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Plano de Vendas
Aps fazer o planejamento elaborado um plano de vendas que um documento escrito, do
qual constam os principais tpicos do planejamento. Deve ser um documento operacional da
empresa, que servir de conduta para as todas as atividades do pessoal envolvido no que foi
planejado.
Para executar um plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos
mencionados nas providncias necessrias para o planejamento. Por isso sero apresentados em
ordem sequencial, mais lgica para o plano, os seguintes itens: Potencial de mercado, Potencial
de vendas, Previso, Oramento, Territrios, Rotas, Quotas.
Propondo um melhor entendimento desses itens do plano de vendas, vamos fazer um breve
resumo sobre eles:
Potencial de Mercado
Estima-se o valor total da capacidade do mercado brasileiro no ramo da atuao da empresa.
Esta estimativa vai refletir a situao econmica do momento. Em poca de prosperidade,
evidente que o potencial seja maior do que em pocas de recesso. A capacidade mxima que o
territrio nacional pode absorver de um produto representa 100%. Supondo que So Paulo
corresponde a 50% deste total, o potencial da cidade de So Paulo , portanto, de 50%.
Normalmente divide-se em regies para facilitar as estimativas.
Potencial de Vendas
A partir dessas informaes pode se calcular o potencial de vendas. A capacidade de vendas da
empresa e do mercado parte da anlise da demanda total do mercado. Suponhamos que a
demanda estimada do produto seja de 10.000 unidades o potencial de vendas da empresa ser
de 5.000 unidades, haja vista que o potencial de mercado de So Paulo representa 50% do
mercado total.
Previso de Vendas
Deve se ter um quadro geral do seu mercado de atuao, esse quadro dever fazer uma
previso do que ocorrer no perodo a ser planejado, este perodo pode ser mensal, anual, para
dois ou trs ou anos, ou para outro qualquer. A previso feita a partir da anlise da empresa e
de seu ambiente, da concorrncia alm de outros fatores que influenciam na determinao da
previso, como condies gerais dos negcios, do ramo, do produto no mercado e das condies
internas da companhia. A previso pode ser feita por produto, por regio e mercado ou por
cliente. Para isso utilizamos mtodos cientficos ou no cientficos.
Oramento
Logo aps a elaborao do plano de vendas com base em previses, do que decorrera luz das
informaes coletadas, o administrador deve providenciar o oramento de vendas, nada mais
que o planejamento financeiro destas expectativas de ocorrncias. A vantagem de um
oramento de vendas proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se
preparem para atender a produo esperada e as vendas. Pode-se controlar o desempenho de
vrios setores da empresa comparando-se os resultados com o planejamento, servindo, portanto
como um instrumento de avaliao, e tambm determinar um oramento mais favorvel a certos
departamentos ou produtos que a administrao tenha interesse de vender, servindo assim de
meio para a coordenao.
Territrios
So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas.
Primeiramente, o administrador deve ter cuidado para que a diviso seja harmoniosa e o
territrio seja divido de forma proporcional no s no tamanho, como tambm em nmero de
clientes, pois os territrios divididos de formas desiguais podem causar insatisfao entre os
vendedores e, consequentemente reduzir a sua motivao.
Rotas
Para a definio de rotas, so vrios os caminhos que os vendedores devero percorrer para dar
cobertura apropriada ao territrio de vendas, ela determinada pelo potencial de vendas na
rea, pela frequncia de visitas necessria, e pelo nmero de clientes. O trabalho de
determinao de rotas simples. Inicialmente marcam-se no mapa vrios pontos-de-venda de
acordo com o potencial de compras dos clientes. Logo aps marcam-se os vrios itinerrios a
serem percorridos, obedecendo forma mencionada. As anotaes podem ser feitas com lpis
de cor, alfinetes, ou outra forma qualquer. Deve-se dar cobertura total aos territrios
estabelecidos.
Quotas
As cotas servem como parmetros para anlise da atividade de vendas. Alm de ser um
instrumento de controle, contribui para a motivao do vendedor. Por estar em intima relao
com o aspecto motivao. Lembrando que se deve levar em considerao para elaborar uma
quota a capacidade de demanda de determinada regio, pr-estabelecida.
Metas
Vivemos em tempo de novos desafios e em busca no inalcanvel. Assim a vida profissional
daqueles que correm contra o tempo com o objetivo de alcanar metas e resultados impostos
pela empresa. Mais afinal quais so os objetivos das metas e at que ponto ela pode ser positiva
dentro do ambiente de trabalho?As metas so criadas com base em representaes de desejos
prprios ou de terceiros, que acabam virando o que chamamos de meta. As metas no esto
presentes somente em nosso ambiente de trabalho. Quando queremos comprar um carro novo,
por exemplo, traamos um objetivo, seja ele economizar dinheiro ou arrumar alguma outra fonte
de renda, tudo para atender o sonho de ter o carro novo, a meta.
As metas podem causar algumas consequncias indesejveis aos administradores de vendas,
por exemplo criar competies internas no ambiente de trabalho, deixando essa competio
refletir no atendimento ao cliente.
