UNIVERSIT DE BUCAREST

DPARTEMENT-CHAIRE UNESCO
D'TUDE DES CHANGES INTERCULTURELS ET
INTERRELIGIEUX
Programme de mastre
Communication et Management Interculturel
Spcialisation
Management Interculturel

Master Thesis

Linformel dans le cadre des organisations

Manire cache du fonctionnement organisationnel

Auteur:
Cristina Elena Morega
Coordonnateur scientifique:
Prof. Dr Mathias J. Rossi

Bucarest
Juin 2008

Table de matires

Introduction / 3

Lorganisation et la structure organisationnelle / 6

Lorganisation, approches et structures / 7
Lapproche de Taylor / 8
Lapproche de Fayol / 11
Structure de lorganisation / 13
Lorganigramme / 16

Linformel / 20
Lexprimente Hawthorne / 25
La motivation selon Maslow / 26
Le formel et linformel dans le cadre de lorganisation / 27
Questionnaire / 33

Culture et culture organisationnelle / 38

Cultures diffrentes ayant le mme but / 40
Fusion et changements dans la structure organisationnelle / 43

Conclusion / 49
Annexe / 52
Bibliographie / 57

Introduction

On vit dans un monde qui bouge, dans un monde o la plupart des choses changent du
jour au lendemain, un monde o le mot adaptation a beaucoup dimportance. Dans tous les
domaines il faut savoir se mouvoir dans la bonne direction afin dtre certain dtre du ct de la
russite. Il ny a pas de rgle suivre pour russir. Il faut savoir sadapter la situation afin
datteindre le but dsir, savoir trouver les bonnes consignes et agir en consquence. Cest dans
ce monde que nous vivons aujourdhui, un monde fait de mouvement, dadaptation, un monde de
changement. Si avant on pouvait dire quon na pas russi parce quon ne savait pas ce quil
fallait faire, de nos jours cette excuse nest plus acceptable, tant donn le fait que lon trouve
pour tous les domaines dactivit une foule de consignes et de savoir-faire qui peuvent nous aider
dans notre parcours.

Ce monde qui ne reste pas le mme pose galement son empreinte aussi dans le secteur des
organisations qui, elles aussi ont beaucoup chang. Le terme organisation nest plus le mme
quil y a 20 ans. De ce cot aussi, tout volu par rapport la socit et ses besoins. Les
principes ne sont plus les mmes, les activits non plus, et bien entendu les gens ont aussi chang.
Cet ouvrage propose un essai pour trouver la rponse lun des changements majeurs du monde
organisationnel, un changement trait par peu dauteurs et donc, sur lequel les livres spcialiss
accordent peu de place : linformel dans une organisation. Il sagit de la partie non crite qui
donne un contexte aux rgles et aux relations. A notre avis lintrt de ce sujet rside dans le fait
quil sagit dun lien indispensable entre deux domaines diffrents. Cest la liaison entre le cot
humain et le cot conomique, organisationnel. La question qui se pose est la suivante :
linformel est-il la partie cach qui aide lorganisation dans son parcours vers la victoire ? Les
hypothses de cette recherche portent sur lexistence de relations informelles dans lorganisation
et sur le fait que celles-ci apportent beaucoup davantages tant au monde organisationnel
quindividuel. On essayera de trouver des rponses laide dune tude de cas faite dans une
organisation multinationale qui a comme domaine dactivit les tudes de march

Il faut mentionner que dans cette recherche nous allons utiliser plusieurs termes de la
sociologie de lorganisation. Structure organisationnelle, organigramme ou sociogramme sont des
termes qui nous aiderons a bien tablir la diffrence entre certains systmes que lon peut trouver
3

dans une organisation. Nous les avons tous entendu dans le cadre dune organisation mais,
parfois, nous nous demandons si le terme est bien connu par les personnes travaillant dans
lentreprise, par ceux qui sont dans loprationnel et non pas seulement par les personnes qui
tablissent, ou qui plutt dirigent le parcours de lorganisation. Dans le dictionnaire
encyclopdique lorganigramme est dfini comme tant le graphique reprsentant une structure
dorganisation complexe (entreprise, groupement, etc.) avec ses diffrents lments et leurs
relations 1.Si on compare cette dfinition avec une autre, donne par les personnes soccupant
directement du domaine de recherche de la sociologie dentreprise, on trouvera que mme si en
gros le mme sens est donn, la deuxime dfinition est beaucoup plus explicite, beaucoup plus
dtaille et est plus comprhensible non seulement les personnes ayant dj eu contact avec cette
notion, mais aussi pour les personnes qui nont jamais entendu parler de ce terme.

Daprs Philippe Bernoux la manire classique de dfinir lorganisation est caractrise

par plusieurs traits tels que la division de tches, la distribution des rles, le systme dautorit,
le systme de communication et le systme de contribution-rtribution 2. Il y a certainement
dautres auteurs qui ont essay de donner une dfinition ce terme, mais, notre avis celle
donne par Philippe Bernoux englobe tous les lments ncessaires dans le cadre de cette
recherche. Lorganigramme est donc le systme de rgles officiel de lorganisation, le systme
laide duquel on trouve toutes les informations concernant les dpartements et les activits que
ceux-ci dveloppent.

Etroitement li lorganigramme, cest la structure organisationnelle de lentreprise qui

nous donne le plus dinformations sur les types de structures que nous pouvons rencontrer dans
une organisation. Par rapport lorganigramme, la structure organisationnelle dfinit la manire
dans laquelle les units faisant partie de lorganigramme interagissent. On utilisera lapproche de
Mintzberg3, qui a russi donner une vision globale et complte la notion de structure
organisationnelle.

Dans une organisation, peu importe son domaine dactivit, les relations humaines sont trs
importantes ; noublions pas que ce sont plutt les gens qui font lorganisation et non pas les
1

Dictionnaire Encyclopdique Le Petit Larousse, dition illustre, 1994.

Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Editions Du Seuil, 1985, p. 108.
3
H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organisations, New Jersey, Prentice Hall, 1983.
2

rgles, les stratgies, les domaines ou les marchs. Cest le cot humain qui russit mettre en
place tout ce systme qui peut tre dessin sans problme sur une feuille de papier.
Heureusement, il reste encore pour chaque organisation un cot qui ne peut pas tre vol ou
emprunt par les concurrents. Cest la personnalit propre chaque employ, ces individus qui
font de leur mieux pour que les choses avancent et quelles aient une finalit. Cest pour cela
quil est trs important de savoir comment traiter les gens avec lesquels on travaille, de savoir
rpondre leurs besoins et leurs ncessits. De ce cot la, on utilisera la pyramide des besoins
cre par Malsow4 pour voir quels sont les lments les plus importants qui donnent la satisfaction
et le dsir de continuer travailler pour lentreprise.

Dans une organisation, les personnes ne sont pas des entits indpendantes qui travaillent
individuellement et qui nont pas de contacts avec les autres. Lorganisation est le lieu o en plus
des relations imposes par les rgles et les procdures, se crent aussi dautres relations cres
elles par les membres de lorganisation plutt que formellement transmises. Ce sont les relations
qui se crent par affinit, par sympathie, par envie de travailler avec telle ou telle personne, des
relations naturelles et jamais imposes dans le cadre de lorganisation. Il est intressant de voir
que, de nos jours, ce type de relation est dfini dans la littrature spcialis par le terme de
sociogramme . Ce terme prsent pour la premire fois en 1933, est beaucoup plus utilis de nos
jours, car, cest grce lui que nous pouvons maintenant analyser les interactions qui naissent
lintrieur dun group.

Pour mieux mettre en vidence le monde complexe des organisations nous allons utiliser
dans notre recherche plusieurs livres spcialiss dans le domaine, les rapports de la
multinationale et un questionnaire ralis dans le cadre de lquipe qui sera sujet de notre
analyse. La plupart des documents utiliss sont des documents internes qui nous aideront
trouver des rponses, sur la partie cache de toutes les organisations : linformel.

A.H. Maslow, The theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943, Vol. 50, pp. 370-396.

Lorganisation et la structure organisationnelle

Lorganisation reprsente lensemble des tches et des rles, un systme entier li par des
traits diffrents, un systme formel dautonomie, de communication. Il sagit, si lon peut dire
ainsi, dun petit monde o chacun sait trs bien ce quil doit faire et quelles sont ses
responsabilits. Nous pouvons faire une petite parallle entre le monde, la vie et lorganisation.
Le parcours des personnes dans la vie est dfini par les connaissances, par ses actions et par les
activits quelle entreprend. Cest pareil lintrieur dune organisation. Chaque acteur ,
comme Philippe Bernoux nomme les personnes de lorganisation, a une tche quil doit
accomplir dans son travail; chaque acteur a ses responsabilits et ses activits, chacun a un trajet
bien dfini dans le cadre de lorganisation. Si dans la vie nous avons le droit de changer les
activits et les actions notre propre gr, lintrieur de lorganisation ce changement ne peut
pas se faire individuellement, tant donn quil est li un rseau entier dautres acteurs. Par
exemple, dans la vie de tous les jours, chaque personne sait trs bien ce quelle doit faire, connait
et respecte les lois et les rgles du pays o elle vit et, est tout le temps en relation avec dautres
collgues qui peuvent laider atteindre son but. Elle sait, par exemple, quelle ne doit pas faire
telle ou telle chose et que pour arriver atteindre son objectif il faut accomplir telle ou telle
activit. Mme si ce nest pas marqu sur un papier, chacun dentre nous sait exactement quels
sont ses intrts dans la vie et quelles sont les choses dont il a vraiment besoin pour arriver l o
il veut. Ds que nous commenons vivre, nous devons tenir compte dun systme de rgles afin
que le parcours soit des plus facile et sans difficults. Plus ou moins la mme chose est
observable dans le cadre de lentreprise. Ds que nous en faisons partie, nous savons exactement
quelles sont les rgles respecter, qui sont les personnes qui nous aident mieux faire notre
travail, quels sont les objectifs atteindre et quel est le cadre dans lequel nous nous trouvons. Les
rles sont bien dfinis et chacun sait comment atteindre ses objectifs. Dans son livre intitul La
sociologie des organisations Philippe Bernoux fait un parallle entre le monde organisationnel
et une pice de thtre. Chaque acteur a son rle et chacun sait quelles sont les rpliques quil
doit utiliser pour que la pice soit une russite. Chaque acteur connait aussi trs bien sa place sur
la scne et les relations quil a pendant le spectacle avec les autres personnages.5 Par contre,
comme il lobserve aussi, tous les acteurs interprtant le mme rle ne le jouent pas de la mme
manire. Mme sil sagit des mmes rpliques et des mmes circonstances, chacun a sa propre
5

Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Editions Du Seuil, 1985, p.109.

manire de faire les choses. Tout comme dans une organisation dans laquelle chacun connait son
propre rle en le faisant varier selon sa propre individualit. Un ancien et un nouveau directeur,
mme sils ont eu les mmes tches, ne ragissent pas de la mme manire et ne font pas les
choses comme lautre. La manire de faire les choses peut tout changer. Si nous avons eu la
chance dassister une pice de thtre dans une distribution excellente et que cela a t un rel
succs, il est ensuite plus difficile de suivre la mme pice avec des acteurs moins performants.
Si nous avons eu la chance de travailler dans une entreprise o les choses fonctionnaient trs bien
et o les gens sentendaient il est plus difficile se sentir laise dans une organisation o il y
aurait des problmes de hirarchie.
Le modle que nous nous formons sur le monde organisationnel est trs important car,
cest grce ce modle que nous sommes capables de trier les choses bonnes et des mauvaises,
de trier les aspects positifs et des ngatifs. Cest pour cela que nous devons tre informs sur
lorganisation et sur tout ce qui est relatif au monde organisationnel.

Lorganisation, approches et structures

Nous avons vu dans lintroduction quelques dfinitions du monde organisationnel.
Maintenant nous allons essayer daller un peu plus loin et dexaminer les diffrents perspectives
de lorganisation. Ces perspectives sarticulent autour de deux grandes approches - lorganisation
formelle et informelle.
Dans la premire partie, on essayera danalyser lorganisation formelle en gnral,
danalyser les relations, les structures et les processus qui existent lintrieur mme des
organisations. Dans chaque organisation il y a quelques critres qui lui donnent son unicit et son
identit sur le march. Ces critres sont : la dimension, les fonctions, le type dorganisation et son
histoire. On va donc prendre chaque critre pour faire une petite analyse de lorganisation dont on
parle dans notre tude.

La dimension : OnlineServ. est une organisation qui compte environ 800

employs en Roumanie, dans deux filiales qui se trouvent dans deux villes diffrentes.

Les fonctions : Chaque dpartement est bien organis autour dune certaine activit

quil doit entreprendre; chaque dpartement a des fonctions diffrentes par rapport son
activit.

Lorganisation : Certains dpartements sont organiss autour des clients et des

produits que lorganisation offre ses clients; par exemple, dans le dpartement de
technologie, on trouve les sous-branches Online Prod. , et Online Marketing o
Prod . et Marketing dfinissent des produits diffrents.

