vez que me preguntan cmo me explico que se pueda llegar a ese estado de vaco existencial ,
suelo sealar el siguiente hecho: contrariamente al animal, los instintos ya no le indican al hombre lo
que tiene que hacer, y las tradiciones no le dicen lo que debe hacer y, a menudo, ste ni siquiera
parece ya saber lo que quiere. Tanto ms se inclina entonces, ya sea a querer lo que hacen los
dems, o bien a hacer slo aquello que los dems quieren. En el primer caso se trata de
conformismo, en el ltimo de totalitarismo.205
Para Frankl, el reduccionismo con el que se tratan las problemticas esenciales humanas son el
producto de nuestras posturas escpticas, cercanas al nihilismo.
Por el contrario, el contraveneno del hombre se encontrara en buscar la voluntad de sentido, un
sentido de autotrascendecia. Se trata de un sentir que lleve al hombre ms all de s mismohacia un
sentido que primariamente debe descubrir y cuya plenitud debe lograr.
En cierto modo la voluntad de sentido se relaciona con el concepto de autorrealizacin o con el
imperativo de Pndaro segn el cual el hombre debe llegar a ser lo que siempre ha sido.
La lucha por la identidad, la bsqueda y el logro de una misin en la vida que trascienda la prisin de
nuestros egos limitados, son breves ejemplos de esta bsqueda.
Es esencial que el hombre recupere sus marcos ticos de referencia, y el valor de lo sagrado como
guas de la conducta humana.
205
206
143
es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa con la intencin de cambiar las
creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones de tal manera que stas
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a nuevos mercados, y a retos o desafos diversos,
incluyendo la vertiginosa rapidez del cambio mismo.207
En el mismo texto hallamos una nueva definicin ms asociada con el crecimiento organizacional,
donde:
el desarrollo organizacional es un proceso de cambios planeados en los sistemas sociotcnicos
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento
mutuo de la empresa y sus empleados. 208
Iniciado y liderado por psiclogos y psiclogos organizacionales de la talla de Douglas Mc Gregor,
Abraham Maslow, Chris Argyris, Warren Bennis, Katz y Kahn, entre otros, el Desarrollo
Organizacional se inici hace poco ms de 40 aos, sobre una serie de estudios centrados en los
aspectos comportamentales de una empresa. Los aportes ms relevantes, en su mayor parte realzados
durante los 60 y 70, se refieren a:
El proceso del Desarrollo Organizacional consta de tres etapas bsicas: la recopilacin de datos, que
implica no solo determinar el origen de los mismos, sino tambin, identificar el sistema organizativo
en su conjunto y las relaciones entre los subsistemas; el diagnstico de las organizaciones, haciendo
hincapi en la solucin de problemas a partir del anlisis de los sistemas tcnicos, a la identificacin
de aspectos, de prioridades y de objetivos que forman parte de la estrategia de transformacin; la
intervencin activa, que en Desarrollo Organizacional puede adquirir la forma del adiestramiento en
sensibilidad, la estructuracin de equipos y grupos de trabajo, o los mtodos de laboratorio.
Margulies y Raia209 exponen los valores Desarrollo Organizacional:
Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en
calidad de elementos del proceso de produccin.
Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, desarrolle todo su
potencial.
207
144
Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar un trabajo estimulante.
Tratar al ser humano como persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas
las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.
Douglas Mc Gregor53, promotor de la Teora Y cuyo eje es el desarrollo humano, nos acerca una
nueva serie de valores propios del Desarrollo Organizacional:
Esta serie de consejos, tiene por finalidad poder crear un ambiente teraputico dentro de la
organizacin, superador del temor, de la desconfianza y del reglamentarismo inhumano, para generar
un ambiente realmente productivo, basado en la creatividad, la expresin de sentimientos y de
afectos, capaz de liberar la potencialidad humana.
145
En sntesis, La Gestin Participativa integraba los preceptos del enfoque de las Relaciones Humanas
tendientes a mejorar la calidad de trabajo y con ello, la productividad de los empleados. Tambin se
yergue como un movimiento reformador de los esquemas burocrticos predominantes, debido por una
parte a las inconsistencias del sistema en s, y por la otra, a los desafos que le propona la evolucin
del contexto social en materia psicolgica, cultural y sociolgica, que demanda apartarse de las
visiones reduccionistas del ser humano, y considerarlo, en cambio, como un ser ntegro y complejo.
146
Desde un enfoque crtico, Bernardo Kliksberg 211 sostiene que el enfoque achaca a las relaciones
humanas no haber tenido claramente en cuenta el objetivo pragmtico de la empresa. Uno de los
aspectos crticos del enfoque consiste en conciliar su sentido humanista con la perspectiva material y
utilitaria de las organizaciones. De aqu en adelante puntualizaremos las debilidades de este enfoque.
Buenas intenciones
Desde las experiencias de Hawthorne se examinaron las relaciones hombre- grupo y hombreorganizacin, sin analizar su interrrelacin con otros factores del contexto. Ignorar la variable
contextual, los llev a caer en el error de omitir la relacin obrero sindicato, factor de influencia
tanto en actitudes de cooperacin como de conflictos.
Por otra parte, siguiendo a Kliksberg, el autor opina que el olvido del contexto, deriv en considerar a
la organizacin como unidad cerrada, de manera que se omitieron los intercambios con el medio
ambiente.
El enfoque sociolgico advirti inmediatamente las virtudes del liderazgo participativo, y de una
organizacin ms "democratizada". Ante la notable respuesta de motivacin y pertenencia que esta
forma de direccin generaba, se buscaban gerentes de personal cuyo activo principal consista en la
facultad de recordar nombres y rostros, una inclinacin para expresar una radiante camaradera, as
como la voluntad para convencer a los empleados sobre la beneficencia de sus patrones.
En realidad, al dejar de lado los conflictos reales, fundados en condiciones materiales y de posibilidad
de realizacin en el trabajo, el liderazgo participativo qued reducido a cuestiones de tipo superficial.
De esta manera la participacin devino en participacionismo, y la preocupacin por la integracin de
la organizacin, en un discurso hueco y manipulador.
Kliksberg va mucho ms all, pues el clima de labor se construy en torno a estilos paternalistas de
liderazgo, una derivacin de los estilos autoritarios. Detrs de las ideas de la pretensin de
horizontalizar las relaciones, el enfoque cay en una falsa igualdad y en una hipocresa sistemtica.
Como dice el autor:
211
147
Motivaciones y apata
El enfoque sociolgico consider que los estmulos materiales eran secundarios. Para ellos, un
empleado buscaba tener un buen clima de trabajo, cultivar relaciones de amistad y compaerismo,
comunicarse abiertamente y participar. Pero en realidad el empleado era presionado a ajustarse a las
caractersticas del sistema racional de empresa, sin considerar que su realizacin personal.
El programa de relaciones humanas no slo no apelaba a las motivaciones ms importantes, sino que
coartaba la iniciativa y la expresin de su individualidad, promova la insatisfaccin y el
desplazamiento de bsqueda de satisfacciones hacia su vida externa a la empresa. De ello resulta que
sus tcnicas resultan ser, en muchos casos, persuasivas o manipulatorias, siendo sus apelaciones
motivacionales superficiales y contraproducentes. Dice Kliksberg al respecto:
Una perfecta poltica de relaciones humanas, basada en la aplicacin de las tcnicas
recomendadas, haba conducido a un empleado indiferente a la direccin y a su tarea, carente de
iniciativas, rutinario, sin races sociales slidas en su trabajo. Es decir, a un tipo de empleado
aptico.59
Por ende, semejante a las propuestas tayloristas, el incentivo real del empleado se desplaz hacia el
salario como nico mecanismo de estmulo.
4.10. Sntesis
El enfoque psico-sociolgico dio inicio hacia un amplio espectro de estudios de la vida social en la
organizacin. En sus aspectos positivos introdujo nuevas distinciones sobre la conducta humana
ignoradas por los enfoques ingenieriles de Taylor o Ford.
Centrado en el estudio de las caractersticas de relaciones humanas en el mbito organizativo,
permiti la insercin de nuevas categoras y renovados enfoques de gestin que fueron muy tenidos
en cuenta tanto por gerentes como por especialistas en Recursos Humanos.
Otro de sus aportes fue el obrar una apertura de las ciencias sociales en el mbito del estudio de los
problemas organizativos. Aspectos como el liderazgo, la dinmica de grupos, la comunicacin
organizativa o la motivacin humana, comienzan a ser considerados en las agendas de gestin de
personal. Respecto a las arcaicas formas del taylorismo, ello marca una evolucin hacia la bsqueda
de una mejor calidad de vida en el trabajo. El cambio en las fuentes de productividad, resulta aqu
significativo. Aspectos como la satisfaccin laboral, cuentan entre las nuevas preocupaciones de los
gerentes, pues la misma se vincula de manera directa con el rendimiento de los empleados.
213
148
4.11. Bibliografa
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149
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
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35.
36.
37.
38.
150
organizacional.
Comprender los supuestos del pensamiento complejo.
148
El problema de la contaminacin de nuestros ros no es nuevo, aunque en los ltimos aos ha cobrado
carcter de desastre ecolgico. Cuencas saturadas de hidrocarburos, productos qumicos y todo tipo
de deshechos los han transformado en cloacas de cielo abierto cuyo problema mayor no es ya la
ausencia de toda posibilidad de vida en ella (hasta ese nivel de conformismo perverso hemos llegado),
sino el peligro que representa para la seguridad y la salud de las personas.
La Secretara de Medio Ambiente considera que la situacin es insoluble y ante ello propone la
limpieza parcial y el entubamiento de los cauces, medida que intenta medrar un deterioro aun mayor
del medio.
Ante esta propuesta, los grupos ecologistas consideran que las autoridades adoptan la salida ms
cmoda pues les exime de erradicar un problema complejo. En su diagnstico destacan los siguientes
temas:
La contaminacin de los ros es causada por la falta de control estatal sobre las industrias que eliminan
indiscriminadamente sus deshechos:
Las normas legales no prevn castigos severos a los delitos por dao ambiental, siendo que
apenas la consideran una contravencin.
No existe infraestructura que permita realizar el tratamiento de afluentes.
Se percibe un deterioro creciente en la salud de los pobladores prximos a las fuentes de
contaminacin. Al respecto slo se dan respuestas curativas pero no preventivas.
Los pobladores de las zonas ms contaminadas perciben los efectos del dao ambiental, pues causa en
los nios todo tipo de trastornos en sus vas respiratorias, en la piel e incluso en su sistema
inmunolgico. Su actitud es de queja resignada pues saben que las cosas siempre fueron as.
En los organismos internacionales se tilda a la problemtica de la contaminacin como un problema
"tpico de pases del tercer mundo. Descartan toda ayuda financiera en la materia porque los fondos
asignados a este tipo de emprendimientos son empleados en ciertos menesteres de mayor urgencia,
como por ejemplo, cubrir el dficit fiscal del perodo.
Usted es un ciudadano informado sobre esta problemtica, cul es su anlisis del caso?
Qu otros elementos de juicio sumara?
Observe las opiniones de cada uno de los actores del caso, qu herramientas de diagnstico se
supone que han utilizado, en qu paradigma se las puede ubicar?
Proponga su propio mtodo de diagnstico y evaluacin de la situacin.
5.1. Introduccin
La Teora General de Sistemas naci de los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy,
realizados entre los aos 1951, 1956 y 1968. Su objetivo es integrar distintas disciplinas cientficas
(como la fsica, la qumica, biologa o ciencias sociales) a travs del diseo de modelos conceptuales.
Bertalanffy presentaba la siguiente situacin del estadio al que haba arribado el conocimiento
cientfico antes de intentarse el emprendimiento sistmico:
"La ciencia moderna se caracteriza por la especializacin creciente, impuesta por la inmensa
cantidad de datos, la complejidad de las tcnicas y de las estructuras tericas de cada campo.
De esta manera la ciencia se halla escindida en innumerables disciplinas que sin cesar generan
149
214
Bertalanffy, L. Teora General de Sistemas, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F., 1986, pgina 30.
Bertalanffy, op. cit., pgina 6. 3 Bertalanffy, op. cit.
215
Johnson, R.; Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E., The Theory and Management of Systems, Mc Graw Hill, Nueva
York, 1960.
2
150
De esta manera se trata de formular modelos utilizables y transferibles entre diferentes campos, cuya
utilidad reside en la aplicacin de abstracciones y de modelos conceptuales en la explicacin de
fenmenos de naturaleza diversa.
Bertalanffy tambin se preocup por definir las metas de la teora general de sistemas:
"En varias disciplinas de la ciencia moderna han ido surgiendo concepciones y puntos de vista
generales semejantes. En tanto que antes la ciencia trataba de explicar los fenmenos observables
reducindolos al juego de unidades elementales investigables independientemente una de otra, en la
ciencia contempornea aparecen actitudes que se ocupan de algo que llaman "totalidad"216
La Teora General de Sistemas es una ciencia general de la "totalidad", que desde una perspectiva
lgico matemtica, es aplicable a varias ciencias empricas. Segn Bertalanffy, su propsito es la
comprensin e integracin del conjunto de disciplinas cientficas, de acuerdo a los siguientes
postulados:
1) Hay una tendencia general hacia la integracin en las ciencias naturales y sociales.
2) Tal integracin parece girar en torno a una teora general de los sistemas.
3) Tal teora pudiera ser un recurso importante para buscar una teora exacta en los campos no fsicos
de la ciencia.
4) Es necesario investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y
fomentar provechosas transferencias de un campo a otro.
5) Estimular el desarrollo de modelos tericos adecuados en campos que carecen de ellos.
6) Minimizar la repeticin de esfuerzos tericos en diferentes campos.
7) Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre especialistas.
Exista la necesidad de una nueva ciencia que abordara la temtica de la complejidad organizada, a
diferencia de la ciencia clsica que se orient hacia la comprensin de la complejidad no organizada.
En contraposicin a las formulaciones de otras disciplinas, los tericos de la Teora General de
Sistemas proponen que la complejidad no puede simplificarse, reducirse o analizarse. Ello solo
conduce a concebir las interrelaciones entre las partes de un sistema de manera exclusivamente lineal,
cuando lo que intenta lograrse es que se dejen intactas las interacciones internas y se proceda al
estudio del sistema como un todo.
En forma contempornea a la Teora General de Sistemas, nuevos aportes han confluido en la
construccin de un enfoque sistmico, y de una Teora de Sistemas. Entre ellos destacamos:
216
151
Destacamos a la ciberntica, desarrollada a partir de 1943 por Norbert Wiener217 como una de las
principales fuentes de la teora de sistemas. La ciberntica comenz como una ciencia
interdisciplinaria, que integrara aquellos espacios en comn entre las distintas disciplinas, pero
tambin como una ciencia directiva de las dems ciencias.
Su posterior evolucin tiene que ver con el desarrollo de una serie de acontecimientos:
Los estudios sobre clculo de variaciones en matemtica, y del principio de la incertidumbre en
la mecnica cuntica, llevaron a una serie de innovaciones en varias disciplinas.
El desarrollo de los primeros computadoras, basadas en los sistemas de comunicacin y control
utilizados por los seres vivos, y en particular aquellos mecanismos de aprendizaje asociados a
la autorregulacin y al autocontrol.
Durante la Segunda Guerra Mundial se concibieron equipos de artillera antiarea orientados
por computadores. El sistema deba dirigir proyectiles tierra - aire que tuviera la capacidad de
autocorregirse a fin de ajustarse a un blanco en movimiento variable.
En un principio los modelos cibernticos se limitaron al diseo de mquinas de comportamiento
autorregulable, pero posteriormente sus estudios se extendieron a los mbitos de la biologa, la
medicina, la sociologa y la administracin.
Para Morin7 la Teora de Sistemas tuvo la virtud de haber puesto en el centro de la teora la nocin de
sistemas, no como una unidad elemental discreta sino como una unidad compleja, un todo que no se
reduce a la suma de sus partes constitutivas. Ello la sita en un nivel transdisciplinario que permite
concebir al mismo tiempo, la unidad y la diferenciacin de las ciencias.
Wiener, N. Cybernetics; or Control and Comunication in the Animal and the Machine, Cambridge, 1948.
Morin, E. Introduccin al Pensamiento Complejo, Gedisa, Barcelona, 1993.
218
Ackoff, R. Planeacin de la Empresa del Futuro, Limusa, 1992.
152
Identificar un todo que contenga (un sistema) del cual el objeto que se va a explicar es
una parte.
Explicar la conducta o las propiedades del todo que contiene.
Explicar la conducta o las propiedades del objeto que va a ser explicado, en trminos de su
funcin dentro del todo.
219
220
153
Se trata de un conjunto de elementos que son las partes u rganos del sistema.
Dinmicamente relacionados en una red de comunicaciones resultante de la interaccin de los
elementos.
Formando una actividad, que es la operacin (o procesamiento) del sistema.
Para
alcanzar un objetivo o propsito.
Operando sobre datos/energa/materia, que son los insumos o entradas de recursos para que el
sistema pueda operar.
En una referencia dada de tiempo, que constituye el ciclo de actividad del sistema.
Para suministrar informacin/energa/materia, que son los resultados de la actividad del
sistema.
Condiciones del
sistema
Intereses
Diseo de sistemas
Se cuestiona el diseo
Sustancia
Contenido
Causas
Esturctura y proceso
Mtodo
Propsito y funcin
221
12
Van Gich, Teora General de Sistemas Aplicada, Trillas, Mxico D.F., 1978, pgina 15.
Stafford Beer, Ciberntica y Administracin Industrial, 1969. 13 Van Gich, op. cit.
154
Paradigma
Proceso de
razonamiento
Salida
Mtodo
nfasis
Perspectiva
Papel del
proyectista
Induccin y sntesis
Fuente: Van Gich, Teora General de Sistemas Aplicada, Trillas, Mxico D.F., 1978.
155
La teora de la decisin suele denominar a los procesos como transformacin. Esta es una relacin
de tres elementos:
El operador acta sobre el operando dando como resultado la transformada. La accin del operador es
un estmulo, la modificacin del operando, una reaccin.
a. Concepto de caja negra: Beer 222 sugiere como ejemplo de caja negra un sistema pequeo,
definible en principio aunque inaccesible. Este sistema se halla encerrado en una caja opaca, que no
puede ser penetrada en forma alguna, y sus puntos visibles son las entradas y las salidas (resultados).
Por ejemplo en el caso del cerebro humano, o del procesador de una computadora, pueden utilizarse
para su estudio, parmetros de observacin e inferencia, a partir de las conductas o respuestas que
estos generan, dados una serie de estmulos o entradas.
El concepto de caja negra tiene alcances interdisciplinarios, as por ejemplo en psicologa se utiliza
para modelizar los procesos mentales. Por ello tambin se dice que este concepto es homomrfico,
vlido y til para el estudio de los sistemas excesivamente complejos. Segn Pavesi223, el concepto de
caja negra se utiliza cuando:
En un sistema complejo al observador no le conviene analizar todos los elementos, tan solo
basta conocer su comportamiento o saber que existe ese subsistema que puede o no tener
interaccin relevante con el subsistema analizado.
Cuando no se conoce un sistema determinado ni su comportamiento, el enfoque de la caja
negra permite inferir estructuras y comportamientos. Este proceso de inferencia se produce
ante dos alternativas:
222
223
156
El sistema es capaz de corregirse a s mismo, en otros trminos, se autoregula. Un ejemplo tpico del
mecanismo de control ciberntico es el termostato, que funciona en tres niveles sistmicos:
224
Katz, D.; Kahn, R. Psicologa Social de las Organizaciones, Trillas, Mxico D.F., 1977.
Morgan, G. Imgenes de la Organizacin, Editorial Alfaomega, Mxico D.F., 1996.
17
157
Un sistema abierto debe poder cerrarse al mundo exterior si es que quiere mantener su
integridad, de all que su apertura es lo que permite su clausura.
Las ideas de Freud sobre el Yo como sistema abierto sealan las relaciones complejas entre
este y el ello y el superyo.
El estudio de un sistema abierto como tal, implica paradjicamente aislarlo de su contexto de
all que su estudio no pueda separarse de las relaciones eco sistmicas que existen entre los
distintos sistemas.
El polimorfismo terico al que nos introduce la teora de los sistemas permite utilizar el mismo
modelo para explicar distintos fenmenos. As una persona cuyo objetivo es lograr el estado de
equilibrio, recibe una fuente constante de estmulos de su medio ambiente que obran como
perturbaciones al estado de equilibrio original. La asimilacin de la perturbacin significa tambin
un esfuerzo por retornar al equilibrio perdido. La intencin de recuperarlo es una respuesta del
sistema persona, de su totalidad cuerpo - mente, pues ninguna de sus partes es ajena al problema. La
respuesta estar dada en los trminos de relacin persona - ambiente, una coadaptacin nutrida de
intercambios recprocos. En ningn modo pensamos que la respuesta es de mera adaptacin ya que
ello implica una imposicin de las pautas ambientales, unidireccional, y en su lugar se verifica un
proceso bidireccional estmulo respuesta.
158
159
Para Beer 225 la homeostasis mantiene las variables crticas del sistema estable dentro de lmites
establecidos. Segn el autor, estos lmites son fijados por la capacidad del organismo entero de
funcionar satisfactoriamente dentro de ellos. Los lmites fisiolgicos no son impuestos arbitrariamente
desde fuera, sino que se generan desde su interior.
El concepto de homeostasis requiere de mantener cierta estabilidad interna. Toda vez que una de las
partes sale de su equilibrio, el sistema activa algunos de sus mecanismos de realimentacin
accionados para restaurar la normalidad de sus procesos (retroaccin negativa).
Como se trata de sistemas abiertos cuya interaccin e influencia recibida del medio es constante, el
concepto de homeostasis propone un autocontrol que lleve a la totalidad del sistema a permanentes
ajustes dinmicos.
d. Equifinalidad
El concepto de equifinalidad se asocia con la orientacin que persigue un sistema como un todo
interdependiente. Mientras los sistemas abiertos disponen de varias alternativas para el logro de sus
propsitos, en funcin a la dinmica de intercambios ambientales, los sistemas cerrados, se hallan
limitados a la ejecucin de patrones de relaciones predeterminadas, pues su estructura produce la
reduccin de sus comportamientos posibles.
De este modo, los sistemas abiertos se conducen como modelos flexibles que combinan la
comunicacin de los resultados producidos en sus puntos de salida, con el acceso a sus diferentes
recursos internos. La estructura del sistema no es ms que el reflejo de un proceso funcional ms
complejo.
Desde la teora de la decisin, la equifinalidad es un comportamiento determinado de un sistema, que
puede ser alcanzado desde diferentes estados iniciales y/o por diferentes conjuntos de
transformaciones. Dada una entrada y un procesamiento determinado, una salida es inequvocamente
definida, pero esa salida puede ser alcanzada desde otras entradas y otros procesamientos.
La teora general de sistemas vuelve a introducir el concepto de conducta teleolgica, pero a partir de
un enfoque mucho ms acotado, el de las conductas activas. Las categoras de conductas activas son:
225
160
161
Producirse por s sola, dado que el sistema selecciona y realiza las actividades que necesita
para seguir operando.
Mantiene sus rasgos de identidad frente a las perturbaciones del medio circundante.
Capacidad de operar en condiciones diferentes a las de origen, sin perder cohesin entre las
partes.
Autonoma, en el sentido que el sistema dispone de sus propias unidades de gobierno.
Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones del
sistema y se delimitan las fronteras de la organizacin.
Capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural cuando se producen
situaciones de crisis y catstrofes.
Hablar de autoorganizacin significa, entre otras cosas que el sistema no est determinado desde el
afuera, sino que su realidad tambin debe leerse desde la lgica interna de funcionamiento. La
invariancia es la permanencia de rasgos de identidad a pesar de las modificaciones estructurales a
travs del tiempo. Ejemplo de ello son el carcter represivo de las prisiones, la solidaridad de las
cooperativas, el dogma en la Iglesia, etc.
La distincin entre los conceptos de organizacin y autoorganizacin los podemos tener al comparar el
funcionamiento de una mquina con el de un ser viviente. La mquina funciona merced al buen andar
de sus componentes pero si uno de ellos se desarregla precisa de alguien (un tercero) para poder ser
reparada. En cambio un organismo vivo se compone de molculas y clulas que se degeneran y
regeneran de manera permanente.
La lgica de los sistemas vivientes deja de ser una lgica lineal para convertirse en un sistema
recursivo en el que la entropa y la neguentropa realizan una danza simblica.
Si bien el sistema autoorganizado es autnomo, no puede bastarse a s mismo de modo que a la vez es
co-organizador, importando la informacin y la energa necesaria del entorno en un intercambio de
naturaleza interretroactiva.
226
Etkin, J.; Schvarstein, L., Identidad de las Organizaciones, Editorial Paidos, Buenos Aires, 1989.
162
227
163
5.3.3.4. Autopoiesis
Para Maturana y Varela228 la definicin de autopoiesis es inseparable de la definicin de ser vivo.
Segn los autores, los seres vivos se caracterizan por producirse en forma recursiva y continua, en
virtud de estar dotados de una organizacin propia. En este acto de autoproduccin el ser viviente se
autoorganiza, con independencia de los estmulos e insumos del entorno. Como dicen los autores:
Nuestra proposicin es que los seres vivos se caracterizan porque, literalmente, se producen
continuamente a s mismos, lo que indicamos al llamar a la organizacin que los define, organizacin
autopoitica.229
El reconocer a los seres vivos como unidades autopoiticas implica, al mismo tiempo definir su
autonoma intrnseca.
Un ejemplo de autopoiesis se puede dar en la reproduccin celular . En trminos simples diremos que
cada clula produce una copia de s misma, fenmeno en el que no interviene fuerza externa alguna.
Entonces se puede decir que las clulas se han auto-reproducido, siendo esta una de las caractersticas
determinantes de la organizacin autopoitica.
Maturana, H.; Varela, F. El rbol del Conocimiento, Editorial Universitaria, Santiago de Chile, 1984.
