Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.

La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis de sus

contribuciones definen los elementos constitutivos de la organizacin. Pero
para situar a las unidades estructurales que forman la organizacin se
requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un anlisis de las
decisiones y un anlisis de las relaciones.
Anlisis de decisiones:
Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarn en el
futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de
previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas
clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el
tipo y el carcter. Hay 4 caractersticas que determinan la naturaleza de las
decisiones empresarias:
1) El grado de futurabilidad de la decisin:
Hasta qu momento futuro la misma compromete a la empresa? Y con
qu rapidez puede modificrsela?
2) La influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras
reas, sobre la totalidad de la empresa:
Si afecta a una sola funcin, ocupa el lugar ms bajo. De lo contrario, debe
adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de
todas las funciones afectadas. La optimizacin del proceso y el
desempeo de una funcin o un rea no debe obtenerse a costa de otras
funciones o reas, ello implica una suboptimizacin indeseable. La
consideracin de la influencia de una decisin y la necesidad de impedir la
suboptimizacin pueden desplazar el eje de una decisin.
3) El nmero de factores cualitativos que participan de la misma:
Principios bsicos de conducta, valores ticos, creencias sociales y polticas,
etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la
decisin pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinacin o
de revisin en un nivel superior. Los seres humanos son los factores
cualitativos ms importantes y los ms comunes.
4) Segn que muestren una recurrencia peridica o que sean raras o incluso
nicas:
La decisin recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la
aplicacin de una norma al caso especfico, pude asignarse luego a un nivel
mucho ms bajo. Sin embargo, la decisin rara debe tratarse como un
hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una
decisin debe adoptarse en el nivel ms bajo posible, y en la mayor
proximidad de la escena de la accin; pero siempre en un nivel que

garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos

afectados.
Anlisis de relaciones:
Nos indica adnde pertenece cierto componente. La regla bsica para situar
una decisin dentro de la organizacin es imponerle el ms reducido
nmero de relaciones. Al mismo tiempo debe sitursela de tal modo que las
relaciones fundamentales sean fciles y accesibles, y ocupen un
lugar central en la unidad. La regla es reducir al mnimo las relaciones, pero
de tal modo que cada una cuente. Si el diseo de organizacin debe
ajustarse a la lgica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimizacin,
el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el anlisis de las
relaciones. La direccin del trabajo, la determinacin de las reglas, de las
normas, pero tambin el juicio y la evaluacin del trabajo deben situarse de
acuerdo con el anlisis de decisin, en un componente central que pueda
abarcar a toda la empresa y meditar las influencias. Los 4 anlisis -de las
actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las
relaciones-deben ser tan sencillos y breves como sea posible.
Sntomas de organizacin defectuosa:
No existe la organizacin perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere
problemas. El sntoma ms usual y ms grave de organizacin defectuosa
es la multiplicacin del nmero de niveles administrativos. Una regla bsica
de la organizacin es estructurar el nmero mnimo posible de niveles
administrativos, y forjar la cadena de mando lo ms corta posible. El
segundo sntoma muy usual de organizacin defectuosa es la repeticin de
los problemas organizacin. Apenas se cree haber resuelto un problema,
reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la
aplicacin irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solucin
consiste en realizar los anlisis apropiados. Es igualmente comn y
peligrosa una estructura de la organizacin que concentra la atencin de los
individuos principales en los problemas equivocados, carentes de
importancia y secundarios. La organizacin debe centrar la atencin de la
gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades
fundamentales, en el desempeo y los resultados. Hay una serie de
sntomas comunes de mala organizacin que generalmente no exigen un
diagnstico ulterior. Tenemos: el sntoma del nmero excesivo de reuniones
a las que asiste un nmero muy elevado de personas. El ideal es la
organizacin que pueda operar sin reuniones. La dinmica humana de las
reunioneses tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de
ejecucin de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han
sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud
suficiente, no son realmente responsables . Hay que minimizar la necesidad
de que la gente se rena para realizar algo. Las organizaciones que
soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una
sobrecarga.