Lhistoire : OnlineServ. a commenc son activit en 1998 dans le secteur des tudes

de march, au dpart plutt comme une aventure, tant donn quen Roumanie cette ide
tait vraiment nouvelle. Lentreprise est arrive en quelques annes se faire un nom
connu grce son activit et son professionnalisme.

Dans les livres spcialiss, il y a plusieurs thories qui ont essay dexpliquer le monde des
organisations et danalyser les diffrentes manires de faire les choses. Certaines thories ont la
base une approche scientifique ou technique. On pense que, dans le monde organisationnel, il y a
certains principes qui peuvent tre appliqus dans toutes les organisations. Ces thories suggrent
que, mme si on peut regarder les organisations de la mme manire, il y a pourtant des
diffrences qui ne permettent pas dappliquer les principes gnraux. Deux des thoriciens les
plus importants ont t F.W Taylor et H. Fayol. Ils ont essay daller plus loin dans lanalyse des
organisations; ils ont donc donn des prescriptions, mis au point, des recettes pour que
lorganisation soit de plus en plus performante

Lapproche de Taylor
Taylor6 a analys les mthodes traditionnelles de travail des personnes pendant une srie
dtudes sur des tches trs simples telles que le bricolage. Il pense quil est plus adapt
dappliquer les principes scientifiques tout travail comme remplacement pour des anciennes
mthodes. Il pense aussi que la force de travail doit tre choisie par rapport ces principes
scientifiques et que, si lon appliquait ces principes les employs seraient plus efficients et donc
6

F.W. Taylor, Principles of Scientific Management, New York and London, 1967.

la productivit de lentreprise serait donc plus grande. En ce qui concerne la productivit, Taylor
est persuad que les gens sont motivs par le cot matriel. Un autre de ses principes est la
division du travail rpartie en petits travaux rptitifs. Il pensait que, de cette manire, chaque
individu a loccasion de se spcialiser dans certains travaux, rendant ainsi plus vidente la
diffrence entre les membres du management et ceux des dpartements de production. Dans une
vision plus moderne on constate que certains de ces principes sont encore la base de certaines
organisations car la division du travail est encore pratique dans certaines entreprises.

OnlineServ est une organisation qui a gard certains de ces principes et qui est gre
daprs ceux-ci. Chaque dpartement sait trs bien ce quil doit faire et quil ne doit pas intervenir
dans le travail des autres dpartements. Cependant les choses ont un peu volu ces dernires
annes et les consignes ne sont plus si restrictives. Par exemple les employs qui travaillent dans
le dpartement de Project Management se spcialisent certes dans ce domaine mais cela ne
veut pas dire quils nauraient pas les connaissances ncessaires pour faire galement des tches
attribues au dpartement de Programmation . Malgr ces potentiels de part et dautre, la
spcialisation reste un principe respect au cadre de lorganisation en question. Un autre principe,
celui de la division du travail marche encore trs bien dans le cadre de cette entreprise, chaque
personne devant excuter certaines parties dans le cadre dun projet. Il est le Project Manager qui
discute avec le client puis qui transmet les informations au programmeur et Il est celui-ci qui met
en ligne le projet. Il y a dans le cadre de tous les projets, une certaine dmarche respecter. Une
fois termins tous les pas dans le dpartement de Project management, le projet peut donc se
poursuivre au dpartement de programmation. Il sagit ici dun petit exemple, englobant deux
dpartements, mais la chane peut aller encore plus loin, tant donn que dans le cadre de
lorganisation, chaque dpartement des choses bien prcises faire pour les projets mais, dans
une certaine mesure, la ralisation de celles-ci dpend beaucoup du travail fait dans les autres
dpartements.

Client

Client

Spcificits Projet

Les dtails du projet

Dep.
Quotation

Project
Manager

Figure1. Flux des informations et premiers pas dans le cadre dun projet.

Une fois le projet accept par les deux parties, lorganisation et le client, et donc une fois le
contrat sign, le projet passe ltape suivante, la mise en place. A partir de ce moment l, le
dpartement de Quotation nintervient plus dans le processus, tant donn le fait quil a
accompli toutes les tches lies sa spcialisation et son travail. Un troisime principe dont on
peut parler dans le cadre de cette organisation est celui des hirarchies assez claires. Dans le
cadre dun projet les choses sont trs simples et bien dfinies. Le programmeur ou la personne
travaillant dans le dpartement de Data Processing doit toujours informer le Project Manager
de tous les changements qui ont t faits pour le projet, afin que celui-ci puisse informer son
tour le client. Dans ce domaine dactivit, le client est celui qui a le dernier mot. Les
protagonistes de lorganisation ne peuvent rien modifier sans avoir laccord pralable du client.
La hirarchie au cadre dun projet est donc bien claire et connue de toutes les parties impliques
dans le processus.

10

Project
Manager

Client

Programmeur

D.P

Figure 2. Hirarchie dans le cadre dun projet

Comme nous avons pu le voir, mme si les autres auteurs nont pas tous t daccord avec
les principes de Taylor, certains de ceux-ci sont pourtant encore utiliss dans les organisations de
manire efficace.

Lapproche de Fayol
Ce chapitre continue avec les approches thoriques, cette fois-ci avec lapproche dHenri
Fayol7. Fayol suggrait que le management signifie planification, organisation, commandes,
coordination et contrle quand lautorit formelle. Lui aussi a dvelopp une srie des principes
dans ses thories qui pourraient, daprs lui, tre la cl de la russite pour toutes les organisations,
peu importe leur domaine dactivit. Les 14 principes de Fayol taient les suivantes :

1.

La division du travail : elle a pour but essentiel de produire plus et mieux avec

le mme effort. Elle permet la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs.

2.

Principe dautorit et de responsabilit : lautorit, il est le droit de

commander et le pouvoir de se faire obir.

7

Henri Fayol, General and Industrial Management, London, 1949.

11

3.

La discipline : il est le respect des conventions qui ont pour objet lobissance,

lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect.

4.

Lunit de commandement : Fayol sest oppos au modle fonctionnel

propos par Taylor. Il considre que la multiplicit des chefs nest pas bonne pour le
fonctionnement de lorganisation.

5.

Lunit de direction : il ne doit y avoir quun seul responsable pour un

ensemble doprations visant le mme but.

6.

La subordination de lintrt particulier lintrt gnral : lintrt de

lindividu est secondaire par rapport celui de lorganisation.

7.

La rmunration du personnel : le mode de rmunration est fondamental

puisquil peut avoir une influence considrable sur le fonctionnement de lentreprise. La

rmunration doit dpendre de leffort de chacun et doit tre quitable. La rmunration
doit tre "aussi satisfaisante que possible" pour le salari et pour l'employeur.

8.

La centralisation : Fayol considre quil sagit dun phnomne naturel. Selon

lui, la taille de lentreprise, le caractre du chef et la valeur des subordonnes dterminent le

degr de centralisation.

9.

La hirarchie : chaque personne doit connatre sa position dans la hirarchie

de lentreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hirarchique.

10.

Lordre matriel et social : il contribue lefficience de lentreprise.

11.

Lquit : traiter les subordonns sans aucune prfrence personnelle (quit

qui rsulte de la justice et de la bienveillance).

12.

La stabilit du personnel : elle contribue un meilleur rsultat gnral

(savoir-faire).
12

13.

Linitiative : elle augmente le zle, le rendement et la motivation des salaris.

14.

La fusion du personnel : il y a une recherche de lharmonie dans la gestion du

personnel.

Lavantage de ces approches thorique dans le cadre dune organisation formelle est que les
objectifs peuvent tre atteints si on respecte les principes mentionns plus haut. Ces thories
montrent comment mieux allouer les personnes et les ressources. Les personnes sont plus
heureuses et donc plus efficaces si elles savent ce quelles doivent faire, quel est leur rle dans
lorganisation et quel pourrait tre leur trajet dans le cadre de lorganisation. De lautre ct, il est
beaucoup plus simple, lorsquon doit accomplir une tche, de savoir exactement qui est
responsable de quoi et qui est en mesure de prendre des dcisions dans lorganisation. Par
exemple, dans le cadre dun projet si un client demande au Project Manager de faire ltude en
cinq tapes au lieu de deux, il est trs important de savoir qui sadresser pour savoir sil est
possible ou non dajouter ces tapes. Il est important de savoir qui sont les personnes cls pour
pouvoir bnficier dune rponse rapide et ainsi pour montrer son efficacit aux yeux du client.
Mme si on ne connat pas nous-mmes la rponse, il faut savoir o chercher; plus les
responsabilits sont visibles, plus lobjectif davoir des clients satisfaits est accompli. Il y a
certaines situations dans lorganisation pour lesquelles nous devons rpondre des questions dont
on ne connat pas la rponse (comme dans lexemple mentionn plus haut) et dautres quand o
nous devons faire des choses que nous ne savons pas faire.
Il y a bien sur dautres thoriciens qui ont essay de trouver les meilleures rponses aux
problmes organisationnels, mais nous nous en tenons aux thories mentionnes plus haut. Non
parce que les autres sont moins importants, mais parce qu notre avis celles-ci englobent les
dimensions qui nous intressent dune manire assez directe dans ltude de lentreprise dont
nous parlons. Elles nous offrent les lments ncessaires des thories classiques en nous aidant,
comme nous allons le voir plus tard tirer les traits caractristiques de lorganisation.

Structure de lorganisation
13

Nous avons vu dans les approches prsentes que les auteurs ont essay de mettre en
vidence certaines variables qui sont troitement lies la russite de lorganisation. Parmi les
variables les plus importantes se trouvent:
La spcialisation des tches
La standardisation des rgles, procdures et pratiques de travail
La formalisation quant la clart des responsabilits
La centralisation et le contrle
La hirarchie entre les diffrents niveaux
La communication et linstruction
La coordination pour les activits
Toutes les organisations doivent tenir compte de ces variables afin de pouvoir savoir
exactement de quel type dorganisation il sagit sans oublier un autre critre trs important lui
aussi : lenvironnement.
Mintzberg8 a donn une srie de structures dans lorganisation et a essay de trouver les
meilleures mthodes pour grouper les activits dune organisation. Les critres les plus
importants sont :
Connaissances et habilits
Fonctions
Temps
Output
Clients
Lieu
Partant de ceux-ci, on essayera de voir pour chaque critre le rapport avec lorganisation
dont il est question dans notre recherche.
OnlineServ. est une organisation qui est organise daprs les connaissances et les habilits
des personnes. Il y a douze dpartements, chacun ayant son domaine dactivit et les personnes y
sont reparties par rapport leurs connaissances. Si par exemple quelquun du dpartement de
8

H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, New Jersey, Prentice Hall, 1983.

14

communication souhaite travailler dans le dpartement de programmation, il doit dmontrer quil

a les habilits et les connaissances ncessaires pour y travailler. Mme les noms des dpartements
peuvent nous indiquer plus ou moins les connaissances requises et les activits entreprises : il est
clair que les personnes travaillant dans le dpartement de communication sont des personnes
ayant des connaissances dveloppes de communication; quand au dpartement de
programmation, les personnes travaillant dans ce dpartement savent mieux programmer et leurs
connaissances techniques dans ce domaine sont importantes. Cela ne veut pas dire que si une
personne travaille dans le dpartement de communication elle nest pas un bon programmeur - le
dpartement dans lequel travaille chaque personne indique les qualits et les habilits pour
lesquelles elle a t employe. Les fonctions sont aussi une manire de structurer lorganisation.
Certains dpartements ont le nom de la fonction quils ont: Finances, Dveloppement and
Implmentation etc.
Dans lorganisation dont on parle, la variable temps de la structure de Mintzberg est trs
importante. Il y a dans certains dpartements plusieurs horaires. Ces horaires dpendent beaucoup
des horaires des clients. On peut travailler de 9h du matin jusqu 18h; de 9h et demie jusqu
18h30 et encore de 16 h jusqu minuit. Ceci vaut uniquement si lon compte les horaires des
personnes qui travaillent plein temps, sans analyser aussi ceux de ceux qui travaillent temps
partiel, quatre, cinq ou six heures par jour et qui peuvent venir au travail entre 9h30 et 18.30. Il
est assez difficile pour une organisation de tenir compte de tous ces horaires quand il faut
concevoir la structure organisationnelle. Il est pour cela quil faut choisir, dans le cadre de
lorganisation, lhoraire le plus frquent par ses employs. On peut dire que, chez OnlineServ,
le travail commence 9h30 du matin et se termine 18h30. Il est lhoraire autour duquel
lorganisation tablit ses activits les plus importantes. OnlineServ. a comme activit principale
les tudes de march mais il y a diffrents dpartements par rapport au type dtude. Loutput est
donc un autre critre qui est reprsentatif dans cette organisation. Il y a des dpartements qui font
des tudes pour certains marchs ou pour certains domaines : tudes de marketing, tudes de
consommation ou tudes publicitaires. Chacun de ces dpartements dicte ses spcifications
quand aux projets : les rgles et le processus de ralisation dune tude sont diffrents dun
dpartement lautre.
Une autre manire dorganiser, surtout dans les dpartements de Project management, se
fait autour des clients avec lesquels lorganisation travaille. Ainsi collaborent dans le mme
dpartement des personnes qui travaillent avec des clients plus importants ou plus anciens, des
15

clients dont les tudes cotent plus. Cela ne veut pas dire que les autres clients ne sont pas
importants mais on affecte les employs aux diffrents projets par rapport leur exprience
pralable acquise dans le travail. Il y a certains clients qui veulent travailler avec telle ou telle
personne, vu quils la connaissent dj, et quils ont dj ralis plusieurs projets ensemble. Au
niveau organisationnel Il est un avantage, car, lorsquun chef de projet travaille souvent avec un
mme client, cela suppose que lon pourra conomiser certaines ressources, au vu de lexprience
antrieure (plus besoin de demander si le client veut faire des changements ou des modifications
dans le projet, plus besoin de lui prsenter des arguments pour certaines choses).