Maturana y Varela, op. cit. pgina 25.
164
En principio todo sistema tiende a conservar su equilibrio frente a las perturbaciones que provienen
del entorno, pero que dicho equilibrio se da en u estado de permanente interaccin y cambio en el que
el sistema sigue determinados ciclos de autocorreccin. En trminos de funcionamiento sistmico, se
verifica que en los procesos homeostticos se generan patrones de retroalimentacin que siguen
conductas recursivas.
Utilizando los conceptos de autoorganizacin y morfognesis, comenzamos a delinear otro problema,
tal es, el del cambio como simple adaptacin al entorno o como proceso de co- construccin.
Desde la ptica del paradigma de la simplicidad, diremos que el sistema, o las organizaciones como
fenmeno sistmicos, deben adaptarse para sobrevivir. Adaptarse pasa a ser sinnimo de copiar, de
seguir a la empresa lder, de correr detrs del cambio.
En cambio desde el paradigma de la complejidad, se esgrimen la autoorganizacin, la morfognesis y
la recursividad como conceptos que se integran para explicar que, los sistemas no responden
pasivamente ante los cambios del entorno, sino que construyen sus propios cambios y buscan
reestablecer su equilibro a partir de su identidad. Se da la paradoja entonces, de darse un proceso de
doble sentido, en el que conviven la clausura propia de los sistemas cerrados (que tiende hacia la
estabilidad), con la permeabilidad de los sistemas abiertos (que tiende hacia el cambio).
Los estados de crisis y catstrofe son dos variantes del fenmeno del cambio. En un proceso de
cambio normal, las perturbaciones del medio generan fluctuaciones internas momentneas que pueden
ser reabsorbidas por la accin de los mecanismos de regulacin del propio sistema, sin afectar la
continuidad en el modo de relaciones establecidas. A este tipo de cambio se le llama, cambio estable.
Segn Etkin230, los estados de crisis se circunscriben dentro del cambio estable donde la estructura
sufre cambios transitorios que son absorbidos por el propio sistema. Sus caractersticas son:
a) Existen relaciones antagnicas, de ndole transitoria y localizada en ciertos puntos de la
organizacin.
b) Su presencia es conocida por los participantes, quienes perciben la presencia de un conflicto cuya
permanencia les afecta.
c) Es posible una divisin entre las manifestaciones del conflicto y las causas ms profundas que las
generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis.
d) La organizacin no puede sostener el conflicto por mucho tiempo, existen ciertos umbrales de
tolerancia.
e) Las crisis no son deductivamente repetitivas, sino singulares y nicas, no pueden predecirse.
f) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una prdida transitoria de
estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores.
g) Una crisis implica la presencia de varios tipos de racionalidad que actan o presionan sobre una
misma situacin, por ejemplo la coexistencia de racionalidades individual, grupal, institucional
y de otras organizaciones del medio, confrontadas todas ellas en la bsqueda de recursos escasos.
Cuando las crisis se realimentan y crecen, suelen superar la capacidad del sistema para su absorcin,
que puede acarrear su colapso. Las catstrofes generan una discontinuidad en las relaciones de la
organizacin, que pone en peligro la supervivencia de la misma. Se da entonces, una lucha por la
230
Etkin, J.; Schvarstein, L., Identidad de las Organizaciones, Editorial Paidos, Buenos Aires, 1989.
165
166
La composicin de la estructura total se halla ligada a la interaccin de una serie de variables como
ser:
5.4.2. Subsistemas
En principio diremos que un subsistema es el resultado de la divisin o factorizacin del sistema total,
en partes, cada una de las cuales posee relativa autonoma. En el mbito de las organizaciones se
denomina departamentalizacin a la divisin interna del trabajo que da vida a los subsistemas
organizacionales.
231
Lawrence, P.; Lorsch, J. La Empresa y su Entorno, Plaza & Janes, Barcelona, 1986.
167
5.4.2.2.1. Diferenciacin
A travs del concepto de diferenciacin podemos explicar cules son las caractersticas idiosincrsicas
propias del funcionamiento de cada rea o departamento de una organizacin. Este concepto que
trataremos con mayor profanidad en la Unidad 8, se define en cuatro categoras relevantes:
Orientacin interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden asumir dos conductas, la
orientacin a los objetivos o hacia las tareas, y la orientacin hacia las personas. Segn los
autores, cada departamento tendr una u otra predisposicin, as se da el caso de los
departamentos contables o de produccin, cuya orientacin bsica tiende a concentrarse en las
tareas, mientras que departamentos como los de mrketing o recursos humanos, privilegian
los aspectos interpersonales.
5.4.2.2.2. Integracin
La integracin se refiere al esfuerzo para coordinar la accin de las subunidades, con el fin de llegar a
obtener un resultado global.
Cuanto ms complejos son los problemas de integracin (ya sea por la diferenciacin acentuada o por
las presiones ambientales) ms medios de integracin sern utilizados.
Diferenciacin e integracin son opuestos antagnicos, es decir, cuanto ms diferenciada es una
organizacin, ms difcil es la solucin de puntos de vista conflictivos que generan los
departamentos. Algunas de las herramientas de coordinacin propuestas son:
5.4.3. Variedad
168
232
169
5.5.1.1. Jerarquas
En un primer intento de comprender / abordar la complejidad, la jerarqua acta como medio para
establecer el orden en el desorden. Un mtodo tpico es fragmentar el sistema en partes para luego
volver a integrarlo, de manera de poder inferir el todo a partir de las interacciones de sus
componentes. Taxonomas como las de Boulding 233 , que agrupaban los sistemas en escalas de
complejidad creciente, son un modo de limitar la cantidad de relaciones intersistmicas para luego
poder medirlas. Su modo de aplicacin implica:
1. Que un sistema siempre se compone de otro sistema.
2. Dado un sistema en particular, pueden encontrarse siempre otros sistemas que lo comprenden,
excepto para el sistema universal.
3. Dado dos sistemas, el sistema que comprende al otro puede llamarse "sistema de nivel elevado".
4. Los sistemas de nivel bajo estn compuestos, a su vez, de un conjunto de subsistemas.
Los mtodos de solucin se pueden resumir de acuerdo a dos criterios: generalidad y fuerza.
La generalidad de un problema est directamente relacionada con su tamao. Los trminos que la
definen distinguen el espectro de problemas sobre los cuales ha de aplicarse el mtodo, y las
necesidades de informacin del mismo. La fuerza del mtodo se puede definir en base a:
La probabilidad de proporcionar una solucin exitosa.
El alcance y dominio de aplicacin de las soluciones.
La calidad de las soluciones. La eficiencia del mtodo.
5. 5.2. Introduccin al pensamiento complejo
En el desarrollo de sistemas que permitan la resolucin de problemas complejos subyace una
contraposicin entre paradigmas cientficos, entre la ciencia clsica y los nuevos paradigmas que
arrancan con la Teora de Sistemas.
Tomaremos algunos de los desarrollos de Edgar Morin para poder explicar en qu consiste el
pensamiento complejo, cules son sus nexos con el enfoque de sistemas y en qu plano se traba la
disputa y la crtica con las bases epistemolgicas de la ciencia clsica.
La complejidad es algo que experimentamos en nuestros desconciertos, en la vaguedad de conceptos,
en la ausencia de orden aspectos todos que trasuntan en una palabra sntesis: incertidumbre. Para
233
170
Morin la complejidad es una palabra problema y no una palabra solucin. No se trata de retomar la
ambicin del pensamiento simple, de controlar y dominar lo real. Se trata de ejercitarse en un
pensamiento capaz de tratar, de negociar, de dialogar con lo real. "234
El pensamiento complejo suele inducir dos ilusiones, la primera es creer que la complejidad conduce
a la eliminacin de la simplicidad, sino que surge all donde el pensamiento simplificador falla.
Mientras que el pensamiento simplificador desintegra la complejidad de lo real, el pensamiento
complejo integra integra lo ms posible los modos simplificadores de pensar pero rechaza sus
consecuencias mutilantes, reduccionistas, unidimensionalizantes y cegadoras.
La segunda ilusin es la de confundir complejidad con completud. Cierto es que el pensamiento
complejo aspira al conocimiento multidimensional, pero permanentemente se halla en un estado de
tensin entre su pretensin de un saber no parcelado y lo incompleto de dicho conocimiento. Este
paradigma que ha guiado y es fuente de progreso de disciplinas tales como la fsica, la biologa, la
sociologa y la psicologa, es la causa de su ceguera porque:
Se considera que estos enfoques tuvieron xito en la explicacin de los fenmenos fsicos, pero no
pudieron explicar las propiedades de los sistemas en los campos biolgico, conductual y sociolgico.
Segn Van Gigch235, sus principales omisiones fueron las siguientes:
1. No podan explicar por completo fenmenos como organizacin, mantenimiento, regulacin,
y otros procesos biolgicos caractersticos de los sistemas vivientes.
2. El mtodo analtico no fue adecuado para el estudio de los sistemas holsticos. Se supona que
los procesos de fragmentacin - integracin, no podan inferirse a partir de las propiedades de
las partes.
3. Las teoras mecnicas no fueron diseadas para tratar con sistemas de complejidad organizada
que mostraron estructuras complejas acopladas a fuertes interacciones.
4. La conducta de bsqueda de objetivo de sistemas vivientes necesitaba de un fundamento
terico que no poda ser proporcionado por las explicaciones teleolgicas o de relaciones
causa-efecto.
Comprender el planteo del pensamiento complejo es entrar a dirimir cules son nuestras herramientas
de organizacin del conocimiento, empezando por los principios lgicos de la disyuncin, la
abstraccin y la reduccin. A grandes rasgos podemos establecer una comparacin entre las premisas
del pensamiento /paradigma lgico y las que intenta emprender el pensamiento complejo:
234
235
171
PENSAMIENTO LOGICO
PENSAMIENTO COMPLEJO
Orden
Desorden
Organizacin
Auto-eco-organizacin
Bsqueda de la certeza
Tolerancia de la incertidumbre
Inter-retroaccin de fenmenos
Paradigma de la simplicidad
Paradigma de la complejidad
Pensamiento lineal
Fuente: elaboracin propia.
172
Segn Etkin236, la idea de paradigma hace referencia a los distintos marcos interpretativos y cognitivos
que comparte y maneja la comunidad cientfica.
Aplicado al estudio de las organizaciones, rene las siguientes caractersticas:
1) Implica negar la posicin neutral del observador, quien impone su concepcin del mundo al entorno
que le rodea.
236
Etkin, J.; Schvarstein, L., Identidad de las Organizaciones, Editorial Paidos, Buenos Aires, 1989.
173
Estudiar los modelos de aprendizaje organizacional junto a las restricciones de este proceso.
Abordar los objetivos y propuestas de la moderna gestin del conocimiento.
Estudiar la naturaleza del conocimiento tcito, as como la relevancia de su asimilacin.
Definir el concepto de organizaciones que aprenden como producto de la implementacin de los
modelos de aprendizaje y de gestin del conocimiento.
237
238
179
239
Argyris, Ch. Conocimiento para la Accin, Granica, Buenos Aires, 1999, pgina 19.
Schn, D. El Profesional Reflexivo, Paids, Buenos Aires, 1998, pgina 27.
180
Cabe distinguir dos trminos que hacen al tiempo de la reflexin. Podemos reflexionar mientras
actuamos reflexin desde la accin - o podemos hacerlo luego de actuar reflexin sobre la accin
-. En ambas situaciones quien reflexiona en la accin intenta comprender y enmarcar sus acciones, en
un intento de darle sentido. Estos esfuerzos marcan el trnsito entre el simple actuar y el conocer
desde la accin.
El conocer desde la accin se construye a partir de la reflexin en la accin. Quien lo hace trata de
darle sentido a un cmulo de comprensiones implcitas.
Para Barnard240 las fuentes de este saber radicaran en los procesos no lgicos de pensamiento. Como
no hemos hallado categora son niveles para distinguirlos solemos denominarlos genricamente como
intuicin. A menudo las estructuras y reglas que guan este modo de pensar suelen ser no conscientes.
Schn describe algunas propiedades inherentes a este modo de conocer:
Hay acciones, reconocimientos y juicios que sabemos cmo llevar a cabo espontneamente; no
tenemos que pensar sobre ello previamente o durante su ejecucin.
A menudo no somos conscientes de haber aprendido a hacer estas cosas; simplemente nos
encontramos hacindolas.
En algunos casos, fuimos conscientes una vez de las comprensiones que ms tarde fueron
internalizadas en nuestra sensacin de la accin misma. En otros casos podemos no haber sido
nunca conscientes de ellas. No obstante en ambos casos, normalmente somos incapaces de
describir el saber que nuestra accin revela. 6
La teora de la accin trata de superar la escisin entre pensamiento y accin, sosteniendo que en el
actuar, ambos son procesos complementarios que se retroalimentan.
El ambiente organizativo condiciona el modelo de reflexin en la accin. A partir del mismo se puede
reflexionar sobre la accin (bucle simple) o reflexionar sobre la reflexin en la accin (bucle doble).
Conocer sobre la accin implica poder extrapolar la teora a las caractersticas de la situacin. Su
saber es tcito: en su prctica diaria formula juicios de calidad sobre los cuales no exhibe reglas o
procedimientos.
240
Barnard, Ch. The Functions of the Executive Cambridge, Harvard University, 1968.
Schn, D., op. cit.
181
182
paradjicamente los refuerzan. De este modo, se forma un crculo vicioso de desaprendizaje, que
consolida las posturas defensivas.
Argyris nos explica cmo las organizaciones desarrollan rutinas y modos de pensar que operan como
barreras defensivas obstructoras del aprendizaje. A este esquema de desaprendizaje Argyris lo
denomina Modelo I, que en esencia es un proceso de ajuste simple de los estadios de desequilibrio de
un sistema. En este modelo el aprendizaje ocurre cuando se corrige el desajuste entre intenciones y
acciones. Sin embargo, la correccin de errores solo se produce cuando los individuos no se ven
amenazados, esto es, cuando no se sienten vulnerables.
Bsicamente este nivel de aprendizaje se aprende en la socializacin y en el subyace un nivel de
teoras implcitas que disean las acciones. Se trata de un aprendizaje tcito, aprendido en la prctica
misma, cuyo alto grado de automatismo inhibe el acceso a un nivel de aprendizaje mayor.
El nivel de implicacin de las teoras en la accin, es explicado por Argyris en la siguiente cita:
Es imposible razonar de nuevo en cada situacin. Si tuviramos que pensar las respuestas posibles
cada vez que alguien nos pregunta Cmo est usted?, el mundo no nos prestara atencin. Por
consiguiente, cada uno desarrolla una teora de la accin: un conjunto de reglas que los individuos
utilizan para planear y poner en prctica su comportamiento, as como para comprender el
comportamiento de los dems. Usualmente estas teoras de la accin llegan a darse tan por sentadas
que la gente ni siquiera se da cuenta de que las est utilizando.242
El aprendizaje limitado se expresa en las rutinas defensivas, producidas por esquemas tcitos de
represin organizativa, construidas en los niveles cultural, de valores y percepciones colectivas. En el
contexto de operacin cotidiana, las rutinas defensivas son naturalizadas, no percibidas, y poseen una
coherencia interna tal que las retroalimenta y autorrefuerza. De este modo, los errores persisten
producto del bloqueo inconsciente de su percepcin. Como dice Argyris:
Una rutina defensiva es cualquier accin, poltica o prctica que evita a los participantes de una
organizacin vivir situaciones incmodas o amenazantes y, al mismo tiempo, les impiden descubrir
las causas de esas situaciones. Las rutinas defensivas....sobreprotegen a los individuos y a la
organizacin243
242
Argyris, Ch. un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos, en Harvard Bussiness Review, Deusto,
2000, pg. 102.
243
Argyris, Ch. Conocimiento para la Accin, Granica, Buenos Aires, 1999.
244
Argyris, Ch. Como Vencer las Barreras Organizativas, Diaz de Santos, Madrid, 1993.
183
1. Su permanente contradiccin entre los valores explicitados como deseables (teora expuesta)
con aquellos que se expresan en la accin (teora en uso).
2. Los supuestos que sustentan a este modelo subyacen ocultos, lejos de toda observacin
consciente.
3. Se instala un modo de pensar que no deja salida alguna a la generacin de ideas innovadoras
o que cuestionen el cuerpo de conceptos establecidos.
Como nos dice Argyris, las rutinas defensivas encierran a los miembros de la organizacin en una
espiral de comunicacin paradjica, en tanto prevalezca el trasfondo de prcticas represivas que
refuerzan el estatus de inaccin. Citamos al autor:
Si no discuten las rutinas defensivas, stas continuarn producindose. Si las discuten, ellos(los
individuos) pueden tener serios problemas.245
Segn Senge 246 de ello resulta que las acciones que refuerzan el sistema de pensamiento o los
modelos mentales, nicamente son retroalimentadas por omisiones .
Aqu podemos encontrar un aporte interesante de esta perspectiva pues induce a pensar que todo
modelo de aprendizaje organizacional debe ser tolerante a la ambigedad, la incertidumbre y en
particular al factor cambio.
Los esfuerzos defensivos que se orientan al no cambio y por ende al desaprendizaje se construyen
tambin desde el lenguaje a partir del uso de las metforas organizacionales.
En esta clase de ambientes resulta natural escuchar frases instituidas en el decir cotidiano:
Aqu es imposible cambiar algo.
Para qu arriesgarnos a tomar iniciativas si todo da igual
Si las cosas andan mal, mejor no decirlo
Argyris247 describe los valores de este modelo:
1.
2.
3.
4.
245
184
La finalidad de estos valores y estrategias es evitar toda situacin que vuelva a sus protagonistas
vulnerables o incompetentes.
Las configuraciones burocrticas refuerzan las premisas del modelo I definiendo un contexto de
aprendizaje limitado por el exceso de rutinas, mtodos y procedimientos. La rigidez en las estructuras
es tambin rigidez en el pensar, es resistencia al cambio (en primer trmino) pero tambin, resistencia
al aprendizaje.
La burocracia promueve los comportamientos defensivos con baja tolerancia al error. Pero qu es un
error?
Como deca Ackoff248 el concepto de error es un ndice de las posibilidades de aprendizaje de una
organizacin. Generalmente los esquemas burocrticos definen al error como el desvo de los
estndares, imputable a la ineficiencia de quien se ha equivocado.
Para Argyris249 esta concepcin esconde, en su mayor parte, la verdadera causa de los errores que
detrs de un saber tcito no productivo, o como dice Schein 250 , basado en esquemas de
comportamiento o supuestos subyacentes que los individuos dan por hechos, transparencias o
realidades naturalizadas.
En la prctica, este estilo de pensamiento se desenvuelve de manera automtica como parte de sus
teoras de la accin. Dice Argyris:
Es imposible razonar de nuevo en cada situacin. Si tuviramos que pensar las respuestas posibles
cada vez que alguien nos pregunta Cmo est usted?, el mundo no nos prestara atencin. Por
consiguiente, cada uno desarrolla una teora de la accin: un conjunto de reglas que los individuos
utilizan para planear y poner en prctica su comportamiento, as como para comprender el
comportamiento de los dems. Usualmente estas teoras de la accin llegan a darse tan por sentadas
que la gente ni siquiera se da cuenta de que las est utilizando.251
En el mismo sentido conceptual, Gore ejemplifica al modelo I con la problemtica del crculo de
Marale:
las explicaciones que la gente construye a sus problemas forma un crculo cerrado como los
problemas en los que estn inmersos y de los cuales no pueden salir.252
La organizacin, al igual que la mente de cada uno de quienes la forma, crece a partir de sus propios
elementos, guardando la coherencia interna. Se trata de mantener un estatus de manutencin de
imgenes y de percepciones colectivas, de una coherencia en la accin que obre sostn de la
identidad.
248
185
253
186
"por tanto , aunque el mensaje carezca de sentido desde el punto de vista lgico, constituye una
realidad pragmtica: el receptor no puede dejar de reaccionar a l, pero tampoco puede reaccionar
a l de forma apropiada (no paradjica) pues el mensaje mismo es paradjico".21
Y contina
"La situacin suele estar determinada por la prohibicin ms o menos explcita de manifestar que se
tiene conciencia de la contradiccin. Por lo tanto es probable que una persona en una situacin de
doble vnculo se vea castigada (o al menos se sienta culpable) por tener percepciones correctas, y
sea definida como "malo" o "loca" incluso por insinuar que puede haber una discrepancia entre lo
que realmente ve y lo que debera ver.255
255
187
La paradoja pragmtica inserta al emisor en un contexto carente de lgica, de manera que el sentido
que la persona pueda darle a sus acciones queda invalidado.
Una solucin al planteo paradojal, radicara en poder salirse del ambiente semntico que ella plantea,
si es capaz de comunicarse sobre la comunicacin. Sin embargo, planteada la situacin resulta
complejo darse cuenta y articular soluciones metacomunicativas.
El nfasis no est puesto en el contenido de la informacin, como en el sentido ineludible de la
relacin que se plantea.
Con el objeto de ilustrarnos cmo es la relacin paradjica, Watzlawick cita a Koestler en la
Oscuridad a medioda:
El Partido negaba el libre albedro del individuo y, al mismo tiempo, exiga su autosacrificio
voluntario. Negaba su capacidad para elegir entre alternativas y, al mismo tiempo, le exiga que
eligiera siempre la acertada. Negaba su capacidad para distinguir entre el bien y el mal y, al mismo
tiempo, hablaba acusadoramente de culpa y traicin. El individuo se encontraba bajo el signo de la
fatalidad econmica, una rueda en una maquinaria de relojera que se haba dado cuerda para toda
la eternidad y a la que resultaba imposible detener o modificar, y el Partido exiga que la rueda
girara contra el sentido del reloj y cambiara su curso. Siempre hubo un eror en el clculo, la
ecuacin no resultaba.256
Todos nuestros principios eran correctos, pero nuestros resultados eran errneos. ste es un siglo
enfermo. Diagnosticamos la enfermedad y sus causas con exactitud microscpica, pero cada vez que
aplicamos el bistur curativo, apareci una nueva llaga. Nuestra voluntad era firme y pura, la gente
tendra que habernos amado. Pero nos odian. Por qu somos tan odiosos y detestados? .257
188
En una primer instancia se crea que el proceso de aprendizaje se daba en la variedad de respuestas
asumidas frente a un estmulo. Sin embargo ello se percibi como insuficiente. De all que surgieron
nuevos aportes.
Luego se descubri que la percepcin implicaba tambin, la interpretacin de los estmulos. Pero
adems el individuo requiere de un control sobre el proceso y por ello observa las consecuencias de
sus respuestas, ensayando. La respuesta se refuerza nicamente en la recompensa, y ello a su vez,
motiva el hbito.
Para el conductismo, el aprendizaje se forja en el hbito, en la reiteracin de respuestas frente a un
mismo estmulo. El conjunto del proceso de aprendizaje se integra en la siguiente secuencia:
Presentacin del estmulo
Percepcin del estmulo
Interpretacin del estmulo
Percepcin de las consecuencias de la respuesta de ensayo
Reinterpretacin de las
consecuencias y posibilidad de futuras respuestas
Desarrollo del hbito como una relacin
estmulo - respuesta estable.
La instancia clave del proceso es la interpretacin de los estmulos donde se activan los mecanismos
de aprendizaje recompensa. Segn Berlo La eleccin y la interpretacin de un estmulo estn
relacionados con nuestras expectativas de recompensa. Percibimos e interpretamos los estmulos
cuando creemos que podemos responder a ellos en formas que habrn de ser recompensadas. Si no
tenemos la expectativa de una recompensa, a menudo rehusamos elegir e interpretar un estmulo.259
La costumbre y el hbito, fuentes del aprendizaje, tendrn su fundamento en el nmero de veces que
una relacin estmulo respuesta ha sido recompensada, en la magnitud de la misma y en el tiempo y
esfuerzo que demand. De esta manera se retroalimentan de manera positiva las costumbres y hbitos.
Pero la eleccin interpretacin de estmulos seguir tambin los principios del placer y de la
realidad y tendr como uno de sus ejes de orientacin no tan solo la satisfaccin, sino tambin, la
reduccin de la tensin, de la ambigedad y de la incertidumbre.
Peters y Waterman hacen referencia al empleo del refuerzo positivo en las corporaciones exitosas,
siguiendo los lineamientos de Skinner. Citando al autor en su ensayo Beyound Freedom and Dignity
dicen que todos somos sencillamente producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si
se especifica suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones del
individuo.260
189
culturales o en las relaciones cotidianas que anidan en la comunicacin, que se orientan hacia un
patrn conductista de respuesta y de aprendizaje.
La nocin de conformidad se asocia a estos esquemas de aprendizaje, y de condicionamiento,
modelando aquello que es correcto decir e incluso pensar. En ellos subyace la represin como fuerza
que determina y da forma a la conformidad automtica.
Entonces, en principio, la conformidad automtica, como patrn de comportamiento individual y
colectivo, se explicita en una serie de razones:
6.3. Deuteroaprendizaje
Hemos notado cmo el modelo de aprendizaje limitado o Modelo I, en su intencin de restringir toda
posibilidad de pensamiento crtico o innovador, transforma un problema colectivo en un dilema
insoluble.
Con el objetivo de superar estas estructuras, Argyris y Schn conciben un nuevo marco comprensivo
del pensamiento y de las acciones, basado en la confianza y la tolerancia al error a fin de poder crear
un nuevo ambiente organizativo sustentado en la desrepresin. Desde la psicologa, Fromm262 seala
261
262
Fromm, E. El Miedo a la Libertad, Piados Studio, Buenos Aires, 1992, pg. 184.
Fromm, E.; Suzuki, D.T.; Budismo Zen y Psicoanlisis, Fondo de Cultura Econmica, Buenos Aires, 1992.
190
que la desrepresin cabe cuando es posible hacer consciente el inconsciente. Para el autor, la
conciencia solo representa al hombre social, condicionada por las diversas modalidades de represin,
mientras que el inconsciente representa al hombre total, un hombre naturalizado.