La organizacionicitis como enfermedad crnica:

Todos se preocupan por la organizacin. Hay un proceso permanente de
reorganizacin. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia
de los especialistas en organizacin. Pero ninguna solucin organizacin
dura mucho tiempo. La organizacinanicitis se instalar si la estructura de
organizacin no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre
todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la
organizacin cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la
complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia.
Captulo 44: LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO
.El arquitecto de la organizacin dispone hoy de 5 principios de diseo , es
decir, de 5 estructuras organizacionales diferentes para distribuir las
actividades y ordenar las relaciones:
* La estructura funcional de Fayol
* La descentralizacin federal de Sloan
* La organizacin de equipos
* La descentralizacin simulada
* La estructura de sistemas.
Lgica de diseo:
El trabajo y la tarea son sin duda una dimensin genrica de la
administracin; y dos de los principios de diseo se estructuran alrededor
del trabajo y la tarea: el principio funcional y el equipo. Ambos difieren en el
modo de equilibrar las partes estticas y mviles. En la organizacin
funcional, las etapas del trabajo y las habilidades son estticas; el
trabajo se desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el
trabajo se concibe como esttico y las habilidades forman el equipo
especfico requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una
tarea. En s mismos, los resultados y el desempeo son una dimensin
administrativa tan vlida como el trabajo y la tarea. Los dos principios de
descentralizacin
disponibles,
la
descentralizacin
federal
y
la
descentralizacin simulada, se realizan alrededor de esa dimensin. Son
diseos concentrados en los resultados. Pero a diferencia de la organizacin
funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera son
alternativos.
La
descentralizacin
federal
es
un
ptimo,
la
descentralizacin simulada es un mal menor al que debe apelarse
nicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la
descentralizacin federal. Las relaciones constituyen tambin una
dimensin genrica de la administracin. El principio de los diseos de
sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las
relaciones ser muy compleja y carecer de claridad Esta clasificacin

general indica que an podra desarrollarse por lo menos principio de diseo

adicional. La decisin es una dimensin administrativa tanto como el trabajo
y la tarea, o los resultados y el desempeo, y las relaciones. Un principio de
diseo de estructura de la organizacin centrado en la decisin es por lo
menos una posibilidad terica. Cada uno de los principios debe ser el mejor
en relacin con ciertas tareas estructurales.
Especificaciones formales:
por definicin, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que no
guardan ninguna relacin con el propsito de la estructura, y por el
contrario, se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras
son formas y las formas tienen que satisfacer especificaciones formales.
La estructura debe satisfacer requerimientos mnimos respecto de claridad,
economa, direccin de la visin, estabilidad y adaptabilidad, perpetuacin y
la autorrenovacin.
1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la
organizacin debe saber cul es lugar que le corresponde, dnde
est, adnde debe acudir para obtener lo que necesita.
2- Economa: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe
necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar, supervisar e inducir el
desempeo de la gente. La estructura de realizacin debe posibilitar
el autocontrol y fomentar la automotivacin.
3- La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debe
orientar la visin de los individuos y las unidades gerenciales hacia un
rendimiento ms que hacia los esfuerzos, y debe orientar la visin
hacia los resultados.
4- Comprender la tarea propia y la tarea comn: una organizacin debe
permitir a cada componente administrativo y a cada individuo, la
comprensin de la tarea. Ello significa que el trabajo mismo debe
especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que admite
definicin, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a
la tarea misma. Pero adems, una organizacin debe posibilitar la
comprensin de la tarea en comn, la tarea de toda la organizacin.
Cada miembro necesita saber de que modo su tarea concuerda con la
del conjunto, y implica la tarea del conjunto para su propia tarea, su
propio aporte, y su propia orientacin.
5- La decisin: es necesario adoptar decisiones, y debe hacrselo en las
cuestiones apropiadas y en el nivel que corresponda; adems , deben
convertirse en trabajo y realizacin.
6- Estabilidad y adaptabilidad: una organizacin debe ser capaz de
realizar su trabajo aunque el mundo quela circunda afronte una
situacin turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio
futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el
contrario, la estructura de la organizacin requiere un alto grado de
adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones
nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podr
sobrevivir.

