Ricardo:

Los sistemas estrategicos son aquellos que cambian los objetivos,

productos servicios o relacin con el ambiente de las organizaciones en el
rol de soporte de los sistemas de informacion estos sustentan las
existencias, la existencia de productos y la exitencia de procedimientos de
los negocios
Sus principales caractersticas son:

Apoyan el proceso de innovacin de productos y proceso dentro de la

empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y
una forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos.
Son Sistemas que integran mltiples funciones/procesos en las
Compaas
Surgen por la necesidad de integracin de procesos y como un
resultado de la maduracin de la industria del software
Son altamente costosos y de gran alcance
Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a
travs de su evolucin dentro de la organizacin.

Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como

ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Los
sistemas estratgicos son creadores de barreras de entrada al negocio.
Manuel
ENFOQUES PARA DISEAR SISTEMAS DE INFORMACIN
Existen tres tipos de enfoques para el desarrollo de los Sistemas de
Informacin estos son Independiente, Centralizado y Distribuido. Ahora
pasar a explicarlos vindolos desde el punto de vista de una organizacin
que es a mi opinin la mas simple.
Independiente: Cada parte de la organizacin tiene su propio sistema no
depende de los dems sistemas.

Centralizado: Son equipos, programas y datos que se encuentran

centralizados, por citar un ejemplo mas claro como un centro de
navegacin de Internet, donde una sola PC, es decir el servidor, es la
que mantiene a las dems PC's.
Distribuido: Combinacin de los dos anteriores por lo que explotan las
ventajas de ambos; poseen una grana base de datos pero se
comunican entre s.
Hay que destacar que el tercer enfoque podra ser el mas optimo,
siendo as presentare las ventajas del enfoque distribuido:
Reduccin de costos.
Confiabilidad.

Tiempo de respuesta satisfactorio.

Facilidad de extensin.
Pero no todo es tan fcil este mismo enfoque posee sus defectos:

Es complejo.
Administracin descentralizada.
Seguridad de datos difcil de resolver.
Uniformidad de los recursos (tratar de tener una misma plataforma,
pero al tiempo es difcil conseguir los equipos).
Complejidad para controlar la privacidad, consistencia, integridad
respaldo y acceso de los datos.

Heberlyn
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el

segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores: Para un corporacin ser ms
difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y
los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento
del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.
Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento
no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

Jhonathan
La Cadena de Valor de Michael Porter
La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la
misma empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene
una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el
margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen
se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael Porter.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de

valor y del margen.

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor

son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta.
Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan
en la imagen.
ogstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor
es la logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para crear su producto, as como el medio para distribuir
los materiales.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logstica de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms
eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero la
empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de salida.
Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin y se
entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad
primaria de la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los
gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las
ventas.
Servicios:La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de
cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta
del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados,
tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

Yosi
Apalancamiento de la tecnologa

Hasta hace poco, los S.I. jugaban slo un papel menor en la produccin,
distribucin y venta de productos y servicios. Fuertes incrementos en la
productividad en el procesamiento de la informacin tenan muy poco
impacto en la productividad o la utilidad total de la empresa.
Ahora, sin embargo, como las operaciones han llegado a depender
fuertemente de los S.I. y a medida que estos sistemas penetran en la
institucin, los incrementos de productividad en el procesamiento de la
informacin pueden tener impactos dramticos en la productividad global

de la corporacin. Este efecto de apalancamiento es importante al

considerar las recomendaciones para la administracin.
El modelo de la cadena de valor puede complementar al modelo de las
fuerzas de la competencia al identificar puntos crticos de apalancamiento
en donde las empresas pueden emplear T.I. de manera ms eficaz para
aumentar su posicin competitiva. Ejemplo: El sistema podra proporcionar
informacin que permita que la empresa desarrolle productos finamente en
consonancia con sus mercados objeto.
Productos y servicios de los sistemas de informacin.
Productos y servicios de Sistemas de informacin: altamente visibles. Las
instituciones financieras han liderizado el uso de los sistemas de
informacin para crear nuevos productos y servicios.

CITIBANK, en 1977 instalo sus maquinas ATM (automatic teller machines) a

travs de toda el rea metropolitana permitindole llegar a ser el banco ms
grande de los Estados Unidos en los ltimos 10 aos..
MERRILL LYNCH, la firma mayorista ms grande de la nacin desarrollo u
nuevo producto en 1978 llamado Cash Management Account, el cual
permita a los clientes transferir dinero libremente desde acciones a bonos a
el fondo de mercado de dinero y escribir cheques en contra de esos fondos
libre de costo
Para ganar competitividad muchas compaas financieras han gastado
millones de dlares en desarrollar sistemas de informacin que sean ms
rpidos y flexibles que los de su competencia.

LIFE AND HEALTH DIVISION OF THE MASSSACHUSETTS MUTAL

INSURANCE COMPANY desarrollo un sistema que le permite a sus clientes
pagar el seguro a travs de una cuenta de ahorros en las que el sistema
deduce automticamente los pagos mensuales permitindoles ganar mas
intereses que en el pasado.