El deuteroaprendizaje es una pauta conectada con las modalidades propias del aprendizaje en la
accin. El aprendizaje en la accin se concibe cuando los individuos u organizaciones, edifican sus
propias teoras en la accin. Las teoras de la accin indican en forma recursiva, cmo disear e
implementar acciones efectivas de modo de lograr las consecuencias deseadas. Las mismas hallan su
fundamento, no tanto en la verdad objetiva sino en las estrategias de accin requeridas, sus
consecuencias y los valores que subyacen a las mismas. La continuidad de las teoras de la accin es
posible en tanto las organizaciones construyan aprendizajes de doble circuito. Para que una teora en
la accin produzca conocimiento, deben darse los siguientes requisitos:
Debe ser utilizable para describir y comprender la realidad, para inventar nuevas soluciones a los
problemas, para indicar las acciones a tomar.
Las teoras que producen conocimiento para la accin son, a la vez, descriptivas, normativas y
prescriptivas.
La intencin es generar instancias de transicin que permitan una evolucin en los esquemas
colectivos de aprendizaje, desde el Modelo I de aprendizaje limitado, hacia un Modelo II o de
deuteroaprendizaje.
El Modelo II propone un nuevo ciclo de recursividad en el aprendizaje. Mientras que el Modelo I
sigue un patrn causa aparente efecto de retroalimentacin positiva, el Modelo II propone revisar
los supuestos, valores, creencias y discursos que sostienen la nocin de causalidad.
Se trata de generar un ciclo de pensamiento que revise de manera profunda las relaciones de
causalidad que sostienen las conductas colectivas que propenden al error.
Entonces, mientras el Modelo I, representado por bucles simples de realimentacin, se asocia con
esquemas de aprendizaje limitados por rutinas defensivas y barreras antiaprendizaje, el Modelo II
propone un nuevo consenso social que posibilite el pensamiento crtico y el cuestionamiento de los
valores que guan la accin.
En trminos del anlisis cultural (aspecto que estudiaremos en la Unidad 9), el deuteroaprendizaje es
una prctica que consisten en la revisin de los supuestos implcitos que guan la accin de los
miembros de una organizacin.
Estos sostenes son el ncleo central de nuestras posturas defensivas, barreras construidas desde la
represin, el encierro en pocas ideas, reforzadas por hbitos y rutinas.
El poder superar las barreras al aprendizaje impuestas por el Modelo I nos lleva a generar un
razonamiento de tipo productivo, no temeroso, expuesto a las crticas y en particular, adquirir la
capacidad de detectar, observar y revisar aquellos principios subyacentes que guan nuestras acciones.
El freno de los modelos limitados de aprendizaje se logra a partir de generar ciclos de recursividad
que se retroalimenten negativamente uno tras otro a partir de la accin de reflexionar. No solamente
reflexionamos sobre la accin sino que tambin reflexionamos de manera sucesiva, sobre la reflexin
de la reflexin en la accin. Segn Echeverra, esta capacidad de reflexionar en su esencia se sostiene
en el lenguaje:
191
.es uno de los rasgos ms sobresalientes del lenguaje humano: su capacidad reflexiva, su
capacidad de volverse sobre s mismo y de estar en condiciones, por ejemplo, de preguntarse por el
tipo de preguntas que nos estamos haciendo.263
Desde esta lnea argumental, Argyris propone un proceso de cambio desde el Modelo I de
aprendizaje hacia el Modelo II basado en la creacin de mapas de aprendizaje que posibiliten la
reeducacin de los miembros de la organizacin. As sugiere:
Descubrir el grado en el que las teoras en uso son coherentes con el Modelo I.
Descubrir el grado en el que recurren a razonamientos defensivos cuando manejan
cuestiones incmodas o amenazantes.
Descubrir las reglas que tienen en sus mentes que les impiden tomar conciencia de la
discrepancia entre los valores que defienden, sus acciones y sus teoras en uso.
Descubrir las rutinas defensivas de la organizacin, especificando las acciones que
conducen a limitaciones en el aprendizaje y hacen que persistan.
Alentar a los directores a examinar incoherencias y brechas en el razonamiento
subyacente en sus acciones.
Tomar las resistencias, confusiones o frustraciones que puedan surgir, como otros tantos
datos directamente observables que pueden ser utilizados para evaluar la utilidad de lo
que se est aprendiendo.
Podemos decir entonces, que las rutinas organizativas modelan pautas de conducta, e influyen en el
diseo de los medios de control. A su vez estos factores legitiman y refuerzan el Modelo I de
aprendizaje organizativo. En cambio el Modelo II propone una ruptura de los patrones reforzadores,
invitndonos a detener la accin compulsiva (producto de los modelos de aprendizaje limitados), para
sumergirnos en un entorno organizativo de reflexin en la accin. A partir del siguiente cuadro
compararemos los aspectos sustantivos de ambos modelos:
MODELO I
MODELO II
Sistema cerrado de aprendizaje
Sistema abierto de aprendizaje
Retroaccin positiva: percepciones y juicios Retroaccin negativa: proceso de ajuste continuo
refuerzan supuestos preconcebidos.
entre las acciones y sus resultados. Se revisan los
supuestos de partida.
Conducta sobreprotectora.
Conducta critica.
Premisa: evitar exponer ideas propias.
Premisa: aumentar nuestra capacidad de exponer
las ideas, y de reconocer los prejuicios y temores
ocultos.
Ambiente
de
aprendizaje
que
Ambiente de aprendizaje que fomenta la
reprime el pensamiento crtico.
produccin de pensamiento crtico.
Se restringe toda posibilidad de innovacin.
Promocin de nuevas ideas, en base a procesos de
creatividad e innovacin.
263
Echeverra, Rafael, La Empresa Emergente, Granica, Buenos Aires, 2000, pg. 82.
192
El siguiente cuadro expresa los ciclos de realimentacin dados en los Modelos I y II de aprendizaje.
Obsrvese cmo el Modelo I refleja su carcter esencialmente reactivo de proceder, dada la relacin
simple entre causas y consecuencias de las acciones. Este proceso es complejizado por el Modelo II, a
partir de la develacin de los principios dominantes, ocultos e implcitos, que gobiernan las
estrategias de accin.
MODELOS DE APRENDIZAJE I y II
VALORES
DOMINANTES
(PROGRAMA
MAESTRO)
ESTRATEGIAS
DE ACCION
CONSECUENCIAS
MODELO I
(BUCLE SIMPLE )
MODELO II
(BUCLE DOBLE )
Fuente: Argyris, Ch. Conocimiento para la Accin, Granica, Buenos Aires, 1999.
193
Segn Echeverra264 la confianza es un juicio, una afirmacin que exige un compromiso de veracidad
en cuanto decimos y que repercute en nuestras acciones posteriores. Estas debern, a su vez, ser
consistentes y vlidas con nuestros compromisos, y adems deben apoyarse en juicios fundados. Si se
trata de promesas u ofertas la confianza se ganar en la sinceridad de lo prometido y en la capacidad o
competencia que demostremos para responder a nuestros compromisos. Cita Echeverra:
La confianza, por lo tanto, es un juicio que se ve comprometido en todos y cada uno de los actos
lingisticos que realizamos. Segn nos desempeemos en ellos, los dems tendrn ms o menos
confianza en ellos. Nuestra impecabilidad en el respeto a los compromisos involucrados en cada acto
lingisticos es la base que nos permite construir la confianza que los dems tengan en nosotros.32
La confianza es la base sobre la que podemos sostener relaciones sociales estables, pero ello tambin
es abarcativo de la relacin que sostenemos con nosotros mismos, o como dice al respecto Echeverra:
Dada la capacidad recursiva del lenguaje, podemos incluso hablar de autoconfianza, o de la
confianza que nos tenemos a nosotros mismos.265
En el seno de una organizacin las relaciones de confianza actan como un multiplicador social.
Fomenta relaciones basadas en la solidaridad y no en el temor, promueve la apertura hacia acciones
creativas a la vez que permite un mayor compromiso, motivacin o productividad en los empleados.
La confianza anida tambin en nuestro ser cotidiano pues a partir de ella es posible darle sentido y
significado a gran parte de las acciones que realizamos as como a nuestra posibilidad de
proyectarnos hacia el futuro. Dice Echeverra:
La confianza y la falta de confianza nos hablan de la manera como encaramos el futuro en funcin
de los eventuales peligros que ste nos pueda deparar. Ellas definen, por lo tanto, nuestra relacin
bsica con el futuro.266
La confianza se relaciona con tres dominios de las competencias conversacionales:
264
194
Los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus
entornos.
Deben ser capaces de comunicar esta informacin a los centros que controlan el
comportamiento del sistema, los que fijan las normas que le guan.
Luego se comparan informacin y normas. De all surgirn los desvos a corregir.
Detectadas las discrepancias, deben iniciarse acciones correctivas.
Marengo, L. Knowledge, Coordination and Learning in an Adaptive Model of the Firm Tesis Doctoral.
195
Como hemos tratado en el apartado anterior, en la perspectiva de Argyris, los bucles se representan en
los modelos I y II de aprendizaje.
Llevado al terreno de las organizaciones, podemos encontrar la manifestacin de cada uno de estos
fenmenos. Morgan268 destaca a las organizaciones burocrticas, como aquellas que, por excelencia,
impulsan modelos de aprendizaje de bucle simple. Segn el autor, las condiciones que favorecen esta
conducta tienen que ver con:
Para desarrollar el aprendizaje de bucle doble, tambin llamado el aprender a aprender, es necesario
encaminarse hacia una nueva forma de gestin que se embarque en un proceso abierto de preguntas,
basados en dos principios:
entornos complejos y variables, antes de crear condiciones que lleven a esconder o negar los
errores. Es necesario animarles a entender y aceptar la naturaleza problemtica de la situacin.
Fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de problemas complejos, que
reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista.
Como muchos de
los
problemas
necesitan
ser
abordados
desde perspectivas
multidimensionales, el integrar puntos de vista agrega variedad a la
percepcin del mismo.
Mientras que la filosofa tradicional est para producir un plan maestro con objetivos claramente
definidos, la ciberntica sugiere definir y desafiar restricciones. En vez de especificar fines, una
organizacin debe saber tambin lo que desea evitar.
William Ouchi269 da un ejemplo de cmo los directores japoneses y americanos ven los objetivos.
268
269
Ouchi, W. Theory Z:How American Business Can Meet the japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981.
196
En el criterio americano, los objetivos deberan ser claros, rpidos y expuestos definidamente para
270
March, J. G.; Olsen, J. P. "Organizational Learning and the Ambiguity of the Past". En: March, J.G. y Olsen,
J.P. (eds.), Ambiguity and Choice in Organizations, p.54-68. Universitetsforlaget. Bergen. Noruega. 1976.
271
39 Kim, D. H. A Framework and Methodology for Linking Individual and Organizational
Learning:
Applications in TQM and Product Development. Tesis Doctoral. Massachusetts Institute of Technology. 1993.
272
Andreu, R.; Ciborra, C."Core Capabilities and Information Technology: An Organizational Learning
Approach". En: Moingeon, B. y Edmondson, A., Organizational Learning and Competitive Advantage.1996.
197
Por lo tanto la capacidad de resolucin de problemas acta como elemento activador del proceso de
aprendizaje de los individuos integrantes de la organizacin, as como de la propia organizacin, pues
tanto el individuo como la organizacin adquieren un tipo de conocimiento que posibilita,
incrementar la capacidad de accin individual y organizativa, o bien, tal como opinan la conversin
de recursos estndares en capacidades distintivas de la organizacin.
Adems de considerar que los individuos y la organizacin aprenden a travs de la resolucin de
problemas, Andreu y Ciborra273 entienden que el proceso de desarrollo de capacidades nucleares de la
organizacin se lleva a cabo a partir de tres subprocesos o ciclos:
Un primer ciclo, que se corresponde con lo que los autores referidos denominan bucle de
aprendizaje de rutinizacin (routinization learning loop), semejante al Modelo I de
aprendizaje definido por Argyris. El mismo tiene lugar en la primera etapa del proceso de
desarrollo de las capacidades nucleares organizativas, en la cual los individuos y grupos que
componen la organizacin, aprenden a utilizar los recursos estndares adquiridos para
resolver los problemas planteados en una situacin organizativa concreta. El concepto de
rutinas es central en la comprensin del proceso de estabilidad y cambio. Las rutinas se
definen como modelos de accin construidos por los patrones de aprendizaje colectivos, en
los cuales subyacen presunciones tcitas sobre las estrategias de accin, en base a las cuales
los actores orientarn sus decisiones. Basadas en la socializacin de normas y reglas, las
rutinas organizativas son el fundamento del conocimiento organizacional.
Un segundo ciclo, se corresponde con el bucle de aprendizaje de las capacidades
organizativas (capability learning loop). En este caso se produce un aprendizaje asociado al
desarrollo de capacidades a partir de las prcticas de trabajo generadas. Se trata del
aprendizaje derivado de la mejora de las prcticas de trabajo establecidas, proceso que
permite el desarrollo de determinadas habilidades y capacidades organizativas, entre ellas la
de resolver problemas. Un ejemplo de esta clase de bucles son los esquemas de mejora
continua aplicados por las organizaciones que emplean modelos de gestin de la calidad o
TQM (Total Quality Management).
Finalmente, un tercer ciclo, o bucle estratgico (strategic loop). Se trata del ciclo de
aprendizaje vinculado a la transformacin de las capacidades en capacidades nucleares. Al
enfrentarse a los retos del entorno competitivo, los individuos y grupos de la organizacin
aprenden qu capacidades les permiten aprovechar las oportunidades del entorno y evitar las
amenazas planteadas por el mismo. Es decir, descubren qu capacidades aportan una ventaja
competitiva y, por lo tanto, son esenciales para la organizacin.
En cada etapa del proceso de desarrollo de capacidades nucleares o distintivas, se genera un tipo
de conocimiento especfico (prcticas de trabajo, habilidades o capacidades, capacidades
nucleares) asociado, en cada caso, a la resolucin de una clase de problema diferente (utilizar
recursos estndares, mejorar las prcticas de trabajo establecidas, enfrentar amenazas y
oportunidades del entorno). Como resultado de este proceso, la organizacin aprende, siendo el
producto de su aprendizaje, el conjunto de capacidades distintivas desarrolladas274.
273
41 Andreu y Ciborra
op. cit
274
Procede aclarar que en el proceso de creacin de competencias nucleares, los individuos y grupos de
individuos integrantes de la organizacin tienen un protagonismo considerable. Ciertamente, son ellos los que
generan conocimiento al enfrentarse a distintos tipos de problemas en las diferentes etapas de dicho proceso.
Por lo tanto, aunque el resultado del mismo sea el desarrollo de capacidades de la organizacin, stas son el
198
producto del aprendizaje que se da en los planos individual y grupal, a lo largo del referido proceso.
E., Cultura Organizacional y Liderazgo, Plaza Y Jans, 1987.
275
Gore, E. Organizaciones, Lenguaje y Capacitacin en www.udesa.edu.ar. 45
Gore, op. cit. pgina 6.
43
Schein,
199
3. Cada ambiente semntico tiene su propio vocabulario tcnico. Estas palabras tcnicas son
ms importantes de lo que se suele creer. En gran medida no slo se refieren al objeto, sino
que son el objeto.
4. Donde no hubo conversaciones no hay organizacin. Una organizacin es precisamente una
coordinacin de acciones entre personas y si no hay conversacin, o historia de
conversaciones, no hay coordinacin posible. La organizacin es un contexto que resignifica,
le da un nuevo significado, a los mensajes que en ella se emiten.
Segn Gore, el lenguaje hace que sucedan cosas, modelando el futuro y la identidad de los hablantes.
Discutir qu palabras utilizamos para describir un evento no es simplemente entrar en problemas
semnticos, de lo que se trata es de controlar las percepciones y las respuestas de los dems. Citamos
al autor:
El uso que hacemos de las metforas no solamente influye en el modo como pensamos, tambin
puede impedir que alcancemos conceptualizaciones ms amplias o diferentes de otras realidades, es
decir, como todo lenguaje tiene carcter generativo. Las metforas son tiles para describir
fenmenos complejos e intrigantes porque nos permiten trasmitir una configuracin total, "pattern" o
"gestalt" - de rasgos y relaciones conocidas a un fenmeno que es menos conocido. Son
particularmente tiles en la descripcin de ideas, conceptos y otros fenmenos que no pueden ser
enteramente descriptos en su propia objetividad fsica. Las metforas no slo muestran cmo
pensamos en relacin con un problema en forma general, tambin guan nuestros intentos de
comprender aspectos particulares del mismo.45
En esta misma lnea conceptual, Nonaka atribuye a las conversaciones la capacidad de disear nuevas
realidades que a su vez operen como contexto generador de innovacin en el conocimiento o de
surgimiento de ideas o productos creativos. Segn el autor, en los mbitos contemporneos de
negocios, las conversaciones siguen siendo terreno propicio (o el gora moderna) para la creacin de
conocimiento social. Para Nonaka, la clave de los procesos de aprendizaje organizacional consiste en
abrir los espacios a las relaciones informales entre los especialistas, como el sustento de las
conversiones orientadas a la creacin del conocimiento. Como dice Nonaka:
Las buenas conversaciones son el origen del conocimiento social en toda organizacin. Mediante
extensos dilogos, los cuales pueden versar sobre ocurrencias personales tanto como sobre
elaboradas exposiciones de ideas, el conocimiento individual se vierte en temas disponibles para los
dems..Adems, el mutuo intercambio de ideas, opiniones y certezas que las conversaciones
entraan, da curso al ms esencial paso de la creacin de conocimiento: la comparticin de
conocimiento tcito en una microcomunidad.276
La generacin de microcomunidades de conocimiento, hacia el interior de una firma, se constituye en
una de las fases propicias en la tranferencia y conversin del conocimiento tcito. Ello deriva de las
dinmicas de grupos descriptas en la Unidad 4, donde prevalecen relaciones de identificacin
emocionales y cognoscitivas.
Sin embargo, es normal que producto de las prcticas de negocios, las conversaciones organizativas
tienden a ser utilizadas en el refuerzo de prcticas defensivas, guiadas por la metfora de la guerra.
Dice Nonaka al respecto:
276
Nonaka, I; Von Krogh, G.; Ichijo, K.; Facilitar la Creacin de Conocimiento, Oxford, Mxico D.F., 2001,
pgina 208.
200
Pese a que las conversaciones que inspiran la creacin de conocimiento precisan varios
ingredientes socrticos apertura, paciencia, capacidad para escuchar, experimentacin con nuevas
palabras y conceptos, cortesa, la formacin de un argumento persuasivo, valenta-, las que se
desarrollan en los mbitos de negocios suelen estar preadas de propsitos ocultos, subrepticios
intentos de persuasin, argumentos que se pretenden incuestionables, actitudes impositivas e
intimidacin. No obstante su importancia para el xito de negocios en el largo plazo, las habilidades
de conversacin no estn presentes en la formacin administrativa. An imperan las alegoras
militares y los anticuados supuestos sobre la competencia: hablar es pelear..Inclinados a la fuerza
bruta, dice la tradicin convencional, los administradores entran en el campo de batalla dispuestos a
ganar, y dejan a sus colegas en tal estado de perturbacin, confusin y malestar que lo nico que
stos desean es jams tener que volver a vrselas con ese campen.277
Aplicadas a la generacin de conocimiento Nonaka distingue dos clases de posturas conversacionales;
aquellas dedicadas a confirmar el saber establecido y aquellas orientadas a la creacin de nuevos
conocimientos. La creacin de conocimiento se iniciara en un proceso conversacional de cinco pasos:
En este apartado seguiremos, bsicamente, los lineamientos expuestos por Echeverra278 sobre la
interpretacin ontolgica del lenguaje. Los primeros postulados de la ontologa del lenguaje son:
277
278
201
El lenguajes es generativo: no solo nos permite describir la realidad, sino que crea realidades,
o mundos interpretativos.
Los seres humanos forjan su ser y su identidad en el lenguaje.
Como dijimos, el lenguaje define el contexto semntico donde los actores darn sentido a sus
acciones. Dicho contexto opera como un espacio consensual, que expresa su capacidad recursiva
desde la cual es posible coordinar acciones (aprendizaje de primer nivel) y coordinar la coordinacin
de acciones (aprendizaje de segundo nivel). Acerca del lenguaje, Von Foerster279 traza una serie de
interesantes distinciones:
Foerster, H., Visin y Conocimiento, Disfunciones de Segundo Orden, en Nuevos Paradigmas, Cultura y
Subjetividad, Piados, Buenos Aires, 2002. 50 Foerster, op. cit. pg. 95.
280
Echeverra, op. cit. pg. 193.
202
203
En un enfoque instrumental de las narrativas, podemos definir a estas como herramientas que
intervienen tanto en el proceso de transferencia de conocimientos, como en la formacin de ciclos de
aprendizaje.
Desde la transferencia de saberes, Arbones y Calzada 284 proponen a las narrativas como un
instrumento en la decodificacin de conocimientos tcitos, produciendo su socializacin,
explicitacin e interiorizacin a partir de la generacin de arquetipos comunicacionales y de grupos
de narrativas (tambin conocidas como comunidades de prctica).
Los ciclos de aprendizaje organizacionales se apoyan en la significacin y en la resignificacin
histrica de los sucesos. En el caso de los modelos limitados de aprendizaje, las conclusiones o
aprendizajes logrados confirman y legitiman el discurso dominante de manera cclica y continua.
nicamente cuando se percibe una interrupcin en el fluir habitual y cotidiano se abre la posibilidad
para el cambio.
284
204
La gestin del conocimiento entiende que el saber es el principal activo de la organizacin y como tal
intenta retenerlo, mejorarlo e innovarlo. Desde un punto de vista estratgico, el conocimiento es
fuente de ventaja competitiva sustentable.
Segn Davenport 285 el conocimiento puede ser adquirido - a partir de su compra, la fusin de
empresas, la adaptacin a los cambios en el entorno o el desarrollo de redes-, capturado
apropindose de los saberes tcitos , o transferido codificando el saber tcito-.
El conocimiento tcito sienta sus bases en reglas y procederes individuales y por tanto, inaccesibles.
El saber tcito puede es anloga a las aprehensiones o a las intuiciones, y tan esquivo como stas.
Para Boscherini286 la interrelacin entre los saberes codificados y tcitos influye en la capacidad de
aprendizaje de la empresa. Segn el autor el conocimiento tcito involucra:
La posesin de saberes tcitos facilita el acceso a los saberes codificados ya que proveen un marco de
experiencias referenciales desde los cuales se les puede dar sentido. El saber tcito es parte de las
experiencias acumuladas, del aprendizaje informal y de las memorias organizativas.
En el mismo sentido Yoguel 287 , traza una distincin diferenciando cuatro tipos de conocimientos
vinculados a su vez con el carcter tcito o codificado de los mismos. En primer lugar aquellos
285
Davenport, T.; Prusak, L. Conocimiento en Accin, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001.
Boscherini, P.; Poma, L. Territorio Conocimiento y Competitividad de las Empresas; Mio y Dvila,
Buenos Aires, 2000.
286
205
saberes de tipo codificado denominados know what y know why. El primero es asimilable a los
patrones hechos informacin, mientras que la segunda clase de conocimiento, de carcter cientfico,
se relaciona con los principios y leyes de movimiento en la naturaleza.
En cambio, aquellos saberes vinculados con procesos tcitos se denominan know how y
knowwho. El primero de ellos hace referencia a las habilidades que se adquieren a partir de la
experiencia directa en actividades productivas, de gestin, etc. El segundo, se vincula con una clase
de conocimiento desarrollado y mantenido dentro de los lmites de la firma individual o en grupos de
investigacin. Las organizaciones pueden tener acceso a este tipo de conocimiento tanto a partir de
desarrollos propios como a travs de las actividades de cooperacin empresarial y de alianzas
estratgicas. En especial el acceso al know-who" requiere contacto y comunicacin directa entre
individuos y el desarrollo de relaciones de confianza.
Segn Polanyi288, quien sostena una nueva posicin epistemolgica, en todo acto de conocer existe
un ineludible y esencial elemento personal y tcito en el conocimiento de todo tipo y en toda
disciplina, que no es una mera imperfeccin sino un componente necesario. Ese elemento conlleva un
compromiso apasionado hacia la bsqueda de la verdad en un contexto de una comunidad acadmica
que establece los estndares para la misma. Como contraposicin al concepto de conocimiento tcito
aparece el de conocimiento explcito. Este ltimo es el conocimiento objetivo y racional que puede
ser expresado en palabras, oraciones, nmeros o frmulas, en general independientes de contexto
alguno. Tambin se lo suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser expresado
fcilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo.
Convencido que el saber tcito puede ser convertido y transferido, identifica tres mecanismos psicosociales tcitos para la transferencia del proceso de conocer de una persona a otra: imitacin,
identificacin y learning-by-doing.
Davenport289 elabora un cuadro comparativo que hace referencia a las dimensiones de la codificacin
del conocimiento.
Tcito
Imposible de ser enseado
No articulado
No observable en el uso
Rico
Complejo
No documentado
Articulable
Posible de ser enseado
Articulado
Observable en el uso
Esquemtico
Simple
Documentado
Fuente: Davenport, T.; Prusak, L. Conocimiento en Accin, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001
Yoguel, G. Desarrollo del Proceso de Aprendizaje de las Firmas: Los Espacios Locales y las Tramas
Productivas, Universidad Nacional de General Sarmiento, San Miguel, 1998.
288
Polanyi, M., Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy, University of
Chicago Press, Chicago, 1958.
Polanyi, M., The Tacit Dimension, Doubleday, New York, 1967.
289
Davenport, T.; Prusak, L. Conocimiento en Accin, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001.
