INSTITUTO TECNOLGICO

DE CERRO AZUL
INGENIERA INDUSTRIAL
(Sistema Abierto)
MATERIA:

SISTEMAS DE MANUFACTURA
DOCENTE:

ING. SIMBRN JMENEZ JORGE MARTN

TRABAJO:

UNIDAD 3 SOLUCION DE
PROBLEMAS DE MANUFACTURA
EQUIPO:
GARCIA GARCIA JUAN ALBERTO
A 12500752
GARZA MAGALLANES MARTHA IVONNE
A 12500280
GARCIA GARCIA CRISTAL YADIRA
A 12500763
HERNANDEZ DEL ANGEL IDALIA
A 12500783
PACHECO PEREZ PATRICIA HAYDEE
A 12500774
MELENDEZ HERNANDEZ ALEJANDRA
A 12500754

SOTO ROBLES FRANSISCO XAVIER

A 12500355
MARCIAL DE LA CRUZ KARLA YADIRA
A 12500787

7. SEMESTRE
NOVIEMBRE DE 2015

7 DE

INDICE

UNIDAD 3 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA...................................1

3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIN DE PROBLEMAS)............2

3.2 APLICACIN DE SEIS SIGMA ( DFSS, DMADV, DMAIC)............................4

3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.............................................9

3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS.........28

UNIDAD 3 SOLUCION DE PROBLEMAS DE

MANUFACTURA
3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS).
Las ocho disciplinas para la resolucin de problemas es un mtodo usado para hacer
frente y resolver problema.
Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de
problemas usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los
hechos y no en las opiniones.
HISTORIA
El gobierno de los E.E.U.U. primero utiliz un proceso parecido al 8D durante la segunda
guerra mundial, refirindole como el estndar militar # 1520 (sistema de la accin
correctiva y disposicin del material no conforme).
Ford Motor Company primero document el mtodo 8D en 1987 en una resolucin de
problemas orientada equipo titulado manual del curso. Este curso fue escrito a peticin
de la alta gerencia de la organizacin de autogestin Power Train, que estaba frustrada
por tener problemas recurrentes ao tras ao.
LAS 8 DISCIPLINAS SON:
D1. Conforme un equipo.
Monte un equipo transfuncional (con un lder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento,
el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las
acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los
procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.
D2. Describa el problema.
Defina el problema en trminos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o
externo describindolo en trminos especficos y cuantificables: Quin, qu, cundo,
dnde, porqu, cmo, cuntos (Anlisis 5W2H).
D3. Implemente y verifique las acciones interinas de contencin del problema.

Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para proteger a

los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva
definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contencin con datos.
D4. Identifique y verifique las causas raz.
Identifique todas las causas potenciales que podran explicar por qu ocurri el
problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raz contra la descripcin e
informacin sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para
eliminar la causa raz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raz: una
causa raz del acontecimiento (el sistema que permiti que ocurra el acontecimiento), y
una causa raz de escape/ punto del escape (el sistema que permiti que el
acontecimiento se escape sin ser detectado).

D5. Elija y verifique las acciones correctivas.

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema para el
cliente y no causarn indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las
acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.
D6. Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecucin.
Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en produccin,
supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales
de contingencia en ejecucin cuanto sean necesarias.
D7. Prevenga la repeticin del problema.
Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o
similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el
entrenamiento de actualizacin, la revisin del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de
administracin, los sistemas operativos, las prcticas y los procedimientos.
D8. Felicite a su equipo.
Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su
conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.
FORTALEZAS DEL MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D. BENEFICIOS

Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas
apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.

Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El

punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de
control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.

El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la

situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal.

8dEl uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y

establece una prctica estandarizada a seguir. Bsicamente, lo que se busca es
centrarse en el origen de cada problema mediante determinacin de la causa raz
para as implantar soluciones eficaces.

Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo

sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque comn. Como
consecuencia se mejoran los sistemas de la organizacin, se optimiza el
rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.

