INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

INGENIERIA INDUSTRIAL (S.A.)

SISTEMAS DE MANUFACTURA

ING. JORGE MARTIN SIMBRON JIMENEZ

UNIDAD 2. INDICADORES Y PARAMETROS BASICOS EN LOS SISTEMAS DE

MANUFACTURA

EQUIPO 2:
ELIAS NOLASCO RAMIREZ
JESUS ALFREDO RAMIREZ PEREZ
JESUS EDUARDO JIMENEZ FUENTES
VICTOR MANUEL FLORES ZAVALA
RAUL OBED CLEMENTE HERNANDEZ
ALEJANDRO RAMOS HERNANDEZ
RAFAEL ZAVALA CRUZ

2.1 Caracterizacin de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseo del

sistema
Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de
actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido
para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes.
En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las
configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o transformacin de unos
inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energticos, etc.) en unos outputs (bienes y
servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma
ms racional y a la vez, ms competitiva posible.
Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos sistemas de
produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lgico, a
caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. As mismo, si se revisa apropiadamente la
literatura sobre Administracin de la Produccin y las Operaciones, se encontrar con cierta diversidad
de tipologas respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe,
fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos,
que lejos de clarificar aaden mayor complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de procesos
existentes y los potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que sea difcil encontrar una
clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple cada caso concreto.
Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos.
Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en tres grandes categoras:
produccin artesanal o por unidad (produccin discreta no-repetitiva), produccin mecanizada o masiva
(produccin discreta repetitiva), y la produccin de proceso continuo. Cada categora incluye un mtodo
distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarizacin y
automatizacin, tipo de proceso y la repetitividad de la produccin. La tipologa de Woodward distingue
entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes, la produccin en serie y aquellos
procesos de transformacin de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la
comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e
incertidumbre, proponen una nueva tipologa para los sistemas industriales, delimitando los principales
componentes que configuran la problemtica de los sistemas de produccin.
Hopeman (1991), Companys (1986), Daz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por
diferenciar los sistemas de produccin en dos grandes grupos bsicos: sistemas continuos e
intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render
(1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad
en s del proceso de produccin, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su
proceso. Monks (1992), propone otra clasificacin de sistemas de produccin, identificando el sistema
continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de
trabajo interno (por lotes o trabajos nicos) y proyecto (trabajos nicos). Adems, este autor aade que
los sistemas productivos son frecuentemente clasificados segn destino de la produccin, ya sean

fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido. Otra
clasificacin muy comn, se basa en el sector de actividad, presentndose dos tipos extremos: sistemas
de manufactura, encargados de la fabricacin y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de
prestacin de servicios.
Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992), proponen otra
clasificacin de los sistemas productivos: produccin craft (craft system), produccin en masa
(industrial system), y produccin con mnimo desperdicio (post-industrial system). Esta clasificacin es
adecuada para algunos propsitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de
produccin (sistemas de mnimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg, 1995). Tambin resulta til
para reflejar la evolucin y los cambios de paradigmas ocurridos en fabricacin desde el modelo inicial
de produccin artesanal (craft model) hasta el modelo ms actual denominado produccin ajustada
(lean manufacturing).
Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificacin que difiere de las anteriores,
clasificndolos segn varias caractersticas propias, tales como: el destino del producto (por encargo
/para el mercado), la razn de producir (por rdenes /almacn), la tipificacin del producto (produccin
estndar /produccin en serie) y la dimensin temporal del producto (intermitente /continua). En esta
misma lnea, Acevedo (1987), propone una clasificacin sobre la base de una matriz morfolgica que
contempla la clasificacin del sistema de produccin de acuerdo a tres caractersticas fundamentales:
relacin produccin-consumo, que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya
sea por entrega directa o contra almacn; forma en que se ejecuta la produccin; y elemento a
optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan caractersticas que se refieren a dimensiones externas
e internas.
El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de produccin, radica en que
aunque son tiles desde el punto de vista de contextualizacin y caracterizacin de las unidades de
produccin, no resultan muy tiles para la realizacin de anlisis competitivo y estratgico en
fabricacin, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genricas, no logran identificar una
cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de produccin que reflejen las distintas
formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Adems, no tratan en su proceder la interrelacin
estratgica del binomio producto-proceso, omitiendo as, las implicaciones potenciales que
representa para la empresa la eleccin de uno u otro sistema de produccin, expresadas en trminos de
las diferentes dimensiones tcnicas y empresariales que componen un sistema de produccin.
Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulacin de decisiones y acciones precisas y
la realizacin de trade-offs entre ellas y mucho menos, permiten especificar los detalles de la estrategia
de fabricacin. En tal sentido, la estrategia de fabricacin necesita una forma de clasificacin del
sistema de produccin distinta, mucho ms desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en
detalles en la composicin interna del sistema de produccin, que permita comparar sus desempeos
especficos y para este fin, la clasificacin fundamentada en la tipologa existente de los procesos de
produccin, adems de ser la ms usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la
ms apropiada para los propsitos de anlisis competitivo y de la estrategia de fabricacin.