7- Perpetuacin y autorrenovacin: una organizacin tiene que ser capaz

de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia
autorrenovacin. La organizacin debe ayudar a cada individuo a
aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar
el aprendizaje constante. Adems, es necesaria una estructura de
organizacin accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosa
nuevas y capaz de ejecutarlas.
Estructuras operativa, innovadora y de direccin superior:
la administracin operativa es la responsable de la ejecucin del trabajo y la
obtencin de los resultados de empresa actual; la administracin
innovadora, es responsable de la creacin de la empresa futura, y la alta
direccin debe ser capaz de dirigir, aportar la visin y determinar el curso
de la empresa moderna y futura.
Capitulo.45: DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA:
ESTRUCTURA FUNCIONAL YEQUIPO.
Todos los trabajos, fsicos o mentales, pueden organizacin de tres modos:
* Por etapas en el proceso.
* De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran
las habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.
* Agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con
diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en s mismo estacionario.
La organizacin funcional (Fayol) es la organizacin del trabajo en grupos
afines de habilidad. En ellas, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la
habilidad, y en cambio la posicin del trabajador permanece tiene carcter
fijo. En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son fijos. Los
trabajadores con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un
equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor.
Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y
diseadas, son nuevos. El trabajo y la tarea deben estructurarse y
organizarse. Cualquier organizacin debe aplicar en el trabajo y la tarea uno
de estos principios de diseo, o los dos.
La estructura funcional.
El diseo funcional tiene la gran ventaja de la claridad
. Cada individuo tiene un hogar. Todos comprenden su tarea
. Es una organizacin de gran estabilidad
.Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es
difcil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia
labor. Aunque estable, la estructura es rgida y ofrece resistencia a la
adaptacin. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a

prueba, y en gral. tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor

lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas
ideas y nuevos modos de hacer las cosas. Por un lado, es econmica, en el
sentido que muy pocas personar en la cspide se dedican a planear,
coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado, es
antieconmica porque aparecen fricciones en la medida en que la
organizacin se vuelve ms compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia
interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a
su propio funcionamiento interno. Donde es aplicable, la organizacin
funcional impone mnimas exigencias psicolgicas a la gente. Esta goza de
mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se
lo utiliza ms all de ciertos lmites relativamente estrechos de tamao y
complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e
inseguridad. La virtud fundamental y tambin el defecto esencial de la
organizacin funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo
. Todos los administradores funcionales piensan que su funcin es la ms
importante, subordinando los intereses de las dems funciones a ella. Las
comunicaciones son bastante buenas en la pequea organizacin funcional.
Se deterioran tan pronto la organizacin crece en tamao. La gente se
especializa cada vez ms, y se interesa principalmente en su propia y
estrecha especialidad. Como estructura de decisin, la organizacin
funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es posible adoptar
decisiones, salvo en el nivel ms elevado. Solamente el hombre que est en
la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organizacin tiende
a interpretar errneamente las decisiones y a aplicarlas mal. Asimismo, la
organizacin funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar,
preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organizacin funcional
asigne importancia a la adquisicin del conocimiento de la propia
organizacin, pero es intrnsecamente importante no exhibir una curiosidad
impropia acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir,
existe una departamentalizacin estrecha. Vail hizo el intento de compensar
estos defectos con la implementacin de metas y mediciones especficas
elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroaccin
sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y
un mercado conocido. Pero en la empresa tpica no hallamos estas
condiciones. Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se
limita al trabajo operativo. La alta direccin representa un trabajo
especfico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de organizacin es la
que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplic ha
determinado una direccin empresaria defectuosa. Por otro lado, no es
posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organizacin
funcional; es incompatible con ella. El funcionalismo es eficaz para la
organizacin para la que fue diseado: la empresa carbonera de Fayol, una
empresa pequea, con pocos profesionales que empleaban nicamente
trabajadores manuales para realizar un nico tipo de tarea, y fabricar un
solo producto, con un proceso de elaboracin simple y pocos mercado que
atender, sin mucho campo para la innovacin. Cualquier entidad ms

compleja o ms dinmica exige caractersticas que este modelo no posee.

