UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

(UCI)

DIAGNSTICO DE CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS DE INICIO Y

PLANIFICACIN DEFINIDOS EN EL PMBOK 2008 APLICADOS A UN
PROYECTO DE CONSULTA DE BANCA ELECTRNICA EN UNA EMPRESA
FINANCIERA EN COSTA RICA

EDSON ARANTES BENAVIDES SEGURA

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS

San Jos, Costa Rica

Marzo 2010

HOJA DE APROBACIN

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

(UCI)
Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Mster en Administracin de Proyectos

__________________________
Ing. Carlos Brenes, MAP, PMP
DIRECTOR DEL PROYECTO

_________________________
Ing. Ramiro Fonseca Macrini.MAE
LECTOR No.1

__________________________
Ing. Adriana Ruiz Surez.MAP
LECTOR No.2

________________________
Ing. Edson Arantes Benavides Segura
SUSTENTANTE

ii

DEDICATORIA
A mi Dios que me dio la fuerza para hacerle frente a este nuevo reto
acadmico en un momento de mi vida en donde las mltiples ocupaciones me
motivaron a dar lo mejor de m.
A mi amada esposa Viviana, sin su apoyo y comprensin en este proceso
hubiera sido imposible sacar la tarea adelante.
A mi hijo Andrs el cual es la principal razn para convertirme en el mejor
padre que den mis fuerzas.
A mi pequea princesa Abigail, que con sus abrazos y besos borraron de m
el cansancio fsico y mental de la carga acadmica y me dieron el aliento para
seguir adelante.

iii

AGRADECIMIENTOS
A mi tutor el Ingeniero Carlos Brenes, por compartir sus invaluables conocimientos
y gran experiencia profesional en la temtica propuesta, los cuales me permitieron
culminar el presente proyecto con un muy importante grado de calidad. Su
destacado liderazgo permiti que todos mis esfuerzos hayan sido recompensados
con una enorme satisfaccin personal y profesional.

iv

NDICE
HOJA DE APROBACIN .....................................................................................................ii
DEDICATORIA ................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................... iv
NDICE ................................................................................................................................... v
NDICE DE ILUSTRACIONES ..........................................................................................vii
NDICE DE CUADROS .................................................................................................... viii
NDICE DE ABREVIACIONES .......................................................................................... ix
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... xi
1
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 1
1.1.1
Antecedentes ..................................................................................................... 1
1.1.2
Problemtica ..................................................................................................... 2
1.1.3
Justificacin del proyecto ................................................................................. 4
1.1.4
Supuestos .......................................................................................................... 5
1.1.5
Restricciones ..................................................................................................... 6
1.1.6
Objetivo general ................................................................................................ 6
1.1.7
Objetivos especficos ........................................................................................ 7
2
MARCO TERICO ....................................................................................................... 8
2.1 Marco referencial de la entidad bancaria ...................................................................... 8
2.1.1
Antecedentes del PCBE en la entidad............................................................... 8
2.1.2
Estructura organizativa de la entidad. ............................................................. 10
2.2 Teora de Administracin de Proyectos ................................................................. 11
2.2.1 Definicin de Proyecto ........................................................................................ 12
2.2.2
Administracin de Proyectos .......................................................................... 12
2.2.3
reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos ......................... 14
2.2.4
Ciclo de vida de un proyecto .......................................................................... 16
2.2.5
Procesos en la Administracin de Proyectos .................................................. 17
2.3 El Mtodo de anlisis de Casos .............................................................................. 18
2.3.1
Qu es un caso? ............................................................................................. 20
2.3.2
Objetivos del caso ........................................................................................... 20
2.3.3
El estilo del mtodo de casos .......................................................................... 22
2.3.4
Errores clsicos en la redaccin de casos ....................................................... 22
2.3.5
Mapa para guiar la redaccin del caso ............................................................ 23
2.3.6
Pasos para la elaboracin del plan de investigacin ....................................... 23
2.3.7
Anlisis del caso por el escritor del caso ........................................................ 24
2.3.8
Estructura y Organizacin Final del Anlisis de Caso ................................... 25
2.3.9
Uso didctico del mtodo de casos ................................................................. 28
3
MARCO METODOLGICO....................................................................................... 31
3.1.1
Fuentes de informacin ................................................................................... 31
3.1.2
Tcnicas de Investigacin ............................................................................... 33
3.1.3
Herramienta para la recoleccin de datos ....................................................... 34
3.1.4
Mtodo de Investigacin. ................................................................................ 37
3.1.5
Metodologa de los casos de estudio............................................................... 38
v

5
6
7
8

3.1.6
Por qu utilizar el mtodo de estudio casos en el proyecto de consulta de
banca electrnica? ......................................................................................................... 39
DESARROLLO ............................................................................................................ 45
4.1 Introduccin al captulo de desarrollo del PFG haciendo uso del mtodo de
casos aplicado al proyecto de consulta de banca electrnica. ........................................... 45
4.2 Desarrollo el proyecto de consulta de banca electrnica por grupos de
procesos ............................................................................................................................ 46
4.2.1
Inicio del PCBE .............................................................................................. 46
4.2.2
Planificacin del PCBE .................................................................................. 47
4.2.3
Ejecucin del PCBE........................................................................................ 52
4.2.4
Seguimiento y Control del PCBE ................................................................... 53
4.2.5
Cierre del PCBE.............................................................................................. 53
4.3 Estrategia, mtodo, grupos de calificacin y teora para la evaluacin del caso
de estudio .......................................................................................................................... 54
4.3.1
Estrategias para el anlisis y diagnstico del caso. ......................................... 54
4.3.2
Mtodo de clculo para calificacin de los procesos. ..................................... 56
4.3.3
Grupos de calificacin. ................................................................................... 56
4.4 Entregables del caso de estudio.............................................................................. 58
4.4.1
Resultados del Diagnstico del PCBE ............................................................ 58
4.4.2
Lineamientos Correctivos para el PCBE ........................................................ 83
4.4.3
Plantillas para la adecuada ejecucin del PCBE ............................................. 90
4.5 Integracin de los objetivos especficos para el cumplimiento del objetivo
del PFG ............................................................................................................................. 97
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 99
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 102
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 104
ANEXOS .................................................................................................................... 105
ANEXO 1: ACTA DEL PFG ......................................................................................... 105
ANEXO 2: EDT DEL PFG ............................................................................................ 108
ANEXO 3: CRONOGRAMA DEL PFG ....................................................................... 109
ANEXO 4: CRONOGRAMA DEL PCBE ..................................................................... 110
ANEXO 5: EDT DEL PCBE .......................................................................................... 113
ANEXO 6: GRFICAS DE DISPERSIN Y COSTOS DEL PCBE ........................... 114
ANEXO 7: TABLA DE NUMERACIN DE LOS GRUPOS DE PROCESOS
PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DEL PMBOK 2008 .................... 119
ANEXO 8: LISTAS DE VERIFICACIN DEL PCBE ................................................ 120
ANEXO 9: CASO DE ESTUDIO DEL PCBE .............................................................. 138

vi

NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin N1 Estructura organizativa de la entidad............................................10
Ilustracin N2 Interaccin de los Grupos de Procesos de la Administracin
de Proyectos (Adaptacin del PMBOK 2008)........................................................18
Ilustracin N3 Estructura de la tabla de evaluacin..............................................51
Ilustracin N4 Lista de las calificaciones obtenidas por los grupos de
procesos de iniciacin y planificacin...................................................................74

vii

NDICE DE CUADROS
Cuadro N1 Cuadro Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico36
Cuadro N2 Plantilla de Project Chrter (Autorizacin del proyecto)84
Cuadro N3 Plantilla para Acta de Reunin de Kick Off.85
Cuadro N4 Plantilla de Matriz de Influencia de Stakeholders..86
Cuadro N5 Plantilla de Matriz de Trazabilidad de Requerimientos.87
Cuadro N6 Plantilla de Matriz de Probabilidad e Impacto.88
Cuadro N7 Plantilla de Matriz de Comunicaciones..89

viii

NDICE DE ABREVIACIONES
AC:

Siglas en idioma ingls de Actual Cost. Es el costo incurrido con el

trabajo realizado

BAC:

Siglas en idioma ingls de Budget At Completion. Lo que se

presupuest para la totalidad del trabajo para el proyecto

BCCR:

Banco Central de Costa Rica

EAC:

Siglas en idioma ingls de Estimate At Completion. Es el costo total

esperado para el proyecto

EDT:

Estructura de Desglose del Trabajo

ETC:

Siglas en idioma ingls de Estimate To Complete. A partir de ahora,

lo que costar de ms terminar el trabajo del proyecto

EV:

Siglas en Ingls de Earned Value. Es el valor estimado del trabajo

realizado

ISUESS:

Nemotecnia utilizada en administracin de proyectos para referirse a

los inconvenientes o problemas encontrados durante el ciclo de vida
de un proyecto

KICK OFF:

Nemotecnia utilizada en administracin de proyectos para referirse a

la reunin de arranque de proyecto

OPM3:

Siglas en idioma ingls del estndar del PMI para medir el nivel de
madurez de las organizaciones, Organizational Project Management
Maturity Model

PCBE:

Proyecto de Consulta de Banca Electrnica

PFG:

Proyecto Final de Graduacin

PMBOK:

Siglas

en

idioma

ingls

del Cuerpo de

Conocimientos en

Administracin de Proyectos (Project Manager Body of Knowledge)

PMI:

Siglas en idioma ingls del Instituto de Administracin de Proyectos

(Project Management Institute)

ix

PMO:

Siglas en idioma ingls de Oficina de Administracin de Proyectos

(Project Management Office)

PV:

Siglas en idioma ingls de Planned Value. Es el valor estimado del

trabajo planificado

SINPE:

Sistema Nacional de Pagos Electrnicos

SUGEF:

Superintendencia General de Entidades Financieras

VAC:

Siglas en Ingls de Variance At Completion. Lo que se espera estar

por encima o por debajo del presupuesto

VPN:

Siglas en idioma ingls de red privada virtual (Virtual Private

Network)

WBS:

Siglas en idioma ingls de Estructura de Desglose de Trabajo (Work

Breakdown Structure)

RESUMEN EJECUTIVO
El acelerado crecimiento que han tenido las labores de proyectos en
tecnologas de informacin en empresas del sector financiero nacional y su
imperante necesidad de contar con nuevos mtodos que incrementen la
generacin de ingresos y retorno de inversin en las entidades del sector, han
promovido nuevos parmetros de control para la estandarizacin de proyectos,
alineados a la planificacin estratgica de la organizaciones. Estos parmetros
han respondido a normas claramente definidas mediante una planificacin de
procesos acordes a las necesidades de los proyectos en el mbito financiero y
de negocios.
Con el anlisis del presente PFG, se establece un diagnstico de las
actividades desarrolladas en proyectos del sector financiero y de tecnologas
de informacin, as como establecer una gua con carcter de insumo, para el
desarrollo acadmico de la administracin profesional de proyectos y su
cumplimiento respecto a normas internacionalmente reconocidas.
El objetivo general de este proyecto consinti en definir un modelo de
evaluacin para el auditaje de los procesos de inicio y planificacin del Project
Management Institute (PMI) a travs del estndar A Guide to the Project
Management Body of Knowlege (PMBOKGuide) Fourth Edition (PMBOK
2008), aplicado a las actividades en el ciclo de vida de un proyecto de consulta
de banca electrnica.
Los objetivos especficos planteados se basaron en el desarrollo de tres
entregables, los cuales pudieran utilizarse como herramientas para medir el
nivel de cumplimiento y como gua acadmica para el estudio de los 22 grupos
de procesos de inicio y planificacin definidos en el PMBOK 2008. Estos
entregables son: un diseo del marco comparativo entre el caso analizado y las
mejores prcticas del PMI, un listado de lineamientos correctivos basados en
las lecciones aprendidas y un conjunto de plantillas para el desarrollo
profesional de proyectos. Estos tres entregables fueron el hilo conductor del
presente estudio.
Para la elaboracin del presente documento, se hizo uso del mtodo de
anlisis de casos de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard,
traducido por el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas
(INCAE). Este mtodo fue el precursor para la toma de decisiones del caso de
negocio. El mtodo no fue pensado para ensear contenidos, por el contrario,
respondi como mtrica integradora en la disciplina en administracin de
proyectos. Este mtodo permiti establecer la base terica para el anlisis del
proyecto de consulta de banca electrnica (PCBE).
xi