206
207
Yoguel291 relaciona los procesos de transferencia del conocimiento con los flujos de circulacin del
saber. Para el autor, la circulacin de conocimientos interna o externa a la organizacin (producto de
redes organizativas) es parte de un proceso complejo cuya intensidad depende de:
La necesidad de resolver problemas concretos en situacin de incertidumbre, lo que estimula la
demanda de soluciones no codificables.
El grado de complejidad tcnica de los equipos de trabajo.
El tipo de competencias bsicas de los agentes.
La capacidad de relacionarse y de trabajar en forma grupal.
El grado de aprovechamiento de los saberes tcnicos y organizacionales de los trabajadores de la
firma.
Los saberes tcitos pueden generarse o apropiarse a partir de mecanismos de cooperacin que y/o de
la organizacin de los procesos de trabajo que contribuyan a su circulacin. La capacidad de las
firmas para dar respuestas al aumento de las presiones competitivas depende de la combinacin de los
conocimientos codificados y tcitos que procesan en su interior. Su potencial de desarrollo estar
dado por una combinacin compleja dadas, entre otras variables, por las competencias iniciales
propias de las firma, la trayectoria de sus patrones tecnolgicos, y su capacidad de generar redes de
conocimiento. En cambio, para Nonaka, la organizacin que aprende es aquella que puede
transformar la informacin generada en distintos puntos de la organizacin en conocimiento
organizativo, y de este modo generar nueva informacin que le permita evolucionar de manera
continua.
Inspirado claramente por la Teora del Caos, Nonaka entiende que las situaciones de fluctuacin o
desequilibrio favorecen la generacin de nueva informacin y, a partir de la misma, de un nuevo
orden. Por lo tanto, en estas situaciones se desarrollan procesos de autoorganizacin, o de creacin
espontnea de un nuevo orden, en base a la informacin producida en el lmite del caos. En contra del
sentido comn, Nonaka sostiene que, dentro de una estructura dada, un mayor caos favorece la
tensin y la fluctuacin necesarias para crear nueva informacin y conocimiento, pues se trata de un
proceso sustentado en principios autoorganizativos. En consecuencia, el desarrollo de tales procesos
constituye la clave de la construccin de una organizacin que evoluciona continuamente, esto es, de
una organizacin que aprende. 292
291
Yoguel, G. Desarrollo del Proceso de Aprendizaje en las Firmas: Los Espacios Locales y las Tramas
Productivas, Universidad Nacional del General Sarmiento, San Miguel, 1998.
292
Tambin atribuye la generacin de procesos de autoorganizacin a otras circunstancias, si bien es cierto que
concede gran importancia a la creacin de situaciones de inestabilidad o de "caos creativo" ("creative chaos").
208
Por otra parte, otra de las claves de la organizacin que aprende, para Nonaka 293 , consiste en la
transformacin de la informacin generada en el seno de la organizacin, en un stock de conocimiento
organizativo. La generacin de conocimiento organizativo es, por lo tanto, un elemento crucial de una
organizacin que aprende. Para ello, las organizaciones deben desarrollar complejos procesos de
creacin y de apropiacin de nuevos saberes, originalmente de naturaleza tcita. En base a este
propsito, Nonaka desarrolla su famosa espiral de conocimiento, que reproduce un ciclo continuo
de interrelacin de cuatro factores
Derivado del paradigma japons de organizacin, para Nonaka294 la creacin del conocimiento es el
resultado de un proceso holstico producto de renovacin personal y organizacional. Mientras en otras
organizaciones la creacin de conocimientos se circunscribe solo a los departamentos de I+D, en
Nonaka propone dinamizar a los trabajadores del conocimiento, a sus ideas e ideales, con el fin de
crear crculos virtuosos de aprendizaje.
En tanto para Amponsem295, el proceso de aprendizaje organizativo comienza por la sensibilizacin o
preparacin de los miembros de la organizacin para realizar un esfuerzo orientado a aprender. Una
vez sensibilizados, los individuos tratan de adquirir informacin a travs de distintas vas. Dicha
informacin es sintetizada y codificada, para ser posteriormente transmitida al resto de la
organizacin y almacenada. Finalmente, la informacin almacenada es utilizada por cualquier
miembro de la organizacin que la aplica en una actividad concreta, siendo evaluados la forma y
resultados de dicha utilizacin. En la adquisicin de informacin, desarrollas diversas estrategias o
mecanismos, entre las cuales se distinguen:
293
209
6.5.2.2. Caso 3M
El desarrollo de productos en 3M responde su capacidad de transferencia de conocimiento, dado que
en gran parte las ideas innovadoras responden a poder acceder a ideas preexistentes.
Para ello tambin se requiere de la cooperacin, de valores y creencias arraigadas en la cultura
corporativa que promueven el intercambio de conocimiento.
La transferencia de conocimientos de 3M es gestionada tambin, por un conjunto de medidas
aplicadas quienes investigan y desarrollan productos:
210
Kim alude a los marcos cognoscitivos individuales y colectivos como instancia conceptualizadora que
alimenta a las rutinas. De la interaccin colectiva surgen modelos mentales compartidos que se
instalan, legitiman y recrean en el marco de la cultura organizacional. Las visiones compartidas se
instituyen y de igual modo, las rutinas y procedimientos que le sirven de sostn. Entendemos que
tambin las organizaciones integran sus modelos mentales desde:
296
Boscherini, P.; Poma, L. Territorio Conocimiento y Competitividad de las Empresas; Mio y Dvila,
Buenos Aires, 2000.
297
Senge, P. La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires, 1990.
298
Johnson Laird, Modelos Mentales en Ciencia Cognitiva, en Perspectivas de la Ciencia Cognitiva,
Paidos, Barcelona, 1987.
299
Johnson Laird, op. cit., pg. 181.
300
Eco, Humberto, Tratado de Semitica General, Lumen, Barcelona, 2000.
211
212
303
213
Tendencia a la accin.
Proximidad al cliente.
Promover la iniciativa dentro de la empresa.
Organizacin simple liderada por un pequeo grupo directivo.
Rigidez y flexibilidad simultneas.
Por otra parte para Thurbin309, propone una serie de medidas a adoptar por aquellas organizaciones
que desean forjar un clima de aprendizaje.
El uso extendido de las las tecnologas de informacin y comunicacin (ms conocidas como TICs),
ha significado una evolucin en el diseo de las organizaciones que aprenden, y ha dado lugar a una
nueva configuracin, la organizacin inteligente. De manera particular, las TICs se han transformado
en herramienta que facilita la gestin del conocimiento en las organizaciones, desde diversas
instancias y procesos, dinamizando las estructuras organizativas, permitiendo la creacin de
microcomunidades virtuales o comunidades de prctica, apoyando los procesos de toma de
decisiones colectivas y fundamentalmente, insertndose en diversas instancias de creacin,
decodificacin y captura y transferencia de saberes organizacionales. A su vez, en la integracin de
estas instancias y procesos, las TICs potencian la capacidad de absorcin de las firmas, definida como
la capacidad de las organizaciones de identificar, asimilar y explotar el conocimiento proveniente de
fuentes externas310.
Aqu podemos afirmar el carcter de las TICs como recurso generador de ventajas competitivas
dinmicas 311 . Desde un punto de vista cognoscitivo, las TICs son un instrumento esencial en la
construccin y afianzamiento de los modelos mentales de las firmas, pues propone la
autorreferencialidad de los significados compartidos, generados a partir de sus mecanismos de captura
de informacin (tanto interna como del entorno) y de su posterior seleccin y retencin en la memoria
organizativa, soportada esta en las bases de datos del sistema de informacin.
308
214
El empleo de TICs flexibiliza los procesos y permite una mayor circulacin del conocimiento al
facilitar la creacin de equipos de proyectos adhoc, conectados de manera virtual en redes de
conocimiento. De este, mediante el empleo de TICs las organizaciones pueden implementar
instancias de autoorganizacin tanto formales como informales. En este marco, las TICs crean un
contexto o ambiente facilitador del acceso al conocimiento (en trminos de Nonaka) y favorable a la
introduccin de prcticas innovativas.
El empleo difundido de TICs orientadas a la gestin del conocimiento, llevara a generar la
organizacin hipertexto caracterizada por el dinamismo de sus procesos, su velocidad y capacidad
de adaptacin al entorno, entendida esta tanto desde una perspectiva ecolgica312, desde las estrategias
particulares de las unidades313, como desde su adaptacin dinmica al entorno314. Segn Aramburu
Goya315, estas caractersticas se resumen en el nuevo concepto de organizacin inteligente. Basadas
en el empleo masivo de TICs, en esencia, la organizacin inteligente surge como respuesta adaptativa
a las demandas del entorno, cuyos ejes centrales son la flexibilidad, la circulacin de los flujos de
comunicacin y de toma de decisiones, y la creacin de mbitos apropiados para el intercambio de
conocimientos.
La organizacin inteligente se constituye en unidad innovadora, adaptada a la mayor competitividad
local, regional y global que implica una mayor capacidad de cambio. La organizacin inteligente se
basa en el principio de simplicidad organizativa, alejada del exceso de estructuras, normas o
jerarqua como va de afrontar entornos complejos. A partir del uso extendido de TICs, la
organizacin inteligente se propone alcanzar mayores niveles de aprendizaje colectivo favorecido
por estructuras organizativas simples y con reducida jerarqua, donde se facilita la existencia de
espacios de libertad en la que los individuos puedan interactuar. La tradicional base de agrupamiento
funcional es reemplazada por estructuras de proyectos, equipos de trabajo adhoc, o unidades
temporales de trabajo. Bsicamente la organizacin que aprende se sustenta en una estructura de redes
formadas por:
215
aprendedoras. Se trata de organizaciones que aprenden en la accin, que proponen innovar y que,
visto las demandas del contexto, poseen cierta propensin a promover la cooperacin interna en el
marco de una cultura agresiva, reflejada por ejemplo, en la administracin de los tiempos
organizativos.
De una manera extrema que conspira contra toda pretensin burocratizante, Nonaka y Takeuchi
sostienen la importancia de crear un contexto "heterrquico" o carente de jerarqua. La ausencia de
jerarqua favorece la comunicacin entre individuos y, con ello, el intercambio de conocimiento tcito
posedo por los mismos, promoviendo la creacin de conocimiento y la innovacin. En el modelo de
"organizacin hipertexto" la nocin "heterrquica" se corresponde con las reas de innovacin
(integrado por equipos de proyectos no conectados por vnculos jerrquicos) que es, precisamente,
donde se desarrollan procesos que comportan la generacin de nuevo conocimiento. Entonces, las
organizaciones tienen como nuevo desafo gestionar su propio crecimiento, a partir del desarrollo de
sus recursos. Los activos estratgicos, las capacidades, habilidades y aptitudes son las nuevas fuentes
de ventajas competitivas. En el siguiente cuadro se comparan las caractersticas propias de las
organizaciones burocrticas con aquellas de las organizaciones inteligentes:
Propuestas de la Organizacin Inteligente316
Enfoques burocrtico
Adaptacin
Simplicidad
Trabajo y capital
Informacin de gestin
Jerarqua
Concentrar /distribuir medios
Desarrollo tecnolgico
Control de gastos
Estabilidad
Organizacin inteligente
Autoorganizacin
Complejidad
Informacin y energa
Gestin de la informacin
Redes
Concentrar / descentraizar decisiones
Desarrollo cognoscitivo
Fomento de la innovacin
Inestabilidad
6.6.. Sntesis
En esta Unidad hemos estudiado dos grandes modelos o tendencias en el estudio de los procesos de
aprendizaje. Un primer enfoque trata la dinmica del proceso de aprendizaje organizacional, y
particularmente aquella orientada hacia el aprendizaje en la accin. Esta propuesta terica es
representativa del modo en que las organizaciones conciben sus aprendizajes. A partir de una
concepcin despojada del aprendizaje, comprensiva de aspectos intuitivos y racionales, este modelo
centra su atencin en las barreras organizacionales al aprendizaje, originadas en bucles de
retroalimentacin limitada que inhiben los procesos de reflexin colectiva. Para subsanarlo se
propone generar un nuevo estilo de pensamiento, basado en la reflexin sobre la reflexin en la
accin, capaz de cuestionar los modelos y las pautas inhibitorias recurrentes.
316
216
Tambin aqu hemos abordado el vnculo de los mecanismos de aprendizaje organizacional con
ciertas categoras comunicacionales. Desde la perspectiva constructiva su referencia es obvia, pues el
lenguaje, la percepcin y el aprendizaje se integran en un complejo sistema, base de nuestra
cognicin.
El segundo modelo que hemos estudiado, se basa en la gestin del conocimiento el cual centra su
inters en dos aspectos:
Por una parte en la produccin y transferencia de saberes intra y extra organizativos.
En la concepcin de organizaciones que aprenden, esto es, en el contexto generador de
conocimientos.
La nocin de organizacin que aprende, expone las consecuencias de la integracin de los dos
modelos expuestos. En la actualidad, el empleo extendido de las TICs, ha potenciado las capacidades
de las organizaciones que aprenden, dotndolas de una mayor capacidad de procesamiento de la
informacin, que posibilita el acceso a configuraciones creadoras de conocimiento, caracterizadas por
la flexibilidad de sus procesos, el cuestionamiento de los modelos mentales establecidos y su
capacidad de adaptacin al entorno.
6.7. Bibliografa
1. Ackoff, R. Planificacion de la Empresa, Limusa, 1995.
2. Ackoff, R. The Future of Operational Research is past Journal of Operational research
Society, Pergamon Press, 1979.
3. Amponsem, H. Organizational Learning through Internal Systems, Strategic Alliances and
Networks. Tesis Doctoral. Queen's University at Kingston. Canad, 1991.
4. Andreu, R.; Ciborra, C. "Core Capabilities and Information Technology: An Organizational
Learning Approach". En: Moingeon, B. y Edmondson, A., Organizational Learning and
Competitive Advantage, 1996.
5. Andreu, R.; Ciborra, C. "Information Systems for the Learning Organization", Information
Technology and Organisational Change. Nijenrode University, 1994
6. Andreu, R.; Ciborra, C. "The Role of IT in Creating an Effective Knowledge Base for the
Learning Organization", EFMD Forum, n1, 1995.
7. Aramburu Goya, N. De la Burocracia a la Organizacin Inteligente, Universidad de
Deusto, San Sebastin, 2000.
8. Argyris, Ch. Como Vencer las Barreras Organizativas, Diaz de Santos, Madrid, 1993.
9. Argyris, Ch. Conocimiento para la Accin, Granica, Buenos Aires, 1999.
10. Argyris, Ch. Sobre el Aprendizaje Organizacional Oxford, Mxico D.F., 1999.
11. Argyris, Ch. un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos, en Harvard Bussiness
Review, Deusto, 2000.
12. Barnard, Ch. The Functions of the Executive Cambridge, Harvard University, 1968.
13. Boscherini, P.; Poma, L. Territorio Conocimiento y Competitividad de las Empresas; Mio
y Dvila, Buenos Aires, 2000.
14. Cohen, W.; Levinthal, D. Absorbtive Capacity: A New perspectiva on Learning and
Innovation, Administrative Science Quarterly, 1990, pp. 128 153.
15. Davenport, T. Conocimiento en Accin, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001.
16. Drucker, P. La Sociedad Poscapitalista, Sudamericana, 1992.
217
218
Objetivos de la Unidad
Introduccin
En esta unidad abordaremos la naturaleza y caractersticas del proceso decisorio, especialmente
vinculado con el quehacer organizativo. En el abordaje de esta unidad, adoptaremos la postura que
sostienen Herbert Simon y sus continuadores, acerca de la racionalidad de las decisiones como punto
de inicio, para luego poder contrastar otras posiciones. Desde un principio, Simon coloca al proceso
de toma de decisiones como la actividad central de toda organizacin, a partir de la cual interpreta a la
racionalidad como modelo de la conducta organizativa.
Los antecedentes de este enfoque se remontan a los primeros autores clsicos, quienes en la bsqueda
de una mayor racionalidad en el accionar de las empresas, idearon a las organizaciones como un
medio para el logro de objetivos, sustentadas en los principios de eficacia y eficiencia. Basadas en los
principios de la especializacin decisional, distinguieron a los niveles de planeamiento de los niveles
de mera ejecucin, de modo que el nivel encargado de planificar fijaba los objetivos e ideaba los
medios para su consecucin, de manera de evitar toda iniciativa a los niveles de ejecucin, que
nicamente se limitaban a operar sobre las instrucciones impartidas.
El estudio del proceso decisorio nace en las preguntas bsicas, varias de ellas de ndole psicolgica,
en respuesta a :
219
Porqu decidimos ?
Cmo decidimos?
Quizs varias sean las respuestas que confluyen ante el interrogante, pues decidir es un acto
enteramente subjetivo, producto de una elaboracin consciente o inconsciente de un individuo o
grupo de individuos. Definir los mviles que orientan la decisin nos llevara a campos tan diversos
como la psicologa, la fenomenologa, la biologa de la percepcin, o la sociologa , entre otras
disciplinas.
Si partimos de sus propsitos generales, decidir es una accin, un hecho cuya finalidad es
transformar, cambiar el estado de una situacin o irrumpir en los eventos presentes con la finalidad
ltima de encontrarnos con una nueva realidad, adaptada de mejor modo a nuestras necesidades y
propsitos. Suscribimos en la definicin la presencia ideal de un acto original, no previsto, cuyos
alcances son presentes y futuros.
Aqu es relevante abordar la complejidad del trmino realidad como la percibida por el sujeto,
aquello que representa su mundo significativo. Como hemos abordado en la Unidad 1, el
constructivismo radical sostiene que la realidad es una percepcin basada en la interdependencia
entre el observador y el fenmeno observado. Segn Maturana 317 , la percepcin de realidad se
articula en el lenguaje, entendiendo por tal la manifestacin de un espacio consensual producto de
coordinaciones e interacciones sociales recursivas.
En nuestra visin, plantearemos a la decisin como un acto de influencia sobre la realidad que, lejos
de hallarse escindida de la accin, la implica y la contiene. Pensamos la decisin con imgenes de
acciones futuras; nos preguntamos por opciones; evaluamos las consecuencias de nuestro proceder. Y
luego, aprendemos de nuestras experiencias en bucles simples o dobles que nutren nuestro decidir,
para volver a evaluar y actuar.
La decisin es un acto de imaginacin derivado en parte de la abstraccin de elementos y de hechos,
que construye alternativa e intenta predecir (mal o bien) las futuras consecuencias de nuestro hacer.
Las decisiones habitan nuestro imaginario individual formando smbolos, conceptos, imgenes que
intentan representar la realidad.
Decidir es en parte un hecho creativo, catico, repleto de ambigedades y de hechos que se cruzan,
que presentan un desafo a quien decide. Desde esta perspectiva nada est totalmente dicho ni
concluido, siempre hay espacios de maniobra par la originalidad y para el descubrimiento.
Entonces, con ello queremos significar que todo decidir encierra una visin sistmica, dinmica,
interretroactiva, en trminos de Morin. Con el objeto de facilitar nuestro estudio encontramos tres
categoras que de forma secuenciada o no, surgen como elementos bsicos:
317
220
221
222
La costumbre y el hbito, fuentes del aprendizaje, tendrn su fundamento en el nmero de veces que
una relacin estmulo respuesta ha sido recompensada, en la magnitud de la misma y en el tiempo y
esfuerzo que demand. De esta manera se retroalimentan de manera positiva las costumbres y
hbitos.
Pero la eleccin interpretacin de estmulos seguir tambin los principio del placer y de la realidad
y tendr como uno de sus ejes de orientacin no tan solo la satisfaccin, sino tambin, la reduccin de
la tensin, de la ambigedad y de la incertidumbre.
322
223
De un modo crtico, Simon postula que la abstraccin matemtica hace de una decisin un juego de
nios en las que dadas un conjunto de premisas, estas se resuelven merced a un conjunto de reglas y
mtodos, que simplifica y acota e demasa la realidad decisoria. Por otro lado las premisas surgen
como un dato pero jams dice cmo se originan.
Por el contrario, la racionalidad objetiva es muy difcil de alcanzar pues los individuos no pueden
conocer todas las alternativas, no pueden predecir todas las consecuencias y normalmente no evalan
perfectamente todas las satisfacciones derivadas de estas consecuencias. En consecuencia, resulta
imposible para un slo individuo alcanzar cualquier grado de racionalidad pues el nmero de
alternativas es tan grande y la informacin que tendra que analizar es tan amplia, que restringe toda
aproximacin a la racionalidad objetiva.323
De este modo, los lmites de la racionalidad han sido descubiertos y derivados de la incapacidad de la
mente humana para conseguir en una decisin todos aquellos aspectos de valor, conocimiento y
comportamiento que podran ser relevantes. Con la racionalidad limitada, se enfatiza en las
limitaciones cognitivas del decisor racional, su capacidad de informacin, de clculo y de previsin
de las consecuencias.
Reconocer la limitaciones a la racionalidad conlleva a proponer otra clase de modelo decisorio basado
en las ciencias cognitivas. El mismo autor especifica detalladamente las causas de los lmites de la
racionalidad. En primer lugar, desmitifica el lugar de los procesos cognoscitivos, sosteniendo que
todo proceso de razonamiento se basa en axiomas inducidos a partir de observaciones y postulados
simples cuyas reglas de inferencia no son productos de la razn, sino que en buena medida se hallan
impresos de informacin y datos simblica esencialmente simblicos.324
El reconocimiento de los lmites a la racionalidad suponen una crtica a la teora econmica de la
utilidad subjetiva, fundada en un modelo olmpico de la racionalidad. Como dice Simon,
se trata de un hombre heroico que realiza elecciones comprensivas en un universo integrado. Es
reflejo de la mente de Dios, pero no la del hombre.10
Reconocer la limitaciones a la racionalidad conlleva a proponer otra clase de modelo decisorio basado
en las ciencias cognitivas. De aqu se distinguen dos clases de perspectivas sobre la racionalidad:
El modelo conductual, que plantea una racionalidad limitada por las capacidades
computacionales del hombre.
El modelo intuitivo (derivado del modelo conductual) que pone nfasis en los procesos de
reconocimiento y de experiencias adquiridas por el decisor.
Entre ambas perspectivas se inserta la nocin de ambiente psicolgico (que luego ampliaremos).
Aqu, la realidad decisoria del proceso decisorio describe a un individuo que decide en el marco de un
ambiente psicolgico dado, aceptando premisas que simplifican sus posibilidades de eleccin. El
ambiente psicolgico sera determinado tanto por las necesidades y metas del decisor como por su
sistema de percepcin, que provee de las fuentes de informacin, clculo y conocimiento del decisor.
323
10
224
De este modo hallamos una nueva fuente de limitaciones a la racionalidad, determinada por los
comportamientos asociados a cada tipo de ambiente. Quien decide orienta sus conductas a fin de
lograr adaptarse en un ambiente psicolgico dado, fuertemente enmarcado en estmulos externos. El
ambiente externo acta como disparador del proceso decisorio. Por tanto la racionalidad adquiere un
carcter subjetivo y la decisin se enmarcara en un modelo de estmulo y respuesta.
El hombre, entonces, es visto principalmente como un sistema que procesa informacin de su medio
ambiente, en el cual trata de conseguir ciertos objetivos guiado por el principio de la satisfaccin.
Entonces, la subjetividad como esencia del percibir, las limitaciones cognitivas y la inclusin de
aspectos no racionales en el decisor provocan una simplificacin de su mundo percibido, aspectos
estos que crean el contexto y son premisa de la accin de decidir. Aqu Simon traza la distincin entre
un hombre ideal y otro real, justificando, de otro modo la racionalidad limitada del decisor. Son
caractersticas del decisor ideal:
Sin embargo, ello no es realizable dado que el ser humano detenta un saber fragmentario de la
realidad y una capacidad limitada de anticipacin de consecuencias futuras, de modo que en los
hechos, solo es capaz de generar un pequeo nmero de alternativas acompaadas de cierta capacidad
de previsin a futuro de sus elecciones.
Segn Simon, mientras el hombre econmico es capaz de tratar con el mundo real en toda su
complejidad, el hombre administrativo trata con un mundo simplificado, determinado por la
lectura de causas y consecuencias breves y sencillas.
La racionalidad limitada conlleva tambin a cuestionar la nocin misma de razn que sostenemos.
Desde el enfoque simoniano, no puede considerarse a los seres humanos, en su comportamiento,
como seres puramente racionales. Toda conducta juzgada como racional obedece a un cuerpo de
objetivos, algunos de ellos formulados de manera deliberada y consciente y otros tantos,
inconscientes y no deliberados.
Es decir, plantear un estilo de racionalidad ideal, significa escindir los aspectos emotivos del hombre.
Para Humberto Maturana325, la escisin entre razn y emocin no es tal. Segn el autor, la definicin
de racionalidad se relaciona de manera estrecha con el significado mismo que le atribuimos a la
realidad y en particular, al tratamiento mismo que damos a la nocin de objetividad. De aqu que se
establezca una relacin compleja en la que intervienen los patrones cognoscitivos de racionalidad,
emocionalidad, realidad y objetividad. Ello implica diferenciara el concepto de objetividad sin
parntesis (hombre econmico) de otra entre parntesis (hombre administrativo).
325
Maturana, H., Realidad: la bsqueda de la objetividad o la persecucin del argumento que obliga, Gedisa,
Barcelona, 1998.
225
226
Sin embargo la intuicin es solo una habilidad que nos permite reconocer patrones de hechos que
rescatamos de nuestras experiencias. El ejemplo de cmo los maestros de ajedrez utilizan procesos
intuitivos, nos permite describir este punto:
Basta con mostrar un tablero de ajedrez a un maestro, o a un eminente maestro, en el que se
encuentre con una situacin a mitad del juego dentro de una partida razonable: luego de observar
durante apenas cinco o diez segundos, por lo general se encontrar en posibilidad de proponer un
movimiento acertado, con mucha frecuencia el que objetivamente resulta mejor en la posicin. Si se
enfrenta a un adversario difcil, no har el movimiento de inmediato...a fin de decidir si su primera
intuicin es realmente la correcta o no. Pero tal vez, el ochenta o noventa por ciento de las veces, su
primer impulso le mostrar de hecho el movimiento correcto.329
Contina diciendo: "se ha calculado la cantidad de amigos sea el nmero de diferentes
configuraciones de piezas en un tablero que le resultan viejos conocidos. las estimaciones son del
orden de magnitud de cincuenta mil, comparable a la magnitud del vocabulario de un universitario.