La estructura funcional rpidamente llega a ser costosa en tiempo y
esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar errneamente las
fuerzas de la organizacin, apartndolas del rendimiento y orientndolas
hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en
tamao, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio
y no como el principio
El equipo
Un equipo es una serie de personas, ms o menos reducida, con diferentes
antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas reas de
la organizacin (el hogar), que colaboran en una tarea especfica y
definida. Suele existir un lder o capitn del equipo, que generalmente se
designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en
cada ocasin el liderazgo se determina de acuerdo con la lgica del trabajo
y la etapa especfica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados,
slo veteranos y juniors. La misin del equipo es una tarea especfica, pero
el equipo mismo puede ser permanente. Su composicin puede variar de
una tarea a otra, pero su base perdura ms o menos estable aunque los
diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan
simultneamente a una serie de equipos. Lo que caracteriza a un equipo no
es la forma libre a la ausencia de rgimen. El liderazgo del equipo se
desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseo de los equipos
requiere una misin permanente, en la cual las tareas especficas cambian
con frecuencia. Si no existe una misin permanente, no hay organizacin
basada en el diseo, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc. Una fuerza
de tareas necesita un lder que puede ser permanente o puede desplazarse
en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero sta deriva
de la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en conjunto el que
asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su
conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por
el producto y el desempeo de todo el equipo, y no slo de su propio
trabajo. La unidad est representada por el equipo. Sus miembros no
necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero s
necesitan conocer la funcin y el posible aporte de cada individuo. No se
requieren relaciones interpersonales, sino la comprensin mutua de la tarea
individual y de la tarea comn. Por lo tanto, la primera tarea del lder del
grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno,
incluido el suyo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a
los modos nuevos de hacer las cosas, y tambin mucha adaptabilidad. Pero
tiene tambin graves defectos: carece de claridad, a menos que el lder la
cree. Tiene escasa estabilidad; su economa es reducida: gran parte de la
energa se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos
los miembros conocen la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea
especfica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros estn
haciendo que presta escasa atencin a su propia labor. Los equipos apenas
son mejores que la organizacin funcional en lo que hace a la preparacin

de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si

se trata de probarlos en el curso del desempeo. Un equipo no favorece la
claridad de las comunicaciones ni de la decisin, deben verificarse que se
siten en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar
las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina
y la responsabilidad que se requieren precisamente a raz del elevado grado
de libertad que otorgan este tipo de organizacin. Ninguna fuerza de tareas
puede ser tolerante y funcionar. Pero la principal limitacin de la
estructura por equipos es el tamao, ya que trabajan mejor cuando los
miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna
inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido
de responsabilidad de los miembros. La limitacin del tamao determina el
alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo
por equipos. Es el mejor principio de diseo utilizable en el trabajo de la alta
direccin; es el principio de diseo preferido en el trabajo innovador. Pero en
la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por s mismo
y exclusivamente como principio de diseo de la organizacin, es un
complemento.
Diseo por equipos y organizacin basada en el conocimiento.
El rea en el que el diseo por equipos como complemento de la
organizacin funcional dar la mayor contribucin es el trabajo basado en el
conocimiento, que es trabajo especializado por definicin. Las pautas
tradicionales de funciones tpicas estn siendo reemplazadas por una gama
de funciones nuevas. Este enfoque requiere una ms eficaz administracin
funcional. Es necesario definir qu especialidades se necesitan para que la
organizacin no se sumerja en un proceso intil de aprendizaje. Es
necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qu aporta a la
organizacin con su incorporacin. Hay que anticipar hoy las nuevas
especialidades que se requerirn maana, y las nuevas exigencias a futuro
de las especialidades de hoy. Tambin es necesario ocuparnos de los
especialistas en s mismos, y dirigirlos. Un nmero cada vez mayor de
trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero
ejecutar su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el
conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la
organizacin basada en el conocimiento gravitar cada vez ms sobre dos
ejes: un eje funcional, la administracin del hombre y su conocimiento; y
otro eje el equipo, que implica la administracin del trabajo y la tarea. El
equipo no es la panacea de las organizacin, pero es el mejor principio en
caso de tareas permanentes de organizacin, como el trabajo de la
direccin superior y la labor innovadora, y es un complemento importante
de la estructura funcional; es la clave que permitir conferir efectividad a la
habilidad funcional en la organizacin basada en el conocimiento.
Capitulo.
46:
DISEO
CENTRADO
EN
DESCENTRALIZACIN FEDERAL YSIMULADA.