Quizs la clasificacin basada en la tipologa existente de procesos de produccin ms difundida

sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176179), la cual resulta similar en muchos
aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con nfasis bsico en las pautas que siguen los
flujos de trabajo en la fbrica. Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien
definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en lnea desacoplado, lnea de ensamblaje
(tambin denominada en serie, repetitiva o de produccin en masa) y proceso continuo. Asimismo,
destacaron que estas ltimas cuatro varan entre dos extremos en lo que a desplazamiento de
materiales se refiere, la configuracin orientada hacia el producto y la configuracin orientada hacia el
proceso, cuya diferencia ms evidente es la distribucin en planta, por producto, para la primera y por
procesos, para la segunda.
Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipologa de sistemas de
produccin ms acorde a lo antes referido. Partiendo de las dicotomas existentes en relacin al layout
fsico de los sistemas productivos, o sea layout por producto vs. proceso, lineal vs. funcional continuo
vs. intermitente, Buffa destaca que la mayora de los sistemas productivos son realmente
combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido, ofrece una clasificacin basada en cinco
tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos primeros a sistemas continuos y los restantes a
sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas de distribucin para productos de inventario, (2) sistemas
de produccin-distribucin para productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado
para productos de inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de
gran envergadura. Cada uno se distingue y diferencia por sus caractersticas propias y problemticas
especficas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferencindose en el
alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a operaciones
intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseo, a la medida, segn
requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa aade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus
formas puras, sino que comnmente aparecen como sistemas mezclados. A esto Hill (1997) aade,
que aunque puedan existir sistemas hbridos, orientados a reflejar mejor las necesidades de la fbrica,
siempre se debern clasificar por aquel que predomine, el proceso base o tambin denominado
proceso raz.
En esta misma lnea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales
que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de produccin existentes;
ellos son: el tipo de producto que se fabrica y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica
un tipo de producto diferente y provee diferentes outputs de fabricacin a sus clientes. A esto Hill (1993,
1997), aade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y producto con las caractersticas
del proceso es un requisito esencial para evitar incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en
manufactura.
Concretando esta parte, un creciente nmero de autores, entre los que destacan Buffa (1984),
Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997), Domnguez et al.
(1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de forma general, la
clasificacin de sistemas de produccin fundamentada en la tipologa de procesos productivos. El

proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier sistema de

fabricacin. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza por tener un
patrn de flujo material y layout que lo hacen diferente.
Asimismo, existe una indisoluble interrelacin entre producto y proceso, binomio esencial para
anlisis estratgico. Tal es as, que el producto y el proceso transitan por similares ciclos de vida
compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones especficas segn sea la naturaleza del
producto y la fase de su desarrollo en el mercado.
Cada sistema de produccin, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva
un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las diferentes
dimensiones de fabricacin y empresariales (Hill, 1997). Segn este enfoque, y haciendo un anlisis
ms detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los autores han
aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologas de sistemas o configuraciones productivas bien
definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch), Lnea acompasada por Equipo, Lnea acompasada por
Obrero, Configuracin Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricacin.
Configuracin por Proyecto. Produccin generalmente de productos nicos de cierta complejidad
que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es
difcil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier
otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operacin, ya que
aqu no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos tcnicos y humanos quienes acuden
al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su coordinacin adquiere
carcter crtico. Existe un connotado inters por el control de los costos y las fechas de terminacin.
Configuracin de Taller (Job-shop). El sistema de produccin Job-Shop fabrica muchos
productos diferentes en volmenes que varan entre la unidad y pocas unidades de cada producto.
Consiste en una fabricacin no en serie, de lotes pequeos, para pedidos nicos o de pequeas
cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseados a la medida del cliente y de
naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son
realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeo de ellos, los cuales tienen la responsabilidad
de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son
flexibles y verstiles. El flujo material es irregular, aleatorio y vara considerablemente de un pedido al
siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseo y las especificaciones del trabajo, as como
que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversin. En la produccin Job-Shop lo que
se trata es de obtener un producto a medida del cliente.
Configuracin por Lotes. El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en
volmenes ms elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la
repetitividad en ciertos artculos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que
representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren ms
operaciones, y stas son ms especializadas, por lo que difcilmente un mismo operario pueda
dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas
tecnolgicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. As la instalacin se suele dividir en

secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear
una combinacin de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo
en cuanto a costos disponer el equipo en clulas, para producir familias de productos. Como hay
muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propsito general.
El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen
pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema ms utilizado.
Configuracin en Lnea Acompasada por el Equipo (LAE). El equipo y procesos estn
organizados en una lnea o lneas especializadas para producir un pequeo nmero de productos
diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan slo cuando el diseo del producto es
estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una lnea
especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e
intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la
velocidad de la lnea. El control del ciclo productivo est automatizado, existe alta estandarizacin y una
elevada eficiencia en todo el proceso.
Configuracin en Lnea Acompasada por Operarios (LAO). Se utiliza cuando el nmero de
productos diferentes es demasiado elevado y los volmenes de produccin demasiado variables para el
sistema en lnea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la lnea es ms flexible que en el
caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de produccin depende del
producto particular que se fabrique, del nmero de operarios asignados a la lnea y de la eficacia del
trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son tcnicamente
homogneos, usando la misma instalacin, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo,
aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo est
controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control est automatizado, esto hace
que sea ms flexible y verstil que el anterior.

Configuracin de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de lnea en flujo acompasado por el
equipo. Sin embargo, es ms automatizado, ms intensivo en capital y menos flexible. Cada mquina y
equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma
automtica el trabajo suministrado por la mquina precedente. Est diseado para fabricar un producto
o una familia limitada de productos en volmenes muy elevados. El diseo del producto es muy estable,
a menudo es un producto genrico o commodity. El flujo material es continuo sincronizado, integrado
a travs de toda la instalacin como si fuera un gran proceso tecnolgico. Este rgido sistema, se basa
en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtencin de un producto estndar,
donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mnima intervencin del
personal de lnea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y
eficiente.
Sistema de Produccin JIT. Es importante distinguir entre el sistema de produccin JIT y las
tcnicas JIT. Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control estadstico de la calidad, reduccin de los
tiempos de cambio de tiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos,
estandarizacin de operaciones, el enfoque de la produccin mediante arrastre (Kanban), layout

celular, mantenimiento autnomo, implicacin de todo el personal en las decisiones gerenciales,