La intuicin es pues, la habilidad para reconocer a un amigo y rastrear en la memoria todo lo que
hemos aprendido de l. 330
Es decir que lo que llamamos intuicin es el producto de nuestra acumulacin de experiencias y
discernimientos o como dice Simon, "el experto podr atacar un problema intuitivamente y el novato
requerir una penosa bsqueda. ".331
Desde el positivismo lgico simoniano, se cuestiona la capacidad de las decisiones intuitivas.
Mientras en las decisiones lgicas , disponen de objetivos y alternativas explcitas, las consecuencias
de las alternativas son calculadas y las consecuencias evaluadas en funcin a los objetivos, las
decisiones basadas en juicios intuitivos es rpida, pues requiere de un anlisis secuenciado de la
situacin, pero jams se puede verificar la veracidad o la correccin del proceso.
En el siguiente cuadro expondremos una sntesis de la nocin de racionalidad limitada, y de los
conceptos que se asocian con ella:
Referentes
Alternativas
Objetivos
Racionalidad Econmica
(Hombre econmico)
Frederick Taylor, Henri Fayol.
Frente a una decisin, concibe
todos las alternativas posibles.
Racionalidad Limitada
(Hombre administrativo)
Herbert Simon
Ante una decisin, solo concibe
un grupo reducido de
alternativas.
Maximizacin en sus decisiones. Satisfaccin en sus decisiones.
329
227
Capacidades computacionales
Razn
Percepcin de la realidad
Medio ambiente psicolgico
No presentan limitaciones.
Escisin entre la razn y la
emocin.
Objetiva (objetividad sin
parntesis)
No ejerce influencia en el
decisor. Las alternativas se
conciben con total libertad.
Los juicios o afirmaciones acerca de la realidad son una exteriorizacin de nuestros modos
de percibir la realidad, a priori de la decisin.
Las afirmaciones fcticas o de hecho son aquellas que se aproximan a la realidad "tal como
es" pues parten de situaciones observables. Su veracidad o falsedad es susceptible de
comprobacin lgica.
Las afirmaciones ticas, de ndole subjetiva, cuyo valor de verdad no puede ser contrastado
desde situaciones objetivas.
Desde los presupuestos del positivismo lgico, y en particular del principio de verificabilidad, se
afirma que tan solo las proposiciones fcticas pueden ser calificadas de correcta incorrectas332. En
esta postura, ellas detentan una mayor presuncin hacia la objetividad.
En cambio, los juicios de valor o juicios ticos no son susceptibles de contrastacin emprica ni
tampoco se sujetan a criterios de verdad/ falsedad. Toda afirmacin tica o moral, respaldada en un
cdigo de normas socialmente establecidas e incorporadas por el individuo, plantea un deber ser un
ideal sobre un suceso juzgndolo incluso desde sus efectos. Calificamos los sucesos como "buenos" o
"malos" sin preguntarnos bueno o malo para quin? Qu significa bondad y qu significa maldad?
Entonces, Simon cuestiona a las nociones ticas en si, dada la imposibilidad de asignarles
valoraciones objetivas de verificabilidad. Toda postura tica va ms all de los hechos, pues introduce
nuestros valores, deseos y nuestra intencin de cambiar el mundo objetivo. Por ello, en el proceso
decisorio, toda postura tica se toma como dada, es la finalidad ltima expresada por el decidor.
Mientras las proposiones fcticas deben ser medios eficaces para el logro de objetivos con un menor
costo, las proposiciones ticas slo asumirn el carcter de valores o de values-indices, presentes en la
definicin de los criterios de eleccin. 19
332
Cots Garriga, E. Explorando las Races Antropologicas y ticas de la Direccin: la posicin de Herbert
Simon, en www.eticaed.org/8.Garriga00.pdf 19 Cots Garriga, op. cit.
228
FINES
333
MEDIOS
Simon, H. Naturaleza y Lmites de la Razn Humana, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F., 1989.
Avenburg, El Proceso Decisorio, en Organizaciones, Paids, Buenos Aires, 1992, p. 222.
21
229
230
En el diseo del medio ambiente de influencia, se suman todos los aspectos decisionales estudiados,
en particular, la concepcin del comportamiento finalista de individuo, como el modo en que este
consigue integridad y coherencia en sus acciones. Esta conducta se sustenta en un modo de
aprendizaje en el cual tiene lugar la experiencia, como conocimiento previo que le permite inferir
consecuencias de las elecciones realizadas.
La relacin de coherencia entre la racionalidad individual y la organizativa se encuentra en el diseo
organizativo de rutinas, procesos, en sus sistemas de incentivos y en sus pautas de formacin. El
comportamiento individual deviene en organizacional, sustentado en la psicologa de las decisiones.
El diseo organizativo motiva comportamientos racionales a partir del hbito, los estmulos positivos
y los sistemas de influencia. A continuacin exploraremos cada uno de ellos:
7.2.6.1. El hbito
A partir del diseo de normas, procedimientos, rutinas y otros esquemas de formalizacin, las
organizaciones crean el marco apropiado para el desarrollo de costumbres y hbitos. Los mismos
operan en el carcter y en el comportamiento del individuo a partir de la incorporacin de una serie de
acciones, decisiones y conductas, que, con el transcurso de las prcticas, se consideran dentro del
campo de la normalidad. Suele ser muy comn tambin que estas conductas operen como
transparencias que impiden a los sujetos salir de los esquemas planteados por la incorporacin de sus
rutinas de trabajo. Operativamente el hbito posibilita:
De manera general, las pautas que constituyen hbitos suelen generalizarse merced a los mecanismos
internos de socializacin que desarrolla una compaa.
231
Los mecanismos de formalizacin no solo actan como mecanismos de control, sino que tambin
persiguen un fin utilitario, como es la necesidad de coordinacin de tareas.
Al estandarizar y predeterminar tareas permiten actuar con celeridad. Es el de aquellas tareas donde la
coordinacin es de ndole mecnica, cada miembro conoce cual es su funcin y qu hacer en la
circunstancia que se les presenta.
Simon incorpora otra serie de mecanismos de formalizacin organizativa que tambin ejercen
influencia:
334
La divisin del trabajo, que dirige y limita el rea de atencin del individuo a esa tarea.
En las distintas clases de autoridad formal e informal proveen respectivamente una estructura
de influencia formal y otra basada en la socializacin del individuo.
Mediante el diseo de los canales de comunicacin formal a travs de los cuales fluye la
informacin para la toma de decisiones.
Los procedimientos operativos estndar. Se diferencian de los mecanismos de desarrollo de
hbitos porque mientras estos desarrollan un aprendizaje implcito de rutinas, los
procedimientos suelen explicitarse mediante normas o manuales de procedimientos.
232
7.2.6.3.2.Capacitacin
La capacitacin es el proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas
con el cargo. A travs de mecanismos de enseanza formal se estandarizan las habilidades y
conocimientos de los individuos. El condicionamiento opera en la internalizacin de las destrezas y
conocimientos requeridos por la organizacin, pues orienta el marco de elecciones de los individuos.
Desde el punto de vista decisional observamos que la capacitacin acta como estmulo orientador de
los procesos de pensamiento y por ende, como variable de influencia en la decisin.
7.2.6.3.3. Adoctrinamiento
Se llama adoctrinamiento al proceso de socializacin que se da un individuo y por el cual adquiere las
normas, creencias, y valores de una organizacin. La diferencia sustantiva con la formalizacin est
dada por la intencin, abierta o no, de influir en el comportamiento a travs de procesos de
internalizacin. Como dice Mintzberg:
"Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son
delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos, la necesidad de coordinacin es
eminente, particularmente para asegurarse que los individuos que trabajan de manera autnoma
defendern los mejores intereses de la organizacin. Un tpico ejemplo de adoctrinamiento es la
frase de San Agustn que reza: "Ama a Dios y has lo que quieras".335
O como dice Simon, mediante lo sistemas de entrenamiento y adoctrinamiento, las organizaciones
permiten a los individuos tomar sus decisiones, tal como le agradara que ellos decidiesen.
335
233
234
1. Anlisis de la situacin
Es la etapa de exploracin que se inicia apenas se percibe el problema o situacin de decisin. A esta
etapa tambin se la llama Inteligencia, bsicamente de recopilacin e interpretacin de datos. En ella
se tienen en cuenta al menos dos elementos:
El comportamiento del
universo.
2. Conformacin de los elementos de decisin
Esta es la etapa en la que se desarrollan alternativas, se confirman y revisan los objetivos, y se
establecen resultados (a priori) para cada decisin.
3. Evaluacin y seleccin de alternativas
Para evaluar alternativas es preciso asignar funciones de valor que en primer lugar permitan su
cuantificacin y comparacin, y en segundo lugar permitan ordenarlas.
Una funcin de valor es en realidad una funcin de preferencias que establece el decisor y que acta
como criterio de seleccin.
235
Por ltimo las decisiones sujetas a incertidumbre tambin asociadas con las decisiones
Desde otra perspectiva Johnson y Scholes25 definen el contenido de las decisiones estratgicas.
336
Hax, A.; Majluf, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Granica, Barcelona, 1997. 25
Scholes, K.; Jhnson, G. Direccin Estratgica, Prentice Hall, Madrid, 2001
236
237
7.4.1.1. El decididor.
Se trata del sujeto que lleva a cabo el proceso de decisin, basado en su visin del mundo (compleja
gama de deseos, conocimientos, informacin, influencias y preferencias), a partir de la cual toma una
porcin de la realidad a la que intenta modificar. Basado en el modelo de racionalidad econmica, la
figura del decisor se configura en la adopcin de los siguientes supuestos:
Para la Teora de la Decisin, el acto de decidir es una forma de acortar la brecha entre sus objetivos y
los hechos del entorno, generadora de un estado de tensin psicolgica. Si bien no descarta las
influencias que sufre el individuo, estas se originan en su intento de modificar el universo.
De manera coherente, la Teora de la Decisin no intenta abordar la complejidad del decisor sino que
considera a este como una caja negra, cuyas causas y efectos se modelan a travs de los procesos de
entrada/salida.
337
238
7.4.1.2. Objetivos
Originalmente los objetivos son el fruto de la explicitacin de los deseos del decisor, un ideal a
realizar, un ms all en busca de algn horizonte perdido, que hace las veces de faro a las decisiones y
acciones de un individuo u organizacin. Segn su mvil pueden ser aparentes - de simple
enunciacin - o reales, verdaderos motivadores de la accin.
Los objetivos suelen estructurarse alrededor de una escala o jerarqua de valores, individual o
colectiva, cuya naturaleza, sujeta a la contradiccin y al cambio suele ser origen de conflictos entre
objetivos. Al respecto, la Teora de la Decisin seala tres clases de conflictos interhumanos:
7.4.1.3. Alternativas
Las alternativas o cursos de accin son las conductas posibles que caben para la consecucin de los
objetivos propuestos por el decisor. La concepcin estricta del proceso decisorio requiere que las
alternativas renan una serie de tres condiciones:
239
nuestra alternativa pasar a ser AB es decir la transformamos en una unidad y no en dos que
se combinan.
Se trata de sucesos controlables por quien decide, sobre lo que este puede influir y prever sus
conductas y consecuencias.
7.4.1.4. Universos
La Teora de la Decisin define como universos a las variables no controlables o estados de la
naturaleza, que representan aquellos aspectos de importancia a los efectos de la decisin que no se
hallan al alcance de quien decide.
Fuente de incertidumbre y de la imposibilidad de influir sobre ellas, se constituyen en restricciones
objetivas cuya evaluacin se sujetar a las caractersticas del decisor. Como ejemplo, mientras para
un inversionista su universo de incertidumbre se formar en el libre juego de los mercados; para un
empresario lo sern las polticas de gobierno.
El universo se halla representado por un conjunto de variables que influyen y a la vez son influidas
por quien decide. De acuerdo a su conducta podemos distinguir los universos de comportamiento
determinista y los universos sujetos a incertidumbre.
La concepcin determinista trabaja bajo el supuesto de un universo cuyo comportamiento es
predecible. As todas las decisiones que tomemos estaran bajo un estado de certeza, en la que nos
sera posible predecir objetivamente las consecuencias de cada una de nuestras acciones. Se trata en
realidad de una concepcin del observador, un recorte de la realidad que simplifica y traza un modelo
esttico e inmutable.
La racionalidad limitada expresa, de cierta manera, el intento del decisor por reducir la incertidumbre
de su universo. Considerar la incertidumbre del universo es tener en cuenta las dos variables de esta
ecuacin, por un lado la incertidumbre inherente al universo y por el otro, aquella inherente al
observador mismo. Quienes sostienen la incertidumbre del universo afirman que en ciertos estados
existe una indeterminacin irresoluble, e inevitables restricciones al conocimiento.
La incertidumbre es un fenmeno que intenta superarse a partir de la simplificacin del universo
percibido, ya sea imponiendo restricciones, rutinas, normas, o procedimientos. Su eficacia reside en la
seguridad psicolgica que transmiten, pues ello tambin nos permite acomodarnos a un universo
predecible que reduce su aleatoriedad y su complejidad.
240
de suponer que el individuo decide exento de toda influencia principalmente proveniente de los
mismos miembros del grupo ser aislado que no comparte una misma situacin con otros seres.
Tampoco se aclara cmo se produce esta agregacin de voluntades, en parte analoga de la mano
invisible, pero adaptada a las problemticas sociales.
A partir su racionalidad limitada, los objetivos del decisor se orientan hacia la optimizacin
o el logro de sus preferencias personales.
En las organizaciones los decisores manifiestan niveles de heterogeneidad de preferencias, y
en consecuencia, visiones distintas.
La organizacin es considerada como una coalicin de individuos, algunos de los cuales se
hallan organizados en subcoaliciones.
La formacin de objetivos se contrapone con la formacin de coaliciones. Segn este enfoque,
el diseo de objetivos puede adquirir tres formas:
La racionalidad poltica tambin se define como proceso colectivo, inmerso en la construccin de los
espacios organizacionales, en tanto espacios polticos forjados en cambiantes estados de consensos y
disensos sobre las bases mismas de una organizacin, esto es, en sus objetivos y en sus decisiones.
Desde esta concepcin surge el primer conjunto de supuestos organizacionales:
338
Powell, W.P. Expannding the scope of intitutional analisis, University of Chicago Press, 1991.
241
Los procesos de negociacin instalan la incertidumbre como una constante del proceso decisorio.
Motivados por los cambios en los ambientes internos y externos, la ausencia de certeza se suple con
el aprendizaje, la adaptacin y la modificacin de los acuerdos colectivos.
Entonces, la decisin organizacional surge como el producto de las decisiones estratgicas de los
grupos o coaliciones dominantes. En este contexto, el proceso de negociacin poltica se observa
entonces, como un mecanismo de preservacin del equilibrio organizativo ante un escenario de
conflicto. El equilibrio entre cooperacin y pagos que manejaba el modelo organizacional, se puede
traducir en un espacio organizacional donde los niveles de conflictos e insatisfacciones pueden asumir
un alto costo para la firma.
En estas circunstancias optamos por la definicin de poder de Crozier340 el poder se entendido como
una relacin y no como una capacidad de los actores desarrollado en juegos o circuitos de poder
mediados por la negociacin, esto es, una relacin de intercambio recproco y desigual.
339
30
242
Juego del patrocinio. Se juega para construir una base de poder. Utilizando a los superiores
un individuo se adhiere a alguien que tiene ms estatus, profesando lealtad a cambio de
poder.
Juegos de dominio. Se juega para construir una base de poder dominando aquel que posee el
poder legtimo, a quienes no lo tienen o tienen menos poder - como uso ilegtimo del poder
legtimo.
Juego de lnea contra staff. Este es un tpico juego de disputas de espacios. La autoridad de
lnea es quien detenta el poder formal, se atribuye el poder de decisin. El staff, integrado por
asesores con conocimientos tcnicos especializados, detenta el poder de influencia, es decir,
un poder informal.
Juego de campos rivales. Este juego tiene por objeto derrotar a un rival. Se manifiesta en
particular como subproducto de los bloques que se ciernen tras los juegos de alianzas o de
creacin de imperios. Por lo general asume la forma de juego de suma cero, en el que se
enfrentan unidades o departamentos con intereses opuestos, o personas cuyo liderazgo
arrastra a otros en la contienda.
Juego de los progresistas: se juega por conseguir los intereses ms altos de todos, no para
efectuar un cambio sencillo o para resistir al poder legtimo. Su objetivo es cuestionar al
estatus quo dominante para derrocarlo e instituir un nuevo orden.
Puede suceder que un
grupo de progresistas cercanos al poder trate de reorientar la estrategia de la organizacin,
desplazar un cuerpo importante de conocimientos tcnicos, sustituir su ideologa o deshacerse
de su lder. El juego propone en realidad, sustituir a quien ejerce la autoridad, pero
conservando el sistema de autoridad vigente.
En esencia los juegos de poder se plantean en la perspectiva Bolman 341 como estrategias de
coaliciones y de alianzas. Segn el autor, una coalicin comienza a formarse en primer lugar, debido
a las interdependencias entre los miembros de un grupo con ansias de poder. El ambiente poltico y
de coalicin es ms propicio de surgir en pocas de inestabilidad, incertidumbre o cuando existe
diversidad interna, puesto que la homogeneidad en la construccin de polticas y valores, rene a los
341
Bolman, Lee Q.; Deal, Terrence, "Organizacin y liderazgo" Ed. Addison - Wesley Iberoamericana 1995.
243
miembros. La accin poltica de las coaliciones suele ser desmembradora. La escasez de recursos
tambin aporta motivos a los coaligados, obviamente por la disputa de los mismos.
Segn March y Olsen, la racionalidad poltica se explica de acuerdo a la lgica de lo correcto,
establecidos en las prcticas, rutinas y cdigos organizacionales. De este modo, los actores elaboran
sus decisiones mediante su identificacin con el conjunto de reglas institucionales, pues en ellas
encuentran sus bases de poder.
Otro aspecto importante es el modo en que el poder se distribuye y es ejercido. En los sistemas de
poder llamados extralimitados, su ejercicio se halla fuertemente centralizado y la organizacin se
halla en conjunto estrechamente regulada. En cambio en los sistemas de poder sublimitados no hay un
ejercicio de control estricto, sino que existe la posibilidad de crear espacios propios de poder, merced
a una distribucin mucho ms descentralizada del mismo. Ello da lugar al juego de coaliciones.
En un sistema social los protagonistas del sistema poltico se dividen entre autoridades y partidarios.
Desde el punto de vista de la toma de decisiones, la autoridad, como una de las tantas formas de
poder, es quien detenta el poder formal de la toma de decisiones.
Tambin es receptora u objetivo de mltiples influencias, generadas por los distintos grupos que
cohabitan en una organizacin, pero a su vez es un agente iniciador del control social. En cambio, los
partidarios son quienes ejercen el rol opuesto, pues son lo agentes iniciadores de influencia y
receptores u objetivos del control social.
Las herramientas decisorias que construyen los gerentes parten desde la racionalidad misma del
poder. El principio de maximizacin se subroga a la definicin de agendas polticas, la construccin
de alianzas y a los procesos de negociacin. Brevemente describiremos a cada uno de ellas:
Definicin de agendas
Una agenda es el plan de maniobra de un gerente. Sus componentes principales son la visin, como
proyecto de futuro que generalmente mezcla objetivos racionales con matices de liderazgo, en el
sentido de aglutinar a las personas alrededor de la propuesta del lder. Su puesta en prctica necesita
de una estrategia que tome en cuenta el desarrollo de fuerzas organizacionales y ambientales
relevantes. Parte de esta estrategia consiste en escuchar activamente la informacin que circula en los
alrededores. Slo sabiendo qu preocupa a los dems, el gerente puede disear su propia agenda.
La perspectiva poltica enfatiza que ninguna estrategia tendr xito sin una base de poder. El trabajo
gerencial solo puede hacerse en cooperacin con otros de este modo, ascender en la jerarqua otorga
una mayor autoridad pero tambin mayor dependencia, pues el xito de un gerente depende del
esfuerzo de diversos grupos. Si el gerente necesita su apoyo, deber ganrselo mostrando credibilidad
y competencia.
La formacin de coaliciones gerenciales es un proceso evolutivo de relaciones sociales. All se busca
aglutinar aliados o seguidores, e implicarlos en los objetivos de poder gerencial. Una vez que se logra
conseguir a un grupo de seguidores, los gerentes utilizan mecanismos de pagos laterales pues
comienzan a prometer recompensas a cambio de recursos y apoyo.
Negociacin y regateo
244
Desde una perspectiva poltica la negociacin es esencial para la toma de decisiones en una
organizacin. El trueque o la formacin de coaliciones, como vimos, son algunas de las formas de
negociar. La negociacin se impone siempre que dos o ms partes tengan intereses en comn o en
conflicto. El dilema de toda negociacin est entre crear valor, persiguiendo el beneficios mutuo, o
reclamar valor, cuyo resultado son los juegos de suma cero.
Los creadores de valor tienden a creer que, por encima de todo, que los negociadores de xito deben
ser lo suficientemente inventivos y cooperativos como para alcanzar un acuerdo que proporciona
ganancias considerables a cada una de las partes de manera de obtener resultados mutuamente
beneficiosos.
En cambio, quienes reclaman valor tienden a ver este impulso hacia la ganancia mutua como ingenuo
y propio de personalidades dbiles. Para ellos la negociacin es un regateo duro y spero, cuyo
objetivo es ganar en la negociacin y hacer que el otro pierda. Para ello, quienes reclaman valor
comienzan pidiendo mucho para luego ceder lentamente, exagerar el valor de las concesiones,
minimizar los beneficios de las concesiones del otro, esconder la informacin, argumentar con fuerza
en nombre de principios que implican posiciones favorables al punto de vista propio, hacer
compromisos y aceptar slo afirmaciones extremadamente favorables, y estar dispuesto a esperar ms
que el otro. En trminos generales, el mtodo de ganador - perdedor es ineficiente y con frecuencia
produce resultados pobres, pues las partes pierden la oportunidad de crear una acuerdo que beneficie
a ambas.
A modo de sntesis, Bolman 342 ofrece una breve serie de pautas a considerar en un proceso de
negociacin:
Separar a la gente del problema: dado que la negociacin incluye tanto sustancia como relaciones
personales, el negociador sabio "tratar con la gente como seres humanos y abordar el problema
en sus propios trminos".
Concentrarse en intereses, no en posiciones: si quien negocia se aferra a una posicin puede dejar
de lograr aquellas cosas que realmente desea.
Inventar alternativas de ganancia mutua: buscar nuevas posibilidades que permitan traer ventajas
a ambas partes. Ello implica alimentar las alternativas decisorias de los participantes a fin de
enriquecer los contenidos de la situacin.
7.6. Sntesis
Los estudios de Simon provocaron un quiebre en la Teora de la Organizacin. Seducidos por los
planteos simplistas de la escuela clsica, fundada en supuestos de racionalidad objetiva, conceba
organizaciones cuya capacidad decisoria carente de fisuras, era naturalmente maximizadora. Por el
contrario, el anlisis del proceso decisorio produjo la comprensin de cmo los seres humanos
razonamos y decidimos individual y colectivo, permitiendo echar por tierra el optimismo inicial.
De este modo se concluye que el hombre y las organizaciones, como su expresin colectiva, en una
son sujetos de racionalidad limitada, en virtud de sus limitaciones cognitivas, racionales y emotivas
342
Bolman, Lee Q.; Deal, Terrence, "Organizacin y liderazgo" Ed. Addison - Wesley Iberoamericana 1995.
245
(racionalidad y emocin que conformara en si un modo de limitacin). Ello cambia el foco de los
resultados del proceso decisorio, pues ante la imposibilidad de hallar soluciones ptimas se llega a
criterios de satisfaccin.
La accin organizativa pone en tela de juicio la racionalidad y los modelos de estilo olmpico, dado
que ellas proveen un ambiente psicolgico restrictivo de la libertad de eleccin, por una parte, y
condicionadas tambin, por los juegos de poder o juegos polticos ajenos a la lgica optimizadora.
Aqu apreciamos que surge un nuevo concepto, expresin organizativa de la racionalidad limitada,
tal es, la racionalidad poltica. Ella es comprensiva de la complejidad de los procesos polticos,
sociales y psicolgicos que integrados, construyen la naturaleza del proceso decisorio organizacional.
7.7. Bibliografa
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26. Serlin, J. "Teora de la eleccin racional" Universidad Nacional de Gral. Sarmiento, San
Miguel, 1999
27. Simon, H. Ciencia cognitiva: la ms nueva ciencia de lo artificial, en Perspectivas de la
Ciencia Cognitiva, por Norman, D., Paids, Barcelona, 1987.
28. Simon, H. La Ciencia de la Direccin Gerencial, El Ateneo, Buenos Aires, 1982.
29. Simon, H. Naturaleza y Lmites de la Razn Humana, Fondo de Cultura Econmica,
Mxico D.F., 1989.
30. Simon, H., El Comportamiento Administrativo Ediciones Aguilar, Buenos Aires, 1979.
31. Stacey, R., "Gestin del caos" Ediciones "S", Barcelona, 1994.
32. Thaler, Richard "Ilusiones y espejismos en Polticas Pblicas" Cambridge University Press,
1986.
33. Watson, J.B. La Psicologa tal como la ve el conductista, en
http://ceces.upr.edu.cu/centro/repositorio/psicologia_educativa/conductismo%20Watson.pd
f
34. Watzlawick, P. El Ojo del Observador, Gedisa, Barcelona, 1994.
247
8.1. Introduccin
En su libro La Empresa Viviente343, Arie de Geus se pegunta cul es la causa de la supervivencia
exitosa de ciertas corporaciones, encontrando que en parte ello se deba a la sensibilidad que estas
organizaciones mantenan con su entorno representado en su capacidad de aprender y de adaptarse.