3.2 APLICACIN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC)

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.[1]
Seis sigma utiliza estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah
el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de
modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

The five steps of DMAIC

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a

la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a

realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de

la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,

Verificar y Actuar)

D (Definir)Editar
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para
ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
M (Medir)Editar
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
A (Analizar)Editar
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.
I (Mejorar)Editar
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causaefecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se
determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la

alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no
expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los
resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los
ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para
comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad
y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de
mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, black belts como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por
expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel black belt los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.
El mtodo
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas. El
mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
Metodologa Seis Sigma Mtodo DMAMC o DMAIC Fuente: Vctor Yepes Piqueras
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el
proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o pocos vitales que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin

matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que
se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se da
por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que
cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis,
diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o
servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica.
La disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin,
permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en
la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que
antes eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o
servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se
deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten
indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por
100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de
dlares de ahorro en un ao (General Electric).
Hazle saber al autor que aprecias su trabajo
Ests en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no
(DFSS): Es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique) es
un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de

calidad 6 Sigma. Puede tambin ser empleado si un proceso actual requiere ms que una
mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros
Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del
proceso 6 Sigma.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es
un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificacin y que buscan una mejora incremental.

3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Qu es LEAN MANUFACTURING?
Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra
esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de desperdicios o
ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos necesarios.
Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye
dramticamente
el

tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el
producto o servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o actividades que no agregan
valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la
productividad,
competitividad
y
rentabilidad
del
negocio.
Antecedentes de Lean
Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, especficamente en el sistema de
produccin de Toyota (TPS - Toyota Produccin System), cuando a finales de la segunda
guerra mundial Japn quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio
afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de
automviles de Estados Unidos que en ese momento eran los lderes. Toyota, en cabeza
de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenz a desarrollar herramientas de
manufactura y gestin que formaran la base para que Toyota gradualmente se convirtiera
en uno de los fabricantes de automviles ms importante y eventualmente, como sucedi
en el ao 2007, el productor nmero uno a nivel mundial teniendo los mejores estndares
de calidad y la ms alta productividad y rentabilidad de la industria.
A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts
Institute of Technology) viaj a Japn y realiz un estudio que tena como fin investigar
que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba
mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de
las herramientas que conformaban el sistema de produccin de Toyota. A su regreso a
Estados Unidos, esta comitiva nombr esta metodologa de fabricacin Lean
Manufacturing y se encarg de su difusin en el mundo occidental, este estudio quedo
plasmado en el libro "La mquina que cambio el mundo - The machine that changed the
world". Publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus
herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en
todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

HEIJUNKA
Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por slabas traduce:
Hei=Plano

Jun=Nivel

Ka=Transformacin

Lo que traduce literalmente transformacin en un nivel plano, lo que en un sistema de

produccin tiene como significada nivelacin de la produccin.
Es una de las 4 herramientas fundamentales del Just in time, las otras son la reduccin de
residuos, takt time y kanban. El just-in-time se basa en el proceso y la secuencia de
montaje utilizando slo las cantidades de elementos necesarios, slo cuando se
necesitan. Just-in-time ofrece un flujo de trabajo cmodo, continuo y optimizado, con
ciclos de trabajo cuidadosamente medidos y planeados, reduce el coste de la prdida de
tiempo, materiales y capacidad. Los miembros del equipo pueden concentrarse en sus
tareas sin interrupcin, lo que conlleva a una mejor calidad, entrega oportuna y
tranquilidad para los clientes.

Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una

produccin contina y eficiente. Los procesos estn diseados para permitir que los
productos puedan ser cambiados fcilmente, produciendo lo que se necesita cuando se
necesita. La prctica de Heijunka tambin permite la eliminacin de los mudas
favoreciendo la normalizacin del trabajo.
OBJETIVOS

Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos

lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea.

Optimizar los recursos humanos disponibles.

Reducir los despilfarros mediante la nacionalizacin del trabajo.

Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada, el cliente

recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a
que se produzca un lote.

Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin nivelada.

Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la

produccin nivelada se produce en pequeos lotes y se facilitan los envos
frecuentes por parte de los proveedores.

Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin nivelada existe un

tiempo de espera menor entre la produccin y la demanda de un producto.

Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta mejor a

pequeas variaciones que pueda experimentar la demanda.