Outro problema encontrado em empresas que estabelecem muitas metas o conflito de metas,
muitas vezes o cumprimento de uma meta acaba se cruzando com outra, tornando-se impossvel
de cumprir, portando a descrio ideal de meta seria aquela que traz a maior produo possvel
dentro das especificaes e normas da empresa com uma relao custo benefcio ideal.
(WOERNER, 1997)
No ambiente bancrio por exemplo as metas acabam influenciando diretamente na qualidade
dos produtos e servios vendidos. Muitas vezes deixando o motivo maior de ser, o cliente,
pegando por algo que no precisa. Como consequncia temos o desperdcio de recursos
financeiros, de tempo, de pessoas, sem contar com o desgaste emocional sofrido pelos
colaboradores.
Superao de objees
Fechamento
Ps-venda:
Acompanhamento e manuteno.
Cada etapa ser analisada detalhadamente a seguir.
Pr-Venda
Prospeco e qualificao. onde feita a preparao e analise de clientes em potenciais.
Nesta fase, desenvolvem-se o planejamento e a concretizao de uma srie de atividades que
auxiliaro nas fases e etapas seguintes. A empresa precisa, primeiro, identificar o que o mercado
pede, para depois comear a busca por clientes.
A primeira etapa da pr-venda identificar e qualificar os clientes potenciais. No passado, a
maioria das empresas deixava para a equipe de vendas a tarefa de encontrar os clientes
potenciais. Atualmente, elas preferem assumir a responsabilidade de encontrar e qualificar os
clientes, para que a equipe possa ficar concentrada apenas na execuo da venda.
A prospeco de clientes pode ser feita de diversas formas: indicao dos atuais clientes,
aquisio de listas e de cadastro de clientes, visitas porta a porta, feiras, exposies, anncios
classificados, entidades de classe, por telefone, correio e Internet.
Prospectar clientes escolher com quem a empresa pretende manter relaes comerciais
capazes de aumentar o retorno para cada visita feita. A empresa deve saber quem seu cliente,
atentando sempre para as mudanas no mercado. Alm disso, um cliente satisfeito, alm de
provavelmente querer comprar de novo da empresa, poder indicar novos clientes e divulg-la.
Em seguida, a prospeco, o profissional de vendas dever se preocupar em conhecer a fundo os
potenciais clientes, coletando diversas informaes a seu respeito.
Venda
Pr-abordagem. a abertura, buscar necessidades do consumidor, escolher o melhor momento
da abordagem.
Depois de conhecer a fundo os potenciais clientes comea o processo de pr-abordagem ou
anlise de potencial, isto para que o vendedor possa estabelecer os objetivos da visita e,
tambm, decidir sobre a melhor forma de abordar o novo cliente.
Abordagem: Explorao, ouvir o cliente, fazer perguntas, iniciar a apresentao do produto.
Quando se realiza a primeira visita a um cliente, o vendedor deve dispensar ateno especial
para certos detalhes que passam despercebidos em visitas futuras quando o vendedor e o
comprador j se conhecem.
O vendedor deve saber como saudar o comprador, apresentar tanto o vendedor como a empresa
de maneira clara e objetiva, tomar cuidado com a aparncia, ser pontual, quando marcar horrio
para visita, e evitar que o comprador dispense muito tempo com a abordagem.
Na etapa de abordagem, essencial que o vendedor desperte a ateno de seus compradores,
seno a sua mensagem no ser assimilada.
Apresentao e demonstrao: A apresentao propriamente dita, detalhar o produto,
apresentando vantagens e benefcios.
Ps-Venda
Acompanhamento e manuteno: Avaliao
Quando se concretiza uma venda, a empresa deve ter em mente que a funo do vendedor no
termina a. De fato, o vendedor, na maioria dos casos, o principal elo entre empresa e cliente e,
da mesma forma que ele fornece informaes para entrada do cliente na empresa, ele necessita
estar atento ao cliente depois que ele recebe o produto, auxiliando o departamento de cobrana
com recebimentos e inadimplncias.
Os gestores de venda devem saber que a venda bem feita aquela em que o cliente compra,
paga, usa ou revende a mercadoria e volta a compr-la.
Alm de bons servios, manter amizade com o cliente uma boa forma de expandir os negcios
do produtor. O cliente pode indicar outros clientes e encarregar-se de fazer uma boa propaganda
da empresa e de seus representantes. Esse tipo de propaganda muito conhecido como boca a
boca.
O ps-venda tem por objetivo gerar satisfao e fidelizao no cliente.
Ele inclui: acompanhamento da instalao e utilizao do produto; atendimento ao cliente;
assistncia tcnica; fornecimento de peas de reposio e manuteno; servios; manual de
instrues; garantia; troca rpida e acompanhamento da cobrana.
As empresas e os administradores de vendas precisam compreender que o ps-venda no est
relacionado somente ao consumidor final. De fato, to importante quanto o consumidor final, so
os intermedirios.
O trabalho de ps-venda precisa ser feito com os intermedirios tambm, pois muitos produtos
no so adquiridos diretamente dos fabricantes.
Desta forma, os intermedirios so o elo entre fabricante e consumidor final. A criao do servio
de atendimento ao cliente e pesquisa de satisfao voltado somente ao intermedirio, o servio
de repositores e promotores e os cursos de formao e reciclagem para os funcionrios dos
intermedirios so prticas adotadas por empresas preocupadas com a maneira de garantir
futuras vendas.
importante a criao de uma boa imagem perante seus clientes. Prticas, como as listadas
anteriormente, so meios de se criar uma imagem de confiana e satisfao para os clientes.