Una vez obtenidos los resultados del estudio, es importante destacar que se
han cumplido a satisfaccin los objetivos planteados. Qued demostrado que
mediante un modelo de calificacin basado en las mejores prcticas del PMI
para la administracin de proyectos; se establece una posible y no nica
solucin al alineamiento estratgico del. Lo anterior en funcin de las mejores
prcticas llevadas a cabo, para las labores que dieron por finalizados los
grupos de procesos de inicio y planificacin del PCBE.
El presente diagnstico facilit innumerables cantidades de materiales que
dieron el peso necesario a la investigacin. Estos fueron simplificados en el
presente documento para su anlisis y posterior desarrollo. Lo anterior llevado
a cabo, mediante una de las disciplinas profesionales ms respetadas en el
mbito empresarial de hoy, como lo es la administracin profesional de
proyectos.
Es de importante consideracin destacar, que el proceso de aplicacin del
PMBOK a la problemtica del presente caso de estudio, requiri de un
meticuloso esfuerzo para el levantamiento de la informacin a travs de un
trabajo de campo. El trabajo de campo fue orientado a los 22 grupos de
procesos de inicio y planificacin y delimit el grado de alineamiento de la
entidad en materia de proyectizacin en el PCBE.
El resultado de interrelacionar los postulados del caso de estudio del PCBE
al estndar del PMI,A Guide to the Project Management Body of Knowlege
(PMBOKGuide) Fourth Edition, permiti de forma exitosa, llevar a la
prctica los fundamentos tericos necesarios, que evidenciaron el grado de
mejora que necesita la entidad auditada. De esta forma reorientando esfuerzos
en la bsqueda de optimizar su desempeo en las labores de proyectizacin.
Finalmente es recomendable para futuras aplicaciones y exploraciones en
este campo, ampliar el estudio mediante el anlisis de los procesos de
ejecucin, seguimiento y control y cierre, contribuyendo a la mejora y nivel de
madurez de las labores de proyectizacin de la entidad.

xii

INTRODUCCIN

1.1.1 Antecedentes
En Costa Rica a finales de la dcada de los sesentas y principio de los
setentas, una importante cantidad de personas, trabajadores del sector pblico,
acudan a prestamistas que les cobraban hasta un inters por los prstamos
concedidos. Esta prctica a la fecha no se realiza ms.
Debido a esta situacin un grupo visionario de trabajadores impulsados por
la imperante necesidad de solventar los requerimientos crediticios de un sector de
la poblacin, fundaron una nueva entidad financiera, iniciando las conversaciones
con importantes empresas del sector que operaban en ese momento en el pas.
Para estos fines se coordinaron capacitaciones con el Ministerio de Trabajo y el
Banco Nacional de Costa Rica, impartidas los das sbados.
Poco tiempo despus se realiza la primera asamblea constituyente,
quedando establecida la nueva entidad, como medio para el ahorro y crdito de
sus agremiados. Para posteriormente ser avalada por las entonces leyes vigentes
que fiscalizaban a estas empresas. Por motivos de confidencialidad el nombre de
la entidad no ser proporcionado.
En la actualidad, el crecimiento vertiginoso y su acertada gestin
administrativa han logrado que la entidad se consolide como una gran empresa
financiera, dirigida a todos los empleados del sector pblico y privado, con lo cual
se ha expandido paulatinamente en todo el territorio nacional, dirigiendo sus
servicios a satisfacer las necesidades de crdito y ahorro.
Es por esta razn, se define en el planeamiento estratgico del periodo 20092010, hacer uso de la tecnologa de Internet, iniciando los primeros esfuerzos en

un proyecto de consulta de banca electrnica que catapulte a la empresa, a

mercados de mayor competitividad. El desarrollo de los pormenores que dieron
origen al proyecto de consulta de banca electrnica es descrito a profundidad en el
apartado 2.1.1 Antecedentes del PCBE en la entidad.

1.1.2 Problemtica

La acelerada evolucin de las labores proyectizadas en tecnologas de

informacin y su amplio panorama de implementacin, ha requerido en la entidad
auditada, de una imperante necesidad de organizar las actividades y proyectos en
el rea antes descrita, esto a travs de una adecuada planificacin y haciendo uso
de las mejores herramientas y mtodos existentes en el mercado.
Es mediante la ejecucin de las mejores prcticas, que se lograr finalizar de
forma adecuada la mayor cantidad de proyectos, salvaguardando el grado de
calidad de los mismos. Lo anterior reflejado en los niveles de competitividad de
los productos originados en cada nuevo proyecto, para mediante previ estudio,
sean estos proyectos incorporados en el planeamiento estratgico de la entidad.
Una adecuada identificacin de los alcances, tiempos, costos e inversiones,
que responden a cronogramas realistas en procura de mejorar el servicio, han
originado que los proyectos alineados a los objetivos estratgicos de la entidad;
sean las razones para emprender nuevos esfuerzos con el fin de depurar las
labores en materia de proyectizacin. Estos esfuerzos se han visto sesgados por
criterios tcnicos pudiendo responden solamente a necesidades de momento,
anteponindose a la consecucin de logros estratgicamente establecidos en los
periodos de tiempo requeridos por la empresa.

El desarrollo de las labores para la administracin de proyectos en la

direccin de tecnologas de informacin de la entidad, no es la excepcin a la
anterior problemtica. Por este motivo la optimizacin de procesos como: la
correcta identificacin de los interesados del proyecto, la asignacin puntual de
responsabilidades de los miembros de los equipos de proyecto y la adecuada
gestin de las reas del conocimiento en los proyectos, deben ser evaluados con
una mayor especificidad.
Lo anterior siguiendo una lnea de pensamiento guiada y fundamentada en
procesos de administracin de proyectos tales como los proporcionados por el
Project Management Institute (PMI), permitiendo disminuir la desvinculacin de la
operativa normal de las entidad respecto las mejores prcticas en administracin
de proyectos.

1.1.3 Justificacin del proyecto

Al no existir una metodologa de administracin de proyectos formalmente
aceptada en la entidad, se har uso de un anlisis de caso para diagnosticar el
estado de cumplimiento de acuerdo al Project Management Body of Knowledge,
Fourth Edition (PMBOK 2008)1 y determinar cules deben ser los lineamientos
adecuados para la correcta administracin de proyectos. Estos ltimos basados en
las buenas prcticas definidas por el Project Management Institute para los
procesos de Inicio y planificacin.
Se ha seleccionado para el anlisis antes mencionado el proyecto de
consulta de banca electrnica de la entidad auditada, el cual cumple con los
lineamientos establecidos para el uso de servicios del Sistema Nacional de Pagos
Electrnicos (SINPE) del Banco Central de Costa Rica (BCCR).
La presente investigacin permitir incrementar la posibilidades de xito para
las labores de seguimiento y control de proyectos en la entidad, mediante una
adecuada

planificacin

fortaleciendo

las

actividades

con

carcter

de

proyectabilidad, estandarizacin y documentacin.

El proyecto de consulta de banca electrnica por ser uno de los primeros
proyectos en la entidad, proporcion los registros correspondientes para la oficina
de proyectos de tecnologas de informacin, lo anterior en aras de un alineamiento
estratgico con las perspectivas que la organizacin ha formulado al respecto y
espera recibir de esta investigacin.

1 Corresponde al documento que contiene una descripcin general de los fundamentos de

la Gestin de Proyectos reconocidos como buenas prcticas en su cuarta edicin 2008.

Se destaca principalmente contar con: un mtodo de evaluacin de

proyectos, un adecuado registro de lecciones aprendidas y las plantillas base
recomendadas. Estas ltimas necesarias para llevar a cabo las labores que sean
de importancia, a nivel de proyectabilidad y partir de la definicin de recientes
proyectos, entre ellos el proyecto de consulta de banca electrnica.
El PCBE est establecido en el planeamiento estratgico de la entidad, como
factor de xito para el periodo 2009-2010, por lo que deber ser puesto en
operacin de manera que se mantenga la centralizacin de los procesos de
captacin y ahorros, soportando las transacciones interbancarias que realicen los
clientes de la entidad.
Finalmente, es necesario contar con la documentacin o plantillas necesarias
para que los futuros proyectos estn normados, mediante documentacin clara y
consistente con el marco metodolgico establecido por el Project Management
Institute. Esta documentacin deber ser revisada y avalada por las autoridades
de la entidad antes de ser incorporada como mejor prctica en funcin de las
actividades en administracin de proyectos definidas por la Superintendencia
General de Entidades Financieras (SUGEF).
1.1.4 Supuestos

El

personal

de

la

entidad

las

reas

involucradas

colaborarn

proporcionando la informacin necesaria acerca de los procesos existentes

vinculados al proyecto y/o desarrollando las actividades para la implementacin
del producto del proyecto.

El personal de la entidad colaborar en el seguimiento al debido proceso,

para obtener los vistos buenos necesarios y el respectivo alineamiento estratgico
del producto del proyecto.
1.1.5 Restricciones

La entidad se encuentra en labores de conformar la oficina de administracin

de proyectos de tecnologas de informacin, as como de formalizar la poltica para
el establecimiento del portafolio de proyectos, dependindose an en gran medida
de las direcciones funcionales y el planeamiento estratgico no proyectizado.
La informacin de carcter tcnica y administrativa as como cualquier
resultado que vincule a la entidad con el presente estudio, son descritos con el
nivel de ocultamiento solicitado por la empresa. Es de esta manera que se permite
continuar con el desarrollo del proyecto salvaguardando los intereses de la entidad
en todo momento.
Se recurre a la descripcin de los hechos puntualizando en los aspectos que
apoyen el estudio y justifiquen su aporte al proceso acadmico y profesional. Se
deja de lado cualquier elemento especfico propio de la entidad que no aporte
solidez al caso de estudio y pueda comprometer el grado de confidencialidad del
documento.
1.1.6 Objetivo general
Establecer un mecanismo de diagnstico en la entidad, mediante un anlisis
de caso basado en los grupos de procesos de inicio y planificacin establecidos en
el PMBOK 2008, tomando como base el proyecto de consulta de banca
electrnica de la entidad, para evaluar los niveles de alineamiento de las labores
proyectizadas del proyecto en cuestin, de manera que se establezca un

diagnstico de cumplimiento del proyecto, respecto a las mejores prcticas

avaladas por el PMI.
1.1.7 Objetivos especficos
Establecer un marco comparativo entre las actividades realizadas en el
proyecto de consultas de banca electrnica y los grupos de procesos de
inicio y planificacin establecidos por el Project Management Institute (PMI)
para determinar el grado de alineamiento del proyecto de consulta de banca
electrnica con respecto al estndar del PMI,A Guide to the Project
Management Body of Knowlege (PMBOKGuide) Fourth Edition.
Establecer los lineamientos correctivos de forma y fondo de acuerdo a las
entradas y salidas de los 2 procesos de inicio y 20 de planificacin,
obteniendo un producto depurado mediante un anlisis de caso
fundamentado en las buenas prcticas del PMBOK 2008.
Definir y recomendar los documentos y plantillas indispensables para la
adecuada ejecucin de proyectos en los aspectos definidos anteriormente
en la entidad de acuerdo a los estndares y grupos de procesos
establecidos en el PMBOK 2008.

MARCO TERICO

2.1 Marco referencial de la entidad bancaria

2.1.1 Antecedentes del PCBE en la entidad
La presente narracin no se realiza nicamente en aras de la historia si no
que ms bien, es la forma de cmo abordar la informacin fundamental para
analizar el presente caso, de manera que no solo le sea ms eficaz, sino que
tambin resulte mucho ms interesante al lector.
La entidad ejecutante del proyecto de consulta de banca electrnica a partir
del ao 2007, inici sus primeros esfuerzos en la bsqueda de nuevas tecnologas
que permitiera conservar el crecimiento de su cartera de crdito as como
proyectarse a nuevos mercados. Reduciendo sus costos operativos por atencin
de sus plataformas de servicio en sus sucursales y papelera vinculada.
Fue durante el planeamiento estratgico del periodo 2008-2009 que se
defini hacer uso de la red de Internet, mediante un proyecto que en varias fases,
habilit los servicios financieros de la entidad de forma remota mediante un canal
seguro y del agrado de sus asociados.
Una vez que la entidad cumpli con el proceso de certificacin para ser
incorporada en la lista de empresas participantes en la Plataforma de Pagos
Electrnicos (SINPE) proporcionada por el Banco Central de Costa Rica, se
iniciaron las primeras contrataciones y desarrollos tecnolgicos que permitieron
soportar los requerimientos establecidos para el uso de la plataforma antes
mencionada.