5 S's
Qu son las 5 S? Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento
Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa
tambin en el trabajo.
JAPONES
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO
Clasificacin y Descarte
Organizacin
1

Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso
Por qu las 5 S? Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que
nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de
esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S:
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados intiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y
mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de
muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso
con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a
Clasificacin y Descarte:

las peguntas sobre

Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede
conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el
lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento
y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el
plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que

nos hace falta.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los

materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor
ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:
Es posible reducir el stock de esta cosa?
Esto es necesario que est a mano?
Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin,
indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
1

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin:
De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?
Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?
Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza): La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que
deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser
real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a
las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no
cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la
produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda
la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas
en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tienen tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona
rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.

- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualizacin:
Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta
en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los
malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y
personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin

CONTROL VISUAL
La gestin visual es cualquier dispositivo de comunicacin que nos indique el estado de
algo con un solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del estndar. Ayuda a los
empleados a ver cmo estn haciendo su trabajo.
La premisa para resaltar la importancia/relevancia de la gestin visual es que
bsicamente somos seres visuales ya que la mayora de la informacin que procesamos
es informacin visual.

Una buena gestin visual debe informar a cualquiera, incluso a personas ajenas a la lnea
de forma clara y si necesidad de que las seales sean estudiadas, su significado debe ser
inmediatamente claro.
La idea de la gestin visual o el control visual es la de eliminar toda la carga administrativa
de los pequeos sistemas, por ejemplo si una maquina tiene 12 medidores diferentes y
cada uno debe indicar una medida diferente de presin ms su tolerancia, el operario
tendr que establecer si cada uno est dentro del rango establecido, esto lo puede hacer
apoyado por su memoria o por una lista de chequeo, con la primera opcin pierde tiempo
leyendo el medidor y le suma un componente de posible error debido a la probabilidad de
que su memoria falle, en el segundo caso el operario igualmente perder tiempo leyendo
el instrumento y comparndolo con la lista de chequeo
Cuando se tienen dispositivo de gestin visual como el de la imagen se torna muy fcil
comprender para el operario o incluso un visitante si el nivel de la medida se encuentra
fuera de rango sin gastar tiempo preguntado o acudiendo a manuales que le permitan
establecer el estado de la medida, tambin quita la dependencia de la memoria en los
procesos.
Otro ejemplo son los tableros de herramientas con cuadros de sombras, estos permiten
revisar si falta alguna herramienta en el puesto de trabajo con solo una mirada, muy til
para entrega de turnos entre operarios, imaginen que como la mayora de las fabricas se
mantienen las herramientas en un cajn para evitar que se pierdan y el operario de fin de
turno debe entregar el puesto de trabajo al operario que inicia turno, entonces estos
deben asumir que las herramientas estn completas o hacer una inspeccin para verificar
que estn todas, estos tableros haran evidente la ausencia de una herramienta y evitara
perder tiempo con lista de chequeo.
1. Por lo anterior la gestin visual debe:
2. Ser informacin justo a tiempo (para poder tomar decisiones y ejecutarlas
rpidamente)
3. Informar donde estn ubicadas las piezas
4. Informar status del trabajo (meta, actual y % de desperdicio)

5. Informar cuantas deben estar all.

6. Informar cul es el procedimiento estndar para la operacin.
7. La gestin visual debe ir ms all de captar desviaciones del objetivo o meta en
tablas y grficos y luego desplegarlos pblicamente, debe ayudar a mejorar el
flujo
Diseo de indicadores
El diseo de la gestin visual de cada empresa es muy particular pero se pueden tener
algunas cosas en comn y aplicando la filosofa Lean la cual se enfoca en la creacin de
equipos autnomos que se parecen mucho a pequeas empresas dentro de la fbrica,
entonces sus indicadores deben abarcar como mnimo un indicador de seguridad y uno
calidad ms los indicadores de desempeo relevantes para la compaa los cuales deben
estar alineados con los objetivos generales dictados por la estrategia actual para evitar
conflictos entre departamentos y que toda la compaa este trabajando en una sola
direccin. ()
La recomendacin para el diseo de indicadores de lnea o vivos es que cambien
constantemente e indique el estado de la lnea justo a tiempo para poder tomar decisiones
efectivas, para visualizar esto suponga que est manejando y las lneas al borde de la
carretea son su indicador de gestin entonces usted debe ajustar la direccin
constantemente o de lo contrario saldr de la carretera y obtendr un mal resultado, lo
mismo pasa con los indicadores, si no estn actualizndose constantemente lo nico que
har es contar fallas, obviamente no es el objetivo de los indicadores por tanto los
indicadores deben ser:
1.

