Caso Prctico

El estudio de caso tiene como propsito la representacin de una situacin de la reali

dad
como base para la reflexin y el aprendizaje. El planteamiento de un caso es siemp
re
una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que
quienes
participan en su anlisis logran involucrarse en el caso como en su reflexin.
La participacin en este tipo de tcnica desarrolla habilidades tales como el anlisis
,
sntesis y evaluacin de la informacin. Posibilita tambin el desarrollo del pensamient
o
crtico, el trabajo en equipo y la toma de decisiones, adems de otras actitudes y v
alores
como la innovacin y la creatividad.
Por lo tanto, los estudios de casos presentados se fundamentan en realidades
empresariales y por ello incluyen prcticas tanto buenas como malas que usted mism
o
debe juzgar y evaluar. El valor principal radica en el desarrollo de habilidades
analticas
as como en la aplicacin del conocimiento y la experiencia profesional.
Recuerde que en FUNIBER, los Tutores queremos apoyarlo y guiarlo. Asimismo
acompaarlo en tu proceso de formacin, no dude en buscar asesora acadmica
cuando realice sus actividades acadmicas.
Cmo resolver un caso?
Cada caso puede tener una metodologa nica para ser solucionado. Tampoco se puede
determinar desde una perspectiva matemtica qu sistema es el adecuado para cambiar
el estudio y la resolucin de cada caso (Puchol, 2005). Sin embargo, se puede llev
ar a
cabo el siguiente anlisis de los datos:
1. Para recoger los hechos significativos se puede plantear las preguntas de Quin
o quines, a quin o quines, cundo, dnde, cmo, con qu y por qu.

2. Jerarquizar las alternativas o decisiones elaborando una tabla, ordenando las

alternativas de ms viabilidad a menos viabilidad.

3. Valorar la situacin por medio de un anlisis que le permita tener un diagnstico

de la situacin.

Equipo de trabajo en un ambiente

virtual
T.A. Stearns era un despacho de contabilidad fiscal que operaba a nivel nacional
y cuyo
negocio principal era su popular servicio de clculo de impuestos personales. La e
norme
reputacin de Sterns se basaba en la alta calidad de su asesora y la excelencia de
sus
servicios. Las claves para lograrla fueron las bases de datos de cmputo y las her
ramientas de
anlisis de nivel superior que sus agentes usaban para asesorar a los clientes. Es
tos
programas fueron desarrollados por individuos altamente capacitados, por lo gene
ral abogados
y contadores fiscalistas que adquirieron habilidades de programacin de manera ext
raoficial.
Los programas eran muy tcnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al cd
igo en
que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requeran altos niveles de habilida
des en
programacin y capacidad de entender la ley. Adems era necesario integrar rpida y
perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes existentes a las regu
laciones y
herramientas de anlisis disponibles.
Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en el rea
metropolitana de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre s
y con la
empresa por medio del correo electrnico, telfono y software de conferencia. Las re
uniones
formales entre todos los programadores se realizaban slo unas cuantas veces al ao,
aunque
los trabajadores se reunan de manera informal en algunas ocasiones.
Descripcin de los miembros del equipo virtual
. Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex
jugador de hockey. A sus 35 aos de edad, haba trabajado en programas
durante seis aos y era el miembro del grupo con mayor antigedad. Adems
de sus responsabilidades de diseo, era el coordinador principal de Sterns y
el responsable de capacitar a los nuevos integrantes del grupo. Era soltero
y cultivaba los terrenos de su granja en el sur de Nueva Hampshire, donde
tambin cazaba y pescaba en su tiempo libre.

. Cy Crane era un contador fiscalista de 32 aos de edad con estudios en

ciencias de la computacin de la Universidad Estatal, casado y tena dos
hijos de 4 y 6 aos. Su esposa trabajaba tiempo completo en un despacho
de abogados del centro de Boston, mientras que l alternaba la cocina y
computadora en su hogar situado en un suburbio de Boston. En su tiempo
libre disfrutaba de andar en bicicleta y pescar.

. Marge Dector, abogada fiscal, de 38 aos, graduada en Outstate University,

casada y con dos hijos de 8 y 10 aos de edad. Su esposo trabajaba tiempo
completo como ingeniero elctrico con un contratista militar local. Marge
viva y trabajaba en su hogar de un suburbio de Boston y le gustaba jugar
golf y practicar esqu.

. Megan Harris, contadora fiscal y graduada de Big Time University, de 26

aos, soltera. Se haba mudado recientemente a Boston para aprovechar la
amplia gama de oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de
Nueva Inglaterra. Trabajaba en su apartamento de Back Bay.
Como parte de su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes de corre
o
electrnico varias veces por da y era usual que cualquiera de ellos dejara por un m
omento a
sus invitados o hijos para conectarse y ver si haba algn mensaje Era frecuente que
los
mensajes de correo electrnicos resultaran divertidos y relacionados con el trabaj
o. En
ocasiones, se ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo, cuando uno de ell
os tena
un hijo enfermo y deba cumplir con una fecha lmite. De vez en cuando, Tom invitaba
a todos
a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con sus familias, se reunan para
cenar. Una
vez por mes, todo el grupo almorzaba junto.
Los cuatro eran asalariados y, de conformidad con la costumbre en la compaa, cada
uno
negocio su sueldo por separado y de manera confidencial con la administracin. Un
factor
importante en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad de este. Aunque r
equera que se
conectaran con regularidad durante la jornada laboral, podan dedicarse a realizar
sus
actividades cuando les resultara conveniente. En sus reuniones, con frecuencia h
acan bromas
relativas a los administradores y empleados que tenan que estar en las oficinas d
urante un
horario especfico, llamndolos esclavos de horario , mientras ellos mismos se califica
ban
como agentes libres .
Cuando se les peda que realizaran un cambio importante en el programa, era frecue
nte que
desarrollaran herramientas de programacin, llamadas macros, que les ayudaban a re
alizar
con mayor eficacia su trabajo. Las macros aceleraban la rapidez con la que se po
da integrar
un cambio a los programas. A Cy le gustaba particularmente desarrollar macros. P
or ejemplo,
en un proyecto reciente, se obsesion con la perspectiva de crear un acceso direct
o que le
ahorrara una gran cantidad de tiempo. Una semana despus de enviar y entregar el cdi
go as
como las notas de publicacin a la empresa, Cy coment con Tom que haba creado una ma
cro
que le ahorr ocho horas de trabajo en esa misma semana. Cy aadi: Las olas estn buenas
y quiero estar en la playa . Tom era escptico en cuanto al acceso directo, pero des
pus de
probarlo en su propio trabajo, descubri que en realidad le ahorro muchas horas.
T.A. Sterns tena un programa que recoga sugerencias de empleados, a los que premia