resolucin continua de problemas control automtico de defectos, etc. Estas tcnicas se usan en el
sistema de produccin JIT, pero tambin se usan en otros sistemas. El sistema de produccin JIT es
mucho ms que un agregado de tcnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal
(virtual o fsico) que fabrica muchos productos en volmenes bajos a medios.
Por su diseo, el sistema JIT fuerza la eliminacin de todos los innecesarios (desperdicios), y a
partir de aqu, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la
calidad y entregas ms rpidas. El sistema JIT es el ms difcil de disear, implantar y gestionar de
todos, y pueden existir diferentes niveles de implantacin del mismo.
Sistema Flexible de Fabricacin (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de mquinas
controladas por computadoras y sistemas automticos de manejo, carga y descarga de material, todo
ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atencin de personal
durante largos periodos. Las mquinas, el sistema de manipulacin de materiales y las computadoras
son muy flexibles, verstiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en
bajos volmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comnmente en situaciones en las que no
pueden utilizarse sistemas de produccin en lnea de flujo ms simples y baratos. Por lo general, se
desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador).
Las seis primeras modalidades de sistemas de produccin se han denominado sistemas
tradicionales clsicos y estn fundamentados por los enfoques de gestin craft y produccin en masa,
que van desde la bsqueda de habilidades y capacidades individuales basadas en la funcionalidad del
proceso y la pericia del operario, hasta la consecucin de alta productividad y eficiencia a travs de la
optimizacin de las operaciones y economas de escala. Las dos ltimas, Just in Time (JIT) y Sistemas
Flexibles de Fabricacin (FMS), han surgido producto de un nuevo enfoque de gestin de la produccin
denominado lean production o produccin ajustada, surgido en los ltimos aos y que se basa en la
produccin con mnimo desperdicio, que busca la eliminacin de aquellas actividades que no aaden
valor, as como los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarro. Este
enfoque ha dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtencin de pequeos a
medianos volmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo lineal (en
lugar de funcional), que resulta ms efectivo y eficiente. Se trata de una combinacin apropiada de las
bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, hbridos por naturaleza, estn dotados de eficiencia y
flexibilidad, y sus diferencias bsicas radican en el grado de intensidad tecnolgica utilizado en sus
operaciones y procesos.
Otros autores como Hill (1997), describen modalidades adicionales de sistemas de produccin
hbridos que, aunque no sean tan completos como los antes descritos, s contribuyen por igual a que las
empresas ofrezcan un proceso de fabricacin que refleje mejor sus necesidades en trminos de poder
respaldar las caractersticas de sus mercados. Entre estos sistemas hbridos destacan la Fabricacin
Celular (basada en la tecnologa de grupo), las Lneas de Transferencia (o lneas transfer) y los Centros
Maquinadores.

La aparicin de las configuraciones hbridas, resultantes de combinar aspectos de los sistemas

bsicos o clsicos, ha sido un proceso evolutivo natural en la gestin de la produccin en una economa
competitiva. Por lo general y mucho ms en los tiempos actuales de alta rivalidad competitiva, las
empresas tienden a presentar una combinacin de procesos y configuraciones en fabricacin a fin de
tratar de reflejar y cubrir mejor las diversas necesidades y requerimientos de los productos que proveen
y venden.
Claro est, se debe prestar mucha atencin a estas combinaciones de caractersticas para evitar
incompatibilidades y disfunciones operativas, y debido tambin, al hecho de que la eleccin que puedan
hacer estar siempre limitada por la dimensin de ingeniera (el proceso deber poder cumplir con las
especificaciones del producto) y por las propias limitaciones tcnicas, tecnolgicas y empresariales que
restringen las posibles opciones.
Estos sistemas de produccin, clsicos y modernos, se diferencian entre s por el
comportamiento descrito en las diversas dimensiones tcnicas y empresariales, propias del diseo del
sistema as como de su funcionamiento, tales como, y por citar algunos ejemplos: la repetitividad de las
operaciones y trabajos, el nivel de continuidad o intermitencia en el flujo material, el tipo de produccin
predominante, el mix de producto con que se opera (volumen-variedad), la estructura espacial utilizada,
la estructura temporal de la produccin, la propia naturaleza del producto que se fabrica y comercializa
(estndar, especial adaptado), el nivel de especializacin de las capacidades, nivel de estandarizacin
de productos, el grado de automatizacin incorporado, as como las dimensiones de competencia
/mercado que se proveen al cliente final, entre otras.
En este trabajo no se ha pretendido abordar, ni mucho menos, todos los tipos de clasificacin
existentes de sistemas de produccin, sino ms bien ofrecer una panormica terminolgica sobre el
tema y un marco conceptual que constituya una reflexin y punto de partida para futuras investigaciones
en este campo.