Com relao ao consumidor final, a preocupao maior das empresas, atualmente, torn-lo fiel
aos seus produtos ou a sua marca. Para isso, o servio de ps-venda de grande importncia.
Os principais servios utilizados pelas organizaes so pesquisas de satisfao do consumidor,
servio de atendimento ao cliente, entrega e instalao dependendo do produto adquirido,
assistncia tcnica e garantia e cursos de uso e manuseio. Uma prtica adotada por diversas
empresas, atualmente, e que pode ser um grande erro de estratgia, criar o servio de
atendimento ao cliente e terceiriz-lo. Essa medida, em curto prazo, pode ser uma frmula de
reduo de custo, mas a experincia demonstra que, em longo prazo, pode se tornar um grande
problema para a marca da empresa.
Uma situao que ocorre, frequentemente, nessas empresas, diz respeito falta de vnculo e de
conhecimento dos atendentes. Muitos no sabem nem qual o campo de atuao da empresa e
comprometem todas as expectativas do consumidor final. Em contrapartida, existem empresas
que terceirizam diversos departamentos, mas mantm a preocupao de colocar pessoas com
larga experincia na prpria organizao para efetuarem o atendimento ao cliente.
Os sistemas financeiros existem desde a antiguidade, onde os povos fencios j utilizavam vrias
formas diferentes de realizar pagamentos, como documentos de crditos. No sculo XVII os
bancos se firmaram, com o lanamento do dinheiro de papel (papel-moeda) pelo Banco de
Estocolmo.
Hoje, os bancos so regulados pelo Banco Central de cada pas, o Banco Central possui a funo
de emitir dinheiro, captar recursos financeiros e regularem os bancos comerciais e industriais.
Assim, eles estabelecem regras e controlam o sistema financeiro geral de cada pas.
bancos brasileiros colocaram os clientes como centro das atenes na definio do foco de seus
produtos e servios.
Eles no tinham o menor interesse por marketing ou sequer considerao, relata Kotler (1998).
As agncias bancrias eram formadas em estilo pomposo, que impressionava o pblico. Essa
suntuosidade demonstrava o grau de importncia transmitida ao cliente que, ao procurar o
banco, justificava a sua necessidade de emprstimo parecendo estar pedindo um favor.
O setor permaneceu imutvel, conservador e estvel por muito tempo, at a chegada das
grandes mudanas no mercado: as novas regulamentaes, os novos clientes, a globalizao e
as fuses que criaram megabancos. Os clientes tanto de bancos comerciais como os de varejos,
passaram a ser considerados alvo de conquista, tornando-se mais exigentes, demandados e com
mais e melhores produtos e servios.
Os bancos passaram a fazer muitas pesquisas de marketing para saber o que os clientes
queriam. A mudana de postura, em entrar definitivamente na era do marketing fez com que
essas organizaes passassem por um aprendizado lento do marketing bancrio.
Houve cinco estgios resumidos por Kotler (1998):
Fases do Marketing Bancrio
1 Fase Marketing propaganda, promoes de vendas e publicidade.
2 Fase Marketing sorriso e uma atmosfera agradvel.
3 Fase Marketing segmentao e inovao.
4 Fase Marketing posicionamento.
5 Fase Marketing anlise, planejamento, implementao e controle.
O conceito inicial de marketing para os bancos limitava-se a oferecer atrativos dos mais
variados, como brindes e sorteios, objetivando a fazer captaes em poupanas ou aberturas de
contas correntes, para competir com os concorrentes.
Posteriormente, perceberem que havia uma necessidade de fidelizar seus clientes, pois atra-los
era fcil, a dificuldade estava em transform-los em clientes fiis. Os bancos remodelaram suas
agencias transformando-as em um ambiente modernizado, agradvel, deixando de para trs a
austeridade que os caracterizava. Houve tambm treinamentos de funcionrios quanto
qualidade do atendimento. Essa mudana deixou de ser um diferencial, pois foi generalizada, e o
cliente j no a considerava na escolha de seu banco.
J na 3 fase, a nova ferramenta encontrada foi a inovao dos produtos e segmentao de seus
clientes. Criar produtos novos para cada segmento-alvo tambm facilmente copiado pelos
concorrentes, a diferenciao est na habilidade de inovao continua estando sempre na frente
dos concorrentes. A segmentao apresenta-se como diferencial estratgico, desde que o banco
tenha um posicionamento de mercado e se estruture para atender a cada nicho.
Posicionamento era o que estava faltando para completar a segmentao. Isso foi implantado na
4 fase, quando se percebeu que nenhum banco pode ser melhor em tudo, e oferecer todos os
produtos a todos os tipos de clientes. Se todos anunciam, inovam, sorriem necessrio que cada
um analise sua possibilidade e oportunidade, e defina com quem, com o que, e como vai
trabalhar. Posicionamento distinguir-se dos demais em certos segmentos de mercado,
mostrando aos clientes essas distines com qual eles se identificam e que melhor lhe
satisfaam.