Los indicadores deben ser sencillos de calcula, la gestin visual no debe quitar
tiempo o estara perdiendo la esencia de este.

2. Los indicadores se deben llenar a mano.

3. Fcil de entender a simple vista tanto para el personal interno como el externo.
4. Usado para aprender.
5. Tener reglas de reaccin estandarizadas, qu hacer en dado caso de pasar de
verde a amarillo o a rojo? (un aspecto muy importante de la gestin visual)
6. Notas a mano del estado actual explicando desviaciones del plan.
7. generalmente se abarca indicadores de Seguridad industrial, Calidad, Entregas,
inventario, productividad.
Una forma muy comn de hacer control visual son los tableros de gestin visual, los
cuales abarcan indicadores de gestin como los de seguridad, costos, calidad,
productividad, para la configuracin de estos tableros se recomiendan:
Una formato prediseado publicado en un tablero de gestin visual es una excelente
ayuda para el control del proceso, en este es evidente cuando se tocaron las reas
amarillas y rojas, por consiguiente los operarios deben saber que hacer en estos casos,
esto quiere decir que los operarios deben estar entrenados en metodologas de solucin

de problemas como 4Q y as se cerrara el ciclo de mejora en base a indicadores de

gestin.

LOS SISTEMAS PULL (JALAR) KANBAN

Establecer un sistema de comunicacin efectiva para el surtimiento de materiales en el
proceso de manufactura mediante controles de tipo visual (Tarjeta).
Kanban es un sistema de sealizacin que permite entregar el pedido correcto en el
momento preciso con el objetivo de nivelar produccin.
La metodologa Kaizn Kanban es considerada como un sistema de produccin con
grandes niveles de efectividades y eficiencia.
El sistema Kankan es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de cualquier tipo de producto, diseado para controlar la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos de su elaboracin. Tambin se denomina sistema
de tarjetas porque lo que utiliza son tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la
reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.
Tiene como finalidad el cumplimiento de dos funciones principalmente, el control de
produccin mediante la integracin de los distintos procesos y el desarrollo e
implementacin de un sistema de produccin JIT.
Tambin tiene como funcin la mejora de procesos apoyndose en las tcnicas y
procedimientos de mejora continua en las diversas actividades como la eliminacin de
desperdicios, minimizacin en los tiempos de arranques, una adecuada distribucin y
organizacin del rea de trabajo y mantenimientos preventivos y correctivos.
QU VALOR APORTA A MI EMPRESA?
Por lo que corresponde a produccin:

Permitir el inicio de cualquier operacin estndar en el momento en que se

requiera.

Publicar sus hojas de operaciones de proceso o instrucciones de las estaciones de

trabajo en base a las condiciones actuales de las reas de trabajo.

Prevencin de los trabajos innecesarios de rdenes ya arrancadas.

Eliminacin y prevencin de papeleo innecesario.

En cuanto a materiales respecta se centra en:

La eliminacin de la sobre produccin.

Prioridad en la produccin mediante el sistema de produccin Kanban.

Facilita y agiliza el control de los materiales.

TRABAJO ESTANDARIZADO
Propiciar los medios por los cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre
en una misma forma.
La estandarizacin es la herramienta que permite definir un criterio ptimo y nico en la
ejecucin de una determinada tarea u operacin.
El trabajo estndar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo
estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtencin
de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarizacin permite la
eliminacin de la variabilidad de los procesos.
Al estandarizar las operaciones se establece la lnea base para evaluar y administrar los
procesos y evaluar sus desempeos lo cual ser el fundamento de las mejoras.
Beneficios de la estandarizacin

Recopila los mtodos de trabajo de los operarios ms expertos y los hace

extensivos a toda la fbrica. Se mejora la productividad.

Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporacin.

Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad

de las personas.

Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que

ser el pilar de futuras mejoras.

La incorporacin de una metodologa optimizada de trabajo y su cumplimiento

produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.

Mejora la deteccin de los problemas y los desperdicios.

Crea una gestin visual fcil de comprender por todo el personal de la planta.