2.2 Caractersticas de los indicadores mtricos, mtricos financieros, mtricos de

procesos
.- Mtrica: Cuando utilizamos el trmino mtrica nos referimos a una medida numrica directa, que
representa un conjunto de datos de negocios en la relacin a una o ms dimensiones. Un ejemplo sera:
"las ventas brutas por semana." En este caso, la medida sera de pesos (ventas brutas) y la dimensin
sera el tiempo (semana) Para una medida dada, es posible que tambin se quiera ver los valores a
travs de diferentes jerarquas dentro de una dimensin.
Por ejemplo, al ver las ventas brutas por da, semana o mes se mostrar la medida de pesos (ventas
brutas) por diferentes jerarquas (da, semana y mes) dentro de la dimensin temporal. Hacer la
apertura ms detallada de una medida dentro de un determinado nivel jerrquico de una dimensin es
perseguir un objetivo de gran detalle para la mtrica estudiada.
Mirando una medida a travs de ms de una dimensin, como las ventas brutas por el territorio y el
tiempo se denomina anlisis multidimensional. La mayora de los Dashboards slo hace anlisis
multidimensionales en una forma limitada dependiendo de las herramientas BI (Business Intelligence)
que utilice para ello.

El nombre Dashboard se refiere al tablero de un automvil, el cual ofrece al conductor informacin

permanente sobre el estado del vehculo. En el mundo de los negocios toma la palabra con un sentido
similar pero en lugar de aplicarlo a los automviles lo refiere a la empresa, es un concepto de negocios,
donde mediante una pgina desarrollada en base a tecnologa, se despliega en tiempo real informacin
de la empresa extrada de varias fuentes o bases de datos. Su caracterstica de tiempo real otorga a los
usuarios un conocimiento completo sobre la marcha de la empresa y permite hacer anlisis
instantneos e inteligencia de negocios. Es una interfaz donde el usuario puede administrar el equipo
y/o software.

Qu es Business Intelligence?
El dashboard incorpora el concepto de Business Inteligence. Business Inteligence es una o varias
herramientas que tienen como propsito captar, organizar, y cargar los datos para presentarlos en un
formato amigable para que pueda servir en la toma de decisiones.
Esto es importante de tener en cuenta, porque si en su proceso de definicin de la informacin que
quiere ingresar al Dashboard descubre una necesidad multidimensional importante ser necesario
entonces que estudie la posibilidad de complementar sus tableros con algn tipo de herramienta de
anlisis
multidimensional.
Indicadores clave de rendimiento (KPI): Un KPI es simplemente un indicador que est vinculado a un
objetivo. En la mayora de los casos, un KPI es el estado de un indicador, es decir si est por encima o
por debajo de una meta pre determinada.
Los KPI's generalmente se muestran como una tasa o porcentaje y estn diseados para permitir que
un usuario de negocios pueda saber instantneamente si estn dentro o fuera de su plan sin que tenga
que buscar informacin adicional. Por ejemplo, podemos decidir que, a fin de lograr nuestro objetivo de
ventas trimestrales tenemos que vender 10000 dlares de dispositivos por semana. La mtrica sera
venta de dispositivos por semana, la meta sera de $ 10000. Si se utiliza un porcentaje de
visualizacin para representar este KPI y se hubiera vendido 8000 dispositivos el da mircoles, el
usuario
podra
ver
al
instante
que
estaran
en
el
80%
de
su
objetivo.