O desempenho dos bancos sua sustentabilidade. Na 5 fase verificou-se a necessidade de se ter
um sistema eficaz de planejamento e controle de marketing. Um banco pode ser timo em
propaganda, cordialidade, inovao e posicionamento, mas precisa do planejamento e controle
para obter o conhecimento que lhe oriente na mensurao do potencial de seu mercado, para
planejar suas metas, aes e incentivos, inclusive medir seus resultados; do contrrio, ter
grandes problemas no seu desempenho.
ento uma das tendncias de marketing, a crescente nfase em desenvolver o relacionamento
e em fidelizar seus clientes diz, Kotler (1998). A teoria do passado focava a rentabilidade de uma
transao, o fechamento de uma venda. Atualmente a rentabilidade vista em longo prazo, na
manuteno do cliente. Muda a ideia de transao, para a construo de relacionamento.
Indiretamente pode-se considerar tal concepo a visualizao da sustentabilidade da
organizao em longo prazo, porque tendo clientes fiis obtm-se o lucro que d a
sustentabilidade a empresa.
pessimismo,
resistncia
modificaes,
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando
enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o
primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o
segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, em cuja base
esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas ou bsicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao). Note-se, no entanto, que
apesar de a teoria ser sempre apresentada atravs de uma pirmide ou escada, o livro original
de Maslow: Motivation and Personality na sua primeira edio, em 1954 no apresentava
nenhuma destas figuras. A segunda edio, de 1970, continuou apresentando apenas texto.
Assim, didaticamente se utilizam a pirmide e a escada, apenas, para ilustrar o modelo do autor,
e no porque Maslow o tenha publicado em seu livro.
Os 5 nveis a serem escalados por um ser humano, segundo Maslow, so:
Atender
Atender
Atender
Atender
Atender
as
as
as
as
as
necessidades
necessidades
necessidades
necessidades
necessidades
bsicas ou fisiolgicas
de segurana
Sociais ou de associao
de Status ou Autoestima
de Auto Realizao
a)
b)
c)
d)
e)
Resumindo:
1 Viso (Teoria X): Coagir, controlar e ameaar os funcionrios.
2 Viso (Teoria Y): Pessoas so responsveis sem a necessidade do controle
excessivo, de serem ameaados.
3 Coaching
Coaching uma gria que surgiu nas universidades norte-americanas para definir um tutor
particular. O coaching preparava os alunos para exames de determinada matria. Com o tempo
passou a ser usada tambm para se referir a um instrutor ou treinador de cantores, atletas ou
atores. A palavra coaching vem da palavra inglesa coach e significa treinador. Esse treinador
tem o objetivo de encorajar e motivar o seu cliente a atingir um objetivo, ensinando novas
tcnicas que facilitem seu aprendizado.
O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do cocheiro, o
homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lado. Os cocheiros tambm eram
especialistas em treinar os cavalos, para que estes puxassem os coches.
O trabalho de coaching inicia-se criando uma meta desejada pelo cliente, e essa meta pode
abranger as mais diversas reas e normalmente no existe um tempo determinado para esse
objetivo ser atingido e tem o objetivo de ajudar profissionais de qualquer rea a maximizar seu
potencial e trazer mais resultados para sua empresa ou para o prprio desenvolvimento do seu
trabalho.
Um tipo de coaching bastante procurado o coaching de liderana, uma qualidade cada vez
mais valorizada. No coaching de liderana, o gestor procura orientar seu colaborador no seu
desempenho, usando metas claras para criar alvos mensurveis, alm de reconhecer potenciais
e desenvolver competncias da sua equipe. Tambm se envolve na aprendizagem da sua
equipe, encaminhando e recebendo comunicaes para resultados excelentes.
Coaching e Mentoring
Mentoring e coaching so duas atividades que esto relacionadas. Mentoring pode ser traduzido
como tutoria ou apadrinhamento. Neste caso, o mentor um guia, um mestre, conselheiro,
algum que tem vasta experincia profissional no campo de trabalho da pessoa que est sendo
ajudada. O mentoring inclui conversas e debates acercas de assuntos que no esto
necessariamente ligados ao trabalho.
Ao contrrio do que acontece no mentoring, no caso do coaching, o coach no precisa ter
experincia na rea de trabalho do cliente e em algumas reas do coaching, o profissional pode
mesmo no dar nenhum conselho ou solues para problemas especficos relacionados com a
carreira do cliente.
Resumindo: Desperta o esprito de liderana e tem a capacidade de motivar as
pessoas.
Resumindo:
Produto: Tudo o que se pode oferecer que satisfaa as necessidades ou anseios de mercado.
Real: Produto esperado
Ampliado: servio ou benefcios adicionais
Bsico: o adquirido pelo consumidor
Potencial: implemento no produto
Benefcio/ncleo: Melhoramento adquirido pelo consumidor
Preo: o valor que voc paga
Rentabilidade: lucro da empresa
Competitividade: Equilbrio entre custo de produo x preo do produto.