Como una entidad ms del sistema financiero nacional, se debieron seguir

los lineamientos para los servicios de banca electrnica, establecidos por la
Superintendencia de Entidades Financieras (SUGEF).
Cada una de las labores de proyectizacin en tecnologas de informacin
requiri que la entidad realizara importantes esfuerzos en alinear de forma
coherente las actividades que dieron inicio a sus proyectos, as como el acontecer
que permiti llevar a cabo la correcta planificacin, ejecucin y entrega del
producto del proyecto analizado.
Los proyectos de la entidad se han establecido en su mayora mediante
cronogramas de trabajo, los cuales han apoyado a la toma de decisiones
gerenciales para la disminucin de costos de operacin, retorno de inversin y
nuevas oportunidades de negocio.

Estos cronogramas son evaluados por las

gerencias de las reas involucradas, para determinar la prioridad de los proyectos

de la entidad.
Un aspecto que ha estado ausente en la entidad, es una base de datos de
lecciones aprendidas provenientes de sus diferentes proyectos, lo cual ha
generado un vaco importante en materia de conocimiento para la administracin
profesional de proyectos.
Si bien es cierto, la entidad cont con un plan estratgico que le permiti dar
seguimiento a las labores de algunos de sus proyectos tecnolgicos, no existi un
alineamiento en trminos de direccin de proyectos. Esta carencia evit que se
pudieran verificar si las mejores prcticas se llevaron a cabo para el respectivo
anlisis y la depuracin del inicio y la planificacin de los proyectos de la entidad
en las reas del conocimiento en administracin de proyectos.

10

El propsito del proyecto de consulta de banca electrnica consisti en

proporcionar un medio de consulta electrnica sobre operaciones transaccionales
de retiros, depsitos, dbitos directos, crditos directos en tiempo real y t+12, de
los asociados, que permite a las personas fsicas y jurdicas clientes de otras
entidades financieras, recibir servicios empresariales y/o institucionales de la
entidad mediante un canal seguro a travs de la red de Internet. El desarrollo del
proyecto de consulta de banca electrnica es detallado en el captulo 4.2
Desarrollo del proyecto de consulta de banca electrnica por reas del
conocimiento y grupos de procesos de inicio y planificacin.
Como aspecto general y para el presente diagnstico de caso, la entidad no
posea un lineamiento claro para el inicio y planificacin del proyecto de consulta
de banca electrnica, por lo que la gerencia general defini la figura de un director
de un proyecto mediante el chrter respectivo.
Finalmente este proyecto ser desarrollado con base en que la entidad no
cont con una documentacin de carcter proyectizado que permitiera completar
las actividades en direccin de proyectos, estandarizando sus labores y
reduciendo los tiempos de confeccin de dicha documentacin. El uso de medios
como el portal corporativo para la gestin documental de la entidad fue de gran
trascendencia para almacenar en un sitio seguro, los resultados de los informes
del proyecto para su posterior consulta.
2.1.2 Estructura organizativa de la entidad.
Es de importante valor agregado hacer del conocimiento del lector, que la
organizacin a la cual se le realiza el respectivo caso de estudio es de carcter
funcional, lo anterior en aras de vislumbrar el posible impacto que puedan tener
las caractersticas de la empresa en el grado de alineamiento del PCBE respecto
2 Corresponden a las transacciones efectuadas con al menos un da hbil despus de la
fecha de envo.

11

al PMBOK 2008. Por este motivo el grado de proyectizacin en las labores de la

entidad es escaso, y es mediante el organigrama respectivo de la entidad, que se
evidencia el tipo y nivel jerrquico de los diferentes Stakeholders indicados en el
chrter de PFG, con los cuales debieron gestionarse el avance del trabajo del
proyecto y los entregables del mismo.
La entidad posee la siguiente estructura organizativa que se representa en la
Ilustracin N1

Ilustracin N1 Estructura organizativa de la entidad

2.2

Teora de Administracin de Proyectos

La presente seccin tiene como cometido apoyar la comprensin del

documento a los posibles lectores, que pudieran no pertenecer a la disciplina en

administracin de proyectos. As bien, complementar de forma referencial la
disciplina que fundamenta este presente PFG. Se procede a explicar de forma

12

puntual, los conceptos fundamentales en administracin de proyectos que son

indispensables para el desarrollo del caso de estudio.

Por otra parte la

delimitacin de los temas en administracin de proyectos descritos a continuacin,

respecto al grado de incidencia en este PFG, sern complementados a travs del
proceso del auditaje de la entidad, en donde puntualmente se explican los
hallazgos encontrados en los 22 grupos de procesos de inicio y planificacin del
PMBOK 2008.
2.2.1 Definicin de Proyecto
De acuerdo al PMBOK en su cuarta edicin 2008 un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La
naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final
se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no
necesariamente significa de corta duracin. En general, esta cualidad no se aplica
al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por otro lado los
proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que durarn
mucho ms que los propios proyectos. (PMI PMBOK, 2008:2)
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado nico. Aunque puede
haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repeticin
no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.
2.2.2 Administracin de Proyectos
De acuerdo al PMBOK en su cuarta edicin 2008, la administracin de
proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas
a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin

13

de proyectos agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos de

Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre. (PMI PMBOK,
2008:3)
Para el presente proyecto se proporcionar un diagnstico de los procesos
de Iniciacin y Planificacin del PMBOK cuarta edicin 2008 vrs un proyecto de
consulta de banca electrnica en una entidad financiera en Costa Rica. El PMBOK
en su cuarta edicin 2008 presenta algunas modificaciones muy puntuales con
respecto a la versin 2004 estas modificaciones se detallan a continuacin:
Todos los nombres de proceso se encuentra en formato verbo sustantivo.
Se emple un enfoque estndar para explicar los factores ambientales de la
empresa y los activos de los procesos de la organizacin.
Se empleo un enfoque estndar para explicar los cambios solicitados, las
acciones preventivas, las correctivas y la reparacin de defectos.
Los procesos disminuyeron de 44 a 42. Se eliminaron dos procesos, se
agregaron dos procesos, y 6 procesos se reconfiguraron en 4 procesos en
el rea de Conocimiento de la Gestin de la Adquisiciones del Proyecto.
A fin de brindar claridad, se efectu una distribucin entre el plan para la
direccin del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para dirigir
el mismo.
Se aclar la distincin entre la informacin presente en el Acta de
Constitucin y la Declaracin del Alcance del Proyecto.
Se eliminaron los diagramas de flujo de procesos que estaban en el
comienzo de los Captulos 4 y 12.
Se cre un diagrama de flujo de datos para cada proceso a fin de mostrar
los procesos relacionados para las entradas y salidas.
Se entreg un nuevo anexo que aborda las habilidades interpersonales
clave que un director de proyecto utiliza al dirigir un proyecto.

14

2.2.3 reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos

Con la finalidad de solventar los objetivos de los interesados en el proyecto
as como identificar como los procesos se agrupan en las nueve reas de
conocimiento. El PMBOK en su cuarta edicin 2008 ha definido la interaccin de
los procesos as como la concordancia entre las entradas y salidas de los mismos.
A continuacin se detallan las nueve reas del conocimiento de la
administracin de proyectos y sus objetivos de acuerdo al PMBOK en su cuarta
edicin 2008:

Gestin de la Integracin del Proyecto.

Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos
elementos de la direccin de proyectos, que se identifican, definen, combinan,
unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.
Se compone de los procesos de direccin de proyectos Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto, Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto, Dirigir y
Gestionar la Ejecucin del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto, Realizar Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto o Fase. (PMI
PMBOK, 2008:35)

Gestin del Alcance del Proyecto

Describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
Recopilar los Requerimientos, Definicin del Alcance, Crear EDT, Verificacin del
Alcance y Control del Alcance. (PMI PMBOK, 2008:83)

15

Gestin del Tiempo del Proyecto

Describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del
proyecto. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Definir las
Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades,
Estimar la Duracin de las Actividades, Desarrollar del Cronograma y Controlar el
Cronograma. (PMI PMBOK, 2008:104)

Gestin de los Costes del Proyecto

Describe los procesos involucrados en la planificacin, estimacin,
presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
Estimar los Costos, Determinar el Presupuesto y Control de Costos. (PMI PMBOK,
2008:134)
Gestin de la Calidad del Proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto
cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los
procesos de direccin de proyectos Planificar la Calidad, Realizar Aseguramiento
de Calidad y Realizar Control de Calidad. (PMI PMBOK, 2008:154)

Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se
compone de los procesos de direccin de proyectos Desarrollar el plan de
Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del
Proyecto y Dirigir el Equipo del Proyecto. (PMI PMBOK, 2008:176)

16

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto

Describe los procesos relacionados con la generacin, recoleccin,
distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en
tiempo y forma. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Identificar
involucrados, Planificar las Comunicaciones, Distribuir la Informacin, Informar el
Rendimiento y Gestionar las expectativas de los Interesados. (PMI PMBOK,
2008:199)
Gestin de los Riesgos del Proyecto
Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos
de un proyecto. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificar
la Gestin de Riesgos, Identificar de Riesgos, Realizar Anlisis Cualitativo de
Riesgos, Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Planificar la Respuesta a los
Riesgos, Seguimiento y Control de Riesgos. (PMI PMBOK, 2008:222)
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los
procesos de direccin de proyectos Planificar las Adquisiciones, Efectuar
Adquisiciones, Administrar las Adquisiciones y Cerrar las Adquisiciones. (PMI
PMBOK, 2008:255)

2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto

De acuerdo al PMBOK en su cuarta edicin 2008, el ciclo de vida del
proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las
necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que

17

participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su reas de

aplicacin. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodologa.
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los
aspectos nicos de la organizacin, de la industria o de la tecnologa empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables
especficos y las actividades que se llevan a cabo entre stos variaran
ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia bsico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo
especfico involucrado. (PMI PMBOK, 2008:12)
2.2.5 Procesos en la Administracin de Proyectos
De acuerdo al PMBOK en su cuarta edicin 2008, Los cinco Grupos de
Procesos son:
Grupo de Procesos de Iniciacin.
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
Grupo de Procesos de Planificacin.
Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para
lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecucin.
Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del
proyecto.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones
respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

18

Grupo de Procesos de Cierre.

Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
La interaccin de los grupos de procesos de la administracin de proyectos
se muestra en la Ilustracin N2.

Ilustracin N2 Interaccin de los Grupos de Procesos de la Administracin

de Proyectos (Adaptacin del PMBOK 2008)

2.3

El Mtodo de anlisis de Casos

El presente proyecto har uso de las tcnicas establecidas por el

denominado Mtodo de casos de la escuela de negocios de Harvard, situada en

Cambridge, Massachusetts (Estados Unidos),

reproducido y traducido por el

Instituto Centroamericano de administracin de Empresas (INCAE). Este mtodo

19

fue desarrollado en 1880 por Christopher Langdell, en la escuela de leyes de la

Universidad de Harvard y consiste en una metodologa de investigacin que
permite mediante un levantamiento de trabajo de campo basado en entrevistas
y/o cuestionarios, establecer un anlisis de situacin en donde se puedan ubicar
alternativas de solucin acerca de un tema que llena una brecha especifica nica,
en una serie de casos relacionados; para introducir un tpico particular, o bien
puede ser preparado como un caso general que aborda un tpico sin restricciones
muy especficas.
La presente investigacin hace uso de este mtodo de forma particularmente
relacionada con el diagnstico del grado de cumplimento del proyecto de consulta
banca electrnica para los grupos de procesos de inicio y planificacin, as como
las mejores prcticas avaladas por el PMI.
Este mtodo posee dos importantes fortalezas que son preponderantes para
la seleccin del mismo, estas son: 1-El desarrollo de un Mapa de caso, el cual es
un breve bosquejo o mapa de escritura, que servir como gua para la redaccin
desde el inicio al fin del documento de caso, 2- Salvaguardar la naturaleza del
estatus confidencial mantenida durante todo el desarrollo de caso mismo,
protegiendo la informacin hasta que sea preparada de forma final y presentada a
la gerencia general de la entidad financiera.
Finalmente este mtodo refiere en algunas investigaciones a temas de
carcter acadmico y formativo que pudieran ser de inters del lector del caso.
Este ltimo punto as como todo el desarrollo del anlisis del caso aplicado al
proyecto de consulta de banca electrnica, es detallado en el captulo 4.1
Introduccin al captulo de desarrollo del PFG haciendo uso del mtodo de casos
aplicado al proyecto de consulta de banca electrnica.