Las empresas que tiene definidos estndares de trabajo, consiguen mejoras

continuas en la productividad y en la calidad. Adems crean una base
documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje giles y
efectivos.

La estandarizacin es la base para la mejora continua.

FLUJO CONTINUO
Es una estrategia de fabricacin que produce una parte a travs de un justo a tiempo y el
enfoque de la produccin Kanban, y exige un examen en curso y los esfuerzos de mejora
que en ltima instancia, requiere la integracin de todos los elementos del sistema de
produccin. El objetivo es una lnea de produccin equilibradas con un desperdicio
mnimo, al menor costo posible, en el tiempo y la produccin libre de defectos.

Esta estrategia se aplica normalmente en la fabricacin discreta como un intento de

manejar los volmenes de produccin que comprende unidades discretas de producto en
un flujo que es ms natural en el proceso de fabricacin. El hecho bsico es que en la
mayora de los casos, las unidades discretas de un producto slido no pueden ser
manejadas de la misma manera como cantidades continuas de lquidos, gases o polvos.
Fabricacin discreta es ms probable que se realiza en lotes de unidades de producto que
se dirigen de un proceso a la fbrica. Cada proceso puede aportar un valor aadido a la
mezcla durante un tiempo de ejecucin o tiempo de trabajo. Generalmente hay algo de
tiempo de espera para el proceso en una cola de medio tiempo o tiempo de espera.
Cuanto mayor sea el lote, el ms largo cada unidad tiene que esperar a que el resto de
los lotes que se complet, antes de que pueda seguir adelante con el proceso siguiente.
Esta cola de tiempo es un residuo, Muda (trmino japons), y representa el tiempo
perdido que no es un valor aadido a los ojos del cliente. Este tipo de residuos es uno de
los elementos ms importantes dirigidos a la reduccin y eliminacin en la manufactura
esbelta.
Reducir el tamao del lote de fabricacin discreta, por lo tanto, es un objetivo deseable, ya
que mejora la velocidad de respuesta al cliente, al tiempo que mejora la proporcin de
valor aadido al trabajo que no agrega valor. Sin embargo, debe ser equilibrada con la
capacidad finita de los recursos en los procesos de valor aadido. La capacidad es
consumida por el cambio cuando un proceso es necesario para realizar el trabajo en una
parte diferente o modelo de producto que el anterior. Tiempo empleado en el cambio
tambin es considerado como residuo, y se reduce la cantidad de capacidad de recursos
que est disponible para realizar el trabajo de valor aadido. [1] La reduccin de tamao
de los lotes tambin puede aumentar el tiempo de manipulacin, el riesgo y la complejidad
en la planificacin y control de la produccin.
El objetivo es alcanzar el paradigma de una sola pieza del flujo en una sola unidad
discreta de los flujos de producto de un proceso a otro. En efecto, la cantidad de lote es
uno. Si no hay ningn cambio en parte o modelo de producto, a continuacin, este
objetivo tiene que ser equilibrado contra el tiempo adicional de manejo, y los centros de
trabajo que llevan a cabo el proceso por lo general se tienen que arreglar en las
proximidades de uno al otro en una lnea de flujo . Esto es a menudo una caracterstica de
la manufactura de flujo continuo y la mayora de los trabajos de montaje manual se realiza
de esta manera en la fbrica moderna.
Si hay un cambio en una parte o modelo de producto, el ingeniero de proceso debe
considerar tambin para equilibrar el tiempo de cambio con el tiempo de ejecucin. Si el
tiempo de cambio es largo, ya que podra ser en una mquina, la reduccin del tamao
del lote es generalmente precedido por las tcnicas de reduccin de configuracin, como
Exchange solo minuto de morir.
Una metodologa para la fabricacin de flujo continuo es la tecnologa de flujo de
demanda, que combina los principios de flujo continuo y la fabricacin de la demanda. La
planificacin de la produccin y el control est vinculada a una seal de atraccin que se
desencadena a partir de un pedido del cliente o el consumo de las existencias de
productos terminados. Una seal de tirar Tambin puede vincular un proceso al corriente
abajo, y sincronizar el flujo a la demanda del cliente.