ba por
innovaciones que ahorrara dinero a la empresa. El programa conceda a los empleado
s el 5
por ciento de los ahorros logrados con su innovacin durante un periodo de tres me
ses.
Adems contaba con un plan de participacin de utilidades. Tom y Cy sentan que la peq
uea
cantidad de dinero generada por un premio de la empresa no compensaba el dinero
libre que
ganaban cuando empleaban la nueva macro. Deseaban el tiempo para descansar o par
a otras
asesoras y adems consideraban que, como el dinero provena de las utilidades, de cua
lquier
manera sala de los bolsillos de los empleados. Parecan tener pocos incentivos para
compartir
su innovadora macro con la administracin.
Adems de lo anterior, Tom y Cy pensaban que el grupo se vera afectado si la admini
stracin
se enteraba de la innovacin. Ahora podan hacer el trabajo con tanta rapidez que slo
se
necesitaban tres programadores. Si la administracin llegaba a conocer la macro, q
uizs uno
de ellos perdera su empleo y los trabajadores restantes tendran ms trabajo que real
izar.

Cy y Tom decidieron que no tenan incentivos suficientes para informar a la empres

a de la
innovacin. Sin embargo, se estaba iniciando la temporada de ms trabajo y saban que
todos
los miembros del grupo se sentiran presionados por ello. Decidieron distribuir la
macro a los
dems miembros del grupo y hacer jurar que guardaran el secreto.
Un da durante el almuerzo, el grupo estableci un nivel de produccin que, en su opin
in no
despertara sospechas de los administradores. Despus de varios meses, usaron una pa
rte de
su tiempo extra para aumentar todava ms la calidad de su trabajo y otra parte en s
us propios
intereses personales
Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, se dio cuenta de la innovacin var
ias semanas
despus de que la empezaron a aplicar. Se preguntaba por qu el tiempo de produccin h
aba
disminuido un poco, mientras que la calidad haba aumentado y obtuvo el primer ind
icio de una
respuesta cuando vio un correo electrnico de Marge dirigido a Cy agradecindole por
ahorrarle
tanto tiempo con su mente brillante . Debido a que no quera avergonzar a su grupo de
empleados, el administrador insinu a Tom que deseaba saber lo que estaba pasando,
pero
no obtuvo ninguna informacin. No comunic sus sospechas a su Jefe, pues razon que, c
omo
la calidad y la productividad aumentaron, no necesitaba realmente continuar con
el asunto.
Un buen da, Dave escuch que Cy presuma acerca de su innovacin a un miembro de otro
grupo de trabajo virtual de la empresa. De repente, la situacin pareca haberse sal
ido de
control. Dave invit a comer a Cy y le pidi que le explicara que ocurra. Cy le comen
t sobre
su innovacin, insistiendo en que la accin del grupo estaba justificada para proteg
er al grupo
mismo.
Dave saba que su jefe pronto se enterara de la situacin y que pedira respuestas, per
o a l.

PREGUNTAS DE GUA
1. Exponga las razones por las que este grupo es un equipo de trabajo

2. Cules son las caractersticas del equipo que lo predisponen a tomar decisiones no
efectivas?

3. Cules son las caractersticas del pensamiento (cultura) del grupo que se ven refl
ejadas
en los resultados del equipo de trabajo?

4. Dave Regan ha sido un lder de equipo efectivo? Cmo debe actuar ahora? Exponga
las razones

Instrucciones para entregar el caso

Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado para el caso prctico. P
ara ello, haga
clic en el botn Responder que encontrar en el mensaje del tutor y escriba sus mensaj
es en
el apartado Mensajes de la pantalla que aparecer a continuacin. Revise su mensaje y,
a
continuacin, haga clic en Enviar al foro para publicar su aportacin.
Una vez que haya entregado el caso, podr ver los mensajes del resto de estudiante
s. No olvide
comprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere oportunos
.
Recuerde que en la evaluacin del caso se esperan dos cosas por parte del estudian
te:
1. Incluir una aportacin con las respuestas del caso.
2. Hacer algn comentario sobre la aportacin de algn compaero de estudios.
No olvide revisar este foro peridicamente para comprobar si algn compaero de estudi
os ha
comentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate.
Condiciones de entrega del caso
1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estri
cto a la
hora de revisar la redaccin, la ortografa, las ideas y el contenido.
2. Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel organiz
acional
todo informe, comentario o resumen debe expresarse de forma concreta.
3. Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de la asignatura
.
4. El desarrollo de este trabajo puede tener como gua y ayuda el contenido del ma
terial
de estudio de la asignatura correspondiente. Ojo, no se tendr en cuenta ninguna c
opia
de dicho material.