20

2.3.1 Qu es un caso?
Es la descripcin objetiva de una situacin administrativa, real y con una
problemtica que requiere la adopcin de una o varias decisiones en medio de un
contexto ambiental en una organizacin, las cuales proporcionan informacin para
el planeamiento y anlisis de alternativas de solucin. (Culliton 1973).
2.3.2 Objetivos del caso
Los casos son escritos por una variedad de razones o propsitos y de hecho,
llenan algunas veces muchas necesidades bastante diferentes en aquellos para
los cuales fueron originalmente preparados. Un caso puede ser preparado para
llenar una brecha especifica nica en una serie de casos relacionados a un mismo
tema, puede ser preparado para introducir un tpico particular, o puede ser
preparado ms bien como un caso general que aborda un tpico sin restricciones
muy especificas. El estudio del proyecto de consulta de banca electrnica y su
grado de alineamiento con los grupos de procesos de inicio y planificacin del
PMBOOK 2008 es considerado el tpico particular alrededor del cual se desarrolla
el estudio del caso.
Cuando un caso est dedicado a llenar una brecha, es importante que el
escritor sepa cules son los casos que preceden y cuales siguen inmediatamente
al caso que se prepara. Debera igualmente conocerse que tipo de conocimientos
generales y tcnicos, relativos al caso, han sido ya explorados en el pasado. El
presente anlisis se vale de los primeros registros de la PMO de la entidad en
administracin de proyectos, por lo que es pionero en la bsqueda de soluciones
para la problemtica planteada en este documento, haciendo uso de los
conocimientos adquiridos por el equipo de proyecto de la entidad durante el ciclo
de vida del proyecto que es causa del anlisis.

21

El escritor del caso debe respetar la naturaleza del estatus confidencial en el

cual ser mantenida la informacin hasta que sea preparada de forma final y
presentada a la gerencia general de la entidad financiera. Si la organizacin no
desea que cierta informacin sea puesta a la disposicin, o si se considera que el
ocultamiento es insuficiente, pueden hacerse los ajustes correspondientes, hasta
que el caso sea tal, que la organizacin sienta suficiente confianza para autorizar
su publicacin. Para obtener una autorizacin generalmente es suficiente
contactar al funcionario principal de la compaa a travs de quien se hicieron los
arreglos preliminares para obtener el proyecto, en este caso el Director de
Tecnologas de Informacin. El anlisis del proyecto de consulta de banca
electrnica cuenta con el aval de la gerencia general de la entidad siempre con el
compromiso de salvaguardar los intereses de la misma a travs del grado de
ocultamiento caracterstico del mtodo de casos.

Este grado de ocultamiento

deber mantenerse en todo momento que se refiera alguna poltica, metodologa,

procedimiento o resultado especfico de la organizacin auditada.
Uno de los generalmente primeros hallazgos del anlisis de casos es
descubrir el alto grado de incoherencia entre los informes verbales de los jerarcas
de las empresas auditadas y los informes escritos, por lo que debe asumirse que
los informes son ciertos as como buscar informacin similar proveniente de
diferentes Stakeholders3 del proyecto analizado. Es por esta razn que para el
presente anlisis se realizar la labor de investigacin no solo haciendo uso de la
documentacin del proyecto sino que se confeccionarn una serie de
cuestionarios adaptados al perfil de cada uno de los Stakeholders que mediante el
juicio experto se han considerado relevante su incorporacin. Otro factor en el cual
debera estar constantemente consciente el escritor del caso, es que cuando los
3 Los Stakeholders o interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes,
patrocinadores, la organizacin ejecutante o el pblico), que participan activamente en el
proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la
ejecucin o terminacin del proyecto.

22

jerarcas se refieren al tema lo hacen ordinariamente, basndose en un amplio

fondo de suposiciones que muchas veces no se expresan de forma explcita. Es
por esta razn que el tiempo destinado en las labores de investigacin y anlisis
en la entidad ser fundamental para disminuir el impacto que pueda ocasionar
algn grado de contradiccin entre la informacin plasmada en los cuestionarios
desarrollados por el evaluador y la informacin registrada en los documentos del
proyecto de consulta de banca electrnica.

2.3.3 El estilo del mtodo de casos

El mtodo de casos se caracteriza por los siguientes elementos:
Las opiniones de personas del caso solamente se colocan en citas, entre
comillas o directamente atribuidas a ellos.
Se deben evitar opiniones del escritor del caso.
Se debe redactar el caso en tiempo pasado.
Se deben usar subttulos para guiar al lector.
No se deben colocar preguntas al final de los temas tratados.
El estilo del caso debe ser objetivo.
2.3.4 Errores clsicos en la redaccin de casos
A continuacin se detallan una serie de errores clsicos en la redaccin de
casos.
No se indican fechas.
No se describen los lugares.
Uso de tiempo presente.
Se emiten juicios.
No se diferencia entre hechos u opiniones.
No se describen problemas desde el principio.
No se describen opiniones.

23

No se sabe la utilidad de los anexos.

No se desglosan actividades.

2.3.5 Mapa para guiar la redaccin del caso

El Mapa de caso es un breve bosquejo o mapa de escritura, que servir
como gua para la redaccin desde el inicio al fin del documento de caso, este
ser abordado nuevamente en el punto 2.3.7 Anlisis del caso por el escritor del
caso. A continuacin se indica el orden de actividades para la redaccin del caso:
1. Determinar el propsito y el alcance del escrito.
2. Considerar los lectores potenciales.
3. Escoger un titulo especfico para el trabajo.
4. Seleccionar el enfoque por utilizar.
5. Hacer una lista preliminar de tema.
6. Ordenar los temas de acuerdo al enfoque seleccionado.
7. Colocar los temas secundarios.
2.3.6 Pasos para la elaboracin del plan de investigacin

1. Indicar el tema escogido, con la mayor descripcin posible

Refirase a los puntos 1.1.2 Problemtica y 1.1.3 Justificacin del problema.
2. Sealar cules son los objetivos
Refirase a los puntos 1.1.6 Objetivo general y 1.1.7 Objetivos especficos.
3. Indicar el contenido o mapa de escritura (deber abarcar los aspectos
importantes por tratar, temas o subtemas)
Refirase al punto 2.3 El Mtodo de anlisis de Casos.
4. Definir el tipo de informacin relevante y las fuentes de investigacin:
documental o fuentes directas.
Refirase a los puntos 3.1.1 Fuentes de informacin y 3.1.2 Tcnicas de
Investigacin.

24

5. Identificar las fuentes directas y disear los instrumentos de investigacin.

(entrevistas abiertas, cerradas o encuestas).
Refirase a los puntos 3.1.3 Mtodo de Investigacin.
6. Sealar los requerimientos de observaciones que se consideran pertinentes.
Refirase a los puntos 2.3.1 Que es un caso? y 2.3.2 Objetivos del caso.
7. Elaborar un cronograma sealando actividades y fechas. Refirase al Anexo 3:
CRONOGRAMA.
2.3.7 Anlisis del caso por el escritor del caso
El trabajo que conlleva la recopilacin de la informacin para la formulacin
del caso es muy exigente. No solo requiere habilidad, sino que tambin inters y
entusiasmo en el mtodo de casos, es ms que un empleo comprensivo de las
tcnicas y procedimientos que han resultado tiles en el pasado. () Recopilar
casos, segn lo hace la Escuela de negocios de Harvard, generalmente involucra
realizar entrevistas con personas que participan del mbito del caso directa o
indirectamente. Algunas veces los casos son escritos exclusivamente basndose
en fuentes publicadas; pero la experiencia indica que, en su mayor parte, no son
tan satisfactorios como los casos obtenidos, en totalidad o en parte, de entrevistas
y/o encuestas personales. En consecuencia el proceso de recopilar la informacin
para estructurar un caso que gira alrededor de la entrevista, y muchos de estos
comentarios sobre el proceso de recopilacin de casos naturalmente tiene que ver
con la preparacin y escritura de los cuestionarios y/o entrevistas. (Culliton 1973).
El anlisis del presente caso tiene como fin proyectar de una manera objetiva
y no as nica, una descripcin acerca del nivel de cumplimiento que el proyecto
de consulta de banca electrnica tuvo, as como la identificacin de debilidades y
posibilidades de mejora arrojadas por el diagnstico que origina el anlisis
respectivo, mediante la explicacin del mtodo de anlisis de casos y las labores
de rutina que deben llevarse a cabo para la redaccin del mismo. El escrito deber

25

fomentar el anlisis crtico mediante la descripcin y desarrollo de un mapa de

caso acorde con la temtica estudiada con la posibilidad de ser orientado desde
un punto de vista didctico como apoyo a otras investigaciones y proyectos.
Una vez identificado el propsito y alcance del escrito, se debe determinar la
audiencia o grupo de lectores a los que ir dirigido. En ese caso todos aquellos
profesionales, investigadores y estudiantes que mediante la presente lectura se
sientan motivados a adecuar sus labores a las actividades tcnicas en
administracin de proyectos en cada una de sus empresas, haciendo uso del
presente recurso.
La escogencia de un ttulo para el anlisis es fundamental para ubicar al
lector en el alcance que el presente caso tendr, indicando claramente que incluir
el escrito y que no. Palabras claves como diagnstico, proceso de inicio y
planificacin, PMBOOK 2008, as como consulta de banca electrnica, denotan el
carcter del tipo de anlisis, espacio en la empresa, grupo profesional involucrado
y rea tcnica especfica a la que est orientado el anlisis del caso.
2.3.8 Estructura y Organizacin Final del Anlisis de Caso

Es fundamental para una adecuada estructura y compresin del caso de

estudio, establecer y dar seguimiento en el escrito, a una lista preliminar de temas
usualmente utilizada como desglose de los captulos del documento, de manera
que, en la medida que se desarrollen los temas se cuente con la certeza de incluir
las reas mayores las cuales van a ser tratadas. Esta lista es parte del material
tipo borrador que debe confeccionar el escritor de caso, el cual se menciona para
efectos de indicar el orden de las acciones que dieron origen al anlisis del caso y
no as para su inclusin en el documento, ya que cada uno de los puntos tratados

26

a manera de borrador que sean de inters al caso, deben establecerse en la hoja

de ndice general o tabla de contenidos del escrito.
Una vez que se ha hecho la lista de todos los temas relevantes por incluir en
el escrito, se le debe dar la secuencia respectiva a cada uno de estos. De dicha
secuencia depender el propsito del escrito, la audiencia a la cual se le est
dirigiendo y el alcance del trabajo.

Por este motivo y con el propsito de

esclarecer los tipos de temas que se analizarn durante el diagnstico del

proyecto de consulta de banca electrnica y su nivel, alineamiento con respecto a
los grupos de procesos de inicio y planificacin establecidos en el PMBOK 2008,
se har referencia nicamente a los aspectos en materia del estndar del PMI
utilizado en este documento que puedan ser aplicados en el rea de tecnologas
de informacin, puntualizado en el ciclo de vida del proyecto de consulta de banca
electrnica, y no as en materia de algn otro tipo de desarrollo vinculado al
proyecto u otras metodologas caractersticas de desarrollos paralelos que
pudieran desviar al lector del propsito del caso de estudio.
Finalmente una vez que se ha organizado el trabajo de acuerdo al plan
definido por el escritor del caso, se deben colocar dentro de cada tema principal,
todos los temas secundarios que se discutirn, en el orden definido para los
mismos. Es en este momento del escrito que se puntualiza en aspectos
especficos claramente delimitados.
En las etapas anteriores y para el anlisis del presente caso, se debe enfocar
el mismo en un marco general, no as para el anlisis final, en donde las secciones
de apoyo determinarn los aspectos que fundamentan la razn para llevar a cabo
el estudio.

27

El anlisis final del caso del diagnstico del proyecto de consulta de banca
electrnica, permitir conocer como se desarrollaron las acciones del mismo,
haciendo referencia a las reas del conocimiento y grupos de proceso de inicio y
planificacin en administracin de proyectos, para posteriormente detallar el
proceso de levantamiento de la informacin que dar origen a los siguientes
entregables finales del anlisis de estudio de caso:
1. Resultados del Diagnstico: corresponde a los resultados numricos de la
calificacin obtenida por la entidad.
2. Listado de lineamientos correctivos: corresponde a una lista de mejores
prcticas establecidas por el PMI.
3. Plantillas para el desarrollo de proyectos: corresponde a una lista de plantillas
para llevar a cabo las labores en administracin profesional de proyectos.
Los aspectos antes mencionados sern tratados con mayor profundidad en
captulos siguientes del presente documento.

28

2.3.9 Uso didctico del mtodo de casos

Las notas de la enseanza.