Conclusin
En su forma ms pura de flujo continuo significa que los elementos se procesan y pasar
directamente al siguiente proceso de una sola pieza a la vez. Cada paso de
procesamiento completa su trabajo antes del siguiente proceso necesita el elemento, y el
tamao del lote de transferencia es una. Tambin conocido como el flujo de una pieza y
"hacer uno, pasar una".

JIDOKA
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual
busca que
cada
proceso
tenga
su
propio autocontrol
de
calidad (refirindose principalmente a procesos industriales de produccin en lnea o a
gran escala).
Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que
investiga la causa raz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el futuro.
Pasos para realizar el mtodo Jikoda
Los pasos de los que consta esta metodologa son:
1 Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por sensores o
dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2 Se para la produccin de la lnea momentneamente.
3 Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema. As se
puede reanudar la produccin mientras se busca una solucin definitiva.
4 Se investigan las causas raz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se
implanta una solucin definitiva.
Otras consideraciones a tener en cuenta
Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se
pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstculos (sensores,
cmaras) para instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el
inconveniente.
Una vez se detecta el problema, se para la produccin hasta encontrar una solucin
rpida. Al parar la produccin en una lnea, no es necesario parar la produccin en toda la
planta: En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se
detecte un problema otras lneas sigan produciendo mientras que se resuelve
definitivamente el problema en la lnea afectada.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes mtodos de
anlisis de causas raz, como por ejemplo los diagramas de afinidad , los 5 porqus o el
diseo de experimentos.
Una vez localizada la causa raz del problema, ya podremos establecer soluciones
eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.

Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta tcnica
se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y
pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.

POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores.
Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede
estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos
casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los Poka-Yoke ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe
corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores
de presin, alarmas, etc.
Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?
Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo

intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.

Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo
de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.

Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas

(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).

El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar

de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la
subsanacin de los mismos.

Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre

la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y
controles de calidad posteriores.

Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades

rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una
mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de
otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque humano).

KAIZEN
KAI significa cambio
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras

o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y

productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar
Japn enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph
Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodologa para mejorar el
sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define
el plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act. (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es Compromiso y
Disciplina a todo nivel de la organizacin.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologas
y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de
arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro
problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso NO es as el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los
equipos para ir mejorando da a da. Aqu estamos hablando que puede haber equipos
en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.
Para qu nos sirve el Kaizen en la empresa?

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de nuestra
organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades
de kaizen.
Kaizen requiere inversin?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando da a da en el tanto de la capacidad
de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una solucin y debe
hacer una inversin esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe destacar que no todas
las soluciones deben ser con inversin.
Cules son las herramientas ms utilizadas en Kaizen?

Ishikawa
Paretto
Histograma

APLICACIN EN INGENIERA INDUSTRIAL

Lean Manufacturing es una metodologa basada en el Sistema de Produccin Toyota
(TPS), cuyo objetivo principal es la reduccin en el tiempo de entrega de los productos o
servicios de nuestra empresa a travs de la eliminacin continua de desperdicios,
reduccin de costos, defectos y mejorando las condiciones de trabajo del equipo, con
base en el conocimiento y aplicacin prctica de una serie de herramientas que dan como
resultado el flujo continuo.
Estas herramientas son mostradas de forma terica/practica en este taller, en donde se
describe de forma detallada cada una de ellas y su interaccin como conjunto o sistema
de forma tal que el objetivo pueda cumplirse. Cabe aclarar que por su aplicacin
universal, estas herramientas pueden ser no solo aplicadas en empresas automotrices,
que es en donde tienen su origen, sino en cualquier otro tipo de procesos productivos, e
incluso en procesos no productivos o administrativos y de servicios. Los resultados tpicos
de una organizacin que implementa Lean Manufacturing son mejoras en productividad,
reduccin de inventarios, mejoras drsticas en la calidad, seguridad y por lo tanto del
resultado global de la empresa.