Praa: Ponto de venda
Canais de distribuio (logstica):
Distribuio direta: direta ao consumidor
Distribuio indireta: Entrega por terceiros
Promoo: Maior
experimentao
visibilidade,
aumentar
venda,
fomentar
venda
estimular
Tipos de promoo:
Promoo de vendas: Estimular a ateno do consumidor. Ex. Brinde
Fora de venda: potencial dos vendedores
Relaes Pblicas. Doaes
Propaganda: Paga, especfica, direcionada, empresa com retorno financeiro
Publicidade: No paga
Marketing direto: Mala direta, catalogo, telemarketing, televendas e marketing online
Telemarketing: ativo e receptivo
Ativo: empresa para o cliente (Push)
Receptivo: cliente vai de encontro com a empresa: SAC
Compra misteriosa: contrata terceiros, annimos que utilizam o servio para posterior avaliao.
Tcnica de pesquisa.
Feedback: Retorno para a empresa. O objetivo medir a satisfao do cliente.
Os 4 Ps do mercado financeiro
Produto: todo bem tangvel ou intangvel que supe a base da transao entre a empresa e
seu cliente. Ex.: conta corrente, investimento, cartes e seguro.
Preo: Tarifas e taxa ligadas a produtos e servios financeiros. Ex.: Tarifas de manuteno de
conta, emisso de extratos, DOC e TED.
Praa: Pontos de distribuio dos produtos e servios bancrios. Ex.: agncias, internet banking,
canal de atendimento telefnico, caixas de autoatendimento e correspondentes bancrios.
Vantagem Competitiva
Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em
relao aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econmico
sistematicamente superior ao dos demais competidores. Existem, porm, diferentes correntes
tericas que explicam a vantagem comparativa.
O conceito da vantagem competitiva surgiu em oposio ao conceito da vantagem comparativa,
cunhado por David Ricardo para defender a tese dos ganhos do livre comrcio internacional.
Segundo o argumento original, as transaes econmicas entre dois pases (firmas, pessoas etc.)
podem proporcionar ganhos para ambas as partes, desde que elas tenham diferentes custos de
produo para os bens transacionados.
De modo mais tcnico pode-se dizer que a vantagem comparativa a ocorrncia de nveis de
performance econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adotadas pelas
firmas.
Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da vantagem comparativa so o
posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de
mercado e as teorias de competncias dinmicas.
Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a vantagem comparativa
geralmente se origina de uma competncia central do negcio. E que para ser realmente efetiva,
a vantagem precisa ser:
1.
2.
3.
4.
5.
Difcil de imitar
nica
Sustentvel
Superior competio
Aplicvel a mltiplas situaes
Distribuio ampla
H estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda rpido, nenhuma destas
vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a nica vantagem competitiva
sustentvel construir uma empresa que esteja to alerta e gil que sempre ir encontrar uma
vantagem, no importa que mudanas ocorram.
Resumindo: Desempenho acima da mdia e clientes percebem suas ofertas como de valor
superior.
Tipos bsicos de Vantagem competitiva:
Liderana em custos: Custos de produo mais baixos, se traduzem em retornos mais altos.
Liderana em diferenciao: Destaca-se em alguns atributos valorizados pelo cliente.
Para que a vantagem competitiva seja sustentvel, os recursos devem ter as seguintes
condies:
Ser valiosos: Capazes de explorar oportunidades e neutralizar ameaas.
Raros: Incomuns entre os concorrentes.
No ser perfeitamente imitvel: concorrentes no conseguem reproduzi-lo.
Sem substitutos equivalentes.
Intangibilidade
Os servios so intangveis porque no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem compra dos. Por exemplo, quem se submete a uma cirurgia plstica
no pode ver o resultado antes da compra. E os passageiros de empresas areas tm apenas
uma passagem e a promessa de uma chegada segura a seu destino.
Para reduzir a incerteza, os compradores procuram sinais de qualidade de servio. Tiram suas
concluses sobre a qualidade a partir de tudo que puderem observar sobre o lugar, as pessoas, o
equipamento, o material de comunicao e o preo. Portanto, a tarefa do prestador de servios
tornar esses servios tangveis de vrias maneiras.
No caso de entretenimento e servios profissionais, os compradores preocupam-se muito com
quem vai prestar o servio. Um show de J Soares no ser o mesmo se ele adoecer e for
substitudo por Chico Ansio. Uma defesa legal apresentada por um Joo Ningum difere da
apresentada por Bill Gates. Quando os clientes tm fortes preferncias de fornecedor, usa-se o
preo como uma forma de racionalizar o tempo limitado do fornecedor para oferecer seus
servios. Por isto um advogado famoso cobra mais caro do que os advogados menos conhecidos.
Um banco que queira transmitir a ideia de que seu servio rpido e eficiente deve tornar seu
posicionamento estratgico tangvel em todos os aspectos de contato com o consumidor. O local
fsico do banco deve sugerir servios rpidos e eficientes: seu exterior e interior devem ter linhas
harmoniosas, o fluxo de pessoas deve ser cuidadosamente planejado, as filas de espera devem
ser curtas, e a msica de fundo, leve e otimista. Seus funcionrios devem estar sempre
ocupados e corretamente vestidos. O equipamento computadores, copiadoras, mesas deve
ter uma aparncia moderna. Suas propagandas e outros tipos de comunicaes devem indicar
eficincia, com designs limpos e simples, e palavras e fotos cuidadosamente escolhidas para
comunicar o posicionamento do banco. Devem ser escolhidos um nome e um smbolo para seus
servios sugerindo rapidez e eficincia. Os preos dos vrios servios do banco devem ser
divulgados de forma sempre simples e clara.