INDICADORES METRICO FINANCIERO

Los Indicadores Financieros o Ratios Financieros son ratios o medidas que tratan de analizar el estado
de la empresa desde un punto de vista individual, comparativamente con la competencia o con el lder
del mercado.
La mayora de las relaciones se pueden calcular a partir de la informacin suministrada por los estados
financieros. As, los Indicadores Financieros se pueden utilizar para analizar las tendencias y comparar
los estados financieros de la empresa con los de otras empresas.
En algunos casos, el anlisis de estos indicadores puede predecir quiebra futuro. Los Indicadores
Financieros se pueden clasificar de acuerdo a la informacin que proporcionan.
Los siguientes tipos de indicadores se utilizan con especial frecuencia:
Indicadores financieros de liquidez, que proporcionan informacin sobre la capacidad de una empresa
para cumplir con sus obligaciones a corto plazo financieras.
Ratios de rotacin de activos, pueden indicar la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos.
Indicadores financieros de apalancamiento, que proporcionan una indicacin de la solvencia a largo
plazo de la empresa.
Indicadores financieros de rentabilidad, que ofrecen varias medidas diferentes del xito de la empresa
en la generacin de beneficios.
Indicadores financieros sobre la poltica de dividendos, que dan una idea de la poltica de dividendos de
la empresa y las perspectivas de crecimiento futuro.
INDICADORES METRICOS DE PROCESO
Las mtricas del proceso se recopilan de todos los proyectos y durante un largo perodo de tiempo. Su
intento es proporcionar indicadores que lleven a mejoras de los procesos de software a largo plazo.
Un indicador es una mtrica o una combinacin de mtricas que proporcionan una visin profunda del
proceso
del
software,
del
proyecto
de
software
o
del
producto
en
si.
La medicin del proceso implica las mediciones de las actividades relacionadas con el software siendo
algunos de sus atributos tpicos el esfuerzo, el coste y los defectos encontrados.
Las mtricas permiten tener una visin profunda del proceso de software que ayudar a tomar
decisiones ms fundamentadas, ayudan a analizar el trabajo desarrollado, conocer si se ha mejorado o
no con respecto a proyectos anteriores, ayudan a detectar reas con problemas para poder remediarlos
a tiempo y a realizar mejores estimaciones.
Para mejorar un proceso se deben medir los atributos del mismo, desarrollar mtricas de acuerdo a
estos atributos y utilizarlas para proporcionar indicadores que conduzcan la mejora del proceso. Los
errores detectados antes de la entrega del software, la productividad, recursos y tiempo consumido y
ajuste con la planificacin son algunos de los resultados que pueden medirse en el proceso, as como
las tareas especficas de la ingeniera del software.
Actualmente existen muchas mtricas, y stas deben usarse conforme se ajusten al proceso.
Las mtricas del proceso se caracterizan por:
El control y ejecucin del proyecto.
Medicin de tiempos del anlisis, diseo, implementacin, implantacin y pos implantacin.
Medicin de las pruebas (errores, cubrimiento, resultado en nmero de defectos y nmero de xito).
Medicin de la transformacin o evolucin del producto.

2.3 Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura

1. Medicin del rendimiento / desempeo en fabricacin: generalidades.
A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la estrategia de
fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y operacionalizacin de medidas
apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente

10

que se necesitan mayores estudios sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de
Produccin, as como su relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).
Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora
de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el
rendimiento operativo, centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran
reflejar mejor el rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.

Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan
(1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as como Wheelwright (1981),
Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al.
(1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de
contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura,
ya que la competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay
que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder
captar la atencin y pedidos del cliente.
En este sentido, es necesario incluir otras medidas no-financieras, que reflejen ciertamente el
desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas
contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para
obtener el producto es importante, pero tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente
(vase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin
del rendimiento, debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de modo que se
controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades
ineficientes y mejorar la creacin global de valor.
Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos,
debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos
tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas
empresas hayan perdido valiosas capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.
2. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y operativa.
Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y
II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeo en produccinoperaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y
especfica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones
Dimensin

Econmica

Competitiva

Operativa

Indicador
Costes unitarios de produccin
Rentabilidad
Rotacin de inventarios
Retorno sobre la inversin
Costes totales indirectos y de material
Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente
Satisfaccin del cliente
Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de
manufactura)
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de produccin

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Tiempo de adquisicin / compras

Fuente: Vargas & Crdenas (2000).
Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y operativa. Se
observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al costo de produccin, la rotacin
de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensin competitiva, es de gran inters la
medicin de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea,
entregas), as como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin
operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin, constituyendo ste una
medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.
Similar a Vargas & Crdenas (2000), Ibarra Mirn et al. (2002) en un estudio cross-section sobre el
proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulacin e implementacin de
sus estrategias de fabricacin, lograron diferenciar medidas de desempeo en las mismas tres
dimensiones: aquellas de relevancia econmica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).
Cuadro 2. Medidas de desempeo en grandes fabricantes cubanos.
Dimensin econmica

Dimensin competitiva

Dimensin operativa

Coste medio de la produccin

total
Rentabilidad
Rotacin de inventarios
Rendimiento de la inversin
media anual
Productividad
Volumen de ventas
Margen de beneficios
Liquidez financiera

Porcentaje de entregas a
tiempo
Variedad de productos
Coste unitario del producto
Calidad percibida
Plazo de entrega del producto
Satisfaccin del cliente
Prestaciones del producto
Servicios posventa
Vida til del producto

Duracin del ciclo de fabricacin

Inventario medio en proceso
Utilizacin de las capacidades y
los recursos disponibles
Cumplimiento de los planes de
produccin
Conformidad
con
especificaciones
Retraso medio de rdenes
ndice de rechazo / prdidas

Fuente: Ibarra Mirn et al. (2002).

3. Medicin del rendimiento / desempeo: desagregacin de las prioridades competitivas.
Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan descomponerse en unas
medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medicin, evaluacin y el control
de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del rea de produccin. Este proceso
constituye una descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y
conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y relaciones de efecto
(Garvin, 1993; p. 93).
La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve ms concreta a
medida que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de decisiones. Segn se transmite
hacia abajo se describe de una forma ms especfica y orientada a la accin, reflejndose al final, en
valores cuantitativos especficos, explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas)
dependern ciertamente de la empresa considerada y del sector donde sta compite. La prioridad
necesita, por tanto, adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, ser
imposible medir la realizacin de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con
exactitud hasta qu punto se estn cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna
medida objetiva de las actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin.
Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para medir las
diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan medidas y no la
actividad misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la
fbrica, son la primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y,
cunto ms exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la
comunicacin (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de las principales
medidas de rendimiento y/o desempeo utilizadas en fabricacin, segn los trabajos de Fine & Hax
(1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

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Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de

medida.
Prioridades

Ejemplos
de
criterios
operacionalizacin

de

medida

atributos

de

Coste

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Calidad

8. Porcentaje de defectos
9. Costes de desechos y de trabajos reprocesados
10. Costes de garantas
11. Calidad de materiales recibidos de proveedores
12. ndice de reclamaciones
13. Tiempo medio entre fallos

Entregas

14. Plazo de entrega ofertado

15. Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad
16. Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos
17. Retraso medio
18. Rapidez menor plazo de fabricacin
19. Precisin del inventario

Flexibilidad

20. Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta

21. Nmero de opciones disponibles
22. Tamao mnimo de la orden de produccin
23. Tamao medio del lote de fabricacin
24. Duracin del periodo congelado del programa
25. Nmero de componentes intercambiables del producto principal