Le dernier critre, celui du lieu, met un problme assez important lorganisation. En

Roumanie lentreprise est prsente, dans deux villes diffrentes. Il est relativement difficile de
pouvoir coordonner des personnes qui ne sont pas dans la mme ville ou qui ne peuvent pas tre
prsentes lors des confrences ou des rencontres officielles. Il y a, grce la technologie qui a
beaucoup volu, la possibilit de faire des confrences tlphoniques ou sur Internet mais lors
dune rorganisation gnrale il est plus difficile de le faire.

Lorganigramme
Nous avons vu dans le premier chapitre la dfinition de lorganigramme. La plupart des
organisations ont dj implment le systme de lorganigramme, Il est--dire quelles ont dj
dfini les fonctions des personnes y travaillant, les relations tous les points de vue:
hirarchiques, fonctionnels ou de collaboration.

Lorganigramme reprsente, notre avis, une photo laide de la quelle nous pouvons
mieux comprendre quelles sont les relations entre les acteurs de lorganisation et quelle sont les
relations entre les diffrents dpartements. On voit clairement qui il faut sadresser lorsque nous
avons une question et, qui peut rsoudre certains problmes lorsque le cas se prsente. Nous
avons donc la prsentation de lorganisation sur le papier, prsentation des liaisons formelles
dans les organisations.

Il y a trois types dorganigrammes:

16

 Organisation par fonction

Organisation par opration
Organisation matricielle ou par projet
Nous allons tudier lorganisation par fonction tant donn que Il est le type
dorganigramme prsent dans lorganisation sujet de notre tude. Il est trs important pour
chaque organisation de savoir exactement quel type dorganisation elle adopte afin que les choses
soient claires pour tout le monde et que les types de relations soient visibles pour toutes les
personnes y travaillant.
CEO
COO
HR

D&I

IT

Purchasing
Technology

Client Service

Marketing & Commun.

Archway

Business Development

Panels

Finance

Quality

Figure 3. Organigramme de OnlineServ .

La structure fonctionnelle de lorganisation reprsente en fait le groupement des activits
autour des grandes fonctions de lorganisation. Comme nous avons vu dans lorganigramme
prsent plus haut, il y a 12 dpartements, chacun reprsentant une fonction et autour desquels on
groupe les quipes et les personnes y travaillant. En observant lorganigramme prsent nous
pouvons dj avoir une ide sur les relations hirarchiques dans lentreprise bien que cette
information apparaisse beaucoup plus clairement lorsque nous avons lorganigramme dtaill de
tous les dpartements. Il est plus difficile de le faire en une seule image, tant donn que le
nombre de personnes y travaillant est de presque 800. Il est quasi impossible de reprsenter sur
une feuille de papier les relations entre 800 personnes mais ce que nous pouvons faire est de
reprsenter chaque dpartement dans des petites photos qui donnent une vision globale de
lorganigramme. Chaque organisation a des dpartements plus nombreux ou plus importants

17

selon le domaine daffaires mais sur lorganigramme cette diffrence nest pas visible. Ce type de
prsentation de la structure de lorganisation a aussi des dsavantages. Le plus important est
notre avis le fait que nous ne pouvons pas voir la diffrence entre les dpartements qui sont plus
importants et les autres. Dans chaque organisation il y a certains dpartements dont le travail est
plus stratgique pour lentreprise. Par exemple, les dpartements de production, qui rapportent
de largent seront toujours plus importants que les dpartements dits de support.

Nous avons parl plus haut de la difficult de reprsenter tous les postes de lorganisation
sur lorganigramme et en mme temps de son importance dans les relations de travail de tous les
jours. Nous allons maintenant zoomer sur un lorganigramme pour mettre le focus sur le
dpartement qui nous intresse directement dans notre recherche. En procdant ainsi nous
pouvons voir exactement quel est la place de ce dpartement lintrieur de lentreprise et ses
relations avec les autres dpartements. Celui des 12 dpartements de lorganisation qui nous
intresse est Panels. Nous allons prsenter dans la figure 4 lorganigramme de celui-ci puis dans
la figure suivante les relations exactes dans le cadre du dpartement de support (dpartement qui
va nous tenir occups la suite de notre tude).

Panels
Director

Recrutement

Sampling

Panel
Management

Incentives

Figure 4 - Organigramme du dpartement Panels

18

Panel
Support

Statistics

Panel support
Manager
Chef dquipe

Chef dquipe

Panel Controller
France

Panel Controller
France

Panel Controller
UK

Panel Controller
UK

Panel Controller
Italie

Panel Controller
Espagne

Panel Controller
Allemagne

Panel Controller
Allemagne

Panel Controller
Sude

Panel Controller
Portugal

Panel Controller
Hongrie

Panel Controller
NA-English

Panel Controller
NA-french

Panel Controller
NA-french

Panel Controller
NA-English

Panel Controller
NA-English

Panel Controller
Russie

Panel Controller
Pologne

Panel Controller
NA-English

Panel Controller
NA-English

Panel Controller
Norvgien

Panel Controller
NA-English

Figure 5. Organigramme du dpartement Panel support.

Il faut mentionner que dans lorganigramme du dpartement, nous avons reprsent

seulement les personnes ayant un bureau. Il a y aussi des personnes qui travaillent lextrieur de
lentreprise. Lorganisation des quipes a comme base principale les connaissances des langues
des chefs dquipe. Ainsi un chef dquipe doit comprendre les langues que les membres de son
quipe utilisent dans leur communication avec les panlistes.

19

Linformel

Nous avons choisi ce dpartement pour notre tude car Il est un dpartement reprsentatif
qui peut nous aider analyser les relations informelles et formelles dans le cadre de
lorganisation. Dans les chapitres prcdents nous avons prsent les thories gnrales sou
jacentes aux organisations. Maintenant, nous allons analyser linformel dans le cadre des
organisations et surtout limpact que celui-ci peut avoir sur les affaires.

La plupart des auteurs ont consacr des recherches sur le cot formel des entreprises, celui
des rgles ou celui des relations lies troitement la manire de travailler. Il est intressant de
voir qu part ces relations qui se trouvent dans lorganigramme, il y a dautres relations qui ne
sont pas imposes par lentreprise et qui sont cres par les membres de lorganisation. Si les
personnes taient des machines, elles respecteraient probablement sans cart les directives et les
relations imposes par la structure organisationnelle, elles respectaient sans faute les rgles et les
rapports indiqus dans leurs fiches de poste (telle personne rapporte uniquement son manager
ou son chef dquipe et a des relations de communication avec les personnes dun tel
dpartement etc.) Nous ne pouvons pas faire seulement ce qui est marqu sur une feuille de
papier sans tenir compte de nos impulsions, de nos sentiments ou de nos affinits pour certaines
personnes, dont leur fonction nest pas lie la ntre sur lorganigramme9. Nous ne pouvons pas
laisser de ct ce que lon ressent seulement parce que nous ne devons pas parler avec telle ou
telle personne. Bien entendu, nous ne disons pas que dans le cadre dune organisation les
personnes ne se parlent pas du tout ou que, si elles discutent avec les autres Il est seulement pour
faire leur travail. Nous parlons des relations de travail qui se font naturellement et sans respecter
le ct formel de faire les choses.

Nous avons vu dans le chapitre prcdent lorganisation formelle du dpartement et de

lentreprise mais il y a un autre type dorganisation qui nest jamais prsent dans les
informations officielles de lentreprise. Il est lorganisation et la structure qui ont comme base les
relations formes entre les protagonistes de lorganisation, relations qui se forment diffremment
des relations officielles.
9

Les premires notations sur les relations affectives informelles au sein des groupes ont t faites par des chercheurs
amricains durant les annes 1930. F.J. Roethlisberger et W.J. Dickinson, Management and the Worker, 1939.

20

Linformel et le formel ont toujours exist dans le monde organisationnel et il faut savoir
analyser les deux structures lorsque lon souhaite voir exactement quels ont t les points forts ou
faible dans une russite. Dans le dpartement dont nous parlons, le dpartement de support, les
relations formelles sont connues de tous les membres de lquipe. Il y a souvent des situations o
les gens prfrent passer par linformel pour atteindre leur objectif. Dans ce chapitre nous
essayons de voir quels sont les raisons pour lesquelles cette structure est des fois prfre et de
voir aussi quelles sont les avantages de cette structure pour lorganisation mais aussi pour les
gens qui y travaillent. On a vu dans lorganigramme prsent que les Controller sont directement
subordonns un chef dquipe, et donc, quils doivent sadresser lui chaque fois quun
problme intervient. Dans certaines situations ceux-ci prfrent aller demander directement au
manager du dpartement comment faire pour rsoudre les problmes, et cela surtout parce que le
manager du dpartement a toujours essay dtre proche des membres de lquipe et na jamais
ferm la porte de son bureau.

21

Panel Support
Manager
Chef dquipe

Chef dquipe

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

P.C

Figure 6. Le sociogramme du dpartement Panel support

On peut donc tirer une premire conclusion: latmosphre est trs amicale et donne un
confort assez grand aux membres de lquipe. Est-ce une situation favorable pour le milieu
organisationnel? Imaginons quun jour le manager ait plein de choses faire et ne soit pas
capable dcouter ou de rpondre aux panels contrleurs tels quil le faisait avant. Que se passe-til dans cette situation? Comment faut faire pour que les gens comprennent exactement la situation
22

et quils ne pensent pas que cest de la mauvaise volont. En roumain il y a un proverbe qui dit
si tu as pu le faire une fois tu pourras le faire toujours . Cest une situation qui peut amener des
conflits dans le cadre de lquipe et des situations dsagrables pour les deux parties. Dun autre
cot, il faut penser que le chef dquipe est souvent mis de ct et ce nest pas bien pour
lorganisation. Il faut aussi garder lesprit que la structure officielle de lorganisation aide
beaucoup dans la ralisation des tches quotidiennes. Nous avons dit avant que la plupart des
membres de lquipe vont demander directement au manager. On va essayer dillustrer laide
dun sociogramme ce que cela donne. Dans une structure totalement informelle du dpartement,
tous les membres passent directement par le manager. Cest un peu difficile pour une seule
personne de soccuper de 24 personnes en mme temps dans une journe, sans oublier quil a
dautres choses faire pour le dpartement. Disons que chaque personne lui prend 10 minutes.
Cela veut dire que dans une journe de travail il lui reste 4 heures pour faire son travail. Sans
compter les problmes qui peuvent prendre plus de 10 minutes, car parfois pour rsoudre un
problme on a besoin de beaucoup plus de temps. Ces situations ne refltent pas la ralit de tous
les jours mais il faut les mentionner tant donn que cest une situation qui peut arrive et qui met
lquilibre de lquipe en danger.

Vu que latmosphre au bureau est assez amicale, il y a aussi des situations o le Panel
Contrler, au lieu de demander son chef dquipe, qui nest peut-tre pas disponible, demande
lautre chef dquipe. On arrive une situation o les quipes se mlangent et aux yeux dune
personne qui travaille dans le dpartement il y a plusieurs chefs. Ceci rend plus difficile aprs de
diriger lactivit du dpartement et de savoir exactement quelles sont les responsabilits de
chaque personne et qui peut prendre une dcision dans le dpartement. Sil y a plusieurs chefs et
quil ny a pas de coordination entre ceux-ci, lactivit du dpartement sera entirement
compromise. Par exemple, si lon doit prendre une dcision et que les opinions des chefs ne sont
pas les mmes cela mne automatiquement une perte de temps et une indcision. Toutes ces
indcisions dans un dpartement ont des effets sur les autres aussi, vu que tous les dpartements
de lentreprise doivent travailler ensemble pour atteindre les objectifs de lentreprise. Si une
dcision nest pas prise dans un dpartement, cela signifie que le projet ne pourra pas se faire, ou,
sil se ralise quand mme que le dlai sera plus long. Du point de vue de lentreprise ce type de
relation informelle reprsente donc un dsavantage.