Inseparabilidade
Os produtos fsicos so fabricados, estocados, mais tarde vendidos e, por fim, consumidos.
Porm, os servios so primeiro vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Em
servios, produo e consumo so simultneos. Servios so inseparveis daqueles que os
fornecem, sejam pessoas ou mquinas. Se um empregado presta servios, ele parte do
servio. Quando ele eventualmente comete um erro, o cliente j recebe o servio defeituoso por
conta da simultaneidade. Como o cliente tambm est presente quando o servio produzido, a
interao fornecedor-cliente um aspecto especial do marketing de servios. Tanto o fornecedor
quanto o cliente afetam o resultado do marketing de servio.
Variabilidade
Os servios so altamente variveis; sua qualidade depende de quem os proporciona e de
quando, onde e como so proporcionados. Por exemplo, alguns hotis, como o Ritz-Carlton ou o
Marriott, tm fama de oferecer melhores servios que outros. Em um determinado hotel Marriott,
o empregado que cuida do registro dos hspedes simptico e eficiente, enquanto outro
funcionrio a dois passos dali pode ser desagradvel e lento. Mesmo a qualidade do servio de
um nico empregado do Marriott varia de um dia para o outro, de acordo com sua energia e
disposio e energia no momento de contato com cada cliente.
As empresas de servios podem tomar vrias medidas para garantir o controle de qualidade.
Podem oferecer ao empregado incentivos que enfatizem a qualidade, como prmios do
funcionrio do ms ou bnus baseados no feedback do cliente. Pode verificar a satisfao do
cliente regularmente por meio de um sistema de sugestes e queixas, pesquisas com a clientela
e comparao com o nvel do servio em outros estabelecimentos semelhantes quando se
descobre um servio malfeito, deve-se corrigi-lo.
Perecibilidade
Os servios so perecveis e no podem ser estocados para vendas ou uso futuros. Alguns
mdicos cobram das pacientes consultas s quais eles no compareceram porque o valor do
servio existe at o fim da hora marcada. Quando a demanda constante, o fato de os servios
serem perecveis no causa maiores problemas; mas quando flutuante, os problemas podem
ser graves. Por exemplo, as empresas de transporte pblico so obrigadas a manter muito mais
equipamento devido demanda na hora do rush do que manteriam se a demanda fosse
uniforme durante todo o dia.
As empresas de servios podem empregar vrias estratgias para produzir uma proporo
melhor ente demanda e oferta. Em termos da demanda, cobrar preos diferentes em horrios
diferentes ir transferir uma parte da demanda dos perodos de pico para os de no-pico. Entre
os exemplos, incluem-se os preos mais baixos nas sesses de cinema do comeo da tarde e
descontos de aluguis de carros nos fins de semana. Pode-se tambm aumentar a demanda nos
horrios de no-pico, como ocorreu quando o McDonalds nos Estados Unidos comeou a
oferecer seu caf da manh Egg McMuffin, e os hotis criaram pacotes especiais para fins de
semana. Servios adicionais podem ser oferecidos durante os horrios de pico para proporcionar
alternativas aos clientes que so obrigados a esperar como salas de coquetis para esperar
vagar uma mesa de restaurante, e caixas automticas nos bancos. Os sistemas de reserva
ajudam a administrar o nvel de demanda; as empresas areas, hotis e mdicos utilizam-nas
regularmente.
Em termos da oferta, pode-se empregar funcionrios em tempo parcial para atenderem
demanda quando o volume aumenta. As universidades empregam professores em tempo parcial
quando o nmero de matriculas aumenta, e os restaurantes recorrem a garons e garonetes em
tempo parcial. Pode-se administrar com mais eficcia a demanda nos horrios de pico se os
empregados fizerem apenas tarefas essenciais durante esses perodos. Algumas tarefas podem
ser transferidas aos clientes, como preencher suas prprias fichas mdicas ou embalar suas
prprias compras em supermercados. Finalmente, os fornecedores podem partilhar servios,
como no caso de vrios hospitais que partilham um equipamento de alto custo.
Resumindo:
Imaterialidade ou intangibilidade: No podemos pegar ou ver antes de adquirir gerando
certa incerteza. Os servios bancrios so imateriais e intangveis, por isso importante a
relao de confiana e tudo que possa materializar um pouco os produtos e servios.
Inseparabilidade: Produzidos e consumidos simultaneamente. Quando um cliente tem seu
dinheiro aplicado num investimento, o servio est sendo produzido e consumido ao mesmo
tempo.
Variabilidade: Depende de quem, onde e quando produzido. Adaptam-se ao cliente e isso
bom. Cada atendimento diferente e nico. Varia de cliente para cliente.
Receptividade: as empresas devem passar a falar menos e a escutar mais. Alm do mais
devero permitir que seja o cliente quem decida se quer ou no manter uma relao,
quem defina a forma de comunicao e se a quer manter ou alter-la.