Las notas de la enseanza del mtodo de casos, confeccionadas por el

escritor del caso durante el proceso de preparacin del mismo, no contienen la

respuesta absoluta a algn cuestionamiento planteado. Ms bien, permiten definir
algunos lineamientos tiles que pueden reducir el tiempo destinado en la
preparacin del anlisis, permitiendo que las principales interrogantes sean
examinadas ampliamente. La nota debe ser un producto casi natural del proceso
investigativo. El escritor de casos es un investigador, constantemente formulando
y probando supuestos y restricciones sobre las situaciones que se observan a lo
largo de los proyectos.
Es por esto que la gestin en direccin de proyectos realizada a lo largo del
ciclo de vida del proyecto de consulta de banca electrnica para los grupos de
procesos de inicio y planificacin, busca mediante un enfoque didctico de tipo
cuantitativo a nivel de resultados y cualitativo a nivel de mejores prcticas y
recomendaciones, establecer como principal cuestionamiento el grado de
alineamiento de dicho proyecto con respecto al estndar en administracin de
proyectos definido por el PMI en el documento PMBOK 2008, usando como
principal herramienta para este fin el juicio experto, que determinar mediante un
aporte vivencial del escritor del caso, las debilidades y posibilidades de mejora
plasmadas en el caso de estudio.
Existe una tendencia por lo menos en Harvard de insistir en la preparacin
de estas notas. Adems de facilitar el uso del caso para los investigadores, se ha
encontrado que el proceso para preparar una nota de enseanza tiende a producir
mejoras en el mismo caso. Desde luego, esto solo ocurre cuando la investigacin

29

del caso y la preparacin de la nota se realizan de forma simultnea e iterativa.

(Ickis, 1979). Se considera para el presente PFG, que las notas antes
mencionadas no sern parte del estudio, ya que la confeccin de las mismas no
corresponde a un desarrollo paralelo con las etapas de la investigacin.
Los siguientes puntos permitirn alcanzar un nivel de comprensin que
facilite la enseanza del estudio.

Objetivos del aprendizaje

1. Qu es lo que se espera lograr mediante el mtodo anlisis de casos?

2. Se espera desarrollar algunas destrezas analticas, o la comprensin de
algunos conceptos?
El diagnstico del proyecto de consulta de banca electrnica y su grado de
cumplimiento en los grupos de procesos de inicio y planificacin definidos en el
PMBOK 2008 es un ejemplo de esto. Cuyo objetivo es ampliar los niveles de
experticia con respecto a los conocimientos necesarios para la evaluacin de
proyectos en sus etapas de inicio y planificacin, as como la respuesta esperada
ante posibles desviaciones al estndar del PMI, permitiendo fomentar un
pensamiento crtico que incremente la capacidad de respuesta de los
Stakeholders de proyecto y los equipos de proyectos, respecto a las mejores
prcticas aplicadas al ciclo de vida en el desarrollo de proyectos existentes y
formulacin de otros nuevos.

Temas principales
Los buenos casos tienen varios temas y es el anlisis de los mismos lo que

produce el adecuado aprendizaje. El anlisis del caso del proyecto de consulta de

banca electrnica involucra los siguientes temas: anlisis metodolgico del
proyecto, descripcin de situacin de desarrollo del proyecto por reas de

30

conocimiento, estrategia, mtodo y teora para la evaluacin del caso, mtodo de

calificacin para resultados de alineamiento.

Anlisis del caso

Se deben establecer las alternativas considerando debilidades y/o fortalezas

identificadas en el caso. Tambin se deben ilustrar algunas tcnicas (cuantitativas

o cualitativas) que sean apropiadas para el anlisis de esas alternativas. El
anlisis del caso del proyecto de consulta de banca electrnica involucra las
siguientes tcnicas: cuestionarios tipo checklist para el levantamiento de la
informacin, anlisis estadstico para los clculos de calificacin de la entidad y
juicio experto.

Conclusiones adecuadas
El escritor del caso debe sealar algunas conclusiones o recomendaciones

que sean apropiadas, basadas en el anlisis del caso de estudio. Estas

conclusiones no tienen que ser exhaustivas y no deben ser consideradas como la
nica respuesta correcta a la problemtica que dio origen al caso. El anlisis del
caso del proyecto de consulta de banca electrnica incluye un entregable en
donde se listan una serie de lineamientos correctivos. Este ltimo punto junto con
al desarrollo del mtodo de casos podran ser retomados facilitando la reflexin y
planificacin de posibles talleres, seminarios o cursos que involucren el estudio del
grado de alineamiento en el desarrollo profesional de proyectos con respecto a
las mejores prcticas del PMI, mediante casos prcticos y

reales que

proporcionen al estudiante las herramientas para llevar a la prctica los postulados

tericos aprendidos durante el postgrado en Administracin de Proyectos
impartido por la Universidad para la Cooperacin Internacional.

31

MARCO METODOLGICO

Es mediante el Marco Metodolgico que se detallarn las prcticas y

procedimientos utilizados para el desarrollo de este documento, cuyas bases
sern los objetivos especficos indicados en el Charter (Acta de constitucin del
proyecto).
De acuerdo a las caractersticas de la temtica utilizada para el anlisis del
caso, el presente documento ofrecer un marco para la evaluacin y auditaje del
nivel de alineamiento del proyecto de consulta de banca electrnica vrs los grupos
de procesos de inicio y planificacin del PMBOK 2008, as como un enfoque de
carcter didctico que conducir al desarrollo de las habilidades para la mejora de
la capacidad analtica del lector y como referencia para futuras investigaciones y/o
proyectos finales de graduacin para optar por el ttulo de Mster en
administracin de proyectos de la Universidad para la Cooperacin Internacional
(UCI).
El mtodo de discusin de casos bien administrado tiene gran aceptacin por
parte de los estudiantes, que lo consideran un mtodo activo, no dogmtico, que
les requiere ms esfuerzo pero resulta ser ms formativo que los sistemas
tradicionales (Sanz, 2009).
3.1.1 Fuentes de informacin
La fuente de informacin es el lugar donde se encuentran los datos
requeridos, que posteriormente se pueden convertir en informacin til para el
investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se
requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos,
que se deben recopilar de las fuentes, tendrn que ser suficientes para poder
sustentar y defender un trabajo (Eyssautier, 2002).

32

Fuentes Primarias
Se refieren a aquellos portadores originales de la informacin que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la informacin de inters.
Esta informacin de fuentes primarias la tiene la poblacin misma. Para extraer
los datos de esta fuente se utiliza el mtodo de encuesta, de entrevista,
experimental o por observacin (Eyssautier, 2002). Para el presente estudio se
definirn como fuentes primarias las siguientes unidades funcionales: Gerencia
General, Direccin de Planificacin Estratgica, Direccin Financiera, Direccin de
Tecnologas de Informacin.

Fuentes Secundarias
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e informacin que han sido
previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el
medio que sea. Esta informacin se encuentra a disposicin de todo investigador
que la necesite (Eyssautier, 2002). Para el presente estudio se definirn como
fuentes secundarias las siguientes unidades funcionales: Departamento de
Tesorera Corporativa, Departamento de Ingeniera de Procesos, unidad de
Captacin, PMO de tecnologas de Informacin, Departamento de Crdito,
Miembros del equipo del proyecto, Director del proyecto.

Fuentes Documentales
Para que un trabajo de investigacin se considere verdaderamente cientfico,
se deber basar en documentos originales. Para lograrlo, el investigador tendr
que conocer (Eyssautier, 2002):
1. La autenticidad textual del material documental, el cual no debe haber
sufrido alteraciones posteriores a su escritura.

33

2. La autenticidad literaria, conociendo o verificando si verdaderamente lo

escribi la persona que dice ser autor de la misma.
3. La autenticidad histrica, que analiza la veracidad de los hechos informados
por el documento o texto de referencia, y la seriedad y prestigio del autor.
4. La seriedad de la casa editora y su reconocimiento internacional.
5. La confiabilidad de los datos que contiene la publicacin.
Para el presente estudio se definirn como fuentes documentales a las
polticas y procedimientos de la entidad y la documentacin del proyecto (Charter,
matriz de comunicaciones, EDT, diagrama de red, cronograma, informes de
avance, documento de solicitud y control de cambios, aceptacin de entregables,
documentacin de Cierre y lecciones aprendidas).
3.1.2 Tcnicas de Investigacin
La tcnica de investigacin utilizada en el presente proyecto, es de tipo
mixta, en donde una vez que se realice el trabajo de campo, se procede a la
descripcin de las actividades detalladas de acuerdo al alcance de cada
entregable, respondiendo a los objetivos especficos del caso.
Investigacin mixta
Corresponde a trabajos de investigacin en cuyo mtodo de recopilacin y
tratamiento de datos se conjunta la investigacin documental con la de campo,
con el propsito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de
cubrir todos los posibles ngulos de exploracin. Al aplicar ambos mtodos se
pretende consolidar los resultados obtenidos (Muoz, 1998).
Investigacin documental
Consiste en trabajos cuyo mtodo de investigacin se centra exclusivamente
en la recopilacin de datos existentes en forma documental, ya sea de libros,
textos o cualquier otro tipo de documentos. Su nico propsito es obtener

34

antecedentes para profundizar en las teoras y aportaciones, ya emitidas sobre el

tema en particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o
derivar, en su caso, conocimientos nuevos.

En concreto, son aquellas

investigaciones en cuya recopilacin de datos nicamente se utilizan documentos

que aportan antecedentes sobre el tpico en estudio (Muoz, 1998).
Investigacin de campo
Corresponde a las investigaciones en las que la recopilacin de informacin
se realiza enmarcada por el ambiente especfico en el que se presenta el
fenmeno de estudio. En la realizacin de estos trabajos se utiliza un mtodo
exclusivo de investigacin, y se disean ciertas herramientas para recabar
informacin, que slo se aplican en el medio en el que acta el fenmeno de
estudio.

Para la tabulacin y anlisis de la informacin obtenida, se utilizan

mtodos y tcnicas estadsticas y matemticas que ayudan a obtener

conclusiones formales, cientficamente comprobadas. Las herramientas de apoyo
pueden ser: observacin histrica, observacin controlada, experimentacin,
acopio de antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas,
aplicacin de mtodos estadsticos y diseos experimentales, entre otros. (Muoz,
1998).
3.1.3

Herramienta para la recoleccin de datos

Lista de verificacin
Para el proceso de levantamiento de datos se har uso de una lista de
verificacin o Checklist, esta es una herramienta que ofrece un acercamiento
para reunir los datos cumpliendo con una necesidad especfica. Un Checklist
permite determinar cmo se est progresando en el proceso de recopilacin de
datos.

35

Las listas de verificacin se utilizan en cualquier momento que se necesite

asegurar que se han tomado todos los pasos o acciones necesarios para facilitar
la reunin apropiada de datos. As bien los pasos para el desarrollo de una lista de
verificacin para el proyecto de consulta de banca electrnica son los siguientes:
1. Determinar el propsito de los datos que se estn tratando de reunir.

Determinar la causa principal de los problemas.
-

Nivel de cumplimiento del proyecto de consulta de banca electrnica de

acuerdo a los grupos de procesos de iniciacin y planificacin del PMBOK
2008.

2. Definir el tipo de datos necesarios.

Datos que ayudarn a comprender las causas potenciales y las categoras
de los problemas.
-

Evaluacin de las actividades del proyecto por parte de los patrocinadores y

Stakeholders del mismo.

3. Identificar dnde se deben reunir los datos.

Sitios.
-

reas tcnicas y operativas de la entidad auditada.

4. Identificar de quin deben reunirse los datos.

Fuentes de Informacin.
-

Patrocinador y Stakeholders del proyecto.

5. Determinar si los datos estn disponibles.

En caso negativo, desarrollar una lnea base.
-

Se recurre a los registros de la PMO y trabajo de campo de las listas de

verificacin.

36

6. Determinar los mtodos/herramientas que se utilizarn para reunir los

datos.

Hojas de Revisin (Checklist) utilizadas por los representantes de rea para
reunir datos.
-

Se confeccionan de acuerdo al rea de cada uno de los involucrados.

7. Determinar qu tantos datos se quieren reunir?

Determinar, qu tantos datos el equipo cree que sern necesarios para
detectar patrones/ tendencias?
-

El alcance de la muestra de los datos recolectados en cada una de las

preguntas es producto del trabajo de campo del investigador, la
investigacin en s misma y el involucramiento del proyecto en los intereses
y estructura funcional de la entidad.

8. Decidir quin rene los datos.

Evaluador:
-

Edson Arantes Benavides Segura

9. Determinar el periodo de tiempo de estudio.

Reunir informacin sobre cundo ocurre el problema, hora del da, semana,
mes, turno, estacin:
-

Un mes de tiempo para levantamiento de datos y anlisis.