23

Un dlai supplmentaire pour un projet signifie perdre du temps. Le temps dans le monde
des affaire signifie argent Time is money comment les Amricains le disent tout le temps. Il
faut savoir faire les choses de sorte que tout le monde soit content, de gagner de largent mais
aussi davoir les meilleurs clients, dtre toujours un pas en avance sur la concurrence. Cest a
que chaque entreprise se veut datteindre lorsquelle commence une activit dans le monde des
affaires. Ce sont, les cls de russir en affaire.

Succs

Largent

Les clients

Le pouvoir
du march

Figure 7 : Cls du succs

Mais pour arriver avoir tous ces cls, il faut savoir utiliser les ressources prsentes dans
lorganisation de la meilleure faon possible. Il faut que tout marche trs bien, quil ny ait pas un
client qui doive attendre, car cela peut avoir des consquences assez graves. Le client risque de
vouloir payer moins pour le projet sil dcide de continuer travailler avec cette organisation et
quil ne se tourne pas vers la concurrence pour la suite de la ralisation du projet. Dans le cadre
de lorganisation dont on parle, le contrat de chaque tude se ngocie daprs les caractristiques
du projet: longueur; difficults; nombre de personnes invites, nombre de ressources utilises
ainsi que le temps de ralisation du projet. Si les clients veulent faire un projet assez rapidement
cela signifie pour lentreprise plus de ressources et donc plus dargent de la part du client. Sil
veut les statistiques dans disons 5 jours, lquipe de lorganisation doit faire les choses trs
rapidement, afin que le client soit content et les statistiques rendues temps. Si dans une telle
situation une dcision nest pas prise vite dans un dpartement, cela entrane un dlai
supplmentaire pour tout le projet. Si au lieu de programmer le questionnaire le troisime jour
24

aprs avoir tabli les dtails avec le client on le fait le lendemain cela rduit dautant le temps
disponible et prvu pour les autres dpartements. La consquence dune dcision prise
tardivement peut amener, comme dj mentionn plus haut, la perte du client ou une
diminution de largent gagn. La perte de plusieurs clients a comme consquence la perte de
pouvoir sur le march et lengrenage de linsuccs.

Lexprimente Hawthorne
Ce ct informel des choses existe dans toutes les organisations, mme si les gens qui y
travaillent ne le reconnaissent forcement pas. On ne travaille pas comme des machines, on ne
peut pas excuter des tches sans communiquer avec les personnes qui nous entournent, sans
changer dopinions. Nous sommes tous des tres humains et

nous cherchons toujours

lattention. Ltude sur linformel dans les organisations est associ avec lexprimente
Hawthorne ralis dans lusine Western Electric des Etats Unis. Les rsultats de lexprience ont
t publis par W.J. Dickson et J.F. Roethlisberger10 et par Mayo11. Lintention du projet tait la
base de mesurer la productivit et lefficience dans des conditions de travail diffrentes. La
premire phase de lexprience tait base sur la variation de lumire. Deux groupes travaillant
dans des conditions de luminosit diffrentes ont t tests. Pour un group on avait augment
lclairage, pour lautre on avait gard les conditions habituelles. Les chercheurs se sont rendus
compte quen fait la productivit augmentait dans les deux groupes mme si la variation de
lumire tait diffrente et donc les conditions de travail aussi. Il tait attendu que la productivit
augmente dans le groupe o lclairage tait le plus grand, mais ils ne comprenaient pas pourquoi
la productivit avait aussi augment dans lautre group qui faisait partie de lexprience. Ils ont
donc remis la lumire comme elle tait avant, sans avoir plus dclairage et ils ont t surpris de
constater que la production augmentait encore. Ctait donc clair que lclairage ntait pas la
raison qui influenait la production. En effet, aprs avoir fait plusieurs expriences de ce type, les
chercheurs se sont rendu compte que la productivit augmentait parce que les personnes qui
travaillaient dans lusine savaient quelles taient lobjet dune exprience et donc, quelles
taient attentivement surveilles. Ces personnes ont essay de faire de leur mieux pour donner
une sorte de satisfaction aux chercheurs. Elles ont voulu tout au long du processus montrer
10
11

J.F. Roethlisberger, W.J. Dickson , Management and the Worker, Cambridge, 1939.
E. Mayo, Hawthorne and the Western Electric Company, Organization Theory, 1971.

25

quelles pouvaient bien travailler seulement parce quelles savaient quil y avait quelquun qui
sintressait elles et leur travail. Cet effet a ainsi t appel leffet Hawthorne 12. On peut
donc bien voir, aprs cette tude, que mme si les conditions cres par lentreprise sont
meilleures, mme si lemployeur fait tout son mieux pour que les choses marchent trs bien, cela
ne suffit pas. Il faut avoir aussi des ressources humaines compltement impliques dans le
processus. Lcole des Relations Humaines a tent danalyser ce rapport entre les tres humains
et le monde organisationnel.

Dans le monde des affaires, nous pouvons avoir les ressources, et un bon march mais, si
nous navons pas les personnes qui travaillent durement pour y arriver, les choses ne vont pas tre
une russite. Il y a certainement des personnes qui travaillent durement parce quelles aiment
leurs travail, mais il y a aussi dautres, pour lesquelles le travail dans une organisation est un
compromis pour pouvoir vivre. Il y a des personnes qui naiment pas ce quelles font, qui
travaillent seulement pour gagner de largent. Si nous pensons au monde organisationnel, au
monde des affaires, la premire chose qui nous vient lesprit est le mot argent . Pour une
organisation, le chiffre daffaire ou le profit sont comme une carte de visite. Il y a donc une
question qui simpose, Largent reprsente-t-il le pouvoir pour les personnes travaillant dans une
organisation ? Est-il le facteur le plus important ?

La motivation selon Maslow

Pour pouvoir garantir la russite dans le monde organisationnel, nous devons bien connaitre
les objectifs de lorganisation mais aussi les objectifs des gens qui y travaillent. Cest humain de
vouloir tout comprendre et dtre compris. Maslow13a argument que les personnes ont une base
de besoins psychologique et physiologique qui doit tre satisfaite. Il sagit en fait dune pyramide
de besoins, dans laquelle pour atteindre le niveau suprieur des besoins lindividu on doit dabord
satisfaire les besoins infrieurs. Cest une chelle qui peut apporter selon Maslow de la
motivation toute personne, seulement en tenant compte de ce pyramide.

12
13

Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Editions Du Seuil, 1985, pp. 69-73.
A.H. Maslow, The theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943, Vol. 50, pp. 370 -396.

26

Les 5 types de motivation sont:

les besoins physiologiques (faim, soif, sommeil...)
les besoins de scurit (protection, ordre...)
les besoins sociaux (appartenance un groupe, amour...)
les besoins d'estime (russite, reconnaissance...)
les besoins de ralisation de soi (crativit, dveloppement personnel...)
Nous avons donc vu que les dsirs de lorganisation et les dsirs des personnes y travaillant
ne sont pas le mmes. Lorganisation veut gagner de largent, avoir un profit, dtenir le pouvoir
sur le march tandis que les personnes veulent que leurs besoins soient satisfaits. Nous avons tous
besoin de reconnaissance lorsque nous travaillons durement pour atteindre les objectifs de
lentreprise. Voyons maintenant si linformel aide atteindre les objectifs de deux parties: de
lorganisation mais aussi des personnes qui travaillent dans lorganisation. Le plus important dans
le monde organisationnel est datteindre les objectifs proposs pour que la relation soit profitable
pour tout le monde, un genre daffaire win - win . Est-il important pour lentreprise si les
rgles et les procdures ont t respectes tant que les objectifs ont t atteints ? A notre avis tant
que les objectifs sont atteints et que les clients sont contents, les moyens utiliss ne sont plus
importants pour lentreprise. Il y a pourtant une question qui simpose. Les personnes passentelles par linformel seulement pour atteindre les objectifs de lentreprise ou aussi pour atteindre
leurs propres objectifs.

Le formel et linformel dans le cadre de lorganisation

Les procdures et les rgles internes sont une manire de bien faire les choses et dattendre
les objectifs de lentreprise. Dans un dpartement chaque personne a ses propres tches et ses
objectifs. Dans lentreprise dont nous parlons, il y a annuellement une valuation pour voir dans
quelle mesure les objectifs ont t atteints ou pas. Chaque personne essaye de faire de son mieux
pour respecter les procdures et davoir un bon rsultat. Si un bon rsultat est atteint par plusieurs
employs lorganisation atteint ses objectifs est cest donc une trs bonne situation. Mais
comment faire pour dmontrer que nous pouvons faire encore plus si les rgles et les procdures
ne le permettent pas? Comment pouvons-nous dmontrer que nous sommes capables dapporter

27

plus dargent lentreprise dans un temps plus court en accomplissant en mme temps notre dsir
daffirmation ?

Prenons un exemple: nous avons une tude en ligne et le dpartement de support a reu
plusieurs messages de la part des panlistes qui disaient que le lien ne fonctionne pas. Cest
vendredi soir et cette situation doit tre rsolue le plus vite possible afin que les panlistes
puissent complter le sondage et que le lien ne reste pas inactif jusqu lundi. Cela signifierait
non seulement produire un dlai pour les statistiques mais aussi beaucoup de personnes
mcontentes (panlistes, clients, et aussi les collgues des autres dpartements qui devront
travailler plus vite pour que le dlai de livraison pour le client soit respect. Conformment la
procdure le panel controller doit annoncer au Project Manager toutes les informations quil
reoit en rapport avec ltude (plaintes, problmes techniques, remerciements etc.). Dans une
situation qui peut avoir des consquences trs graves, le panel Controller appelle le Project
Manager pour lui expliquer le problme sur lequel il reoit des plaintes. Dans la figure suivante
on a un schma de relations entre les personnes conformment la procdure.

Panel
Controller

Project
Manager

Programuer

Figure 8. Flux dactions conformment la procdure dans le cadre dun projet.

Le flux est conforme la procdure entre le dpartement de Support (Panel Controller et

celui de Production (Project Manager(P.M) et Programmateur). Le PM tait dj parti, parce que
ctait hors de son programme. Conformment la procdure, il ny aurait rien dautre faire que
dattendre le retour du PM et de lui donner le rapport de la situation. Cest donc une situation un
peu spciale. Le PC appelle ensuite directement le programmeur de ltude, sachant que cest lui
la personne qui peut modifier le lien et donc rsoudre la situation. Ainsi le PC et le programmeur
ont fait les changements ncessaires afin que le lien marche pour que les panlistes soient

28

contents et que le client ait les statistiques temps. Tout le monde tait apparemment content
mais il y avait quand mme un problme. La procdure navait pas t respecte.

Panel
Controller

Project
manager

Programmer

Figure 9 Rsolution du problme en passant par la structure informelle.

Si le panel Controller avait suivi la procdure interne il naurait pas contact le

programmeur et donc le problme ne serait pas rsolu. Comment faut-il faire dans ce type de
situation ? Du point de vue de lorganisation il est trs important de respecter les rgles mais
aussi datteindre les objectifs. Il est important de respecter les structures formelles mais aussi que
le client soit satisfait. Quelle est donc la variante choisir ? Respecter la procdure ou avoir la
satisfaction du client, sachant quil nest pas possible de faire les deux la fois ? Cest dans ce
genre de situation quintervient la personnalit et les objectifs de la personne qui doit faire le
choix. Faire son travail comme il faut sur le papier en respectant les rgles ou les enfreindre et
avoir une vue correspondant plus au long terme de lentreprise ? Sil avait respect la procdure,
il aurait fini beaucoup plus vite, il aurait pu partir sachant que la rsolution du problme ne
dpendait pas de lui et que la personne responsable ntait pas au bureau. Cest dans cette
situation que lindividu a le choix de se faire remarquer, de dmontrer ses connaissances et son
habilit pour rsoudre les problmes. Il faut mentionner que les promotions dans le cadre de
lentreprise se font aussi en choisissant les chefs parmi les membres de lquipe. Chacun a donc
la possibilit de dmontrer quil peut faire mieux et si cest le cas, ses rsultats seront
rcompenss. Il faut avoir une vision globale, bien comprendre le processus gnral du projet

29

pour pouvoir jouer avec les rgles quand la situation le demande. Mais cette situation qui ne
respecte pas les normes du formel peut apporter des avantages aussi pour lentreprise et pas
seulement pour la personne. Du point de vue de lentreprise cest un pas fait en avant, car si cette
situation se rpte plusieurs fois cela signifie quil y a un problme avec la procdure. Il faut
donc la rviser afin quelle puisse englober tous les situations. Cest un avantage long terme
pour lentreprise car nous savons tous que les activits changent beaucoup et quil faut tre tout le
temps au courant. On peut donc affirmer que linformel dans certaines situations est un avantage
pour les deux :-lorganisation et la personne.