Utilizao
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional prtica comum da maioria das
empresas, pois ao desenvolvimento de estratgias de reteno de clientes esto associadas
algumas vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequncia das relaes
negociais, aumento do volume de negcios, reduo de custos devido diminuio da rotao
dos clientes e clientes inativos podem novamente ser clientes ativos.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importncia
junto das empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem atravs
desta rea do marketing, medir resultados e perceberem o seu impacto direto nas vendas.
Verifique a importncia do marketing de relacionamento com mais abrangncia nas sesses
seguintes.
Criao de estratgias
De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa a construir pr-ativamente
relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento
do desempenho desta e para resultados sustentveis. O processo de marketing de
relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificao de suas
necessidades, a definio dos servios prestados e agregados, a busca da melhor relao
custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a atender estes clientes
adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a
empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior
torna-se a manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana
transmitida pela organizao.
Busca de vantagens competitivas
Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilizao do marketing
de relacionamento na busca por vantagem competitiva:
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e
melhorar a vida de seus clientes.
Tornar o cliente conhecido por todos os funcionrios da empresa. Ele no deve aguardar
para que algum o identifique e solucione seus problemas adequadamente.
Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da satisfao dos clientes pode ser o diferencial
de empresas bem-sucedidas em relao a outras. A empresa precisa ter essa mensurao
externa por uma ou todas as razes seguintes:
Muitos clientes no reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito;
Fidelizar clientes, construir um relacionamento duradouro com vantagens mutuas. Neste caso,
o vendedor sempre sai ganhando, pois ter aquele cliente comprando seus produtos
continuamente e tambm indicando outros clientes, parente e amigos. J o cliente, ganha por ter
conseguido um parceiro comercial e uma pessoa de confiana que em geral oferecer condies
comerciais vantajosas por ser um cliente fiel. A fidelizao depende de contatos frequentes entre
vendedores e clientes, o envio de mensagens atravs de e-mails, telefonemas, correspondncia
em datas comemorativas, comunicao de promoes e descontos, lanamento de novos
produtos, informao de novidades, prestao de servios adicionais, assistncia tcnica, e
soluo de eventuais problemas que surgirem.
Ao final da entrevista, ficou claro que o processo de vendas no deve ser apenas um conjunto de
aes que ocorrem por acaso, mas, ao contrrio, um processo planejado e preparado para que
tantos clientes vejam atendidas suas expectativas, quantos os vendedores possam se realizar
profissionalmente.
Para isto, necessrio que os vendedores possam se preparar adequadamente, profissionalizar
suas aes, participando de treinamentos, realizando estudos e leituras, observando
profissionais mais experientes, para assim poderem se tornar vendedores bem-sucedidos.
A cultura e o clima de uma empresa tm um impacto vital sobre o grau de orientao para
servio dos seus funcionrios. Uma cultura de servio fraca ou inexistente cria um sentimento de
insegurana e instabilidade que pode muitas vezes resultar num comportamento inflexvel dos
funcionrios, seja com o cliente interno ou externo, gerando longo tempo de espera e
insatisfaes no atendimento as vrias e diferentes solicitaes dos seus clientes.
Uma maneira de se minimizar os riscos de um vendedor transmitir uma imagem errada que
deponha contra a prpria organizao adotar uma poltica fortemente permeada pelo
marketing interno (endomarketing).
importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratgias, metas e formas de atuao
da empresa. S assim possvel comear a entender os clientes externos de forma mais
coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno
mais harmonioso no qual todos compartilhem do mesmo senso de direo e de prioridade.
Para estabelecer o marketing interno a empresa deve analisar dois processos: o gerenciamento
de atitudes e o gerenciamento de aes.
O gerenciamento de atitudes aquele no qual as atitudes dos funcionrios so gerenciadas para
que eles acreditem na relevncia de um servio de qualidade para atender o cliente.
J o gerenciamento de aes ou da comunicao aquele em que fornecido aos funcionrios
um suporte de informaes sobre as necessidades e desejos do cliente, o que est sendo
prometido pela empresa, rotinas de trabalho e outras informaes que no contexto geral, so
importantes para que o funcionrio cumpra o seu papel de superar as expectativas dos clientes.
Os treinamentos internos devem ser focados em desenvolver uma cultura de servios dentro de
uma empresa, para isso a empresa deve capacitar seus colaboradores para entender e aceitar a
misso, as estratgias e tticas da empresa, bem como seus bens, seus servios, suas
campanhas de marketing externo e seus processos.
A empresa deve investir em treinamentos que estimulem criar relacionamentos positivos entre
as pessoas da organizao e desenvolver um estilo de gerenciamento e liderana orientados
para servio entre gerentes e supervisores. So fundamentais ainda, a aplicao de
treinamentos de vendas que ensinam a todos os vendedores habilidades de comunicao
orientadas para servio, habilidades de negociao e habilidades comportamentais no geral.
Cada cliente possui uma determinada percepo sobre qualidade, valores, desejos e
necessidades. Por isso, no podemos atender igual o desigual. Os clientes possuem padres
diferentes de qualidade.
A empresa deve treinar seus vendedores para desenvolveram um atendimento personalizado.
Detalhes na relao entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferena, por isso, oferecer
mais do que o esperado, surpreender, extremamente importante para que as diferenciaes
sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a adquirir seus
produtos ou servios.