Dirigido a:
Personal de reas productivas y operativas, supervisores, superintendentes, gerentes que
estn relacionados con el proceso de eliminacin de desperdicios y sean claves en la
implementacin de las tcnicas en su organizacin.
Metas del aprendizaje:
Que el personal involucrado, operativo o administrativo aprenda la historia de la creacin
de Lean Manufacturing, sus principios, sus herramientas, y sean capaces de ver de forma
prctica su aplicabilidad en la reduccin del tiempo de entrega del producto o servicio que
provean a sus clientes.
Metodologa:
Cursos cerrados o abiertos sobre este sistema de produccin que se pueden impartir
juntos o separados dependiendo de las necesidades de la empresa. Son cursos
interactivos y participativos, y se procura que el participante entienda las herramientas del
sistema, pero ms importante que conozca cmo estas interactan, y no solo su
aplicacin de forma aislada.
BENEFICIOS
Lograr mejoras en la eficiencia de la operacin en base a la reduccin en el tiempo de
entrega del producto o servicio que se entregue a un cliente.
El sistema Lean: Con costos bajos, Con tiempos de proceso (lead times) muy rpidos.
Ejemplo de empresas con metodologa lean: Toyota, Dell, Colgate-Palmolive, Ford motor
Company, american express.

3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIN DE

PROBLEMAS
Herramientas bsicas para la solucin de problemas:
La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios,
muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada
totalmente al control realizado al final de las lneas de produccin, a otra donde aplicamos
calidad total a todo dentro de la organizacin. Por ende, ya se habla de calidad de vida en
el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.
Recordemos que el concepto de calidad hoy en da, es aplicado en el mbito industrial,
como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre
las operaciones desde el diseo. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se
habla de la calidad en la atencin al cliente.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de

enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos
para lograr la excelencia en sus operaciones.
El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino.
Estos obstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan
evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos
y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse
en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado
contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que surge la
necesidad de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y de fcil
comprensin.
Las herramientas y tcnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1. Recoleccin de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relacin.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentacin de resultados.
RECOLECCIN DE DATOS
Concepto
Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que
este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de
causas.
Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser usadas
fcilmente y ser analizadas automticamente. Una vez establecido el fenmeno que se
requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran los datos
en una hoja indicando sus principales caractersticas observables.

LLUVIA DE IDEAS
Concepto
Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de
opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un
plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los
participantes.
Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema: 1. Que la solucin sea
tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y 2.
Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde
la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las
mejores ideas.
DIAGRAMA DE PARETTO
Concepto
Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia, estas
barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la
barra ms alta est del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de
tamao, se encuentra hacia la derecha.
Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien
determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as
convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo,
en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de
tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos
en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.
Procedimiento.
Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.
2. Disear una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.

Lista de tems

Totales individuales

Totales acumulados

Composicin porcentual

Porcentajes acumulados

4. Organizar los tems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier informacin necesaria.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Concepto
Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto
con las posibles causas que lo provocan.
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica
enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos
mejor
y
a
hacerlos
ms
entendibles, toda vez que
agrupa
el problema, o situacin a
analizar y las causas y
subcausas que contribuyen
a este
problema o situacin.
Procedimiento
1.

Ponerse de acuerdo en la
definicin del efecto o

problema
2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas
secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias

5. Asignar la importancia de cada factor

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad

MATRIZ DE RELACIN
Concepto
Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en funcin de la
ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas. Se usa cuando:
Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas.
Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.
Procedimiento
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluacin
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6.

Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida

anteriormente)

7.

Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de

cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla

8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

Diagrama de comportamiento
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de
acuerdo a como se van obteniendo.
Se usa para:
Para representar visualmente el comportamiento de una variable
Evaluar el cambio de un proceso en un perodo
Procedimiento
1. Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad
observada en un tiempo determinado
5. Unir las lneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria

DIAGRAMA DE GANTT
Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto.
Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
Permite determinar el avance en un momento dado.
1. Procedimiento
2. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un
proyecto
3. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones

4. Definir los responsables de ejecutar cada accin 13

5. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
6. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin
7. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama
ENTREVISTAS
Concepto Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en el
proceso. Se usa para obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.
LISTAS CHECABLES
Mtodo, lista u hoja de informacin para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la
cual la informacin consignada es de fcil anlisis y verificacin. Las podemos encontrar
con diferencias sencillas y de tres tipos:

Guas para la realizacin secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.

Tablas o formatos para facilitar la recoleccin de los datos.

Dibujos o esquemas para sealar la localizacin de puntos de inters.

Muestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas.

Facilita la recoleccin de datos.

Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una

preparacin.

Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.