10. Decidir cmo se van a analizar los datos.

Hoja de Revisin:
-

Anlisis cualitativo y cuantitativo de datos.

37

3.1.4 Mtodo de Investigacin.

El mtodo es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin
propuesto; y la metodologa, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los
mtodos para el desarrollo de una investigacin. Ambos se han particularizado, y
son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular.
Los mtodos de investigacin son procedimientos ordenados que se siguen
para establecer el significado de los hechos y fenmenos hacia los que se dirige el
inters para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento.
Existen muchas versiones de mtodos, y en general implican procesos de anlisis,
sntesis, induccin y deduccin (Eyssautier, 2002). El presente anlisis de caso
har uso de los siguientes mtodos de investigacin.
Mtodo estadstico
Se utiliza para recopilar, elaborar e interpretar datos numricos por medio de
la bsqueda de los mismos, y de su posterior organizacin, anlisis e
interpretacin. La utilidad de este mtodo se concentra en el clculo del muestreo
y en la interpretacin de los datos recopilados. (Eyssautier, 2002).
Mtodo de observacin
Consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio, para asimilar en
detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y fenmenos.
Observacin por encuesta (mtodo de encuesta)
Somete a un grupo de individuos a un interrogatorio, invitndoles a contestar
una serie de preguntas que se encuentran estructuradas en un cuestionario escrito
y previamente preparado.

38

3.1.5 Metodologa de los casos de estudio

El estudio de anlisis de casos permite hacer uso de tres tipos de enfoques
metodolgicos destinados a la definicin del estilo de redaccin del caso, a
continuacin se detallan los mismos.

Mtodo Secuencial
Este describe el orden de las acciones de acuerdo a la ocurrencia de los

eventos a lo largo del tiempo. El mtodo secuencial tiene ciertas limitaciones. No

enfatiza ninguna de las partes de la escritura; adems no permite aplicar buena
parte de la informacin que posee el escritor del caso. Con frecuencia, no
mantendr el inters del lector al menos que el estilo del escritor sea sumamente
ameno.

Mtodo Lgico
Este mtodo permite al escritor moverse de un punto a otro durante el

desarrollo del caso mediante un orden claro de ideas. El mtodo lgico tiene la
ventaja de permitirle al escritor del caso, detenerse a lo largo del camino e integrar
el material que haya discutido previamente. Tambin facilita la inclusin de
detalles que el mtodo secuencial no permitira. Sin embargo, el mtodo lgico no
da facilidades para realizar algn nfasis, o permitir al escritor del caso cambiar
parte de la explicacin a una seccin no relacionada sin confundir al lector.

Mtodo Psicolgico
Este le permite al escritor del caso presentar la informacin recopilada y

analizada de forma tal que el material este ordenado de manera ascendente o

descendente, siendo de gran atractivo para el lector.

39

Durante el desarrollo del presente anlisis de caso y una vez que se

establezcan la bases para los resultados finales; las acciones sern descritas
haciendo uso de un enfoque basado en el mtodo psicolgico. Guiando de esta
forma al lector en el detalle de las conclusiones del presente anlisis, as como
despertando su inters por ampliar el tema en el campo profesional de direccin
de proyectos que le sea competente a su organizacin. Por otra parte el presente
anlisis podr utilizarse como insumo didctico para futuros proyectos y/o estudios
vinculados a la materia.
3.1.6 Por qu utilizar el mtodo de estudio casos en el proyecto de
consulta de banca electrnica?

Ante la interrogante de hacer uso de un mtodo que rompiera con los

esquemas tradicionales sustentando las labores de recoleccin e interpretacin de
informacin, para determinar el cumplimiento en materia de proyectizacin, para
los procesos de inicio y planificacin del proyecto de consulta de banca
electrnica; se determin que el mtodo de anlisis de casos de la Universidad de
Harvard, representa una importante oportunidad para llevar a cabo la labor. El
objetivo principal del mtodo casos de Harvard consiste en que los investigadores
aprendan por s mismos, mediante procesos de pensamiento independiente.
A continuacin se enumeran las 5 razones para utilizar el mtodo de casos y
su uso prctico en el PCBE.
1- Familiarizacin con el tema a travs de la lectura y formacin de una
impresin global y general sobre el caso: El PCBE ha sido redactado en
funcin de los lineamientos indicados en los puntos del apartado 2.3 El
Mtodo de anlisis de Casos. Mediante una redaccin amena y clara en

40

todo momento orientado a los profesionales que hagan uso de ese

recurso acadmico.
2- La aplicacin de conocimientos aprendidos en una situacin real, durante
un proceso de formacin en una disciplina especfica: Una vez adquiridos
los conocimientos del postgrado en administracin de proyectos de la
Universidad para la Cooperacin Internacional y su orientacin hacia las
mejores prcticas del PMI, surge la necesidad de profundizar en la
aplicacin de los mismos, en un caso real en donde se pudiera poner en
prctica la comprobacin de las teoras aprendidas en un proyecto cuyas
caractersticas facilitaran el estudio. Para estos efectos se determin que
el PCBE era el ms indicado para una evaluacin que permitiera el
alineamiento en materia de labores de proyectizacin. El uso prctico de
estos puntos corresponde a los temas propuestos como objetivos
especficos del PFG, en donde una vez realizada la labor de campo para
el levantamiento de datos, se proceda en primera instancia a formular un
mtodo de calificacin que permitiera identificar las reas de mejora,
potenciales oportunidades y niveles de cumplimiento y claridad, para el
mejor desarrollo posible de los 22 grupos de procesos de inicio y
planificacin del PMBOK 2008. En segunda instancia se determina
desarrollar en un segundo entregable, una serie de lineamientos
correctivos producto de los conocimientos adquiridos y mejores prcticas
en la materia. El tercer y ltimo momento, corresponde a la
conceptualizacin del mtodo, en la relacin entre teora y prctica, la
cual fortalece la relacin de ambos puntos con la propuesta de una serie
de plantillas para la adecuada administracin de los procesos auditados
en la entidad.

41

3- Las 3 condiciones para asegurar una utilidad pedaggica del desarrollo

del estudio de caso:
Autenticidad: el PCBE es una situacin concreta, sacada de la
realidad y con amplias posibilidades para obtener abundante
informacin que respalda la investigacin.
Urgencia de la situacin: el alineamiento de los proyectos de la
entidad a la PMO en la empresa auditada, es una situacin
ideolgicamente problemtica, que requiere de la definicin de un
proceso de diagnstico para el alineamiento respectivo.
Orientacin pedaggica: el PCBE es una situacin que puede
proporcionar

informacin

formacin

en

el

dominio

del

conocimiento de la disciplina en administracin de proyectos

4- Las 2 condiciones para el desarrollo del pensamiento crtico que
fomenten las siguientes habilidades:
La capacidad de observar en profundidad la realidad: corresponde
al estudio del PCBE mediante el mtodo de casos, que requiri de
un profundo anlisis para conjuntar varias fuentes de informacin
dentro y fuera del proyecto.
La conceptualizacin de la relacin entre teora y accin:
Corresponde al desarrollo de los paquetes de trabajo de PFG,
completando con los entregables

mediante un mtodo de

diagnstico, las medidas de alineamiento y una herramienta tipo

plantillas para llevar a cabo las medidas que se consideren de
carcter indispensables para la administracin de proyectos en la
entidad.

42

5- En quinto lugar y no menos importante se justifica la utilizacin del

mtodo de casos, con un notable inters principalmente en aquellas
reas que requieren un entrenamiento para la formacin terica prctica
de los conceptos en la materia. El mtodo de casos a travs del PCBE
hace referencia en muchas partes del documento a las reas del
conocimiento para la administracin de proyectos.
En el mtodo de casos de Harvard el facilitador o escritor del caso,
despierta en el lector el inters por los casos de estudio propiciando un ambiente
favorable a la discusin de grupo. Su objetivo es guiar el proceso de enseanza y
aprendizaje.

Esta

ltima

caracterstica

diferencia

este

mtodo

de

las

investigaciones de campo tradicionales, en donde los resultados son en su

mayora postulados numricos, que no permiten asimilar con mayor profundidad
las ideas y los nuevos conceptos para el fortalecimiento. En este caso la disciplina
en administracin de proyectos.

43

En el cuadro N1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, as como

los principales contenidos para su realizacin.
Cuadro N1: Cuadro Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico
Objetivos
1-Establecer un
marco comparativo
entre las
actividades
realizadas en el
proyecto de
consultas de banca
electrnica y los
grupos de
procesos de inicio
y planificacin
establecidos por el
Project
Management
Institute (PMI) y
as determinar el
grado de
alineamiento del
proyecto de
consulta de banca
electrnica con
respecto al
estndar del PMI
A Guide to the
Project
Management Body
of Knowlege
(PMBOKGuide)
Fourth Edition
2-Hacer uso de las
lecciones
aprendidas y
resultados del
proyecto de
consulta de banca
electrnica, de
manera que se
establezcan los
lineamientos
correctivos de
forma y fondo de
acuerdo a las
entradas y salidas
de los 2 procesos
de inicio y 20 de
planificacin,
obteniendo un
producto depurado
mediante un
anlisis de caso
fundamentado en
las buenas
prcticas del
PMBOK 2008.

Fuentes de informacin
Primarias
Secundarias
Departamento
Gerencia
de Ingeniera
General,
Direccin de de Procesos.
Planificacin Director del
Proyecto.
Estratgica,
Direccin
Financiera,
Direccin de
Tecnologas
de
Informacin.

Direccin de
Planificacin
Estratgica,
Direccin de
Tecnologas
de
Informacin,

Departamento
de Tesorera
Corporativa,
Unidad de
Captacin,
Departamento
de Crdito,
PMO de
tecnologas
de
Informacin,
Miembros del
equipo del
proyecto,
Director del
Proyecto.

Mtodos de Investigacin
Casos
Estadstico
Observacin
Para el
Se cuantificarn
Asimilar en
cumplimiento
los resultados y
detalle la
del objetivo se
se asignarn las
naturaleza
formularn y
calificaciones de
investigada,
establecern
cumplimiento
su conjunto
los checklist
con respecto al
de datos,
hechos y
para las
estndar Guide
entrevistas de
to the Project
fenmenos.
acuerdo al
Management
perfil del
Body of
entrevistado
Knowlege
iniciando con
(PMBOKGuide)
las jerarquas
Fourth Edition
superiores
del PMI.
hasta los
ltimos
involucrados
en el proyecto.

Para el
cumplimiento
del objetivo se
documentarn
los resultados
del anlisis en
el formato de
anlisis de
caso,
explicando el
nivel de
impacto para
solventar la
carencia en las
reas de
mejora o bien
resaltando los
aciertos.

No Aplica

Investigar
acerca de las
actividades
realizadas
durante el
ciclo de vida
del proyecto.

Herramientas

Entregables

Las polticas y
procedimientos
de la entidad.
Cuestionarios
del evaluador.

Resultados del
Diagnostico.

Chrter,
EDT, diagrama
de red,
cronograma
informes de
avance,
documento de
solicitud y
control de
cambios,
aceptacin de
entregables,
documentacin
de Cierre

Listado de
lineamientos
correctivos.

44

3-Definir y
recomendar los
documentos y
plantillas
indispensables
para la adecuada
ejecucin de
proyectos en los
aspectos definidos
anteriormente en la
entidad de acuerdo
a los estndares y
grupos de
procesos
establecidos en el
PMBOK 2008.

Direccin de
Planificacin
Estratgica,
Direccin de
Tecnologas
de
Informacin,

PMO de
tecnologas
de
Informacin,
Miembros del
equipo del
proyecto,
Director del
Proyecto.

Establecer y
recomendar
mediante las
mejores
prcticas del
PMI y juicio
experto del
evaluador la
documentacin
que respalde
el anlisis del
caso.

No Aplica

Identificar de
forma
objetiva las
mejores
prcticas
utilizadas en
el proyecto
as como su
registro en
los
documentos
de la PMO
de la
Direccin de
tecnologas
de la entidad.

Lecciones
aprendidas

Nuevas
Plantillas
recomendadas
para el
desarrollo de
proyectos.