Nos dice el autor:
Las empresas longevas eran sensibles a su entorno. Ya fuera que hubieran hecho sus fortunas
basadas en el conocimiento, o por medio de recursos naturales, ellas permanecieron en armona con
el mundo a su alrededor. Cuando las guerras, depresiones, tecnologas y cambios polticos surgan y
decaan en su derredor, estas compaas siempre parecieron destacarse en mantener sus antenas
desplegadas, sintonizadas a cualquier cosa que pudiera suceder en su entorno2.
Considerar a las organizaciones como sistemas vivientes, nos remite nuevamente a los postulados de
la Teora General de Sistemas, pues todo organismo requiere tener al menos un estadio de mnimo
intercambio con las fuerzas o elementos que le circundan si es que aspira a sobrevivir. Esta relacin
entre organizacin y entorno es el comienzo para considerar a las mismas como sistemas abiertos,
siendo que este trmino alude a si hay o no intercambio ms all de la naturaleza de mismo. La
nocin de sistema abierto admite dos estadios mutuamente complementarios. El primero de ellos,
como vemos, relativo a la relacin entre la organizacin y su entorno, aspecto este que nos abre a
algunas preguntas:
El segundo aspecto tiene que ver con la forma en que se relacionan los subsistemas de la
organizacin. Tambin aqu nos hacemos algunas preguntas:
343
247
Condiciones macroeconmicas
La condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y el bienestar general de la
economa. Esto a su vez incide en la capacidad de las organizaciones para obtener una adecuada tasa
de rendimiento.
Cuatro de los indicadores macroeconmicos que inciden de manera importante en la gestin de las
empresas son, la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inters, los tipos de cambio
monetario y las tasas de inflacin.
El crecimiento econmico conduce a una expansin en el desembolso del consumidor y por ello,
tiende a producir cierto alivio a las presiones competitivas de una industria. Esto adems, suministra
la oportunidad de ampliar las operaciones de las empresas.
Contrariamente, la declinacin econmica genera reducciones en el poder de compra de los
consumidores, y presiona hacia la supervivencia y la lucha por los espacios de mercado, que se
traduce en un aumento de la presin competitiva.
El nivel de tasas de inters puede determinar los niveles de produccin y de demanda para los
productos de una empresa. Estas son importantes pues inciden en aquellas industrias donde los
consumidores solicitan prstamos para financiar sus compras, por ejemplo en los mercados
inmobiliarios, de electrodomsticos, de automviles, o de bienes de capital. El aumento de tasas
constituye entonces una amenaza para estas empresas, y su disminucin, una oportunidad.
Los tipos de cambio monetario determinan el valor de las diferentes monedas nacionales entre s. El
movimiento de los tipos de cambio tiene un impacto directo en la competitividad de los productos de
una firma en el mercado mundial. As como ejemplo, cuando el valor del peso es inferior comparado
con el de otras monedas (devaluacin), los productos nacionales son relativamente econmicos,
mientras que los del exterior son costosos.
La inflacin puede desestabilizar la economa al provocar un descenso en el crecimiento econmico,
con altas tasas de inters y voltiles movimientos monetarios. Si la inflacin tiende a crecer a cada
momento, se hace difcil poder prever o planificar en el mediano o largo plazo, por el riesgo y la
imprevisibilidad de la situacin. Tal incertidumbre hace que las organizaciones sean rehacias a
invertir, lo que a la larga incide en una cada de la actividad econmica.
Miremos por un instante nuestro contexto econmico presente en el cual destacamos como fuerzas
relevantes, tales son la creciente globalizacin de los mercados, la tendencia hacia la regionalizacin
de las economas nacionales o el empleo excluyente de las reglas de una economa de mercado.
248
Condiciones tecnolgicas
Un nuevo paradigma tecno econmico impregna las relaciones entre los agentes. La gestin del
conocimiento y de la innovacin empleadas en las organizaciones (aspectos tratados en la unidad
seis), definen en buena medida su capacidad competitiva. Sin dudas que este nuevo milenio ha visto
crecer la influencia de las tecnologa de informacin y de comunicacin (TICs) como factor relevante.
Gracias al acortamiento de las distancias y a la celeridad en las comunicaciones logradas merced a
estas tecnologas, se ha producido una explosin tanto en los flujos de intercambios producidos entre
las empresas, as como en su productividad y capacidad de innovacin.
Como expresa Lugones 344 , las TICs estn demostrando tener una significativa capacidad para
impulsar la innovacin y el cambio tcnico en las empresas y en la economa en su conjunto:
La incorporacin de las TICs puede conducir a mejoras en el desempeo de la firma no slo por las
modificaciones que desencadenan en el mbito de la organizacin de la produccin, sino tambin de
la organizacin administrativa y comercial. Asimismo, estn generando posibilidades para lograr
mejoras significativas en materia de procesos y productos, a partir de una mejor coordinacin del
complejo conjunto de actividades que se desarrollan hacia el interior de cada empresa o, incluso, a
partir de una mejor interaccin de los distintos agentes que conforman el entramado productivo de
una economa.4
344
Lugones, G. ; Bianco C.; Peirano, F.; Salazar, M. Indicadores de la Sociedad del Conocimiento e
Indicadores de Innovacin. Vinculaciones e Implicancias Conceptuales y Metodolgicas en Nuevas
Tecnologas de Informacin y Comunicacin, Mio y Dvila, Buenos Aires, 2003. 4 Lugones, G. Op.
cit. pgina 152.
249
Un pas con altos ndices de calidad institucional generar menores costos para el conjunto de la
actividad econmica. Las reglas de juego claras, la estabilidad poltica e institucional son en s mismo
relevantes pues se muestran como fuente de atraccin de las inversiones productivas.
En general, un marco de calidad institucional se adapta al diseo de estrategias de mediano y de largo
plazo. En el plano de la ciencia y de la tecnologa, lo institucional es marco para el desarrollo de
productos complejos, y para la planificacin de estructuras de investigacin bsica y aplicada,
puntales del desarrollo tecnolgico. La promocin de la educacin, de la ciencia y de la tecnologa
parte integral del acervo institucional de una nacin.
La calidad institucional tambin incide en la racionalidad decisoria que adoptan las organizaciones.
En principio no queremos establecer una relacin unvoca entre ambos factores sino analizar qu
sucede cuando los actores se topan con un clima de incertidumbre. Ello puede apreciarse y
cuestionarse en la gnesis de las decisiones estratgicas de integracin vertical, o de fusiones. Qu
motiva al empresario a actuar de este modo?
Hemos notado, que en nuestro pas, un comportamiento similar en empresarios Pymes de diversos
sectores, tal es, absorber la totalidad o la mayor parte del proceso productivo, integrando el mayor
nmero de actividades posibles. La racionalidad de esta clase de decisiones no resiste anlisis, pues es
evidente que un recurso escaso en las Pymes es precisamente el poder disponer de capital para
invertir, o peor an, los fuerza a desarrollar economas de escala tcnicamente ineficientes.
Ante la pregunta del porqu lo hacen?, un empresario dir que desconfa de sus proveedores, o de
otro modo, que es mejor hacerlo todo por s mismo, o simplemente, que la integracin es la mejor de
todas las estrategias.
Condiciones demogrficas
Segn Drucker, la composicin demogrfica introduce grandes cambios en los valores y tradiciones
de una sociedad. Al respecto dice:
"En el siglo XX es una locura no tener en cuenta a la demografa. La suposicin fundamental para
nuestra poca debe ser que las poblaciones son intrnsecamente inestables y sujetas a cambios
repentinos y agudos, y que ellas son el factor primordial ambiental que analiza el que toma
decisiones, ya sea un hombre de negocios o un poltico. Pocos acontecimientos en el siglo sern tan
crticos para la poltica interna e internacional, como el envejecimiento de la poblacin en los pases
desarrollados y la inmensa ola de adultos jvenes en el Tercer Mundo.
Cualesquiera que fueren los motivos, las sociedades del siglo XX, tanto en los pases desarrollados
como en vas de desarrollo, se han vuelto proclives a cambios demogrficos radicales y rpidos que
ocurren sin advertencia previa.345
Para las organizaciones la demografa influye en dos actividades bsicas:
345
250
En este aspecto Drucker dice que un factor importante para los negocios, es conocer la distribucin de
la poblacin por grupos de edades. A partir de all es menester preguntarse:
Cules son los valores, las expectativas, las necesidades y los deseos de esos grupos de edades?
Qu oportunidades ofrecen esas evoluciones?
Se producirn cambios drsticos en las costumbres y valores?
La responsabilidad social tambin se ha asociado con los niveles de calidad que ofrece la empresa.
Aqu nos permitimos tomar las distinciones expuestas por Etkin 346 entre calidad como criterio
funcional y la calidad como valor sustantivo.
En un sentido funcional la calidad se muestra como un medio para la consecucin de resultados que
se orientan, en una relacin abstracta, superficial, a la satisfaccin de los clientes. Ello implica la
objetivacin de la relacin, donde el clientes es un mero usuario impersonal.
En cambio, en su faz sustantiva, la calidad trasciende la idea de instrumento para el logro de la
eficacia. Pero en una visin amplia, podemos relacionarla con calidad de vida para la poblacin, con
el respeto por los derechos humanos, con estar en consonancia con valores democrticos.7
Dado este enfoque crtico al empleo de lo tico como un mbito de apariencias, Etkin propone que la
responsabilidad socia debe ser una prctica conciente del management, producto de sus convicciones
puestas en prctica en la dignidad de sus actos, en la transparencia de las comunicaciones, en las
polticas de equidad y justicia. Desde este lugar, el carcter tico y la responsabilidad social son parte
ntegra de la identidad organizativa.
Condiciones culturales
346
251
Toda organizacin es influida por las condiciones culturales vigentes en un pas o regin. Las
compaas multinacionales deben en cierto modo adaptarse o comprender las tradiciones y
costumbres de la regin, tan solo por el hecho que necesitan, contratar personal local. Un ejemplo
tpico de cmo influyen la idiosincrasia cultural en el modo de actuar de las empresas se relaciona
con la adaptacin de la cultura de trabajo japonesa en varias empresas norteamericanas. En su
obsesin por adquirir los niveles de productividad y eficiencia japoneses, algunas compaas
americanas no solo han copiado sus mtodos de trabajo e invertido millones de dlares en plantas
fabriles "rplicas" de las japonesas, sino que han llegado al extremo de contratar personal japons
porque en apariencia los obreros norteamericanos no se adaptaban a los nuevos esquemas impuestos.
Desde la perspectiva comercial, comprender la cultura tiene que ver con entender la idiosincrasia de
los consumidores. Bien lo interpretan las franquicias globales de comida rpida como Mac Donals o
Burger King, que adicionan a sus menes estndar, algunas variantes propias de cada regin o pas.
En cambio, Johnson y Scholes 347 sealan tres aspectos que enmarcan el entorno de influencias
culturales en una organizacin:
La cultura nacional o sus manifestaciones regionales. Un ejemplo de su influencia son las son
las prcticas idiosincrsicas en la contratacin de recursos humanos.
La influencia de las culturas profesionales e institucionales.
La cultura propia del sector industrial, que propone recetas comunes a las organizaciones que
participan de el.
252
Por ello, adems de considerar las dimensiones tradicionales del medio ambiente, debemos tener en
cuenta el impacto del juego y del comportamiento de las variables sobre el intercambio
interorganizacional. En este aspecto ante mayores niveles de turbulencia, complejidad, e inestabilidad
en la conducta de las variables de entorno, se correlaciona con incrementos en la tasa de interrelacin
organizacional.
253
350
Dessler, G. "Organizacin y Administracin, Enfoque Situacional", Prentice Hall, Mxico D.F., 1979.
254
351
Paul Lawrence, Jay Lorsch, "La empresa y su entorno", Gestin e Innovacin, Barcelona, 1987 .
255
Originariamente se pensaba que los miembros de los departamentos cuyas tareas disfrutaban de un
mayor grado de seguridad, desarrollaran estilos interpersonales orientados hacia su labor, mientras
que los miembros de los departamentos con tareas moderadamente inseguras, desarrollaran estilos
orientados hacia la colaboracin.
En los hechos, el personal de produccin se orientaba hacia el trabajo. El mismo contexto de trabajo
desalienta los intercambios interpersonales, porque en trminos generales, la gente tiene a las reglas
los controles y la tecnologa, como principales mecanismos de coordinacin de sus trabajos.
El departamento de ventas representa el trmino opuesto al de produccin, ya que su entorno
particular requiere de un intercambio permanente con clientes y compaeros de trabajo.
El departamento de investigacin, en este caso, se halla en un ivel intermedio entre produccin y
ventas.
8.3.1.2.3. Orientacin temporal
En los departamentos de produccin y ventas, sus problemas y los resultados de su actividad tienen
una perspectiva de solucin a corto plazo un mes o menos - . Esto no quita que haya planificacin
de largo lazo e los niveles de direccin, sino es ms bien una orientacin de tipo general.
Por otra parte, la naturaleza de la tarea del departamento de investigacin y desarrollo, proyectaba los
resultados de su actividad a futuro, con horizontes temporales mucho ms amplios medidos en
trminos de aos -.
8.3.1.2. 4. Diferenciacin y rendimiento
La diferenciacin departamental revesta en cada una de las empresas analizadas, una similitud: la
coherencia de sus caractersticas bsicas con las de los diferentes subentornos.
De esta manera las organizaciones de mejor rendimiento eran aquellas cuyos departamentos posean
la estructura, la orientacin temporal y la orientacin interpersonal, ms adaptada a las exigencias de
sus respectivos entornos.
8.3.1.2. 5. Diferenciacin e integracin departamental
Segn Lawrence y Lorsch los directivos de cada rea sienten la necesidad de conectarse con los
dems departamentos. Sin embargo cuanto mayor sea el grado de diferenciacin obtenida por cada
departamento, mayores dificultades de integracin habr.
As, los departamentos ms similares en estructura o en orientacin personal, tendan a integrarse ms
fcilmente entre s, que los departamentos que no posean nada en comn.
256
Las primeras aproximaciones, conjeturaban una fuerte influencia de los estilos de direccin, y de la
conformacin de niveles de supervisin en la estructura formal. Sin embargo, los resultados arrojaron
que el factor tecnolgico era el principal determinante en el diseo organizacional. Esta hiptesis,
inclua una crtica a los diseos de organizacin determinsticos, cuyas propuestas se fundaban en la
unicidad de los modelos de estructura organizacional. En cambio, para Woodward, la eficacia
organizacional deba contener una faz de flexibilidad, capaz de contener las diversas complejidades
tecnolgicas. Como dicen Lawrence y Lorsch, citando a Woodward:
La suposicin ampliamente aceptada de que hay principios de direccin vlidos para todos los tipos
de sistemas de produccin parece muy dudosa, y sta es una conclusin con serias implicaciones
para la enseanza del tema.352
Basados en las modalidades de produccin que predominaban, los investigadores clasificaron a las
empresas en tres grupos de acuerdo con la complejidad de su tecnologa:
1. De produccin por unidades o por proyectos.
Segn Solana14 un proyecto consiste en un conjunto de actividades de produccin que:
Tiene una identidad propia, es decir que cada producto presenta rasgos caractersticos
distintivos que los hace nicos.
Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.
Su duracin suele prolongarse en el tiempo y presenta hitos definidos que marcan su
comienzo y su conclusin, y las instancias intermedias de desarrollo.
Algunos ejemplos de produccin por proyectos son la construccin de edificios, aviones, barcos, o el
desarrollo de trabajos de consultora.
Estas organizaciones poseen estructuras orgnicas, en las que predomina la informalidad en las
relaciones. La coordinacin de labores se da a travs de la supervisin directa de las actividades o
mediante equipos de trabajo que coordinan sus tareas de manera informal.
2. De produccin en lotes grandes y en masa.
Una de las principales subcategoras mencionadas por Woodward es aquella relacionada con la
produccin por montaje. La produccin por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de
procesos que convergen hacia una lnea continua en la que se ensamblan los productos finales. Tal
organizacin de la produccin rene la produccin intermitente, propia de la produccin de piezas,
con la produccin continua.
Son ejemplos de este tipo de actividades las realizadas por la industria automotriz, de
electrodomsticos, de motores y de tractores. La misma naturaleza del producto hace que se vaya
ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia la lnea de montaje final. Se configuran
as verdaderas redes en las que cada punto de unin es alimentado por algunos o muchos
componentes, dando lugar a una estructura con tiempos asociados.
352
Lawrence, P.; Lorsch, J. La Empresa y su Entorno, Plaza & Janes, Barcelona, 1987, pgina 198. 14
Solana, Ricardo Produccin, Su organizacin y Administracin en el Umbral del Tercer Milenio",
Ediciones Interocenicas, Buenos Aires., 1994.
257
La estructura de estas organizaciones posee fuertes rasgos burocrticos, merced que la baja
calificacin promedio de los empleados, exige que la coordinacin de tareas se realice mediante
normas, procedimientos formales o rutinas explcitas estandarizadas. Es en esta clase de
organizaciones donde se expresa con mayor intensidad la concepcin mecanicista de las
organizaciones, donde prevalece tanto el dominio por la jerarqua como la comunicacin de
estilo vertical - descendente.
3. Proceso continuo de produccin de un mismo artculo.
Segn Solana, la produccin continua es la manera tpica de realizar una produccin masiva. Son
algunas de sus caractersticas:
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuentan las que elaboran
productos tales como celulosa, papel, azcar, acero, o envases.
Como seala Woodward, dado el alto grado de automatizacin de este estilo de produccin, la
estructura ms adecuada es la orgnica, pues el alto grado de calificacin de los operarios, demanda
de mayor retroalimentacin en la comunicacin entre los niveles jerrquicos, aspecto que no puede
ser estrictamente regulado, como sucede en las empresas de produccin en masa.
Fruto su anlisis los investigadores hallaron, tambin, una serie de resultados preliminares
compartidos por el conjunto de las siguientes categoras tecno - organizativas353:
Subcategoras
1.
2.
los
353
Garca Madaria, J.M., Teora de la Organizacin y Sociedad Contempornea, Ariel Ciencia Poltica,
Barcelona, 1985.
258
3.
4.
5.
6.
7.
Produccin en procesos
8.
9.
Fuente: Woodward, J. Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, Londres, 1965.
354
Sallenave, J.P., Gerencia y Planeacin Estratgica, Norma, Bogot, 1995, pgina 21.
259
En sus estudios sobre estructuras organizacionales se analizaron aquellas variables que la conforman,
dadas por la especializacin de las funciones, la estandarizacin de los procedimientos, la
formalizacin de la documentacin, la centralizacin de la autoridad y la configuracin misma de la
estructura. A su vez, estos estudios analizaron el grado de influencia de factores del contexto
organizacional como tecnologa, tamao o tipo de propiedad.
Como conclusin de sus investigaciones, el grupo de Aston enumer cuatro tipologas de estructuras
organizativas. En primer lugar grandes empresas conformadas burocrticamente en las que la
concentracin de la autoridad no es muy alta. Una segunda categora dada por grandes organizaciones
pblicas de una alta concentracin de la autoridad en sus niveles jerrquicos. Una tercera categora se
constitua de pequeas organizaciones pblicas dotadas de una alta formalizacin de las tareas y una
muy concentrada autoridad. Por ltimo, el grupo de empresas de pequeo tamao estructuradas
implcitamente, consideradas como no burocrticas.
Posteriormente los estudios de John Child, y David Hickson investigadores del grupo de Aston,
establecieron una mayor relacin entre las estructuras organizativas y el comportamiento del entorno
mediante el anlisis de las elecciones estratgicas, por un lado y de las interdependencias culturales,
por el otro.
260
A partir de cada uno de los tipos de produccin, la estructura organizativa se adaptar de manera
distintiva. En trminos genricos, cuanto ms formalizados sean los dispositivos de labor, ms
probabilidad existe que la estructura muestre rasgos de centralizacin. El poder de decisin se
concentra en los cargos directivos, mientras que los niveles medios cumplen funciones de
planificacin o de supervisin. En cambio, las empresas con estilos de produccin artesanal o no
rutinarios, existe un mayor nivel de descentralizacin de las decisiones.
Para el enfoque ecolgico la competitividad es la fuerza que modela las estrategias y estructuras de
las organizaciones y no a la inversa. Su estudio se orienta en mayor medida a examinar las conductas
adaptativas de las poblaciones de organizaciones, que responden a las variaciones del entorno. La
morfologa de cada grupo poblacional se da en el los procesos de nacimiento o de mortandad de las
organizaciones, siendo estas fases de cambio, que seleccionan a los miembros de una poblacin.
La eficiencia organizacional radica en su especializacin, adoptando nichos ecolgicos donde cada
especie poblacional posee mayor capacidad de supervivencia a partir de una combinacin especfica
de recursos. Por otra parte las organizaciones especializadas tienden a dominar en toda clase de
ambientes, mostrando una gran tolerancia a la incertidumbre.
Los procesos de evolucin poblacional tienen se relacionan con el funcionamiento de tres
mecanismos ecolgicos: seleccin, variacin y retencin. El medio ambiente es el que optimiza,
selecciona, las formas organizacionales que competirn en el, en funcin a las bases de recursos de
cada ambiente. La creciente competencia admite que algunas organizaciones mueran (quiebren) o se
transformen (a partir de fusiones o adquisiciones).
La seleccin determina cules han de ser las formas organizacionales supervivientes (variacin). Las
variaciones se detectarn entre formas organizaciones o, sino es as, en las conformaciones internas
de las organizaciones. Aquellas formas organizaciones que tienen xito sobreviven y se reproducen
(retencin).
Segn Hannan y Freeman355, los niveles de seleccin favorecen la reproduccin de ciertas estructuras
organizacionales, y propicia que estas no cambien. Los aspectos tericos y empricos relacionados
con el nacimiento y muerte de las organizaciones se han centrado en el anlisis de tres procesos:
355
261
356
262
De las crticas al enfoque ecolgico, algunas de ellas dicen que, en verdad, se distinguen los factores
de importancia que inciden en las empresas, pero sobre las cuales ninguna de ellas posee capacidad
de control. Segn Pfeffer19, incluso la misma seleccin del nicho ecolgico arroja dudas, pues si bien
en principio sucede como iniciativa de las organizaciones, no queda claro cual es la raz de este
proceso.
Como las organizaciones generalmente dependen de otras para la obtencin de sus recursos, se abre
espacio para un modelo interorganizacional de dependencia de los recursos.
Otra premisa que comparte este enfoque se relaciona de manera directa con los procesos de seleccin
estratgica. El medio ambiente no obliga a la organizacin a enfrentar situaciones para las que no
disponga de alternativas, sino que, en virtud de una accin poltica preactiva, son las organizaciones
las que promueven acuerdos con grupos externos a partir del manejo de la incertidumbre, de las
restricciones y las contingencias.
De manera semejante a las propuestas ecolgicas, las conductas preactivas que han logrado xito
deben ser retenidas a travs del empleo de mecanismos de socializacin que incluyen a la cultura
organizacional. Al respecto existen cuatro supuestos sobre cmo las organizaciones operan en
trminos del medio ambiente:
357
264
Una alta complejidad organizativa, basada en una extensa divisin del trabajo.
La administracin de conocimientos profesionales.
Este tipo de configuraciones puede asociarse a hospitales, universidades, estudios contables, etc. Sus
caractersticas, habilitan a esta organizacin para manejarse en un entornos que demandan alta
complejidad, particularmente debido a la naturaleza del conocimiento que administran.
8.5.5. La adhocracia
La adhocracia se conoce como unan estructura adaptada para el trabajo en proyectos. Una de sus
principales caractersticas reside en contratar y conferir poder a expertos y profesionales, quienes por
lo general, se desempean en equipos interdisciplinarios cada uno de los cuales se forma alrededor de
un proyecto de innovacin determinado.
265
La Teora del Caos deriva de las concepciones de los sistemas complejos. De acuerdo al enfoque, las
organizaciones se conciben como sistemas dinmicos, complejos, no lineales. Es decir, las
organizaciones lejos de hallar un estado de equilibrio homeosttico, fluctan de manera constante
entre el orden y el caos, donde este ltimo tiende a formar ciclos de realimentacin positiva.
Entonces, el estado de equilibrio es una excepcin nicamente posible en el corto plazo, mientras que,
la dinmica del cambio, de la inestabilidad del largo plazo se interpreta como la regla. En trminos
tericos, entendemos que la crtica a la nocin de equilibrio, cuestiona la deseabilidad de aquellos
modelos estticos de organizacin.
Stacey23 expone esta distincin definiendo dos clases de organizaciones, cuyos estilos difieren en la
manera que las organizaciones procesan sus incertidumbres. Un primer modelo, el paradigma de la
organizacin estable, propone respuestas basadas en la contradiccin entre una diseo de
organizacin que propone la previsibilidad, el orden, la manutencin de estatus y de equilibrios
interno. Las respuestas organizativas son una sntesis dialctica cuyo trazo ms visible es la
adaptacin dinmica al entorno. Se trata de organizaciones esencialmente jerrquicas, de culturas
358
23
266
rgidas, cuya capacidad de adaptacin y de respuesta ante las fluctuaciones del entorno responden a
modelos de aprendizaje limitados, o Modelo I, en trminos de Argyris.
En cambio, el segundo modelo de organizacin, conocido como el paradigma de la gestin
dinmica. tiene como caractersticas la flexibilidad, la autorreferencialidad, el carcter autopoitico y
autoorganizativo de los procesos, enmarcados en esquemas de deuteroaprendizaje o Modelo II. El
cambio de un paradigma hacia el otro puede darse a partir del cuestionamiento de los modelos
mentales de gestin a partir de:
Como dice Stacey, afrontar futuros abiertos y cambios turbulentos exige el cuestionamiento y
modificacin continuos de los modelos mentales compartidos359.