Situation
informellepassage
directement
au
programmeur

Entreprise:
le client et
largent

Avantages
Employ: la
reconnaissance
et sa mise en
vidence

Figure 10. Avantages de linformel

Mais cette situation peut aussi entraner des dsavantages pour les deux cots. Par exemple,
si le panel Controller et le programmeur avaient fait les changements sans savoir que le Project
manager avait choisi avec le client de repenser un peu le questionnaire, cela aurait signifi en fait
le disfonctionnement du projet pour quelques heures. Dans cette situation, ne pas avoir respect
la procdure aurait pu avoir des consquences graves tant pour lentreprise que pour lemploy.
Cest pour cela quil faut toujours bien rflchir avant de prendre une dcision et de savoir en
assumer les consquences.

Les relations formelles ou informelles de lorganisation peuvent apporter des avantages ou

des dsavantages qui peuvent avoir un impact sur lorganisation gnrale, qui peuvent mettre en
danger les affaires. Il est vrai aussi que les mauvaises dcisions prises par les managers de

30

lorganisation peuvent causer beaucoup plus de problmes que celles prises par les personnes qui
excutent simplement les tches. Le pouvoir de dcision est plus grand mais les responsabilits
aussi. Les relations a lintrieur dune organisation sont trs importantes soient elles formelles ou
informelles. Les deux reprsentent un pilier dans le dveloppement et dans la russite. Les
formelles ont t beaucoup tudies et celles informelles restent encore un sujet insuffisamment
trait dans la littrature du domaine organisationnel. Il est assez difficile de donner des rgles ou
des repres pour les relations cres par les personnes travaillant dans une entreprise surtout
parce que celles-ci diffrent dune organisation lautre, dun domaine dactivit lautre et
mme dun pays lautre. Grce toutes ces diffrences nous pouvons affirmer que linformel se
cre entre les personnes pour des raisons assez prcises, des raisons qui aident au dveloppement
de lorganisation mais aussi des raisons plutt personnelles quorganisationnelles. Ces deux types
de raisons vont souvent ensemble car si un employ ralise quelque chose pour son bien, cela
peut avoir des avantages galement pour lorganisation. Linformel peut tre utilis par
lorganisation aussi pour voir plus ou moins quels sont les relations et dtablir si possible une
stratgie capable de combiner les avantages personnels avec ceux de lorganisation. Il est souvent
dans le milieu informel que nous apprenons beaucoup de choses lies au travail, que nous
pratiquons tous les jours au bureau, des choses qui souvent peuvent tre utilises dans lensemble
de lentreprise. Cela dpend de la vision de management que lorganisation a mais aussi de son
intrt avoir des personnes motives et qui essaient de faire de leur mieux pour russir. Nous ne
pourrons jamais faire une liste distincte des les raisons personnelles ou organisationnelle tant
donn que les contextes changent souvent et donc un raison qui reprsente aujourdhui un
avantage personnel peut devenir demain un avantage organisationnel. Les rgles assez strictes
attirent souvent les rseaux informels car les gens sentent le besoin de faire leurs propres rgles
ou dessayer de sortir du lot, dessayer de trouver une meilleure manire de faire les choses. Ces
rseaux informels apparaissent souvent parce que les gens ne croient pas vraiment au pouvoir des
rgles tablies par lentreprise ou ils ont limpression que cest un chemin plus long ou plus
compliqu suivre. On distingue donc plusieurs types de rseaux informels lintrieur de
lorganisation.

le rseau qui passe par linformel pour atteindre des objectifs de lorganisation (par
exemple si suivre la procdure signifie prendre plus de temps pour arriver au mme
rsultat).

31

 le rseau qui passe par linformel pour atteindre des objectifs personnels (quand cest
plutt une ambition personnelle de sortir du lot ou de dmontrer quon est capable de
faire quelque chose de bien dans le processus organisationnel)

Essayons maintenant de voir quels seraient les diffrences entre ces deux types de rseaux
et quels seraient les objectifs pour chacun dentre-deux. Le rseau qui passe par linformel pour
atteindre des objectifs de lorganisation cest un rseau informel tablis lintrieur de
lentreprise par une ou plusieurs personnes et qui a comme objectif principal lamlioration du
processus, le dveloppement et la croissance de lentreprise. Lorsque nous sommes impliqus
dans le mme processus tous les jours, on arrive parfois faire des choses automatiquement sans
penser aux procdures, aux dcisions prises lintrieur de lorganisation ou aux rgles. En
connaissant le processus complet, il est plus facile de savoir quels sont les points cls et ceux
dont on peut ne pas tenir compte.

32

Questionnaire
Pour mieux souligner limportance des rseaux informels lintrieur de lorganisation
nous avons prpar un questionnaire14 qui porte sur ces relations. Le questionnaire a t envoy
100 personnes qui travaillent dans lentreprise OnlineServ des personnes travaillant dans des
dpartements diffrents sans tenir compte de leurs fonctions ou de leurs niveaux hirarchiques.
Nous avons pens envoyer le sondage uniquement aux personnes travaillant au dpartement de
support mais cela naurait pas t concluant. Nous avons envoy le questionnaire aux employs
travaillant dans dautres dpartements qui interagissent tous les jours avec le dpartement de
support.

Nous avons choisi de raliser ce questionnaire pour avoir une vision plus clair de lopinion
gnrale des personnes sur linformel et pour apprendre quels sont leur perception de vue sur le
sujet. Lorsque nous avons choisi les personnes interroger, nous avons pens quil tait mieux de
pas tenir compte de leur position dans lorganigramme. Pour mieux connatre une organisation et
les relations qui interviennent entre ses membres, il y a plusieurs possibilit : soit une analyse
directe sur le lieu de travail, analyse faite en tant quobservateur, soit tout simplement en
demandant aux personnes y travaillant. Nous avons utilis les deux approches en esprant que de
cette manire nous pourrions liminer la subjectivit et donc avoir des rsultats plus ou moins
objectifs. Les questions portaient sur lorganisation en gnral mais aussi sur les relations cres
au sein des dpartements afin de pouvoir mieux souligner les diffrences des rsultats entre les
parties de lorganisation et lentreprise dans sa globalit. Nous allons voir que les choses peuvent
tre diffrentes et que la vision de lorganisation n'est pas forcment la vision de chaque
dpartement. Vu que les activits dans les dpartements sont diffrentes il est intressant de
constater que les relations diffrent aussi. Par exemple, dans les dpartements de communication
ou ceux lis la communication, la tendance vers les rseaux informels est beaucoup plus grande.
Cela a un lien assez grand avec la formation des personnes qui y travaillent et avec leur
personnalit et leur mode de vie. On dit toujours quun programmeur a comme meilleur ami son
ordinateur, cela nest pas de tout valable pour une personne qui travaille directement avec les
clients, la communication ou les ressources humaines.

14

Annexe.

33

La premire question demandait depuis combien de temps les personnes interroges

travaillaient lintrieur de lentreprise car il tait trs important de connatre le rapport entre les
personnes travaillant depuis peu de temps et celles qui ont une exprience plus grande
lintrieur de lentreprise. Il est intressant de constater que sur les questions portant sur le formel
ou linformel lintrieur de lentreprise, la plupart des gens travaillant depuis peu de temps ont
rpondu que les relations sont plutt formelles. Lexplication vient peut tre du fait que les
personnes nouvelles ne connaissent pas tout, veulent respecter les rgles, veulent dmontrer
quelles peuvent. Cest normal, quand on est nouveau et quon ne connait pas vraiment la culture
organisationnelle ou les personnes avec lesquelles on travaille. La seule chose que nous savons
est que nous devons respecter les ordres et les rgles. De lautre cot une personne nouvelle
lintrieur du groupe a presque toujours besoin dune priode dobservation pour pouvoir mieux
comprendre son fonctionnement gnral. Par contre, les personnes ayant plus dexprience
lintrieur de lentreprise ont rpondu que les relations sont plutt informelles. Pourquoi lopinion
change-t-elle et pourquoi les gens travaillant depuis plus de temps trouvent que linformel est
plus appliqu dans les activits quotidiennes? Serait-ce parce quelles connaissent dj le flux des
activits, parce quelles connaissent dj les gens avec lesquels elles travaillent, leurs
personnalits et leurs types? A notre avis ces raisons sont parmi les plus importants. Si on
travaille depuis longtemps dans une entreprise nous avons le temps de savoir comment est chaque
personne, comment elle ragit, si elle est gentille ou mchante, si elle aide lorsquon lui demande
de laide ou pas, si elle est une personne de confiance ou pas. Nous avons donc un point de vue
gnral qui peut nous aider dans notre activit quotidienne. Tous ces tats, tous ces types de
personnes peuvent nous aider mieux faire notre travail ou, au contraire, peuvent nous empcher
datteindre nos objectifs personnels ou ceux de lentreprise. Dans le questionnaire trois personnes
ont rpondu quelles prfrent ne pas respecter la procdure en demandant la permission dun
collgue parce quelles savent que ce collgue donne jamais sincrement son impression car il est
du type jaloux des projets que les autres peuvent avoir. Il arrive souvent que ce genre de
relation soit frquentes, spcialement quand il sagit de rcompense personnelle par projet. Si
une personne ou une quipe russit grer un questionnaire de manire que le client soit trs
content cela peut entraner un bonus plus grand. On cre alors une concurrence lintrieur de
lquipe ou du dpartement qui nest pas de tout constructive comme elle devrait ltre. Il y a
aussi des personnes qui ont rpondu quelles suivent cette procdure parce quelles ont confiance
en leurs collgues mais elles prfrent demander aux collgues qui ont dj plus dexprience et
donc elles savent que laide sera utile pour le projet.
34

La plupart des personnes ayant rpondu pense que les relations lintrieur de lentreprise
sont plutt formelles mais quil y a des situations ou les procdures ne peuvent pas tre
respectes. En gnral les gens essayent de respecter les procdures car ils savent trs bien que
cest une manire sure de russir dans son activit. Les procdures sont labores dans le cadre de
lentreprise par les managers de dpartement qui connaissent donc trs bien lactivit des
personnes y travaillant. Cest donc un moyen de faire les choses comme lorganisation le veut
sans avoir des consquences ngatives. Une procdure ne dcrit pas seulement le cot thorique,
cest aussi une manire teste et agr de faire les choses. 80 % des rpondants ont rpondu quil
y a des situations ou ils ne respectent pas les rgles, pas parce quils pensent quelles ne sont pas
utiles ou quelles reprsentent un obstacle dans laccomplissement du procs mais parce il y a
des fois des situations ou ils devaient gagner du temps. Comme nous lavons dj affirm dans un
des chapitres prcdents dans le monde des affaires le temps reprsente de largent. Linformel
est dont utilis dans le dsir de gagner de temps et de proposer une solution le plus vite possible,
de ragir dans une priode assez courte pour ne pas perdre les clients. Il y a des situations o les
clients naiment pas attendre beaucoup de temps pour avoir une rponse leur problme et en
suivant la procdure le dlai serait trop long. Le temps est donc la raison principale pour laquelle
les personnes interroges prfrent passer par linformel au lieu de respecter les procdures. Dans
ce cas nous pouvons dire que linformel reprsente un avantage non seulement pour lentreprise,
mais aussi pour les personnes.

Une autre raison importante est, selon les rpondants, la procdure elle-mme dans le cas
o celle-ci ne nest pas assez complte, o elle ne couvre pas toutes les situations possibles. Il est
assez difficile de faire des procdures ou des rgles pour tous les processus qui se droulent afin
que le formel prenne la place linformel. Il est difficile de mettre tout en liaison afin que les
procdures reprsente une chane logique du processus surtout quand les intrts et les objectifs
des diffrents dpartements ne sont pas les mmes. Une solution cette situation serait la mise
jour des procdures qui ne sont pas compltes, car lorganisation ne peut pas reprocher au cas o
la solution nest pas correcte. Si les rgles ne sont pas trs claires, chaque personne ragit comme
elle pense tre le mieux et, cela ne veut pas dire que la solution la meilleure soit applique

Linformel reprsente donc, daprs les personnes interroges, la possibilit de mieux faire
les choses lintrieur dune organisation, soit pour gagner du temps soit pour pouvoir mettre
jour les procdures dj existantes. Nous pouvons dire que dans ce cas linformel reprsente un
35

avantage pour lorganisation. La question qui se pose encore est de savoir quelle est la raison
personnelle qui pousse donner cours linformel. Est-ce que les employs pensent toujours au
bien de lorganisation? Les objectifs de lorganisation sont-ils les plus importants? Ce qui na pas
t dit par les personnes interroges cest que linformel reprsente plutt un intrt personnel
quorganisationnel. Prenons un exemple : un panel Controller doit annoncer au Project Manager
par email lorsquil reoit des messages de la part des panlistes pour une tude. Si par exemple le
lien ne fonctionne pas, le nombre de plaintes sera de plus en plus grand. Faut-il respecter la
procdure et envoyer un mail sans savoir quand le Project Manager va le lire. Ou plus encore,
quand il va donner une solution ? Ou doit-il essayer de le contacter par tlphone pour mieux
rsoudre le problme ? Dans la plupart des cas les panels contrleurs prfrent ne pas respecter la
procdure et contactent directement le Project Manager par tlphone. Cette utilisation de
linformel reprsente bien sr un avantage pour atteindre les objectifs gnraux de lentreprise,
mais aussi un avantage personnel pour le Panel Controller. Plus le problme est rsolu vite, moins
les panlistes enverront des plaintes.

lavantage pour lentreprise est quelle a toujours une bonne image aux yeux des
panlistes celle dune entreprise srieuse qui russit rsoudre les problmes dans le
dlai le plus court possible

lavantage personnel pour le panel Controller est nombre de messages auxquels il doit
rpondre. Il faut aussi mentionner que dans le cadre du dpartement de support, la
rponse doit tre envoye dans les deux jours ouvrables. Plus il reoit de emails pour un
questionnaire plus il aura de travail faire.