45

4
4.1

DESARROLLO

Introduccin al captulo de desarrollo del PFG haciendo uso del mtodo

de casos aplicado al proyecto de consulta de banca electrnica.
El presente captulo tiene como finalidad introducir al lector en el uso que se

le dio en este documento, al mtodo de anlisis de casos de la escuela de

negocios de la Universidad de Harvard traducido por el Instituto Centroamericano
de Administracin de Empresas, de manera que para cada uno de los elementos
tericos propuestos, se indica el uso que se le ha dado al mtodo en cuestin, en
todo momento alineado al proyecto de consulta de banca electrnica y con la
niveles de estandarizacin proporcionados por el PMI.
El desarrollo del caso del proyecto, el cual es objeto de anlisis, fue
plasmado en el presente captulo incorporando en cada uno de sus secciones los
elementos de forma y fondo en el formato documental establecido por la
Universidad para la Cooperacin Internacional, amplindose las secciones que el
estudio as lo requiri, basado en las mejores prcticas del PMI y juicio experto del
que se hizo uso en la mayora de las secciones del documento.
El presente captulo est conformado por 5 secciones: una primera seccin
en donde se introduce al lector a la finalidad del desarrollo del captulo y su
estructura. Una segunda seccin en donde se describen los acontecimientos de
mayor relevancia en el PCBE, ordenados cada uno de estos en los 5 grupos de
procesos definidos en el PMBOK 2008. Una tercera seccin en donde se detalla la
estrategia, mtodo, grupos de calificacin y teora para la evaluacin del caso de
estudio. La cuarta seccin que responde a los objetivos especficos, del estudio: 1La calificacin de los grupos de procesos de inicio y planificacin establecidos por
PMI aplicados al proyecto de banca electrnica, 2-Un listado de lineamientos

46

correctivos como resultados del diagnstico del PCBE, 3-Plantillas recomendadas

para el desarrollo de proyectos en la entidad). Finalmente la quinta y ltima
seccin integra los resultados de los tres objetivos especficos con el objetivo de
demostrar el cumplimiento del objetivo general del caso de estudio, que
fundamenta el presente estudio. Ver Anexo # 9 (Caso de estudio del PCBE).
4.2

Desarrollo el proyecto de consulta de banca electrnica por grupos de

procesos
La presente seccin tiene como objetivo describir de forma general las

actividades de proyectizacin realizadas durante el proyecto de consulta de banca

electrnica. De esta manera se busca que el lector pueda ubicarse en el espacio y
tiempo consumido por el proyecto, mediante la narracin de las actividades que a
continuacin se describirn, correspondientes a los pormenores del caso de
estudio. Una vez finalizada la presente seccin el lector contar con un panorama
general del tema de investigacin, que le facilitar asimilar con mayor propiedad
las siguientes secciones del documento, acerca de los procesos de evaluacin del
grado de alineamiento de la entidad auditada y los grupos de procesos de inicio y
planificacin del proyecto de consulta de banca electrnica.
4.2.1 Inicio del PCBE
El proyecto de consulta de electrnica (PCBE) inici sus actividades de
acuerdo al cronograma y comunicado oficial el 1 de diciembre de 2008. Una vez
que se procede a definir el director del proyecto, se estableci la negociacin con
la empresa proveedora que desarrollara el producto. El proyecto se formaliza con
la firma del Charter (Acta de constitucin del proyecto) por parte de los
patrocinadores, estableciendo las principales responsabilidades del equipo de
proyecto y sobre todo los recursos con los que se cont para el desarrollo del
mismo.

47

Una vez asignado el director del proyecto se determin el nivel de relevancia

del proyecto de consulta de banca electrnica en el marco estratgico de la
entidad, priorizando el mismo como de alta importancia para los intereses de la
empresa, as bien se definieron para el proyecto los objetivos y expectativas, los
grandes entregables, los supuestos y restricciones. Una vez completada la lista de
interesados de las reas participantes en la entidad, se procedi a la formalizacin
del acta de constitucin del proyecto.
A continuacin se detallan la lista de interesados definidos para PCBE.
Interesados directos
-

Direccin de Tecnologas de Informacin.

Tesorera Corporativa.

Interesados indirectos
-

Gerencia General.

Direccin de Planificacin Estratgica.

Unidad de Ingeniera de Procesos.

Oficina de la Administracin de Proyectos de Tecnologas de Informacin.

Direccin Financiera.

Departamento de Crdito.

Departamento de Captacin.

4.2.2 Planificacin del PCBE

Al dar inicio a los procesos de planificacin, estos se plasmaron en un plan
de gestin de proyecto. El mismo se entrega posterior a la constitucin oficial del
proyecto. Se establece su alcance, detallando que elementos quedan dentro y
fuera.

Se justifican los tiempos del cronograma y se crea una estructura de

divisin de trabajo (EDT), adems se establece la estructura organizacional del

proyecto, detallando cada uno de los involucrados del proyecto, sus funciones y
responsabilidades.

48

Se inician las labores del plan de comunicaciones del proyecto y se establece

un calendario de eventos, bsicamente para las reuniones de seguimiento, avance
y pruebas, algunas de carcter presencial, otras a distancia va VPN y otras va
correo electrnico. Por otra parte se calendarizan las labores de reporte de avance
entre la empresa contratada y la entidad, mediante el registro de bitcora de
reuniones del director del proyecto. Al final se establecen la duracin de las
actividades, la lnea base del proyecto y la ruta crtica del mismo, presente en los
diagramas de Gantt y Gantt de Seguimiento confeccionados para los efectos del
posterior control y seguimiento respectivamente. Ver Anexo # 4 (Cronograma del
proyecto de consulta de banca electrnica)
Plan de direccin de PCBE
Una vez formalizado el inicio del proyecto se realizaron las labores para la
confeccin del plan de proyecto. Se documentaron las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todas las acciones planificadas para el
proyecto. Este plan se convierte en la fuente primaria de informacin que
determin la manera en que se planific, ejecut, supervis, control y cerr el
proyecto. Los principales elementos a destacar del plan fueron:
-

Se defini realizar la contratacin de un proveedor para el desarrollo (Por

motivos de confidencialidad no se indicar el nombre del mismo, no siendo
esto de relevancia alguna para la comprensin del caso de estudio).

El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se

aplicarn en cada fase. (Metodologa definida por el proveedor del
desarrollo del proyecto y avalada por la entidad duea del producto del
proyecto).

Las descripciones de las herramientas y tcnicas que se utilizaron para

llevar a cabo el proyecto. (Mejores Prcticas del PMI).

49

El modo en que se ejecut el trabajo tcnico entre el proveedor del servicio

y la entidad para alcanzar los objetivos del proyecto. (Definicin de un lder
tcnico en la entidad, que responde directamente al Director de Proyecto) y
las necesidades y las tcnicas de comunicacin entre los interesados.

Se establecen los estndares de calidad (Se asign un encargado de

control de calidad miembro del equipo de proyecto que responde
directamente al Director de Proyecto).

Por otra parte, los factores que se tomaron en cuenta para la recopilacin de
requisitos fueron los siguientes:
-

La necesidad comercial u oportunidad de negocio, que describa las

limitaciones de la situacin actual. (La necesidad de contar con un servicio
de consulta en lnea que aumente la competitividad de la entidad).

Las razones que llevaron a emprender el proyecto. (La entidad emprende la

labor de completar con el proyecto con el objetivo se completar la carencia
de un servicio de consulta de banca electrnica).

Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, la

informacin y la interaccin con el producto. (El producto del proyecto debe
integrarse con todos los sistemas que proporcionan datos desde cualquiera
de las sucursales de la entidad a lo largo del pas).

Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeo,

seguridad. (El producto del proyecto deber facilitar un servicio 24/7 los 365
das del ao contemplando la confidencialidad y seguridad de sus clientes
usuarios del sistema).

Cumplimiento y capacidad de soporte. (El alcance del proyecto debe contar

con una adecuada administracin del servicio, as como con un medio en
lnea que soporte cualquier eventualidad del cliente).

50

Requisitos de calidad del proyecto. (El producto del proyecto debe estar
alineado a los estndares de seguridad, grficos y polticas de cumplimiento
del servicio proporcionado por la entidad).

Criterios de aceptacin del producto de proyecto. (Estos se verificaron

contra las labores realizadas para completar los entregables indicados en la
EDT del proyecto) Ver Anexo # 5 (Estructura de desglose de trabajo del
PCBE).

51

Alcance del PCBE

La preparacin de una declaracin detallada del alcance del proyecto fue
fundamental para su adecuada finalizacin y se elabora a partir de los entregables
principales, los supuestos y las restricciones que se documentaron durante el
inicio del proyecto.
El proyecto abarca la realizacin de cada uno de los entregables que se
describen de forma general a continuacin:
-

Plan detallado del proyecto (enlaces de recursos responsables de cada

etapa, entre otros; debidamente aprobado por parte de la entidad).

Programa de ajustes del proyecto al 100%, de acuerdo a los requerimientos

planteados para el sistema (contempla adems los niveles de seguridad
establecidos por el sistema financiero nacional, as como las pruebas
tcnicas realizadas de forma completa).

Instalacin de solucin integral en los servidores de produccin as como el

anlisis final de los datos arrojados y aprobados por la unidad de captacin
de ahorros de la entidad.

Operacin de la solucin integral a entera satisfaccin de la entidad

(Despus de la etapa de evaluacin post implantacin).

Dentro del Alcance

-

Un sistema nuevo a la medida para uso en Internet que permita hacer

consultas transaccionales de los estados de cuenta de los asociados de la
entidad.

Pruebas del sistema en sus fases de diseo y las fases de implementacin

del sistema.

52

Software instalado para uso del sistema, y plataforma de consulta de banca

electrnica debidamente instalado en los servidores y funcionando
correctamente.

Divulgacin y capacitacin del sistema a los usuarios internos de la entidad.

Capacitacin al personal tcnico de informtica, usuarios de gerencias, y

plataforma de servicios.

Las etapas del proyecto en ejecucin, seguimiento, control y cierre, no son

contempladas en el proceso de anlisis del caso, sin embargo se har referencia a
las mismas como complemento documental y para conocimiento del lector acerca
de las etapas antes mencionadas.
4.2.3 Ejecucin del PCBE
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo propiamente, esta etapa es
responsabilidad del proveedor en conjunto con el lder tcnico de la entidad y bajo
la supervisin del director del proyecto. Durante la ejecucin del proyecto, se puso
nfasis en la comunicacin para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso
de que surgieran problemas. Tal fue el caso de la nueva definicin del plan de
gestin del proyecto, aspecto que se suscit, debido al nivel de documentacin
anterior presentada por el proveedor antes del inicio del proyecto, la cual se
encontraba desfasada en tiempo y recursos. De esta forma se ejecutaron las
labores de comunicacin bajo los siguientes dos acuerdos:
-

el uso de herramientas para la administracin de proyectos permitiendo que

el director del proyecto arbitre en caso de variaciones. (Se recurri en todo
momento a las minutas e informes de avance del director del proyecto)

Definir de forma peridica los informes de progreso, que permita a todas las
personas involucradas en el proyecto estar informadas sobre las
actividades en desarrollo y finalizadas.

53

Finalmente se realizan los primeros anlisis de alternativas para mejorar el

desempeo del proyecto, prevaleciendo el principio que toda actividad sea
realizada acorde a los intereses y necesidades de la entidad.

4.2.4 Seguimiento y Control del PCBE

Por tratarse de un proyecto en donde las actividades estn directamente
relacionadas con el uso de tecnologas de informacin, los controles y elementos
de seguridad estn presentes en casi todos los paquetes de trabajo establecidos
en la EDT. Estos sern la base para el posterior seguimiento de costos y
proyecciones del proyecto. El programa de proyecto es controlado mediante el
software MS Project 2007, de manera que se establece una lnea base, para la
consecucin de los objetivos que permita cumplir con el alcance del proyecto.
Por otra parte se hace uso del mtodo de Costeo basado en actividades, el
cual se caracteriza principalmente por tener la ventaja de no solo evaluar costos
de las actividades realizadas, sino tambin el costo o impacto en el proyecto de
las no realizadas o que presenten retraso. El principal indicador de rendimiento
utilizado corresponde al trabajo realizado o valor ganado (EV), indicador clave
para determinar el beneficio real en trminos de costos para el proyecto detallado
en cada uno de los informes de avance del proyecto. Mediante las matrices de
clculo de indicadores y grficas de dispersin o curva S, se detallaron los puntos
antes mencionados. Para la fase de seguimiento y control se definieron 3 tiempos
para la evaluacin de los indicadores de costo.