LOS

RESULTADOS:

En la descentralizacin federal una compaa se divide en una serie de

empresas autnomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio
desempeo, sus resultados, y su aporte a la compaa total. Cada unidad
tiene su propia administracin, y de hecho sta dirige su propia empresa
autnoma. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una
empresa autnoma estn organizadas sobre la base del principio funcional
(aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autnomas de
una estructura descentralizada estn diseadas de modo que sean
suficientemente pequeas para movilizar las cualidades de una estructura
funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organizacin
funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los
resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralizacin, en
cambio, parte de la pregunta: qu resultados perseguimos?. Procura
determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qu
trabajos, qu esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y
organizarse dentro de la empresa autnoma. Es deseable asignar la misma
estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayora de las empresas
autnomas de una ca. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se
convierta en una sofocante uniformidad. De los principios vistos hasta
ahora, la descentralizacin federal es el que ms se aproxima a la
satisfaccin de todas las especificaciones de diseo. Es tambin el que ms
largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden
organizarse como empresas autnomas descentralizadas. Y si bien es
evidente que la alta direccin no puede determinarse como una empresa
autnoma, la descentralizacin federal de la empresa, si est bien
ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera
a la direccin superior para las tareas que le son propias. La
descentralizacin federal posee gran claridad y considerable economa.
Facilita a cada miembro de la organizacin autnoma la comprensin de su
propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad,
pero al mismo tiempo es adaptable.
Concentra la visin y el esfuerzo de los administradores directamente en el
desempeo y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del
autoengao y de la concentracin en lo viejo y trillado. Con respecto a las
comunicaciones y las decisiones, la organizacin federal es el nico
principio de diseo satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo
administrativo (o al menos las jerarquas superiores) comparten una visin
comn y una percepcin comn, tienden a comunicarse fcilmente. Su
principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es
el nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la
direccin superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier
otro principio. En una estructura federalmente organizada, la proximidad de
cada administrador al desempeo y los resultados de la empresa le permite
convertirlos en el eje, y obtener retroalimentacin inmediata acerca de su
propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las
organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su

pequeez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que

hacen, y orientarse al desempeo del conjunto en lugar de encerrarse en su
propio trabajo, su esfuerzo y habilidad. Como la Administracin por
Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el nmero de personas o de
unidades colocadas bajo un administrador ya no estn limitadas por el
alcance del control; est limitado nicamente por el alcance mucho mayor
de la responsabilidad administrativa. Adems, el gerente general de la
empresa descentralizada, aunque est al frente de una empresa pequea,
constituye realmente la direccin superior. En consecuencia, se lo pone a
prueba en un mando autnomo, aunque no independiente. Pero la prueba
se realiza en un perodo bastante temprano de su carrera y en un nivel
bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio
para la compaa, ni para el propio hombre. Este principio puede igual
adoptarse a la organizacin de subunidades dentro de las empresas
federales La descentralizacin federal impone ciertos requerimientos:
exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La
descentralizacin no debe crear un centro dbil, sino fortalecer a la alta
direccin y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la
estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en
lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionar si
se define claramente la labor de la direccin superior. La prueba efectiva de
la D.F. es el vigor de la Direccin Superior, que debe meditar
cuidadosamente qu decisiones se reserva, pues hay decisiones que se
relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro. Especficamente,
deben existir tres reas reservadas si se quiere que la empresa conserve su
unidad y no se divida en fragmentos: Slo la alta direccin puede
adoptar decisiones acerca de las tecnologas, los mercados y productos que
interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y tambin
sobre los valores bsicos, las creencias y principios de la ca. La Direccin
Superior debe reservarse el control de distribucin del recurso fundamental,
representado por el capital (su suministro y su inversin), quien no puede
cederlas a las unidades autnomas de una organizacin federal. El otro
recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales
fundamentales son un recurso de toda la compaa., y no de determinar la
unidad. Las polticas de la empresa con respecto a la gente son
responsabilidad de la Direccin Superior. En una estructura descentralizada
la Administracin Superior debe ser un cuerpo separado; no puede
administrar adems cualquiera de las empresas pequeas. La
descentralizacin exige controles centralizados y mediciones comunes.
Tanto los gerentes de las empresas autnomas como la Direccin Superior.
Deben saber qu se espera de cada empresa, qu se entiende por
rendimiento y qu procesos son importantes. Para otorgar autonoma hay
que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que
las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las
unidades operativas de las empresas autnomas. En una estructura federal
los gerentes autnomos no pueden contentarse con informes; deben
reflexionar acerca de lo que la Direccin Superior necesita entender, y

deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta direccin. Una

estructura federal exige una misin comn; una unidad federal de una
empresa es autnoma pero no independiente, y no debe serlo. Su
autonoma es un medio para lograr un mejor desempeo de toda la firma.
La descentralizacin federal fue diseada para resolver un problema de
tamao: cuando la estructura funcional supera el tamao medio. Pero
tambin hay lmites de tamao aqu, si alcanzan cierto tamao quelas
vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse; sino aparecen los
imperios funcionales. Pero la unidad autnoma tambin necesita tener
proporciones suficientes para sostener a la administracin que ella misma
requiere. Cun pequeo es excesivamente pequeo depende de la
actividad. Cuando las unidades son muy pequeas, su estructura interna
debe ser el diseo de equipos ms que el funcional. El criterio decisivo no es
el tamao, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad
federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda
demostrar su capacidad. Las empresas autnomas de una estructura
descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio
(actividades de asesoramiento y actividades de enseanza fuera de la ca.);
estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas. Una
organizacin descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una
entidad amplia y diversificada. Requiere slida informacin central y
controles y mediciones unificados.
Qu es una empresa?
La descentralizacin federal es aplicable slo all donde una ca. puede
dividirse realmente en un grupo de autnticas empresas, sta es su
limitacin bsica. Como mnimo, la unidad debe suministrar una ganancia a
la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en
realidad, la ganancia total de la ca debe ser la suma total de las ganancias
individuales, y debe ser una ganancia autntica, determinada por el juicio
objetivo del mercado. Lo ms importante es que la empresa debe tener su
propio mercado, diferenciado, dentro del cual la empresa sea la compaa.
Si no existe un autntico ensayo de mercado, no hablamos de empresa
autnoma: la descentralizacin federal es ineficaz.
Descentralizacin Simulada.
La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de
todos modos se organizan como si lo fueran, con la mxima autonoma
posible, con su propia administracin, y por lo menos una simulacin de la
responsabilidad por las ganancias y las prdidas. Compran y venden entre s
utilizando precios de transferencia determinados internamente, ms que
por un mercado externo. O bien se determinan sus ganancias por la
distribucin interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un
honorario standard. Por ej. empresas de productos qumicos (diferentes
lgicas de investigacin, procesos bien determinados, mercado con lgica
propia, diversidad de productos). Es aplicable tambin a empresas de un
slo producto que tienen tamao y complejidad semejantes. La Direccin

Superior es difcil y abunda en problemas, pero se utilizar incluso ms en el

futuro ya que las reas dinmicas de la economa y la sociedad (industrias
de procesos e instituciones de servicios privadas y pblicas) son los sectores
en los cuales sta tiene mayores posibilidades de aplicacin. En estos
sectores ni la organizacin funcional ni la descentralizacin federal pueden
ejecutar la tarea organizadora. La Direccin Superior carece de claridad, no
facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface la
especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea,
ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales
deben ser capaces de comprender la labor de conjunto. En al Direccin
Superior
son
particularmente
insatisfactoria
la
economa,
las
comunicaciones, y la autoridad de decisin. Estos defectos son inherentes al
diseo. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no
estn determinados verdaderamente por el desempeo del mercado, sino
que en medida considerable son los resultados de decisiones
administrativas internas; decisiones sobre precios de transferencia y
distribuciones de costos.No existe una base objetiva. Las comunicaciones
aportan ms ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energas en
delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autnomas, en
resolver disputas entre ellas, etc. La Direccin Superior formula exigencias
humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinacin del inters
particular y al arbitraje de la autoridad superior. En cuanto a su alcance, la
D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta
direccin, ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilizacin es
atribuirle el carcter exclusivo de ltimo recurso. Mientras una empresa
funcional funcione (tamao pequea. o mediana) no debe aplicarse; y si
supera ese tamao debe usarse la descentralizacin federal Pero an con
todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable all donde
las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su
vez asumir una responsabilidad individual, all donde la lgica del mercado
es incompatible con la lgica de la tecnologa y la produccin. Es el enfoque
ms promisorio de las grandes empresas monolticas grandes y complejas
(empresas de transporte).
Capitulo 47: DISEO CENTRADO
ESTRUCTURA DE SISTEMAS.