Dans le cadre dune organisation o tout le monde connait trs bien ce quil doit faire et ses
responsabilits, les relations formelles et informelles peuvent devenir complmentaires. Une
personne responsable sait comment faire pour ne pas mettre en danger les objectifs de lentreprise
tout en respectant les siens. Il faut pourtant savoir aussi quels sont les limites des relations
informelles cres lintrieur de lentreprise. Nous ne pouvons bien sur pas nous empcher de
ragir conformment notre personnalit et notre mode de vie, mais il faut toujours savoir
saligner la manire de faire les choses cres par lorganisation. Nous ne pouvons pas tout le
temps respecter les procdures car il y a des situations exceptionnelles mais, de lautre cot, nous
ne pouvons pas passer tout le temps construire par linformel car si tout le monde le ferait il ny
36

aurait plus dorganisation lintrieur de lentreprise et cela amnerait au chaos. Il faut donc
trouver un chemin intermdiaire pour combiner les deux types de relations : les formelles et les
informelles.

37

Culture et culture organisationnelle

Depuis quelques temps les deux termes de culture et culture organisationnelle sont trs
utiliss lorsque lon parle dun individu, dun groupe ou bien dune organisation. Ce sont des
termes autours desquels dclinent toutes les explications et toutes les dfinitions sociologiques du
monde du travail. On ne parle plus des mcanismes concrets et des rgles respecter sans tenir
compte de la culture. Mais pourquoi la culture est elle si importante lorsque lon parle des
organisations ? Quel est lapport quelle apporte ? Quelles sont les choses que seule la culture
peut apporter au monde du travail ? Il y a beaucoup de questions dont les rponses sont dj
proposes par les personnes qui ont crit ce sujet. Il ny a pas une dfinition complte qui puisse
donner les explications tous les niveaux, il ny a pas des rgles gnrales respecter pour que
les choses marchent trs bien dans telle ou telle organisation.

La culture reprsente lensemble des structures sociales et des manifestations artistiques,

religieuses, intellectuelles qui dfinissent un groupe, une socit par rapport un autre. 15
Daprs cette dfinition, lorsque lon parle dune culture il faut toujours se rfrer une autre. On
ne peut pas dfinir une culture sans avoir des termes de comparaison ou des repres bien tablis
lavance. On ne peut pas crer une culture dans le vide sans avoir une base. Quen est-il donc?
Mme si lon ne connat pas les autres cultures pour pouvoir faire une comparaison, cela ne veut
pas dire quen ralit elles nexistent pas. Il est bien clair quune personne qui a habit toute sa
vie dans un pays ou dans une seule ville ne connat que ces cultures, celle de sa ville et celle de
son pays. Ce sont des ralits quil connat, des ralits quil a vcu lui-mme. Si un jour il dcide
de partir ailleurs, il se rendra compte quen fait les cultures sont multiples et ne peuvent jamais
tre connues dans leur totalit. Cela dpasse tous les cercles que nous traversons durant notre
vie. Le premier cercle est le familial, ensuite il y a celui du groupe,puis celui de la ville, de la
rgion, du pays etc. Chaque cercle est donc la source dune culture spcifique, culture qui
englobe beaucoup dlments, dont les plus importants sont mentionns plus haut dans la
dfinition de la culture.

Lorsquon parle de culture, on utilise de manire gnrique le terme mais, il ne faut pas
oublier que selon le domaine dans lequel le terme est utilis ses sens changent. Dans le cadre de
15

Le petit Larousse illustr, 1993.

38

cette tude on parlera plutt de la culture dans le cadre des organisations. Lexplication et la
dfinition de ce terme sont diffrentes dun auteur lautre, chacun ayant son propre point de
vue, parfois en contradictions ou au contraire qui se compltent rciproquement.
Dans son livre intitul La sociologie des organisations, Philippe Bernoux affirme que la
culture est un concept flou et donc mallable auquel chaque utilisateur peut donner une forme
particulire 16. Pourquoi le terme de culture nest pas le mme, pourquoi la signification est-elle
diffrente ? Il est bien clair que le terme porte des ambiguts selon les diffrents domaines dans
lequel il est utilis. Par exemple un sociologue et un linguiste nauront jamais la mme dfinition
pour le terme de culture. Avant dessayer dexpliquer ce terme il faut bien dfinir le cadre dans
lequel on le fait. Sagit-il dune dfinition dans le domaine de la sociologie, de lanthropologie ou
dun autre domaine ? Lexplication doit tre trs claire afin de ne pas crer des confusions quand
lusage du terme. Il y a plusieurs dfinitions correctes et le domaine est donc le seul faire la
diffrence.

Les nouvelles approches sociologiques des organisations , essaie de souligner deux

extrmes que le terme de culture peut avoir en tant que signification : la premire, le systme
des valeurs dune socit constituant un ensemble original et cohrent caractris par certaines
valeurs dominante formant un ensemble 17, dfinition lie au sens de culturalisme; et la
deuxime: un systme de rgles rgissant les relations dans des groupes 18. On ira un peu plus
loin pour dmontrer que selon les diffrents domaines la signification est assez diffrente. La
culture, dans son sens le plus large, est considre comme l'ensemble des traits distinctifs,
spirituels et matriels, intellectuels et affectifs, qui caractrisent une socit, un groupe social ou
un individu. Subordonne la nature, elle englobe, outre l'environnement, les arts et les lettres,
les modes de vie, les droits fondamentaux de l'tre humain, les systmes de valeurs, les traditions,
les croyances et les sciences. 19

16

Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Editions du Seuil, 1985, p. 171.

Philippe Bernoux, Henri Amblard, Gilles Herreros, Yves-Frdric Livian, Les nouvelles approches sociologiques
des organisations, Editions du Seuil, 2005, p. 53.
18
Ibidem, p. 53.
19
Dfinition de l'UNESCO de la culture, Dclaration de Mexico sur les politiques culturelles. Confrence mondiale
sur les politiques culturelles, Mexico City, 26 juillet - 6 aot 1982.
17

39

Cultures diffrentes ayant le mme but

La culture se forme lintrieur de lorganisation et runit toutes les valeurs et toutes les
traditions organisationnelles. Lorganisation dont nous avons parl dans les chapitres prcdents,
OnlineServ a une culture qui sest forme au cours des annes, en runissant les objectifs
personnels et ceux organisationnels sous un toit commun. La plupart des employs sont des
personnes jeunes, ayant plus ou moins une formation dans le mme domaine la base et qui
essaient le plus possible de crer une atmosphre qui soit propice tant pour lorganisation ellemme mais aussi pour ceux qui se runissent tous les jours au bureau.

OnlineServ a russi depuis sa formation de crer une culture connue de tous les employs et
qui se modifie et volue en mme temps que lentreprise. Les valeurs sont connues de tous les
employs et tout le monde sait ce qui est accept ou pas lintrieur de lentreprise. On ne parle
pas ici des rgles et des procdures sinon plutt du cot humain et relationnel. Les choses ont
beaucoup chang lintrieur de lentreprise en 2007, quand le Groupe a dcid la fusion de la
filiale europenne avec celle de lAmrique du Nord. Il sagissait dune stratgie pour amliorer
les services et la qualit lintrieur du groupe. Une fusion entre deux entreprises qui nont
jamais travaill ensemble, mme si elles font partie du mme groupe est assez difficile. Le plus
difficile en occurrence a t de trouver la meilleure manire de travailler ensemble. Comme nous
lavons dj dit, la base de la culture organisationnelle se trouvent les valeurs, les traditions, les
croyances et les sciences. Comment faire pour runir deux cultures assez diffrentes et en obtenir
une seule ? La transition demande un effort de la part de tous les employs car ils ont du
shabituer trs vite trouver une manire de collaborer avec les autres collgues qui navaient pas
la mme culture, les mmes habitudes et les mmes principes. Du cot de lorganisation la fusion
avait des objectifs assez clairs qui allaient trs bien ensemble sur le papier 20.
Chaque dpartement a du donc apprendre assez vite comment les choses fonctionnent dans
lautre entreprise pour pouvoir avoir une vision globale. La transition engendre beaucoup de
changement dans lorganisation et dans la structure organisationnelle. Si avant la fusion chaque
entreprise avait sa propre structure organisationnelle, cette chose ntait plus possible maintenant
et il fallait donc faire en sorte que lorganigramme soit commun pour les deux. Certains
dpartements ont du transfrer leurs activits dans le pays de lautre entreprise, dautres ont gard
20

Nous nous referons aux objectifs tablis par le Group, qui doivent tre la consquence de lUnion.

40

les mmes tches mais en trouvant aussi une nouvelle manire de faire les choses de la mme
faon. Ce nest pas facile, lorsque nous avons lhabitude de faire quelque chose, dapprendre que
les rgles ont t modifies et que nous devons apprendre la nouvelle faon de les faire. Il a fallu,
pour tous les employs, ceux dEurope et ceux dAmrique du Nord, avoir beaucoup de patience
afin de pouvoir comprendre les nouvelles valeurs et les objectifs maintenant globaux de
lorganisation.
Hofstede21 a beaucoup parl dans ses livres et ses recherches de la diffrence culturelle et
de ses consquences dans le cadre de lorganisation. Chaque pays a ses traits spcifiques qui la
dfinissent, chaque pays porte si on peut dire un vrai hritage quand aux valeurs et son mode de
vie. Il est parfois difficile de travailler avec de personnes ayant la mme culture car chacun
dentre nous est diffrent, chacun a des principes de vie qui sont diffrents, chacun fait les choses
dune manire diffrente. Il est encore plus difficile de travailler avec des personnes qui ont en
plus une culture diffrente.

Suite la fusion et la globalisation de lorganisation, il y a eu beaucoup de changements

dans les processus de travail pour faire en sorte que les deux entreprises, devenues maintenant
une seule, puissent travailler le mieux possible. Le problme le plus important soulev par ces
changements a t non seulement les cultures diffrentes mais aussi les fuseaux horaires. Les
personnes travaillant en Roumanie avaient un programme assez stable qui commenait 9h30 et
qui terminait 18h30 - sans compter les dpartements de support qui avaient un horaire un peu
diffrent,- de 9h jusqu 21h.La diffrence horaire entre lEurope et Amrique est de 7 heures. Il
ntait pas donc possible de garder le mme horaire, dautant plus quaprs la fusion certaines
tches taient communes et les personnes devaient travailler ensemble et surtout en mme temps
pour le mme projet pour pouvoir gagner du temps. Une situation de compromis a t trouv
entre les deux entreprises afin que pour quelques heures au moins quelques heures de travail
concident. Au niveau de lorganisation en Roumanie, cela sest traduit par un changement
dhoraire pour certaines personnes et la cration des quipes qui puissent rester plus tard afin
dtre au bureau en mme temps que leurs collgues dAmrique du Nord. La structure
organisationnelle a donc chang et les employs t sont partags en deux groupes : celles qui ont le

21

Geert Hofstede, Cultures and Organizations, London Harper Collins Business, 1994.

41

mme horaire quavant et qui sont responsables des projets pour lEurope et ceux qui sont en
charge des projets pour lAmrique du Nord et qui travaillent aussi pendant la nuit.