Respecto a estos dos paradigmas de organizacin propuestos por Stacey, Olmedo Fernandez 360
entiende que la distincin entre esquemas responde al contraste entre la Teora de la Ciencia
convencional, fundada en principios de equilibrio, con la Teora del Caos, que habilita la visin de
sistema alejados del equilibrio. En el siguiente cuadro se exponen estas diferencias:
Bases del anlisis convencional
Materialismo: la materia como nico estado
aprensible por los sentidos.
Reduccionismo: fragmentacin de un fenmeno
en sus partes constitutivas elementales.
Determinismo: los fenmenos pueden explicarse
en relaciones lineales de causa efecto. Ello
induce a establecer el carcter predecible de su
comportamiento.
Es decir, existen patrones que permiten establecer
una percepcin unificada de las conductas, en una
serie temporal pasado presente futuro.
359
267
En este caso, el equilibrio entre la organizacin y su entorno surge como resultado de sucesivos
acoples y desacoples, donde el nico patrn posible es la discontinuidad. En resumidas cuentas, esta
lnea de pensamiento considera a las organizaciones como sistemas dinmicos no lineales sujetos a la
dialctica continua entre convergencia y divergencia, entre estabilidad e inestabilidad, entre evolucin
y revolucin. Las consecuencias de concebir la organizacin como sistema dinmico no lineal son
varias:
268
Caso: Kodak361
Eastman Kodak comenz a vender material fotogrfico a Japn a finales del siglo pasado, pero
despus de la Segunda Guerra Mundial redujo sus operaciones en lo que era entonces un mercado
relativamente poco importante. Dej la comercializacin de sus productos en manos de distribuidores
japoneses por razones polticas. Estas acciones contribuyeron a que Fuji se hiciera con el 70 por
ciento de mercado japons, dejando a Kodak con menos del 10 por ciento, a comienzos de los 80.
una vez establecida una posicin firme, en su mercado interior, Fuji volvi su atencin hacia Amrica
y Europa, mercados en los que Kodak disfrutaba de un lucrativo predominio en cuanto a pelculas de
color. A lo largo de la dcada de 1980, Kodak sufri la embestida de Fuji y, presa del pnico, se lanz
a unos ejercicios de reduccin de costes no siempre coronados por el xito. La rentabilidad de las
acciones de Kodak estuvo bajo mnimos durante aos, alimentando rumores sobre su liquidacin.
En 1984 Kodak comenz a contraatacar. Invirti U$S 500.000 en organizar una explotacin en Japn,
y rcuper el control de la distribucin. Adems, la compaa hizo subir el precio de las acciones y
realiz considerables inversiones en publicidad y promocin. El resultado fue un aumento de seis
veces en las ventas con una cuota de mercado del 15 por ciento.
Esa invasin produjo la reduccin de los mrgenes de Fuji en su mercado interno, e hizo que a
compaa japonesa se pusiera a la defensiva en los mercados americano y europeo. Entonces, Fuji se
vio obligada a desviar recursos del extranjero para defenderse en casa.
Segn Stacey, se trata de un juego en que los jugadores acaban atrapados en crculos viciosos y
virtuosos que se autorrefuerzan. Se comienza perdiendo en un mercado y enseguida se pierde en los
dems. Es un juego inestable, lleno de sorpresas, cuyo resultado no se puede predecir. Ganan los
jugadores giles, creativos e innovadores que disean sus movimientos teniendo en cuenta la
dinmica del juego.
361
Dado entornos complejos de una fuerte dinmica innovativa, se aconseja hallar mecanismos
que permitan asimilar las nuevas tecnologas. Para ello se recomienda fomentar la
destruccin creativa.
Fomentar el aprendizaje complejo y el cuestionamiento de posturas que lleven a modificar los
modelos mentales compartidos.
El xito de la gestin depender de la capacidad de combinar la gestin ordinaria de la
actividad diaria, con la gestin compleja de las actividades.
269
Cerrazn Autorreferencial: las organizaciones slo interactan con sus entornos como si stos
fueran proyecciones de s mismas, como si el entorno fuera un espejo. Y ello por la razn ya
apuntada de que todo sistema autopoitico no puede tener interacciones que no estn ya
especificadas en su propia organizacin. El entorno es representado entonces como una
proyeccin de la propia identidad o auto-imagen, con el objetivo de mantener y reproducir la
propia identidad.
Egocentrismo y sensatez: las organizaciones tienden a mantener su identidad en contra del
amenazador mundo externo. Enfatizan la importancia de s mismas minimizando, a su vez, la
significacin del entorno exterior. Y ello sin caer en una insensatez que las conduzca a dejar
de mirarse en el espejo que constituye el entorno y saber reconocer, tambin, posibilidades de
desarrollo.
Evolucin auto-reflexiva: los procesos de cambio y desarrollo organizativos pueden ser
concebidos como una evolucin de la auto-identidad con relacin al mundo externo.
En definitiva, la autopoiesis, como metfora, nos ayuda a ver que las organizaciones estn siempre
intentando conseguir una forma autorreferencial cerrada de organizacin en relacin con el entorno,
representando el entorno como una proyeccin de su propia identidad o auto-imagen. El objetivo final
de toda organizacin no sera ms que el de mantener su propia organizacin e identidad, que es lo
que las define como organizaciones diferentes de su entorno y del resto de las organizaciones.
Otro aporte al concepto de organizacin autopitica es realizado por la Teora de la Identidad, pues
sostiene que el carcter autorreferencial de la organizacin viene dado por las relaciones de esta, el
entorno, las asunciones y las conductas recprocas que se refuerzan mutuamente y en un sistema de
bucle cerrado.
En una primer relacin recursiva la organizacin interacciona su proyeccin del entorno, reforzando
de este modo las premisas que conforman su propia identidad. Un segundo nivel de recursividad se
produce entre las asunciones o principios bsicos de la organizacin (valores, misin, etctera),
generadores de la identidad organizativa. Este vnculo promueve comportamientos facilitarn las
interacciones con el entorno en tanto proyeccin de la propia identidad.
362
270
Desde este modelo, la identidad del sistema es la nica va para organizarse, y tambin la identidad
determinar el ambiente percibido. La organizacin persigue mantener su identidad, mantener el
conjunto de asunciones que se ha formado. El cambio organizativo pasa entonces por el cambio de
identidad.
8.7. Sntesis
Basados en los postulados de la Teora de la Contingencia, en esta unidad, se abordado dos ejes
centrales:
1. Analizar la naturaleza y composicin del medio ambiente de la organizacin.
2. Evaluar la influencia de los factores que la componen sobre la actividad de las organizaciones.
Partiendo de estas ideas hemos abordado distintos enfoque de concebir la relacin entorno organizacin. Las posturas ms extremistas, vinculadas al darwinismo social, fundan esta relacin en
un vnculo determinista, donde la organizacin debe adaptarse o perecer. Particularmente adhieren a
esta lnea conceptual el enfoque ecolgico, que propugna al ambiente como rbitro optimizador de las
relaciones competitivas.
En cambio, para la Teora de la Contingencia Estructural el eje surge de la dinmica adaptativa
organizacin entorno donde existe una correspondencia entre el adentro fuera. Se trata de evaluar
cul es el impacto de los factores ambientales sobre la concepcin de estrategias, estructuras y
tecnologas, con el objeto de lograr la eficiencia organizativa.
Un ltimo aporte, ajeno a la Teora de la Contingencia, est dado por los enfoques de la complejidad
organizativa, dados por la Teora de la Complejidad y la Teora del Caos. Estas teoras entienden que
la relacin organizacin entorno se enmarca en la incertidumbre. De aqu que se establezca un
nuevo paradigma de gestin y un nuevo modelo de organizacin eficiente. Las crticas que sufre este
modelo apuntan en varios sentidos:
1. Ignora los procesos administrativos dentro de las organizaciones.
2. En su concepcin subyace el concepto de mercado de competencia perfecta, que en realidad es
poco usual.
3. Propone un axioma incuestionable, una generalizacin inductiva en un modelo causal que asevera
que el medio ambiente determina la estructura porque las organizaciones que son efectivas
adoptan estructuras que se amoldan relativamente mejor a los nichos ambientales que las que no
sobreviven.
4. El modelo da poca importancia a las selecciones estratgicas .
5. Sus postulados, niegan toda posibilidad de control sobre el entorno. Con mucho mayor nfasis,
las posturas deterministas describen un panorama dismil con las posibilidades concretas de
accin. Las gerencias, parecen atrapadas en el diagnstico, sin saber qu clase de medidas
adoptar.
8.8. Bibliografa
1. Castreje Surez, Jesus, "Gua a Distancia", Universidad de Buenos Aires, Facultad de
Ciencias Econmicas, 1996.
2. De Geus, A. La Empresa Viviente, Granica, Buenos Aires, 1998.
271
272
9.1. Introduccin
El abordaje de la perspectiva cultural propuesto en esta Unidad, integra a los enfoques de la teora
antropolgica y la teora administrativa, como los dos paradigmas predominantes en la construccin
de la nocin de cultura organizacional.
En una primer perspectiva, tomaremos a la teora antropolgica, en cuyo aporte original se basan las
categoras de anlisis empleadas por la teora administrativa, tomaremos las concepciones que
explican la cultura organizacional, aventurndonos en la profundidad de su esencia mtico
simblica.
Una segunda perspectiva que abordaremos representada por la teora administrativa, muestra aspectos
propios. En ellos podremos apreciar dos enfoques contrapuestos que tambin pueden leerse como dos
evoluciones netamente diferenciadas. Una de ellas, que interpreta a la cultura como un instrumento,
trabaja sobre los ejes clsicos de las categoras empresariales, de all que la calificramos como
enfoque del management. En cambio, una segunda corriente presenta un desarrollo terico ms
desarrollado, vinculado a los aportes de la antropologa y la psicologa, entiende a la cultura como un
emergente social.
273
personas y los marcos interpretativos que las mismas utilizan para asignar significado a sus acciones.
Consecuente con esta interpretacin, Weick describa que muchas actividades de organizacin eran
"acopladas sin cohesin", al azar o limitadas en su impacto mutuo. Llamaba la atencin que los
miembros de la organizacin percibieran estas actividades como lgicamente conectadas, porque
interpretan los fenmenos como parte de esquemas explicativos, culturalmente coherentes. Es en este
aspecto que las culturas dan a sus miembros la lgica del sentido que permite interpretar la vida de la
organizacin. Uno de las consecuencias manifiestas en el planteo, est dada en la distincin entre
coherencia y contradiccin. Mientras desde una perspectiva econmico racional, toda ineficiencia
se juzga contraria a la lgica, la perspectiva cultural tratar de significar al hecho como una totalidad.
La mirada sincrnica del suceso, cobrar otro sentido con su percepcin diacrnica, donde la
interpretacin de coherencia es producto de la reconstruccin entre la historicidad del fenmeno, sus
relaciones causales, y las interacciones sociales que la mediaron.
Entonces, el enfoque simblico de la cultura plantea a la misma como un sistema de significados
empleado para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales, as
como para racionalizar su compromiso con la organizacin. Estas estructuras colectivas se
manifiestan, de manera simblica, a travs de las ideologas, los mitos, los valores y creencias.
Basado en este enfoque, Geertz propone un concepto de cultura esencialmente semitico. Considera
que el hombre es un animal inserto en tramas de significacin que l mismo ha tejido. Por lo tanto
todo estudio de la cultura ha de ser encarado, no como una ciencia experimental que busca leyes, sino
como una ciencia interpretativa en busca de significaciones. Dice el autor:
"La cultura, ese documento activo, es pues pblica, lo mismo que un guio burlesco o una correra
para apoderarse de ovejas. Aunque contiene ideas, la cultura no existe en la cabeza de alguien;
aunque no es fsica, no es una entidad oculta. El interminable debate en el seno de la antropologa
sobre si la cultura es "subjetiva" u "objetiva" junto con el intercambio de insultos intelectuales que le
acompaa, est mal planteado. Una vez que la cultura humana es vista como accin simblica accin que, lo mismo que la fonacin en el habla, el color en la pintura, las lneas en la escritura o el
sonido de la msica, significan algo - pierde sentido la cuestin de saber si la cultura es conducta
estructurada, o una estructura de la mente, o hasta las dos cosas juntas mezcladas.363
Ms adelante contina:
"Se puede imaginar a la cultura como una realidad "superorgnica", conclusa en s misma, con
fuerzas y fines propios; esto es reificar a la cultura. Otra manera es pretender que la cultura consiste
en el craso esquema de la conducta que observamos en la conducta de los individuos de alguna
comunidad; esto es reducirla. Pero aunque estas dos confusiones todava subsisten, la fuente
principal del embrollo terico es la sntesis de estas dos posturas, segn la cual la cultura est
situada en el entendimiento y el corazn de los hombres. Comprender la cultura de un pueblo supone
captar su carcter normal sin reducir su particularidad.2
En los procesos culturales se instituyen patrones y relaciones de conductas aceptados por los
miembros de un grupo. Las rutinas, los hbitos, las creencias y los modos de pensar colectivos se
consolidan de tal modo, que resulta poco probable hallar instancias que reflexionen sobre ellos.
En este sentido, el socilogo Harold Garfinkel ha demostrado que los aspectos ms rutinarios y
aceptados de la sociedad son de hecho cumplimientos; cuando viajamos en el subte, visitamos a un
amigo o actuamos como una persona normal a lo largo de la calle, empleamos numerosas habilidades
363
274
sociales de las cuales somos conscientes muy pocas veces. Al igual que el equilibrista no piensa nada
acerca de sus habilidades durante su paseo en lo alto de la cuerda, lo mismo nos sucede con nuestras
habilidades sociales cotidianas.
Karl Weick explica este fenmeno, en base a nuestros procesos de representacin (a travs de los
cuales interpretamos la realidad), pues los mismos son en parte procesos inconscientes a los que
simplemente adherimos. Reconocer que representamos la realidad del mundo cotidiano es un medio
para entender nuestra cultura, como un progresivo proceso de construccin de la realidad.
En esta comprensin no puede verse a la cultura slo como una simple variedad de sociedades de
organizacin que la forman, sino como un fenmeno activo y vivo a travs del cual cada persona crea
y recrea el mundo en que vive.
El enfoque estructuralista 364 hace referencia a los procesos inconscientes definindolos como
estructuras universales inmanentes, fundados en procesos cognoscitivos colectivos. Uno de los
marcos de referencia comunes en esta perspectiva, se basa en la interpretacin que se le otorga al
lenguaje, como una categora estructural comn, a partir del cual que los individuos crean y atribuyen
significados a los acontecimientos de la accin. Esta construccin social de significados que opera en
el lenguaje, es un instrumento que permite integrar las experiencias colectivas. El lenguaje es en si
mismo el resultado de la construccin social, pues no solo nos provee de un modo de comunicarnos
sino que, junto con el, asumimos los valores que implcitamente encierra en tanto hecho socialmente
construido.
Como herramienta de influencia social cumple con dos funciones esenciales:
Las estructuras sociales son creaciones humanas pero a su vez operan como restricciones. Como dice
Pfeffer:
El hombre es un administrador y un creador de significados. El hombre crea a la cultura y la
cultura crea al hombre. Dicha administracin opera en mitos, imgenes y smbolos.365
La cultura da sentido a las acciones colectivas a la vez que opera como decodificador de la lgica de
interpretacin que los hombres hacen de los hechos. En parte, la identidad cultural es reforzada por
hechos de connotacin simblica como las historias, los rituales o las leyendas. En las siguientes
secciones nos dedicaremos a explicar, en mejor modo, cmo operan los mecanismos de significacin
simblica en el seno de las organizaciones.
364
Liderado por Levi Strauss el enfoque estructuralista estudia los patrones nodales de la cultura: familia,
estructura de parentezco, lenguaje.
365
Pfeffer, J. Organizaciones y Teora de la Organizacin, El Ateneo, Buenos Aires, 1982, pgina 178.
275
La antropologa cultural posee una larga tradicin nutrida de su profunda vocacin hacia el trabajo de
campo. Es nuestra intencin mostrar tan solo algunos aspectos de los paradigmas que forman su rico
cuerpo de conocimientos. Aqu tomaremos los aportes de Abarbanel366, quien tipifica a las principales
corrientes de la antropologa cultural.
366
276
277
cognoscitiva. A partir de las mismas se determina qu significados darle a los sucesos y con qu
criterios filtrar informacin. La percepcin social se orienta hacia la consecucin de un orden y
estabilidad subyacentes en todo proceso interpretativo. En circunstancias donde la percepcin de la
situacin genera incertidumbre, las redes cognoscitivas son un eje de referencia que otorga claridad y
hace que las cosas sucedan. La historicidad, representada por la memoria organizativa es parte
presente, vive y se recrea en las redes cognoscitivas, y en los recuerdos, cimentados en el revivir y
fortalecer vnculos afectivos.
Un segundo enfoque es la perspectiva simblica. Aqu encontramos a Clifford Geertz371, quien define
a la cultura como un sistema de smbolos y significados compartidos, producto de las interacciones
entre las personas. De ndole psicolgica, la produccin de significados tiende a formar un sistema
coordinado por reglas tcitas que le imprimen coherencia.
Para Geertz el concepto de cultura, lejos de someterse a imperativos universales, se caracteriza por su
particularidad. La cultura es diversidad de formas y expresiones, quizs tan diversa como la
humanidad misma.
El papel de los fundadores en la vida de una organizacional, es clave para poder comprender la
naturaleza de los smbolos y significados que all se producen. Como cita Abravanel:
Los fundadores no son simplemente creadores de los aspectos racionales y concretos de la
organizacin tales como las estructuras y tecnologa, sino ms bien creadores de smbolos,
ideologas, lenguajes, ritos, creencias y mitos; aspectos ms simblicos y expresivos de la vida
organizacional.372
De este modo, las interacciones propias de los individuos, adquieren dimensiones simblicas en el
contexto de la cultura. El contenido de estos smbolos, como su carcter colectivo, se crea y recrea
mediante.
Las historia en comn compartida. Las vivencias, las experiencias, las crisis son codificadas
por los miembros de un grupo. Estos cdigos son la esencia de la simbolizacin.
Las interpretaciones que los miembros le imprimen a los sucesos.
Los valores que imprimen los grupos dominantes, contextuan u operan como inputs de las
percepciones colectivas.
371
372
278
279
relaciones internas y externas de la organizacin resultado de una sntesis de fuerzas que se oponen.
Segn Etkin373, algunos de los elementos que la configuran son:
Como sistema abierto, una organizacin comparte los valores culturales del entorno. Los
smbolos de prestigio, los procesos educativos, la manera de comunicarnos, salud, familia, o
religin, reflejan cmo las organizaciones se hallan atravesadas por las instituciones bsicas
de la sociedad.
La tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional.
La valoracin social de los puestos de trabajo y su estratificacin.
Los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales.
Los actos simblicos tales como ritos y ceremonias que no estn escritos pero funcionan
como rutinas.
Las redes de comunicacin que conectan a los participantes por razones afectivas.
El sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
Buena parte de los contenidos culturales se expresan o subsumen en dos poderosas corrientes: por una
parte en patrones simblicos, que abstraen los procesos culturales en imgenes, ritos o metforas
colectivas. En una segunda modalidad, la cultura organizacional se interpreta como la resultante de
esquemas o supuestos tcitos subyacentes.
373
Etkin, J., Schvarstein, L. "Identidad de las Organizaciones" Paids, Bs. As. 1990.
Schein, E. Cultura Organizacional y Liderazgo Plaza y Jans, Barcelona, 1998.
375
Schein, E. op. cit. pg. 2
374
280
el nivel inconsciente hacia mayores niveles de explicitacin y conciencia. A partir de esta concepcin
expone tres niveles:
Nivel 1. Artefactos y creaciones
El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su
entorno fsico y social.
Todas las manifestaciones explcitas de la cultura pueden considerarse artefactos de una organizacin.
Desde las convenciones formales como la estrategia, la estructura, o los sistemas de transmisin
informacin, hasta las manifestaciones informales, sus rumores, sus leyendas, o las historias que se
transmiten de generacin en generacin.
Nivel 2. Valores
Los valores organizacionales instituyen el deber ser organizativo, a partir de normas de convivencia,
convenciones tcitas que emanan de la misma vida en relacin. En esencia, la raz de los valores
reside en la tica corporativa, en aquello que los miembros de una organizacin han convenido en
definir como bueno, justo o deseable de acuerdo a las circunstancias.
Sin embargo, desde la psicologa se observa cmo los valores tienden a devenir en creencias
slidamente instituidas.
Como expresa Schein, cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, la solucin que se proponga
tendr la jerarqua de un valor slo porque an no existe un principio aceptado para determinar lo que
es fctico y real. Por ejemplo si en un negocio las ventas comienzan a caer, algunos directivos
propondrn que se haga publicidad, debido a su creencia de que la publicidad siempre aumenta las
ventas. Las personas que nunca han experimentado la situacin recibir esta declaracin como una
afirmacin de los valores de los directivos. Si la solucin prospera cambia el estatus de la situacin, y
pasamos del terreno de los valores al de las creencias y presunciones. A esta situacin se la llama
transformacin cognoscitiva.
No todos los valores experimentan esta transformacin. Puede suceder que la solucin aportada por
un valor no de resultado. nicamente los valores susceptibles de validez fsica o social, y que siguen
siendo tiles para la solucin de los problemas del grupo, llegarn a convertirse en presunciones.
En otras circunstancias, los valores se convertirn en presunciones slo si estos son reductores de la
ansiedad y la incertidumbre del grupo que los comparte.
Algunos valores continan siendo conscientes y llegan a articularse explcitamente porque dictan la
normativa o funcin moral que seala a los miembros del grupo, la manera de actuar en ciertas
situaciones clave.
De esta manera los valores se integran en la ideologa o en la filosofa de una empresa, pueden servir
de gua que permita actuar ante la incertidumbre. Estos valores tambin predicen buena parte de la
conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos.
Los valores de una organizacin tambin entran en el plano de las consideraciones ticas. De esta
forma se articulan una serie de principios destinados a dar un marco de referencia actitudinal a los
miembros, ya sea a travs de la formacin principios morales, como referencias concretas en la toma
de decisiones o en los diversos procedimientos de gestin.
Entonces, podemos agrupar a los valores en dos grandes grupos, uno, el de los principios morales y
otro, el plano de los valores funcionales. A partir de ello podemos hallar en una organizacin
distintas clases de valores:
281
376
282
En consecuencia el lder o fundador surge como el principal factor de influencia en la formacin del
ambiente cultural, quien lleva consigo y transmite todo su equipaje de supuestos subyacentes, los
cuales se vuelcan a la realidad en una serie de manifestaciones:
Las creencias propias del fundador, las cuales se instituyen como creencias compartidas.
Los comportamientos del fundador, responden a la necesidad de estructuracin personal de
los miembros y prescriben las forma de conducta socialmente aceptadas.
El oficio o profesin que ejerce el fundador, delimitan el eje de actividad principal de la
empresa. Buena parte de las orientaciones tecnolgicas y organizativas residen en ello.
La empresa conserva de su fundador un conjunto de normas instrumentales que le permiten
realizar su misin, entre las que se encuentran los sistemas de gestin y los sistemas de
recompensa.
En la dimensin afectiva, los miembros son reconocidos mediante un contrato psicolgico
que el fundador propone.
283
El mbito de las empresas Pymes, expresa de manera directa cmo el estilo impreso por el lder, da
forma a la cultura de estas organizaciones. La visin del lder, su oficio, su educacin y sus
conocimientos impregnan la orientacin de la empresa.
Uno de los aspectos de mayor influencia en la cultura, se basa en la trayectoria laboral previa a la
fundacin, que el lder ha acumulado. En estos casos, suele suceder que estos lugares de trabajo obran
como modelos implcitos de organizacin. Es habitual que el fundador replique de manera consciente
o inconsciente, los valores, creencias y estilos de labor de aquellas organizaciones que ms le han
influido. En este sentido, es oportuno reflexionar sobre la posibilidad de reproduccin de valores y
supuestos culturales. Creemos que en el caso de las empresas Pymes, los lderes acuden a un proceso
de reproduccin que cobra matices de originalidad como resultado de su fragmentacin, de la
contextualizacin de los aportes y de los intereses e idiosincrasia particulares del fundador. El
siguiente caso de estudio, hace referencia a los aspectos conceptuales planteados.
284
Basado en el espritu de trabajo de W.E.N., don Emilio edific su empresa, que actualmente posee
300 empleados, que se reparten entre los departamentos de: 1) Administracin; 2) Compras; 3)
Produccin; 4) Comercializacin; 5) Calidad; 6) Logstica.
Agricultura y magia
Con los instrumentos ms rudimentarios, una pequea hacha y una vara de excavar terminada en
punta, los nativos son capaces de conseguir cosechas que resultan suficientes para mantener una
densa poblacin e incluso almacenar un sobrante que hoy se exporta para alimentar a los braceros de
las plantaciones. El xito de su agricultura depende - aparte de las condiciones naturales que gozan de su extenso saber sobre todas las clases de suelo, las diversas plantas cultivadas, la mutua
adaptacin de esos dos factores y de su conocimiento de la importancia de u trabajo adecuado y serio.
Han de seleccionar el suelo y las semillas, han de fijar con propiedad el tiempo de desmonte y
desbrozamiento del matorral, de plantacin y escarda. En todo caso se guan por un conocimiento
claro del tiempo y las estaciones, las plantas y las enfermedades, el suelo y los tubrculos, y por la
conviccin de que tal saber es cierto y seguro, y que se puede contar con l.
De esta manera Malinowski nos muestra que existe en los pobladores un conocimiento acabado de su
actividad, en gran medida fruto de la experiencia, pero que guarda una dosis de racionalidad.
"Sin embargo en medio de todas las actividades encontramos la magia, esto es, una serie de ritos
realizados ao tras ao en los huertos de acuerdo con una secuencia y un orden rigurosos".17
Seguidamente nos aclara cul es el objetivo de estos actos rituales.