Para desenvolver um atendimento personalizado, preciso distinguir os clientes
individualmente, em detalhes, e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato, em
todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em
todas as divises.
O vendedor precisa tambm categorizar os clientes da empresa por suas diferentes
necessidades. Isso pode ser feito de duas formas: pelo nvel de valor para sua empresa e pelas
necessidades que tm de produtos e servios de sua empresa. Alm de saber como as
necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de utilizao dos feedbacks
interativos de um cliente em particular para que seja possvel deduzir quais so as necessidades
especficas daquele cliente.
O vendedor deve evitar bater de frente com o cliente, por exemplo discordando de suas ideias.
Geralmente o vendedor tem uma tendncia em vender seu prprio padro de preferncias e
valores aos seus clientes, por isso fundamental ouvir atentamente o cliente de forma
permanente e constante, sem atropelar a fala do cliente ou falar mais do que ouvir. O vendedor
precisa deixar de lado seus valores e entender que o cliente diferente, tem experincias de
vida, padres de comportamento e valores totalmente diferentes dos dele.
Escute primeiro e fale depois. (Peter Drucker)
A nica maneira de um primeiro contato com o cliente perceber suas preferncias e valores
atravs da habilidade de comunicao, onde se estimula o cliente com perguntas inteligentes e
no momento adequado, ouvir atentamente suas respostas. O vendedor deve lembrar da regra
bsica dos 101%. Ela diz:
Nem sempre possvel concordar com a opinio ou interpretao pessoal de um cliente. Nesse
caso, voc deve achar dentro a afirmao do cliente 1% com que voc possa concordar (que seja
congruente com seus valores) e a partir da concordar 100% com isso.
Pesquise TUDO sobre seus produtos, empresa e concorrncia. Ao adquirir conhecimentos, se
transmite confiana e segurana ao cliente;
Pratique a arte da empatia, que a habilidade de se colocar no lugar do cliente, para entender
exatamente seus sentimentos, valores, preferncias pessoais e necessidades;
Atenda TODOS os clientes da mesma forma (demonstrando interesse genuno em satisfazer suas
necessidades);
Atenda TODOS os clientes de forma diferente (lembrando que cada cliente diferente, e deve,
portanto, ser conhecido suas necessidades para desenvolver um atendimento personalizado);
Demonstre-se sempre disposto e flexvel a buscar solues para o seu cliente, ento, satisfaa
suas necessidades e por fim, encante o cliente.
Resumindo:
E continua com
Interessados
Definir seus pblicos interessados e quais suas necessidades. Conhecer seus clientes,
funcionrios, fornecedores e distribuidores; sem os quais a empresa no conseguir alcanar
lucros, principal objetivo dos acionistas.
Processos
Equipes multifuncionais tornam o processo produtivo mais efetivo, garantindo assim, um melhor
desempenho empresarial.
Recursos
Organizao a estrutura da empresa, suas polticas e sua cultura; que podem se tornar
ultrapassadas em um ambiente mercadolgico, cada vez mais, em rpida transformao.
Estrutura organizacional e polticas, mesmo com dificuldades, podem ser alteradas, enquanto a
cultura algo que dificilmente se altera, por representarem os pensamentos e valores
defendidos pela alta cpula das organizaes.
Entrega de valor e satisfao para o cliente
Para que consigamos produzir e entregar valor para o cliente, gerando sua total satisfao
necessrio que conheamos o conceito de uma cadeia de valor e de sistemas de entrega de
valor.
Cadeia de valor
Atrao de clientes
O antigo hbito de ouvir o cliente, ainda a maneira mais eficaz de conhecer alguma possvel
insatisfao e, san-la em tempo. Hoje, empresas criam mecanismos de ligao direta com seus
clientes da linha de frente.
Marketing de relacionamento
Aes favorveis
Fazer telefonemas positivos
Fazer recomendaes
Usar o telefone
Mostrar apreo
Fazer sugestes de servios
Utilizar ns na soluo de problemas
Antecipar os problemas
Falar do nosso futuro juntos
Rotinizar o atendimento
Aceitar a responsabilidade
Planejar o futuro
Aes desfavorveis
Apenas retornar ligaes
Apresentar justificativas
Utilizar correspondncia
Aguardar por mal-entendidos
Aguardar solicitaes de servios
Utilizar linguagem jurdica e formal
Apenas responder a problemas
Falar de coisas boas do passado
Improvisar o atendimento
Transferir a culpa
Repetir o passado
Lucratividade
Cliente lucrativo aquele que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por
margem aceitvel o fluxo de custos de atrao, venda e atendimento da empresa em relao a
ele.
uma abordagem para a organizao que busca a melhoria contnua de todos os seus
processos, produtos e servios.
Qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio que afetam
sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas.
A gesto de qualidade total acredita que o pessoal de marketing deve investir mais tempo e se
dedicar no apenas para melhorar o marketing externo, mas tambm para melhorar o marketing
interno.
Valor Percebido pelo Cliente
Para melhorar esse valor percebido pelos clientes, devemos atuar sobre vrios fatores:
Localizao.
Tipo de interesse.
Qualidade no servio.
Capacidade de inovao.