Un autre problme aussi trs important a t les cultures et la vision des choses qui taient
trs diffrentes, la manire de ragir et de travailler aussi. Les procdures ont t mises jour afin
que ces diffrences culturelles ne soient trop visibles. La culture et le mode de ragir sont des
choses que nous apprenons lintrieur de lentreprise, des choses qui, aprs un certain temps
deviennent automatiques. Il faut donc essayer dadapter le style de travail avec les nouveaux
collgues et leurs habitudes. Par exemple, les roumains ont lhabitude denvoyer des messages
assez longs et ils essaient dans la communication dtre le plus explicite possible. Les roumains
veulent tout expliquer mme sil sagit dune chose assez simple. Au contraire, les amricains au
prfrent les messages courts avec quelques lignes et qui contiennent seulement les points les
plus importants. Comment faire donc dans ce cas pour trouver la meilleure manire de travailler
ensemble sans toutefois ignorer nos habitudes et sans offenser lautre. Quand un roumain
envoyait un message la roumaine son collgue amricain la rponse tait le plus souvent
Je ne crois pas que jai bien compris. Peux-tu mieux mexpliquer ?. Dans cette situation,
aucune des deux personnes nest contente, chose qui entrane une sorte de relation ngative,
inconsciente. Cest une situation qui arrive assez souvent lorsque nous parlons des cultures
diffrentes. Une autre variante serait dinterprter les choses diffremment mme si elles sont
crites dans une langue commune ( lintrieur de lentreprise la langue de communication est la
langue anglaise). Il ne sagit pas dincomprhension lie la langue mais lie au contenu. Il est
donc difficile de travailler avec des personnes que nous ne connaissons pas et, surtout, dont les
habitudes et la manire de travailler sont diffrentes. Toutes ces situations reprsentent une perte
de temps car si le contenu nest pas le mme des deux cots il faut expliquer nouveau ce que
nous avons voulu dire, et le cas chant en utilisant dautres mots que dans le message initial. Au
travail il faut faire les choses dans un intervalle assez court, donc chaque minute perdue avec des
explications double signifie en fait moins de temps pour faire le travail.
Un autre aspect qui fait que le travail soit plus difficile est le fait de ne jamais avoir
rencontr les personnes en tte--tte. Mme si nous vivons dans une poque o la technologie a
beaucoup volu et o la communication nest plus un problme (communication virtuelle par
mail ou communication tlphonique) pour ceux qui se trouvent dans des coins diffrents du
monde la communication gestuelle et mimique manque. Dans ce type dorganisation les
employs parlent tous les jours avec dautres personnes par mail ou par tlphone sans savoir
42

comment elles sont en ralit. On essaie alors de sen faire une image daprs sa manire de
parler ou de travailler. Il y a des situations o la communication par mail ou tlphonique ne
suffit pas car les personnes continuent avoir des points de vue diffrents dans ce cas le mieux
serait davoir loccasion davoir une discussion en tte tte pour mieux se comprendre. Ou
mme, si une personne hausse le ton au tlphone, nous avons souvent limpression quelle crie
ou quelle nest pas contente. Lors dune rencontre nous nous rendons compte que ce nest pas du
tout comme a et que la personne avec laquelle nous nous disputions tout le temps par tlphone
ou par email est mme trs gentille. Limage de la personne peut donc nous aider mieux
communiquer lavenir. Cette situation nest pas possible entre des personnes qui travaillent en
Roumanie et en Amrique. Il ny aucune possibilit de rencontrer ses collgues, de pouvoir les
remercier en face pour tel ou tel service, ou de fter le succs dun grand projet. Comme nous
lavons dj mentionn la technologie a volu et permet de nos jours de faire des confrences ou
des rencontres virtuelles mais celles ci ne pourront jamais se substituer aux vraies rencontres. Il
est dommage, car toutes ces actions participent la fusion dquipe et la satisfaction
personnelle dans le cadre de lorganisation.

Il y a bien sur dautres consquences qui comptent dans la vision globale de lorganisation,
dans les relations qui se forment au bureau avec les personnes avec les quelles nous
communiquons presque huit heures tous les jours. Lors dune telle dcision stratgique, les
entreprises doivent bien penser tous ces petits dtails qui sont en fait trs importants.

Fusion et changements dans la structure organisationnelle

La fusion a apport, comme nous lavons dj mentionn, beaucoup de changements au
niveau organisationnel lintrieur de lentreprise. Certains dpartements ont eu plus de
responsabilits, tant donn que lon devait faire aussi des tches des personnes travaillant dans
lautre pays; dautres se sont spcialiss dans des tches plus petites, les quipes se retrouvent
dans la plupart des dpartements rparties entre les deux organisations. Ce nest pas facile de
travailler en ayant un chef qui est dans un autre pays et qui ne peut pas tre cot lorsquune
situation dlicate se profile. Lorganigramme a du tre modifi afin quil puisse donner la
nouvelle vision globale de lorganisation. Tous ces changements ont eu un impact assez grand sur

43

lorganisation et sur le travail, et mme une anne aprs la fusion il y a encore des choses
raliser.

Nous avons dj parl des modifications et des consquences de lintgration. Nous allons
maintenant essayer de voir quels ont t les changements dans les relations informelles
lintrieur de lentreprise. Lorsque nous avons parl de ce type de relation nous avons mentionn
que ce sont des relations qui mergent lors dune exprience hors respect des rgles ou lorsque
nous faisons les choses notre propre manire. Il y a dans toute organisation des affinits qui se
forment ou au contraire des relations ngatives envers telle ou telle personne. Par linformel nous
avons la possibilit de choisir les personnes avec les quelles nous voulons travailler et celles avec
lesquelles nous ne voulons pas. Que se passe-t-il sil ny a pas dexprience personnelle et que
nous devions travailler avec des personnes que nous ne connaissons pas ? Est-ce que ce genre de
relation informelle existe ?

Si nous ne connaissons pas une personne, nous ne connaissons ni sa manire de travailler ni

de faire les choses. Au dbut, les relations sont plutt formelles car nous ne savons pas si cette
personne accepte ou pas dautre types de relations, quel est son temprament ou sa personnalit.
Lorsque les personnes travaillant en Roumanie ont commenc travailler avec leurs collgues
amricains les procdures ont t respectes tout le temps. Peu peu les choses ont chang car ils
ont appris se connatre et savoir comment lautre ragit dans telle ou telle situation. Il y a des
project managers amricains qui sont plus aimables, en tout cas du point de vue des personnes
travaillant en Roumanie. Dautres qui rpondent plus vite aux messages et qui ont lhabitude de
rsoudre un problme plus vite que leurs collgues. Il y a dans les deux organisations des
personnes qui se sont adaptes beaucoup plus vite et qui ont compris qu partir du moment o
lintgration a eu lieu ils doivent faire des efforts pour que les choses avancent dans la bonne
direction. Des relations collgiales se sont formes mais il reste encore une distance assez grande
parcourir avant darriver aux relations informelles tablies avec les personnes travaillant au
mme endroit. Dans la plupart des cas, les relations entre les personnes en Roumanie et celles en
Amrique du Nord restent formelles car cest assez difficile davoir un point de vue global sur le
processus entier.

Il y a pourtant des situations ou linformel simpose et ceci est une consquence des
diffrences culturelles dont nous avons parl dans le chapitre prcdent. Un des problmes les
44

plus importants qui favorise linformel est la diffrence de fuseau horaire. Que faut-il faire si
conformment la procdure, nous devons demander la permission du projet manager pour faire
un changement dans un projet et quil nest pas au bureau, vu que dans son pays il fait nuit ?
Faut-il attendre jusquau lendemain ou faut il faire le changement le plus vite possible. Dans la
plupart des cas la variante adopte est celle du changement car le temps ne nous permet par
davoir un retard sur le projet. Comme nous lavons dj vu, tous ces rseaux informels peuvent
avoir des consquences positives ou ngatives dans le cadre de lorganisation. Vu le dcalage
horaire, les personnes nont pas la possibilit de se synchroniser pour le travail et donc cette
situation entrane des rseaux et des relations informelles lintrieur de lorganisation.

La fusion entre OnlineServ Europe et OnlineServ Amrique de Nord a apport beaucoup de

changements au niveau de lentreprise, les produits, les dpartements mais aussi la culture
organisationnelle. Il est assez difficile, comme nous lavons dj mentionn, de coordonner
beaucoup de personnes surtout si ces personnes ne se trouvent pas au mme endroit. Les relations
informelles dans le cadre de lentreprise ne sont plus si videntes aprs la fusion. Avant la fusion
chaque dpartement avait sa manire propre de rsoudre les problmes, en utilisant les deux types
de relations : formelle et informelles. Au dbut les relations informelles nexistaient pas dans la
communication et les projets raliss avec des personnes de pays diffrents. Il est plus facile de
respecter les rgles et les procdures si nous ne savons pas exactement comment les choses
fonctionnent. On peut donc dire que crer des relations informelles dans un milieu international
nest pas facile de tout, surtout qu la base nous avons une culture, des habitudes et des
coutumes diffrentes. Il existe plusieurs livres sur le march des affaires qui attirent lattention
sur la diffrence culturelle et sur le code respecter lorsque lon communique avec des personnes
qui habitent un autre pays. Comment il faut parler, quand, comment il faut exprimer son respect
et comment ne pas offenser la personne avec laquelle on parle. Ce sont bien sur des consignes qui
ne sont pas gnralement valables mais ce sont des consignes que nous devons respecter surtout
si elles se basent sur une analyse dtaille de la culture de tel ou tel pays. Lorsque lon
communique avec une personne qui habite par exemple dans un pays musulman, il faut savoir
respecter son identit et sa religion, il faut avoir au moins une vision densemble du mode de vie
et de la culture de son pays.

Dans la fusion organisationnelle dont il est question ici, entre les employs travaillant en
Roumanie et ceux dAmrique du Nord les relations sont plutt formelles. On respecte les rgles
45

et les procdures, on essaie le plus possible de ne pas intervenir dans le processus formel, car
nous ne pouvons pas facilement corriger les consquences dune approche informelle nayant pas
la possibilit de communiquer directement avec les personnes impliques. La culture informelle,
nexiste presque pas dans le cadre de lorganisation multinationale. Comment serait-il possible de
crer une relation informelle, une culture informelle si nous navons pas la possibilit de
connatre une personne en dehors du milieu du travail. Il nest pas possible de crer une liaison,
soit elle positive ou ngative avec une personne que nous ne connaissons pas, une personne avec
laquelle nous communiquons seulement en respectant le processus que nous devons raliser
ensemble. La culture informelle, la relation informelle dans une organisation est beaucoup plus
que le non respect de procdures. Elle reprsente une liaison entre les personnes, une liaison plus
forte que celle formelle. Cest une connexion positive ou ngative, gnre par plusieurs
situations, par plusieurs manires de ragir. Ce genre de relation se cre lorsque nous passons
beaucoup de temps avec personne, lorsque nous apprenons connatre ce quelle fait en dehors
du travail, ce quelle est dans le monde extrieur lorganisation. Lorsque lon travaille avec une
personne plusieurs heures par jours, on commence connatre ce quelle aime ou ce quelle
naime pas, on commence voir les choses dune manire diffrente, qui nest pas de tout lie
la structure organisationnelle et aux tches quotidiennes.

Au niveau global, les relations informelles nexistent pas, mais il faut mentionner le fait que
la fusion avec une organisation dun autre pays na pas beaucoup chang la manire interne de
faire les choses. Il y a pourtant un changement au niveau de tches ralises au niveau global car
mme si la plupart des personnes impliques dans un processus sont en Roumanie et avaient
avant lhabitude de le raliser dune manire informelle, les employs dAmrique sont aussi
importants et un code commun entre les deux doit tre respect. Ce code commun est reprsent
par les procdures globales, par les rgles internationales, qui sont dans la plupart des cas
totalement diffrentes des rgles et des procdures interne qui existaient avant la fusion. Nous
pouvons donc dire que la fusion et la globalisation de lorganisation reprsentent un frein pour les
relations informelles, et que cette fusion favorise plutt les relations formelles. Il est pourtant trop
tt pour tirer une conclusion gnrale vu que cette fusion est assez rcente et quil y a encore des
changements qui se ressentent au niveau de la structure organisationnelle et au niveau des
processus. Peut-tre que dans quelques annes lentreprise sera si unie que linformel pourra
prendre la mme importance qu lintrieur de lentreprise roumaine avant la fusion. Il serait
intressant de voir si aprs quelques annes la situation a chang, si la culture est rellement une
46

culture globale et commune. On ne peut pas encore parler dune relation informelle au niveau
global tant donne que peu d sest coul, ce qui ne nous permet pas davoir une vision globale et
de connatre toutes les personnes qui travaillent dans lautre pays et qui sont nos collgues, ceux
qui nous aident raliser les objectifs de lentreprise.