377
285
La magia est considerada como una actividad absolutamente indispensable para el bienestar de sus
huertos. Luego concluye con lo que intenta probar, es decir que la magia no es el nico elemento sino
que cumple con el cometido de eliminar la incertidumbre ante lo desconocido. Dice el autor:
"Si las vallas se quiebran o si la semilla se destroza y se seca, el nativo echar mano no a la magia
sino a su trabajo guiado por el conocimiento y la razn. Por otro lado su experiencia le ha enseado
que, a pesar de toda su previsin y allende a todos sus esfuerzos, existen situaciones y fuerzas que un
ao prodigan inesperados e inauditos beneficios de fertilidad, hacen que todo resulte perfectamente,
que sol y lluvia aparezcan en los momentos en los que son menester que los insectos nocivos
permanezcan lejos y que la cosecha rinda frutos; y otro ao esas mismas circunstancias traen mala
suerte y adversa fortuna, dando por el traste con sus ms arduos esfuerzos y su ms fundado saber.
Es para controlar tales influencias que se emplear la magia.378
Navegacin y magia
La construccin de canoas y el arte de la navegacin siguen la misma estructura comportamental que
en el caso de la agricultura. As en la construccin de canoas el conocimiento emprico del material,
de la tecnologa y de ciertos principios de estabilidad e hidrodinmica, funcionan en compaa y
cercana asociacin con la magia, aunque no se inmiscuyan mutuamente. Por ejemplo los aborgenes
entienden perfectamente bien que cuanto ms ancho es el espacio del pescante de la piragua, ms
grande ser la estabilidad pero menor la resistencia contra la corriente. Pueden explicar con claridad
por qu han de dar a tal espacio una tradicional anchura, medida en fracciones de la longitud de la
canoa. Tambin pueden explicar en trminos rudimentarios, cmo han de comportarse en un temporal
repentino. De hecho poseen todo un sistema de principios de navegacin, con una terminologa rica y
variada, transmitido tradicionalmente y a la que obedecen de modo tan congruente y racional, como
hacen con la ciencia moderna los marinos de hoy. Pero he aqu otra vez la magia...
"Incluso con todo el conocimiento metdicamente aplicado estn a merced de las mareas
incalculables y poderosas, de temporales repentinos y de arrecifes desconocidos. Y aqu es donde
entra en escena su magia, que se celebra sobre la canoa durante su construccin.
Si el marinero de hoy, entrenado en ciencia y razn, con previsin de toda suerte de instrumentos de
seguridad y navegando en buques de acero, si incluso l tiene una singular tendencia hacia la
supersticin, podemos acaso maravillarnos de que su salvaje colega, en condiciones ms precarias
recurra a la seguridad y alivio de la magia?".379
En sntesis, la magia cumple el papel de auxiliador y de catalizador del riesgo all donde el hombre
falla merced a su racionalidad limitada. Su misin es dar seguridad psicolgica a las personas, al
mismo tiempo que se transforma en una creencia compartida que, como dice Malinowski, es un modo
afn de la ciencia porque cuenta con fines definidos, asociados al destino, las necesidades y los
quehaceres de los hombres. Fuera de toda interpretacin mstica, el arte de la magia se dirige a la
consecucin de fines prcticos; como cualquier otro arte u oficio tendr que estar gobernado por una
teora y por un sistema de principios que dictan el modo segn el cual un acto ha de realizarse para
que resulte efectivo.
378
379
286
9.3.1.2.2. El mito
Histricamente el mito ha sido el transmisor de los deseos, anhelos valores y sueos de una
comunidad. El mito, esencialmente simblico, tiene por fin poder trascender la realidad humana. Lo
mtico suele desafiar nuestra concepcin ordinaria de la realidad, y con ello, la nocin de
racionalidad individual u organizativo colectiva.
Los valores y supuestos de una cultura nacen, residen y se reproducen en el mito, como medio que
nutre, en las tradiciones y creencias, la comunicacin oral e informal. En el mito conviven estructuras
particulares que son el reflejo de una cultura particular, como universales, pues expresan la estructura
y la esencia de la naturaleza humana.
Anlogo a la concepcin de supuestos subyacentes que propone Schein, el mito reside en las capas
ms profundas de nuestra conciencia y se expresa renovadamente en nuestros sueos.
Este es el espritu mtico que refleja Joseph Campbell, uno de los autores ms reconocidos en la
materia. Dice el autor:
"En todo el mundo habitado, en todos los tiempos y en todas las circunstancias, han florecido los
mitos del hombre; han sido la inspiracin viva de todo lo que haya podido surgir de las actividades
del cuerpo y de la mente humanas. No sera exagerado decir que el mito es la entrada secreta por la
cual las inagotables energas del cosmos se vierten en las manifestaciones culturales humanas. Las
religiones, las filosofas, las artes, las formas sociales del hombre primitivo e histrico, los primeros
descubrimientos cientficos y tecnolgicos, las propias visiones que atormentan el sueo, emanan del
fundamental anillo mgico del mito380.
Para Campbell el mito tiene su origen en las hondas profundidades de nuestra psique, idea que se
asocia al del inconsciente colectivo de Carl Jung. Comenta al respecto:
"Lo asombroso es que la eficacia caracterstica que conmueve e inspira los centros creadores
profundos reside en el ms sencillo cuento infantil, como el sabor del ocano est contenido en una
gota y todo el misterio de la vida en el huevo de una pulga. Porque los smbolos de la mitologa no
son fabricados, no pueden encargarse, inventarse o suprimirse permanentemente. Son productos
espontneos de la psique y cada uno lleva dentro de s mismo, intacta, la fuerza germinal de su
fuente381.
La metfora devenida en mito tiene como funcin avanzar el espritu humano a fin de contrarrestar
aquellas fantasas que tienden a atarlo todo al pasado. El mito trasciende el tiempo, es pasado,
presente y futuro de una cultura.
Mientras el sueo es un mito personalizado, el mito aparece como un sueo colectivo, superador de lo
individual. Jung ha llamado a este entendimiento colectivo de imgenes arquetpicas. Adscribe que
estas son formas o imgenes de naturaleza colectiva que toman lugar en toda la Tierra, que
constituyen el mito y que al mismo tiempo son productos autctonos e individuales de origen
inconsciente. 382 El arquetipo reside en el simbolismo onrico y recrea imgenes arcaicas producidas
desde tiempos inmemoriales.
380
Campbell, Joseph, "El hroe de las mil caras, psicoanlisis del mito" Ed. Fondo de Cultura Econmica,
Buenos Aires, 1992., pgina 11.
381
Campbell, op. cit., pgina 11.
382
Stevens, A. Jung o la bsqueda de la identidad, Editorial Debate, Madrid, 1994.
287
Para Campbell, uno de los principales arquetipos, el mito del hroe, refiere a la capacidad de hombres
y mujeres de combatir y triunfar sobre sus limitaciones histricas y personales. El hroe ha muerto en
cuanto hombre moderno, pero como hombre eterno perfecto, no especfico, universal- ha vuelto a
nacer. La hazaa del hroe reside en poder retornar transfigurado y ensear las lecciones que ha
aprendido sobre la renovacin de la vida.
Para Fromm383 los sueos del hombre antiguo y los del hombre moderno estn escritos en el mismo
lenguaje, esto es, el lenguaje simblico. Este se expresa en nuestras experiencias internas.
Sentimientos y pensamientos son expresados como si fueran experiencias sensoriales,
acontecimientos del mundo exterior. Su relacin con el mito es evidente, como dice Fromm:
El lenguaje simblico es un lenguaje en el que las experiencias internas, los sentimientos y los
pensamientos, son expresados como si fueran experiencias sensoriales, acontecimientos del mundo
exterior. Es un lenguaje que tiene una lgica distinta del idioma convencional que hablamos a diario,
una lgica en la que no son el tiempo y el espacio las categoras dominantes, sino la intensidad y la
asociacin. Es el nico lenguaje que tiene su propia gramtica y su sintaxis, por as decirlo, un
lenguaje que es preciso entender si se quiere conocer el significado de los mitos, los cuentos de
hadas y los sueos.384
El mito se define como un smbolo universal, pues es compartido por todos los hombres, en oposicin
al smbolo accidental, completamente personal. El carcter universalista del mito tambin se define
en su modo absolutamente intrnseco de relacionarse con el hombre, porque reside en las races de
nuestro cuerpo, nuestra mente y nuestros sentidos. El lenguaje simblico es en si mismo, la nica
lengua comn que produce el hombre, lenguaje que luego fue suplantado por la lengua convencional.
Una postura diferente del mito, integrada ms a la raz cultural que a su ndole psquica, es la que
sostiene Malinowski. Para el autor el mito no es simblico, sino que es una expresin directa de lo
que constituye su asunto; no es una explicacin que venga a satisfacer un inters cientfico, sino una
resurreccin, en el relato, de lo que fue una realidad primordial que se narra para satisfacer profundas
necesidades religiosas, anhelos morales, sumisiones sociales, reivindicaciones e incluso
requerimientos prcticos.
El mito cumple en la cultura primitiva una indispensable funcin: expresa, da bros y codifica el
credo, salvaguarda y refuerza la moralidad, responde a la eficacia del ritual y contiene reglas prcticas
para la gua del hombre. De esta suerte el mito es un ingrediente vital de la civilizacin humana, no es
un cuento ocioso sino una laboriosa y activa fuerza, no es una explicacin intelectual ni una
imaginera del arte, sino una pragmtica carta de validez de la fe primitiva y de la sabidura moral.
Desde su temporalidad, el mito tiene un doble papel como conservador de las tradiciones de un
pueblo, por un lado y como intrprete del presente, por el otro. Como nos dice Malinowski, el mito,
es la leyenda que se constata en la realidad cotidiana de nuestros das, nos proporciona un modelo
retrospectivo de valores morales, de orden sociolgico. En este aspecto, el mito cumple una funcin
ntimamente relacionada con la naturaleza dela tradicin y con la continuidad de la cultura, que
conecta al hombre con el pasado. El mito eleva los sucesos hacia una dimensin trascendente, nutre,
edifica y es modelo hacia el futuro.385
383
288
Como ingrediente de la cultura el mito se halla continuamente regenerndose. Todo cambio histrico
crea su mitologa, la cual no est, sin embargo, indirectamente relacionada con el hecho inicial. El
mito es una constante derivada de la fe viva que necesita milagros, del status sociolgico que precisa
precedentes, de la norma moral que demanda sancin.
La jerarqua como expresin del orden social que justifica la atribucin de responsabilidades
de arriba hacia abajo.
El xito como expresin del orden moral que al significar las metas que se deben alcanzar,
reduce las ambigedades de un mundo incierto.
La responsabilidad y la pertenencia que estructuran el orden social y moral en un conjunto
racional u orden natural.
Pero tambin lo simblico suele manifestarse en las imgenes que las organizaciones desean
transmitir de s mismas. La arquitectura corporativa es un buen ejemplo de cmo los edificios o el
diseo de los espacios, crean significados. Comnmente hallamos que las oficinas representan
smbolos del estatus de los actores; el tamao de la oficina, su exclusividad, la decoracin empleada,
el lugar fsico en el que se ubican o la facilidad de acceso a la misma seala cul es el poder relativo
de cada individuo.
Es posible ver cmo el pensamiento mgico surge en varias de las concepciones organizacionales, en
los proyectos, en los objetivos o de las iniciativas gerenciales, aunque racionalmente sean objetivadas
como ideas creativas o voluntaristas.
Bolman y Deal387 aluden a la metfora del teatro como una forma de definir la base simblica de la
cultura. Las organizaciones asignan roles, crean imgenes, transmiten mitos y ancdotas que son
empleadas para edificar un lenguaje en comn, que los integre y les otorgue sentido de pertenencia.
Entonces, las organizaciones como espacios simblicos crean un supralenguaje que consolida su
identidad y con ello, el modo en que la realidad es representada. Las interpretaciones colectivas giran
en torno a los metamensajes espaciales, a las representaciones y al uso de los significados. La
386
387
289
comunicacin simblica crea cdigos cerrados que probablemente puedan ser develados en el examen
del inconciente colectivo.
Los aspectos simblicos de la cultura, suelen exteriorizarse en acciones cargadas de significado, tales
como los rituales. Ellos cumplen la funcin de crear el contexto cultural que dar sentido cultural a
las acciones, de iniciar en la cultura a los nuevos miembros y de reforzar los valores y smbolos
impresos en la misma a los viejos miembros.
El contenido central de los rituales est en las formas. Cargadas de reiteraciones de cnticos o
palabras, aparecen como acciones que desafan a la razn de los iniciados, pero no su memoria. Para
Abravanel388, el rito es una forma de adoracin organizacional que se caracteriza por:
Su aspecto litrgico: como forma de adoracin colectiva, los ritos implican un compromiso
personal, y la participacin en el sistema de valores.
Su aspecto representacional: los ritos refieren a los valores internos.
Los ritos consolidan la identidad de grupo.
Poseen un papel purificador: los ritos permiten la expresin de sentimientos, a la vez que
permiten crear principios colectivos de mayor profundidad.
Se trata de organizaciones que tienen un sesgo marcado hacia la accin ms que hacia pasar
tiempo en una planificacin y anlisis excesivos.
Las organizaciones excelentes buscan estar cerca del cliente. Para ello, recolectan
informacin relevante acerca del comportamiento de las variables de su entorno.
388
290
Se trata de culturas vigorosas inspiradoras de los empleados, a la vez que emplean mecanismos tanto
o ms vigorosos que las refuerzan. El modo en que estas culturas edifican valores y creencias, son las
guas para la accin de una organizacin. Segn Deal y Kennedy, tanto valores como creencias son la
base de consideracin de xito para los empleados, adems de constituirse en base de las normas
organizativas.
En particular, los valores construyen la esencia de la filosofa corporativa, pues son los inspiradores
de los hroes corporativos, a la vez que nutren las ceremonias, ritos y rituales. Los valores
compartidos crean un sentido de identidad colectiva, otorgan sentido y significado a los actos que se
ejecutan en una organizacin.
En este contexto, las normas son convenciones escritas que reglamentan y legitiman los valores
implcitos en una cultura organizativa. Las normas expresan la ideologa dominante en una
corporacin, aquello que es recompensado y aquello que ser castigado.
Las historias, mitos, metforas ritos y smbolos se interpretan como actos simblicos del habla que
retroalimentan los valores culturales predominantes e insertan en la organizacin un cdigo en
comn, un saber tcito compartido por sus miembros. En parte, estos actos simblicos, construyen la
identidad colectiva de las personas, recreando experiencias pasadas, presentes de un significado
colectivo particular. As por ejemplo los ritos de iniciacin integran a los nuevos miembros en la
filosofa y la ideologa dominante.
Este enfoque suele destacar la figura de los hroes, quienes representan conos o exponentes de los
valores ideales a los que aspira un grupo cultural. Al encarnar los valores, los hroes se transforman
en imagen y portadores de las virtudes de un sistema cultural. Los hroes corporativos son
innovadores, visionarios, lderes de su negocio. Es su funcin contagiar a sus empleados de
motivacin y de iniciativas.
291
Satisfaccin garantizada.
Para nosotros, el tratar a nuestros empleados como el recurso ms valioso no solo es correcto,
sino que lo sentimos genuinamente, es algo arraigado en nosotros.
Los valores que explcitamente la empresa trata de difundir tienen que ver con:
1. Honestidad. Es uno de los mensajes ms difundidos entre los empleados.
2. Respeto y comprensin. La empresa cree que si el empleado se siente respetado en su entorno
laboral, tendr a mostrar respeto tanto a sus superiores como a sus colegas.
3. Participacin. La participacin del empleado tanto en el desarrollo de su labor como en la toma de
decisiones es considerada como un valor. En Wal Mart se premia simblicamente al empleado que
participa con soluciones e ideas a los problemas que se plantean en la empresa.
4. Responsabilidad. Para Wal Mart, la responsabilidad es la base de una cultura corporativa fuerte. El
empleado debe sentir que su trabajo es importante para el buen desarrollo de la empresa, de lo
contrario la calidad del trabajo ser deficiente.
5. Justicia. En Wal Mart el sentido de justicia forma parte de sus valores. Creen que cuando no es
as, el empleado se siente sumergido en un entorno que les parece hostil.
6. Solidaridad. Como uno de los valores que hacen fuerte al individuo en su relacin con la misin
corporativa.
391
Extrado de http://www.tdx.cbuc.es/TESIS_UAB/AVAILABLE/TDX-0707103-180917//zfgr02de10.pdf
292
Estas soluciones son internas. Estudiar su propia cultura es buscar soluciones que la empresa
ha probado ya con xito.
Las soluciones son nuevas. Cuando se ha probado todo, lo que queda es la cultura. En
perodos de crisis ya no es posible adoptar los viejos modelos que proponen nuevas
estructuras, estrategias o sistemas de recompensas.
Estas soluciones nuevas pueden responder a nuevos problemas de organizacin. La paradoja
de la cultura empresarial sigue siendo el poder sostener el frgil equilibrio que hay que
encontrar entre la adaptacin necesaria a las exigencias del entorno, y el mantenimiento de la
cohesin y la eficacia interna.
392
Thvenet, Maurice, "Auditoria de la Cultura Empresarial", Diaz de Santos, Madrid, 1986, pgina 3.
293
Los signos y smbolos como medios de comunicacin de sentido entre los miembros de un
grupo, como as tambin para el medio externo. Un ejemplo muy simplificado de uso externo
pero de amplia difusin es el logotipo de la firma.
393
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295
debieran compartir algn rasgo en comn que las haga partcipes del conjunto. En este sentido es tan
importante encontrar la forma cultural que haga adaptable a cada uno de los subsistemas, como hallar
los mecanismos culturales de integracin.
394
296
400
297
La cultura crea el marco de referencia compartida, el cdigo comn de experiencias que empleamos
en nuestras interacciones cotidianas. En su temporalidad, la cultura es pasado proyectado, vivo,
reproducido en las acciones presentes.
La cultura es comprensiva de nuestro ser social, y como tal, de la identidad misma de una persona.
Los roles que cumplimos, el lenguaje con sus modismos, o nuestro estilo de vida expresan patrones
culturales. Como instrumento de influencia, la cultura participa de manera directa en todos nuestros
procesos individuales o colectivos, de all que comprendamos el valor estratgico que la misma
adquiere en el diseo de las organizaciones.
Es nuestro inters mostrar en parte cmo operan los procesos de influencia cultural en dos ejemplos
concretos. En primer lugar, describiremos la manera radical de interpretar la realidad de orientales y
occidentales, y cmo la misma impacta en su concepcin de las organizaciones. En segundo trmino,
veremos de qu manera la cultura imprime el carcter colectivo de los individuos.
9.5.1. Influencias del medio cultural en las organizaciones: cultura oriental y occidental en las
organizaciones.
El desarrollo de las sociedades de la organizacin va acompaado de la desintegracin de los modelos
tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores, para reemplazarlos por modelos
ms fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional. En cierta medida las
distintas sociedades industriales se interpretaban como culturas uniformes, pues compartan las
mismas virtudes y defectos de las culturas de organizacin.
Sin embargo, la evidencia ha demostrado que el contexto cultural, lejos de uniformizar ha resultado
el factor clave sobre el cual se han apoyado los modelos organizativos. Este es el caso del contraste
cultural entre las organizaciones japonesas y las occidentales, contraste que se sustenta en las
tradiciones del Japn. Por ejemplo en sus relaciones laborales los japoneses adoptan sus viejos
sistemas de valores heredados de los cultivos de arroz y de las prcticas samurai. De all que los
empleos de por vida en una misma organizacin y consecuentemente de la frrea lealtad de los
empleados por su compaa - son parte de un sistema paternalista que sin embargo aboga por la
cooperacin, el espritu de servicio, la participacin y la eficiencia.
En el modo de organizacin japonesa se observa la influencia de los rasgos arquetpicos de su cultura.
Segn Morgan402 las relaciones de las jerarquas organizacionales simbolizan el sistema de relaciones
de neto corte feudal, que delimita claros niveles y lmites de rangos y de ascensos posibles, no genera
resistencia en los empleados. Una de las razones que encuentra es que los japoneses conciben las
relaciones de autoridad y sumisin como algo natural y de manera alguna denigrante, de manera
opuesta a como tienden a verlo en general, los occidentales.
Segn Drucker 403 , ciertas prcticas de gestin japonesas encuentran en el arte su fuente de
diversidad, en el cual conviven la tensin entre la dependencia y el conformismo, y el acento en la
espontaneidad, la libertad y el individualismo.
Esta tensin entre polaridades se transmite a toda la cultura japonesa. Como expone Drucker:
402
44
298
Sin dudas no existe ningn ejemplo ms perfecto de la personalidad autocrtica que el presidente
de una gran organizacin japonesa. Sin embargo la toma de decisiones se hace por consenso y
participacin, y comienza en la parte inferior antes que en la superior.
En toda organizacin japonesa, desde tiempos antiguos hasta el presente, la palabra del jefe se
obedece sin reservas y sin embargo, cada decisin surge desde abajo y es una expresin de una
voluntad general.44
Es tambin esta polaridad la que le da al arte japons, a la literatura japonesa y a la industria japonesa,
su dinmica y su creatividad. El pintor japons es topolgico en su esttica. Ve el espacio y entonces
ve las lneas, en lugar de comenzar con las lneas, percibe un diseo antes que una estructura. La
esttica japonesa es una manera de entender, o al menos de percibir, la relacin entre Japn y el
mundo exterior. Es una relacin basada en la receptividad, en una capacidad para aprender
rpidamente y para mejorar lo que se est enseando, pero al mismo tiempo aceptando, o al menos
reteniendo lo que hace a Japn ms japons.
En contraste con el occidente, donde la mano de obra tiene un tope asignado de competencia, en el
Japn, la teora de que la gente llega a una meseta de realizacin tras cierto tiempo, y luego
permanece en ella. La curva de aprendizaje japonesa lo hace salir de la meseta con la prctica
continua, hasta que llegan a una nueva meseta, cuando nuevamente, despus de un tiempo, vuelven a
aprender y crecer.
Lo perceptivo en la tradicin japonesa subyace en gran medida en el surgimiento de Japn como una
sociedad y una economa modernas. Les permiti a los japoneses aprehender la esencia, la
configuracin fundamental de las cosas extranjeras y occidentales, se trate de una institucin o de un
producto, y luego redisearlas. Lo ms importante que puede decirse de Japn, como se ve a travs de
su arte, puede muy bien ser que Japn es perceptivo. Alrededor de este o de otros ejemplos gira la
idea de la influencia del marco cultural sobre cmo se conciben los trabajos.
Vemos cmo la identidad japonesa se imprime en un modelos de organizacin original, cuyos valores
se erigen como un paradigma alternativo del diseo organizacional. Sealaremos algunos rasgos
arquetpicos donde la cultura japonesa influye:
Empleo de por vida. Es tradicin en varias de las corporaciones japonesas, crear un sistema
de incentivos respetuosa de la permanencia y de la antigedad de los empleados. Este criterio
adems de respetar profundas tradiciones, tiene por finalidad consolidar el adoctrinamiento
de los miembros de la organizacin.
nfasis en la dinmica de grupos. El natural individualismo de las conductas occidentales,
no tiene sentido en la cultura japonesa, pues en ella se enfatiza en el valor de los esfuerzos
colectivos. La identidad de los individuos se refleja en su pertenencia a un grupo. De aqu
que, el diseo de tcnicas que apuntan a la participacin y el compromiso colectivos, como
los crculos de calidad o los grupos de mejora continua, hallan tenido tanto xito en las
organizaciones japonesas, y sea de dificultosa aplicacin en las occidentales.
La cultura promueve la contraposicin de ideas. Las organizaciones occidentales,
organizadas en modelos piramidales jerrquicos tienden a homogeneizar el pensamiento, a
fin de no provocar fisuras en las relaciones. En cambio, la cultura corporativa japonesa
admite la confrontacin interpersonal de ideas como un modo de solucionar los problemas
299
Fromm, E. Sobre la Desobediencia y Otros Ensayos, Paids Studio, Buenos Aires, 1984.
Wallace, A. F., Cultura y Personalidad, Paids, Buenos Aires, 1963.
300
social. La cultura debe hacer que la gente quiera actuar del modo que debe actuar, de modo que exista
congruencia entre aquello que las personas hacen, creen y sienten.
En cierto modo, el proceso de formacin del carcter social expresado por Fromm, es anlogo en su
estructura, a la formacin de las categoras culturas expuestas por Schein, en tanto suponen una
misma matriz inconsciente.
9.6. Sntesis
En esta Unidad hemos tratado al enfoque de la cultura organizacional desde una perspectiva
simblica. La cultura, este espacio abierto, obra como un contexto a travs del cual los sucesos
adquieren un significado singular, a travs del cual las organizaciones definen su identidad.
A travs de nuestro estudio hemos contrastado al enfoque cultural con el racionalismo, donde las
coherencias cobran una dimensin sistmica, histrica, reconstructiva. En su conocimiento, una
analista puede explicar la evolucin diacrnica de los sucesos organizativos (basamento de los
supuestos subyacentes), que de otro modo podran juzgarse como carentes de lgica.
Tambin, hemos integrado diversas fuentes conceptuales aportadas por la teora antropolgica, con la
visin particular que brinda la teora administrativa. Aqu es de inters destacar la distincin entre el
enfoque funcionalista, cuya premisa es tomar a la cultura organizacional como una variable del
diseo organizacional, de los enfoques emergentes y simblicos, donde la cultura adquiere la
dimensin de contexto, producto de las relaciones sociales, y de los intercambios de la organizacin
con su entorno.
La diversidad del enfoque, nos ha permitido relacionarlo con aspectos decisorios y comunicativos. En
esta mirada, la cultura se transforma en un espacio metacomunicativo, que obra como mbito de
influencias en los decidores individuales.
9.7. Bibliografa
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