Servicio

26. Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente

27. ndice (%) de clientes satisfechos
28. Tiempo medio de reaccin ante reclamaciones, reposiciones y/o
reparaciones postventa

Innovacin

29. Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao

30. Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada ao
31. Nivel de inversin en I+D
32. Plazo de tiempo para disear nuevos productos

Coste unitario de producto

Coste unitario de material
Gastos de operacin e inventario
Utilizacin de mquinas / capacidad
Rotacin de stocks
Rendimiento de materiales / procesos
Productividad del personal directo / indirecto

Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

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4. Medicin del rendimiento / desempeo: cuadro de mando para produccin-operaciones.

Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la estrategia de produccin
desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la informacin que facilite la toma de
decisiones y gue su actuacin. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores
relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de
produccin adoptada y segn la informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de
responsabilidad (ver Cuadro 4).
Cuadro 4. Cuadro de Mando para la funcin de Produccin-Operaciones
FOCALIZACIN
ESTRATEGIA DE
POR
PRODUCCIN
PROCESOS

JUSTO A TIEMPO

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
MS
COHERENTE

LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIN
COSTES

FACTORES
CLAVE

Coste

FOCALIZACIN
PRODUCTOS

POR

CONCENTRACIN
(Exclusividad)
NICHOS
PRODUCTOS
ESPECIALES

a) Flexibilidad
a) Calidad
b) Coste (eliminacin b) Plazos
del despilfarro)
entrega

NUEVOS
PRODUCTOS
de Flexibilidad

a)

INDICADORES
ESTRATGICOS

Variedad
de
a)
Calidad
productos:
externa:
secuencia
de
Coste total medio
prestaciones
fabricacin
del producto
Volumen
b) Ceros stocks
/Capacidad
b) Tiempo de
Cero averas
entrega
del
Cero defectos
producto
Cero plazos
Cero burocracia
a)

INDICADORES
TCTICOS

Tiempo
de
preparacin de las
a)
Calidad
mquinas
interna: gastos
Nmeros
de b) Nivel de inventarios:
en garanta
piezas fabricadas
nmero de tarjetas
b) Tiempo de
por hora
en circulacin
elaboracin de
c)
Nmeros
de
la tarea
paradas
en
la
cadena

Tiempo
de
introduccin
de
nuevos
productos

a) Proporcin
de
empleados
con titulacin
de FP o
equivalente
sobre el total
de
empleados
b) Tolerancias
de
las
mquinas

Fuente: Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000).

5. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin interna y externa de las medidas.
Una distincin importante, con relacin a la medicin del desempeo en produccin, es aquella que
diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeo. Las dimensiones competitivas
de produccin poseen una doble naturaleza, siendo vlidas como medidas externas de la
competitividad del sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts &
Gregory, 1992; Corbett & Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999).
Por ejemplo, es usual distinguir entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este
caso especfico, la dimensin precio es ciertamente cuestionable como indicador til del desempeo
en produccin, pues depende de numerosos factores ajenos a esta funcin, cuyo valor ms bien es
establecido por el mercado y no por la actuacin de la empresa, siendo la mayora de los autores
consultados ms proclives a emplear el trmino costo en ambos sentidos.

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A pesar de los esfuerzos realizados en esta direccin, an hay mucho por hacer en cuanto a la medicin
del desempeo relativo al rea de produccin y se espera que futuras investigaciones empricas arrojen
mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna tambin difcil, debido a una clara aversin
de los fabricantes a compartir datos e informacin con terceros, an cuando se asegure su anonimato.
Bibliografa
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Comparison with American and other European manufacturers. International Journal of
Operations & Production Management, Vol 19 No.12, pp. 1202-1317.
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updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production
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Conca, F.J. & Molina, H. (1998). La Administracin de las Operaciones y la Competitividad
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Corbett, C & Wassenhove, L.V. (1993). Trade-offs? What Trade-offs? Competence and
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