Lors de la globalisation ou linternalisation dune organisation les facteurs les plus

importants sont le profit et la russite pour simposer sur le march. Les produits finaux, les
projets, les clients et le pouvoir sont les lments qui comptent dans une stratgie daffaire. Les
employs sont de petits instruments laide desquels les lments importants peuvent tre
raliss. Cest pour cela quil faut toujours penser aussi aux consquences qui peuvent affecter les
gens. Dhabitude, cet lment nest pas trs important et cest plutt une consquence de la fusion
et non pas une cause. On ne pense jamais runir deux organisations uniquement parce que les
employs sentendent trs bien et russissent les projets. On pense au processus dune manire
objective et ensuite on ralise quen fait la ressource humaine a beaucoup de choses voir dans le
bon droulement du processus et dans le succs de lorganisation. Les relations informelles ne
sont pas du tout un problme auquel les personnes qui dcident les stratgies sintressent mais il
ne faut pas oublier que les gens ne sont pas des robots ou de simples machines qui excutent une
tche. Mme si les procdures sont bien tablies, mme si sur le papier tout va dans la bonne
direction, la ralit peut tre compltement diffrente. Imaginons que les employs des deux
entreprises qui ont fusionn ne travaillent pas du tout bien ensemble. On pourrait premirement
penser au fait quaucune personne nest remplaable. Cest la ralit. Mais il faut aussi penser
que trouver des nouvelles personnes prend beaucoup de temps et cote beaucoup : le recrutement,
les trainings, lintgration et lexprience demandent beaucoup de temps et de patience. Il serait
donc bien, avant de penser une nouvelle stratgie daffaire, dinclure parmi les lments les plus
importants le cot humain mais dune manire profonde et pas seulement dans la manire de
communication. Dans les entreprises multinationales, il y a en gnral une langue de
communication. Si dans les procdures cette langue est prcise et que les employs la
connaissent et la comprennent cela ne veut pas dire que ces personnes pourront travailler
ensemble. Et il ne sagit pas dune question de volont car assez souvent le milieu dans lequel
nous avons vcu, la langue et la culture de notre pays sont des choses qui nous marquent et qui
nous guident tout au long de notre parcours professionnel mais aussi personnel. Nous pouvons
nous adapter des nouvelles situations mais nous ne pouvons jamais changer ce que nous
sommes au fond. Cest pour cela que nous trouvons essentiel de bien analyser une fusion avant de
47

passer laction. Il faut prendre chaque petite partie et voir sil y a une connexion avec une autre
ou sil y a au moins une base o cette connexion peut tre forme. Cette connexion ne se traduit
pas seulement dans les relations formelles, mais aussi dans les informelles qui ne sont pas
videntes dans les premires annes aprs la fusion dorganisations diffrentes. Il faut savoir
penser lavenir aussi pour ces types de relations car elles peuvent influencer les objectifs que
lentreprise dsire obtenir.

Dans lentreprise dont nous avons parl, les relations informelles existent au niveau
professionnel, mais uniquement pour tre certain que la tche ou le processus soit bien ralis et
que le client soit content. Mme dans ces situations, les relations formelles sont celles qui
dominent lactivit au niveau global de lentreprise. Pour linstant, vu que le chemin est long et
que les objectifs de lintgration sont beaucoup plus grands pour pouvoir en parler, seulement une
anne aprs la fusion, les relations formelles semblent fonctionner. Au niveau organisationnel les
choses marchent trs bien, les dirigeants de lentreprise sont contents, les clients aussi mais nous
ne pouvons pas dire la mme chose des personnes qui travaillent durement pour atteindre ces
objectifs. Il y a des personnes qui ne sont pas de tout contentes de la manire de faire les choses,
des personnes travaillant dans lautre pays et qui ne sont pas suffisamment contentes de la
nouvelle organisation. Mais vu que chaque personne reprsente une petite roue qui tourne pour
que la grande machine fonctionne, les chos ne sont pas si puissants. Ces mcontentements
peuvent bien sur lancer linformel au niveau global mais il faut, comme nous lavons mentionn,
bien connatre le processus avant dessayer de changer ou de simposer, pour tre surs que le
rsultat sera une russite autant sur le plan personnel que professionnel.

La russite se voit sur le march et dans les yeux des clients, Cest pour cela que le mlange
entre le plan personnel et le plan professionnel doit toujours rester le cot cach de lentreprise.
Cela nintresse pas le client de savoir si les personnes qui travaillent dans lorganisation sont
contentes ou pas, il veut que son produit soit le meilleur du march. Les autres problmes doivent
rester dans lentreprise aprs avoir vendu le produit. Formelles ou informelles, les relations
restent la base de lorganisation et de la structure organisationnelle et reprsentent les liens qui
font marcher les choses. Ces deux types de relations peuvent reprsenter la cl pour la russite
une seule condition : savoir comment et quand il faut les utiliser.

48

Conclusion

Le monde organisationnel et le mot organisation sont de plus en plus utiliss de nos jours,
et cest un domaine dactualit dans le monde conomique et social. Il y a pourtant des personnes
qui lutilisent sans connatre son sens ou ce que cela signifie vraiment.

Ce travail essaie de donner une vision densemble du monde organisationnel mais surtout
sur les relations informelles qui se crent lintrieur de lentreprise. Beaucoup dauteurs ont
crit sur le monde organisationnel et sur son impact sur la vie de tous les jours, sur limpact que
cela a sur notre mode de vie et sur la manire de voir les choses. Pour tre plus concrets dans la
recherche, nous avons fait lanalyse dune entreprise multinationale qui est base Bucarest et
qui a comme domaine dactivit les tudes de marchs et le marketing. Nous avons analys les
diffrents types de relations entre les personnes y travaillant et nous nous sommes rendus compte
que les deux types de relations, formelles et informelles, fonctionnent trs bien ensemble, en
apportant des avantages pour lentreprise mais aussi pour les employs. Nous avons vu quil est
trs important davoir une vision globale sur le processus de travail pour pouvoir passer par
linformel sans que cela ait des consquences ngatives sur les objectifs de lentreprise.

A linstar des relations formelles qui sont trs importante pour lorganisation gnrale dans
son ensemble, mais aussi pour savoir quels sont les pas suivre pour arriver aux rsultats dsirs,
les relations informelles peuvent avoir la mme importance. Nous avons prsent dans ce travail
plusieurs situations pour les deux types de relations. Il est bien clair que celles formelles aident
beaucoup au dveloppement de lentreprise mais il ne faut pas oublier que ceux qui travaillent
lintrieur dune organisation sont aussi des personnes diffrentes ayant des principes de vie
diffrents. Peu importe dans quelle entreprise on travaille, les buts personnels et les ralisations
personnelles resteront les plus importantes. Lentreprise peut nous aider dans la plupart des cas
les atteindre. Lentreprise fonctionne de la mme faon quune personne. On peut donc affirmer
que chaque entreprise a ses buts qui sont tablis par les chefs mais qui peuvent tre ralises
seulement par les employs. Comment faut-il donc faire pour russir sur les deux plans :
personnel mais aussi organisationnel ? La plupart des spcialistes dans le domaine
organisationnel ont analys au cours des annes les types des relations formelles bases sur lide

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que celles-ci sont plus importantes que les autres. Il y a pourtant beaucoup dautres qui pensent
que les relations formelles ne peuvent fonctionner 100% sans se baser sur des relations
informelles. On a dit quil ne faut pas oublier que chaque individu travaillant dans une
organisation est diffrent dun autre. Toutes ces relations formelles ne font que suivre le cours
dsir dans lorganisation pour atteindre les buts gnraux. Les relations formelles sont en fait
tous les rglements intrieurs de lorganisation, toutes les procdures mais aussi le schma de
lorganisation appel aussi organigramme. Les procdures reprsentent les petits pas que les
employs doivent suivre pour arriver atteindre les buts de lentreprise. Les procdures sont, si
on peut dire le comment faire qui amne la victoire. Mais comment peut-on interprter les
relations informelles dans le cadre de lorganisation. Reprsentent-elles toujours un facteur de
russite? Il y a bien sur des avantages et des dsavantages ces relations tant pour lentreprise
que pour les personnes qui les crent et les utilisent tous les jours.

Les relations informelles reprsentent un succs pour lorganisation si elles sont utilises
dans le but damliorer les procdures (dans le cas o celles-ci ne sont pas compltes ou pas
jour). Si on connat bien le processus, on peut passer par linformel afin damliorer lactivit et
darriver aux buts dsirs sans avoir peur des consquences ou des checs. Dans cette situation,
les relations informelles peuvent tres transformes en relations formelles. Si la procdure nest
pas mise jour et quon observe que linformel reprsente une russite, celui peut devenir une
relation formelle, appliquer dans des situations similaires. Un autre avantage des relations
informelles, cette fois-ci pour les employs, est reprsent par latmosphre de travail, par la
satisfaction et par la motivation des gens. Si on peut passer par linformel pour rsoudre les
problmes en travaillant avec des personnes que nous connaissons bien et qui nous plaisent ou au
contraire, pour pouvoir viter de travailler dune manire directe avec les personnes que nous
naimons pas, cela ne peut dboucher que sur la russite et du plaisir dans le travail que nous
devons faire. Il est assez difficile de travailler avec des personnes qui ne sont pas sur la mme
longueur donde et, dans cette situation linformel reprsente la solution idale pour une
ambiance favorable au travail. Il ne faut pas ignorer le fait que, dans un domaine comme celui de
lentreprise dont nous avons parl, les solutions et les ressources changent dun jour lautre et il
est assez difficile davoir des procdures et des rgles bien mises jour. On parle des procdures
internes, dpartementales ou interdpartementales qui refltent le travail de tous les jours des
employs.

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Mais il faut aussi mentionner que ces genres de relations peuvent apporter aussi beaucoup
de dsavantages dans le processus. Comme nous lavons dj mentionn, les procdures sont
les pas suivre pour arriver une russite et le non-respect peut entraner des problmes ayant
des consquences trs graves. Souvent, les personnes qui adoptent linformel sans bien connatre
le processus ne pensent pas aux consquences, nont pas une vision densemble. Si on ne sait pas
comment utiliser linformel, cela peut devenir un vrai problme pour la personne qui lutilise
mais aussi pour lentreprise dans laquelle cette personne travaille. Un pas manqu dans un
processus peut reprsenter un chec total. Il y a dans tous les processus organisationnels, des
parties sans lesquelles on ne peut pas atteindre le but dsir. Si ces parties ne sont pas respectes,
conformment la procdure, cela peut entraner des consquences pour tout le processus. Le
plus souvent, dans le cas dun chec du linformel les consquences ngatives se refltent non
seulement pour la personne mais aussi pour lorganisation. Il faut donc savoir exactement quels
sont les risques et si on est prt affronter les consquences, soient-elles positives ou ngatives.

Nous avons parl des personnes travaillant dans lorganisation et de lorganisation mais il
ne faut pas oublier que chaque organisation travaille dans un environnement o les clients sont
trs importants. Toutes ces relations, formelles ou informelles ou pour mieux dire les
consquences de ces relations peuvent apporter plus de clients, ou au contraire les loigner. Le
client ne doit pas connatre ce qui se passe dans la partie cache de linformation, mais il doit
tre content du rsultat. Donc si les relations fonctionnent bien lintrieur de lorganisation, soit
elle formelles ou informelles les clients seront toujours satisfaits.

Lorganisation ne reprsente pas seulement les processus et les projets, elle est la somme de
ceux-ci, des ressources et des personnes y travaillant, une somme qui doit tre une union parfaite
afin dtre certain que le rsultat de tous ces acteurs sera favorable tout le monde. On doit
accorder la mme importance aux processus mais aussi aux individus car seulement ainsi nous
pourrons bnficier des rsultats qui mnent la russite. Cest pour cela que parler de nos jours
du monde organisationnel suppose de bien connatre plusieurs domaines dactivits et pas
seulement le domaine dactivit dans lequel on travaille.

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Annexe

Questionnaire utilis
Je vais vous poser quelques questions sur lorganisation dans laquelle vous travaillez et
surtout sur la structure organisationnelle.
1) Depuis quand travaillez vous dans cette organisation:
1. Moins de 6 mois
2. Entre 6 mois et dune anne
3. Entre une anne et deux
4. Plus
2) Pensez-vous dans le cadre de lentreprise les rles et les responsabilits
sont bien dfinies.
1. Oui trs bien dfinies
2. Assez bien dfinies
3. Pas vraiment dfinies
4. Non, pas de tout
5. Je ne sais pas
3) Croyez-vous que les rgles et les procdures aident atteindre les objectifs
tablis par lentreprise?
1. Oui beaucoup
2. Oui un peu
3. Pas vraiment
4. Pas de tous
5. Je ne sais pas

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4) Les procdures refltent le travail de tous les jours?

1. Oui beaucoup
2. Oui un peu
3. Pas vraiment
4. Pas de tous
5. Je ne sais pas
5) La structure du dpartement dans lequel vous travaillez est plutt formelle
ou informelle?
Formelle = le respect des rgles et des procdures
Informelle = ralisation des tches laide des relations interpersonnelles qui ne
respectent pas ncessairement la structure organisationnelle

1. Formelle
2. Informelle
3. Je ne sais pas
6) La structure de lorganisation est plutt formelle ou informelle?
1. Formelle
2. Informelle
3. Je ne sais pas
7) Lorsquun problme doit tre rsolu le plus vite possible vous passez, vous
suivez les procdures ou vous le faites comme vous pensez que Il est plus vite/ plus
facile.
1. Je suis la procdure standard
2. Je fais les choses ma manire

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8)

Il ne vous est jamais arriv de ne pas respecter les procdures?

1. Une fois mais ctait un succs
2. Une fois mais ctait un chec
3. Plusieurs fois mais dans des situations spciales (prciser laquelle)
4. Jamais
9) Pensez-vous que les procdures reprsentent le moyen le plus simple de

faire les choses?

1. Oui
2. Non
3. Cela dpend
4. Je ne sais pas
10) Pensez-vous que les procdures reprsentent un obstacle pour atteindre les
objectifs?
1. Oui
2. Non
3. cela dpend
4. Je ne sais pas
11) Dcrivez une situation o vous avez fait les choses en suivant les
procdures et le rsultat a t un chec.
12) Dcrivez une situation o vous avez fait les choses votre manire le
rsultat a t une russite.

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