EN

LAS

RELACIONES:

LA

La organizacin de sistemas es una extensin del principio de diseo por

equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de
diversas organizaciones. Utiliza todos los restantes principios de diseo de
acuerdo con las exigencias de la tarea. Algunos de los miembros de la
organizacin de sistemas pueden tener una funcin especfica que no vare
en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de
acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros
se incorporan con una tarea especfica y despus suspenden su relacin con
la estructura de sistemas. El ejemplo ms tpico es la gran empresa
japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy
similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organizacin donde se aplic

la organizacin de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez ms

necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa
multinacional. Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas
tienen en comn al menos la necesidad de integrar en una unidad de accin
las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema
tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia
lgica y en relacin con su propia norma aceptada de comportamiento. De
lo contrario, no tendr ninguna efectividad. Pero todos los componentes
deben orientarse a una meta comn. Cada uno tiene que aceptar,
comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse
slo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas encada caso a las
personas o grupos de personas en los cuales los vnculos personales y la
confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los
criterios y lo que consideran lo propio y lo apropiado. El diseo de
sistema presenta un encuadre muy mediocre con respecto a todas las
especificaciones de diseo. Carece de claridad , carece de estabilidad. Para
la gente no es fcil saber en qu consiste su tarea ,ni comprender la tarea
del conjunto y su relacin con aquella. Las comunicaciones son un problema
permanente, y que no admite una solucin duradera. No se percibe
claramente dnde debe adoptarse determinada decisin, o cules son las
decisiones bsicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las
ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla
a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de direccin
superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economa
interna. Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la
incorporacin de personas al proceso de decisin son muy importantes;
impiden que la estructura se quiebre. Los requerimientos que plantea esta
estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta
claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente,
pero en cada ocasin deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de
los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y
relacionarse directamente con l. Exige que los objetivos operacionales y la
estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misin y el
propsito esenciales. Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones
universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misin sean
entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean
escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.
Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad
administrativa) asuma responsabilidad mucho ms all de su propia
asignacin. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia
de la alta direccin. La obtencin de cualquier resultado exige de cada
miembro un elevado orden de autonoma responsable y la oportunidad de
innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe
esforzarse por saber qu ocurre en todo el sistema. Es difcil de aplicar, y
debe que evitarse su utilizacin cuando pueden usarse estructuras ms
simples, pero hay que conocerla muchachos...

Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS.

Para disear una organizacin hay que partir de una organizacin ideal o
hay que ser pragmtico?Debe comenzarse por los principios o hay que
adaptar el diseo a las consideraciones especiales de una organizacin en
particular? Ambos enfoques son necesarios y debe usrselos
paralelamente.
El diseo de una organizacin debe basarse en un ideal (en un marco
conceptual), deben definirse cuidadosamente los principios estructurales. A
su vez, este trabajo debe basarse en la misin de la empresa, sus objetivos,
sus estrategias, sus prioridades, sus actividades fundamentales. Cada
principio plantea exigencias severas e impone limitaciones. Cada uno tiene
a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el
trabajo operativo, el trabajo de la alta direccin y el trabajo innovador. Por lo
tanto, al disear una organizacin hay que explorar la realidad en toda su
complejidad; es necesario comprenderla, validar los supuestos que se
formulan y los que subyacen en el diseo organizativo ideal. El diseo de
una organizacin es simultneamente concepto y validacin experimental, o
constituye un diseo defectuoso.
La Necesidad de Sencillez.
La estructura organizativa ms simple que se muestra eficaz es la mejor.
Una estructura de organizacin es buena por los problemas que no
suscita. Cuanto ms simple la estructura, menores posibilidades de que se
desve. Pero no existe un principio. de diseo perfecto ni universal. Todos
tienen limitaciones. Incluso la empresa ms simple aplica, por lo menos, dos
principios. de diseo: el funcional para y el de equipo para la alta direccin y
el trabajo innovador, como complemento del funcionalmente organizado.
Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetra, un principio de diseo ms
all de sus lmites inherentes es buscarse problemas. Algunos principios son
ms problemticos que otros, pero ninguno carece de dificultades. Los
principios de diseo son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni
malos; puede usrselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la
mayor sencillez posible y el mximo ajuste, el diseo de organizacin
debe partir de una clara concentracin en las actividades fundamentales
necesarias para producir resultados fundamentales
. Dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseo ms
simple posible. La organizacin. es un medio para un fin ms que un fin en
s mismo. La buena estructura es el prerrequisito para la buena salud
organizativa; pero no es la salud en s misma. La prueba de la salud de la
empresa no es la claridad o perfeccin de su estructura; es el rendimiento
de la gente.