Ver Anexo # 6 (Grficas de

dispersin y cuadros de anlisis del proyecto de consulta de banca electrnica)

4.2.5 Cierre del PCBE

Las labores propias del proceso de cierre, fueron completadas con la

elaboracin de los informes finales de proyecto y cierre administrativo. Con cada

54

entregable finalizado se establecen los primeros insumos para los procesos de

cierre. Una vez terminada la relacin contractual con el proveedor para la etapa en
estudio, se documentaron las lecciones aprendidas del proyecto, as como las
acciones correctivas que pudieron haberse realizado, las anteriores debern
adjuntarse para futuros proyectos acorde a los procedimientos legales de la
entidad. Finalmente se procedi a la liberacin de recursos del proyecto y se
incluy toda la documentacin utilizada en la relacin de negocios establecidos
entre la entidad y el proveedor encargado del desarrollo. La fecha oficial de
finalizacin del proyecto fue el 17 de agosto de 2009.
4.3

Estrategia, mtodo, grupos de calificacin y teora para la evaluacin

del caso de estudio

4.3.1 Estrategias para el anlisis y diagnstico del caso.

Para el presente proyecto se utilizaron cuestionarios confeccionados en
Microsoft Excel, dirigidos a los Stakeholders del proyecto con el fin de identificar
los niveles de cumplimiento de la entidad en la utilizacin de los dos procesos de
iniciacin y los veinte de planificacin del PMBOK 2008, esto para las nueve reas
del conocimiento, mostrando los resultados en una hoja resumen para cada
proceso en donde se indicar:
las anotaciones de: qu se hizo bien?,
las anotaciones de las reas en donde se podra mejorar,
las anotaciones de cada uno de los criterios para el diagnstico,
la nota de cumplimiento con respecto a los grupos de calificacin.
El resultado de los cuestionarios determina los promedios que se asignan,
procedentes de los puntajes de cada uno de los niveles de las categoras,
utilizadas como criterios por diagnosticar en la evaluacin.

55

A travs de los siguientes criterios se midi el nivel de cumplimiento de los

grupos de procesos de iniciacin y planificacin inmersos en el proyecto de
consulta de banca electrnica. Los criterios utilizados son propuestos por el
evaluador haciendo uso del modelo de calificacin para los procesos de las
entidades financieras supervisadas, en el marco legal TI Normativa 14-09,
establecido por la SUGEF. Esta calificacin es un instrumento legal de carcter
confidencial para determinar el grado de cumplimiento de los procesos en
tecnologa de informacin.
El nivel de calificacin establecido en el marco legal antes descrito se
conforma de 4 niveles de cumplimiento para los procesos que son objeto de la
evaluacin. La puntuacin establecida para el nivel de mayor satisfaccin se
encuentra en el rango de 81 a 100 puntos, y su etiqueta de calificacin es
Completa. El segundo nivel inmediato siguiente se encuentra en el rango de 61 a
80 puntos, su etiqueta de calificacin es Parcial Alta. El tercer nivel se encuentra
en el rango de 41 a 60 puntos, su etiqueta de calificacin es Parcial Baja, el
cuarto nivel se encuentra en el rango de 0 a 40 puntos, su etiqueta de calificacin
es No hay.
Estos cuatro procesos son trasladados al presente PFG, de manera que su
desarrollo y calificacin, estn determinados por las listas de verificacin utilizadas
en el levantamiento de la informacin, las cuales hacen uso del juicio experto del
evaluador en administracin profesional de proyectos.
A continuacin se indican los rangos de calificacin utilizados en el presente
PFG:
1. Nivel de cumplimiento (con respecto al estndar del PMI).
Completa (81-100 puntos).

56

Parcial Alta (61 -80 puntos).

Parcial Baja (41 -60 puntos).
No hay (0 - 40 puntos).
2. Nivel de claridad en los procesos (las labores tienen un ejecutor y son
medibles).
Completa (81-100 puntos).
Parcial Alta (61 -80 puntos).
Parcial Baja (41 -60 puntos).
No hay (0 - 40 puntos).
4.3.2 Mtodo de clculo para calificacin de los procesos.
Para el mtodo de clculo de los procesos del estudio, se utilizaron una serie
de cuestionarios o listas de verificacin. Cada uno de estos, est compuesto por
un nmero especfico de preguntas definidas por el evaluador con un carcter de
orientacin al perfil del entrevistado, as como las reas del conocimiento y
procesos en los que cada uno de los Stakeholders tuvo algn nivel de interaccin
con el proyecto. Ver anexo # 8 Listas de verificacin del PCBE.
Los cuestionarios fueron divididos por el evaluador en las dos categoras de
criterios de evaluacin antes mencionadas. Una vez que se cuenta con una
calificacin para cada una de las categoras, se determin el promedio
correspondiente entre las dos categoras, este corresponde a la calificacin
obtenida por el proyecto en cada uno de los grupos de procesos de iniciacin y
planificacin del PMBOK 2008 incluidos para el anlisis del caso de estudio.
4.3.3 Grupos de calificacin.
Las calificaciones finales le dieron al diagnstico el peso respectivo para
determinar el nivel de alineamiento de los procesos de iniciacin y planificacin del
PMBOK 2008 vrs el proyecto de consulta de banca electrnica.

57

Los grupos de calificacin final son los siguientes:

Aceptable (mayor o igual a 80).
Moderado (mayor o igual a 70 y menor que 80).
Bajo (mayor o igual a cero y menor que 70).
Finalmente se mostraron los resultados en una grfica de cumplimiento para
los 22 procesos de acuerdo a sus reas de conocimiento por evaluar, as como los
hallazgos ms relevantes del presente diagnstico.

58

4.4

Entregables del caso de estudio

4.4.1 Resultados del Diagnstico del PCBE

El presente apartado detalla los resultados del diagnstico del PCBE, con
respecto a los grupos de procesos de inicio y planificacin del PMBOK 2008,
destacando los puntajes de los 2 criterios de evaluacin (Cumplimiento y
Claridad). Los mismos se indican en un formato de tabla de evaluacin, facilitando
al lector su comprensin acompaados por un grfico de barras ilustrado por color
acorde a la calificacin obtenida (Verde Aceptable>=80, Amarillo Moderado>=70 y
< 80, Rojo Bajo >=0 y <70). Finalmente se mostrarn los resultados consolidados
en una grfica de cumplimiento para los 22 procesos. La numeracin utilizada
para indicar los 22 procesos corresponde a la definida en el PMBOK 2008. Ver
Anexo # 7 (Tabla de numeracin de los grupos de procesos para la administracin
del proyectos del PMBOK 2008).
Para detallar la calificacin del diagnstico obtenida por el PCBE para cada
uno de los 22 procesos de iniciacin y planificacin del PMBOK 2008, se hace uso
de una tabla de evaluacin. El ejemplo de la estructura de la tabla de evaluacin
se muestra en la Ilustracin N3.

59

Nota obtenida
Ubicacin en
el PMBOK
2008

Detalle de
actividades
correctas

Grfica de
criterios de
evaluacin

Detalle de
reas de
mejora

Detalle de
criterios de
evaluacin

Ilustracin N3 Estructura de la tabla de evaluacin

Tablas de evaluacin del PCBE

A continuacin se detallan las calificaciones obtenidas por los grupos de
procesos de iniciacin y planificacin del PCBE una vez finalizado el proceso de
levantamiento de resultados por parte de los involucrados en el proyecto y su
correspondiente anlisis.

60

Tabla de Evaluacin
rea de Conocimiento: Integracin
Grupo de Proceso: Iniciacin
Nombre del Proceso:
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Nota: 88
Aceptable
Se hizo bien
El

proceso

constitucin
documento

%
de
del

fue

claro,

cont con el respaldo de

la

gerencia

direcciones
involucradas.

Se

Nivel de Cumplimiento: el PCBE cont con la respet la labor del

existencia de un chrter, firmado como autorizacin director de proyecto y su
del proyecto por parte de los patrocinadores. Sin autoridad con respecto
embargo, la autoridad del director de proyecto debi a los recursos.
ser gestionada de forma conjunta ante la existencia reas de Mejora
podra
haber
de otros directores funcionales (Stakeholders) que Se
respondan a la estructura jerrquica en primera extendido a toda la
empresa la autorizacin
instancia y posteriormente al proyecto.
Nivel de Claridad en los procesos: la figura del del proyecto desde sus
director del proyecto se estableci como inicios, de manera que
responsable de gestionar los recursos asignados al la lnea de direccin
por
la
proyecto y lograr el cumplimiento del alcance del establecida
mismo. Exista la tendencia a mezclar labores organizacin fuera de
operativas con las responsabilidades del director del conocimiento de todos
proyecto y resto de Stakeholders.

los Stakeholders.

61

Tabla de Evaluacin

Nota: 91
Aceptable
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Integracin

Grupo de Proceso: Planificacin

El

Nombre del Proceso:

4.2 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

proceso

para

la

definicin del plan fue

claramente entendido y
formalizado. Este plan
fue

definido

principal

como

material

de

consulta y actualizacin
Nivel de Cumplimiento: se documentaron las
acciones necesarias para la integracin de todos los
planes del proyecto, establecindose, un documento
que progresivamente se complet conforme avanz
el proyecto. Se establecieron en el plan del proyecto
los elementos de planificacin, ejecucin, control y
cierre como hilo conductor para las labores que
surgieron del proyecto.
Nivel de Claridad en los procesos: el PCBE fue
incorporado

como

parte

del

planeamiento

estratgico de la empresa. Se habilitaron los

recursos necesarios para el establecimiento de la
estrategia definida para el mismo. El PCBE tuvo la
participacin

de

la

direccin

de

planificacin

estratgica, tecnologas de informacin y gerencia

general, para la consolidacin de ideas y asignacin
de responsabilidades.

para el seguimiento de
las

eventualidades

consolidacin

y
de

resultados.
reas de Mejora
El plan pudo integrar a
todas

las

involucradas
mayor

reas
a

una

prontitud,

manera

que

desarrollo

del

de
el

mismo

facilitara el mtodo para

definir los objetivos del
proyecto de una forma
ms

integral,

en

beneficio de la empresa.

62

Tabla de Evaluacin
rea de Conocimiento: Alcance
Grupo de Proceso: Planificacin
Nombre del Proceso:

Nota: 73
Moderado
Se hizo bien
El

proceso

fue

formalmente

5.1 Recopilar Requerimientos

establecido,
documentado
comunicado

y
a

las

instancias involucradas.
Esta documentacin fue
respetada a lo largo del
Nivel de Cumplimiento: las necesidades de los proceso, respetndose
interesados fueron plasmadas en los registros de el alcance del proyecto
minutas formalizando los requerimientos de los en todo momento.
mismos. Sin embargo dichos requerimientos no reas de Mejora
poseen en su totalidad el alcance esperado as La adecuada definicin
como el nivel de formalizacin necesario para de los requerimientos
establecer el alcance preliminar del proyecto.
debiera ser marcada por
Nivel de Claridad en los procesos: el personal un
proceso
cuyos
participante en la toma de decisiones tuvo en factores crticos de xito
algunos momentos que recurrir al escalamiento de debieron
estar
por
las

autorizaciones.

El

alcance

inicialmente encima de los intereses

planteado no fue del todo realista, debido al individuales
de
las
desconocimiento general del proyecto y su reas.
Un
estudio
incidencia para los intereses de la empresa.

preliminar de situacin
pudo haber ayudado a
esta definicin.

63

Tabla de Evaluacin

Nota: 60%
Bajo
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Alcance

Grupo de Proceso: Planificacin

Se

Nombre del Proceso:

documentaron

aportes

5.2 Definir el Alcance

de

los
los

involucrados

del

proceso.
reas de Mejora
Como parte del proceso
de
Nivel de Cumplimiento: el nivel de detalle
necesario para este punto fue escaso ya que no
cont con un respaldo formalmente iniciado por el
patrocinador. La definicin del producto del proyecto
tuvo que ser depurada con la participacin de
personal de tecnologas y financiero.
Nivel de Claridad en los procesos: el patrocinador
del proyecto se involucr posterior al proceso de
definicin del alcance. El director de proyecto debi
gestionar

con

las

unidades

involucradas,

las

autorizaciones respectivas para la autorizacin de

documentos que fundamentaran los requisitos del
proyecto, as como los activos de los procesos de la
organizacin que fuesen de relevancia en el
proceso. Una vez finalizada la actualizacin de la
documentacin,

se

obtuvo

patrocinador para el alcance.

la

aprobacin

del

definicin

alcance,

debe

del
existir

una definicin del grado

de

posibles

modificaciones
alcance,
debe

este

al
grado

oficializarse

de

manera que cualquier

esfuerzo o aporte est
orientado a la mejora
continua y seguimiento
de

objetivos

proyecto

en

momento.
participacin
aprobacin

del
todo
La
y
del

patrocinador debi ser

ms expedita.

64

Tabla de Evaluacin

Nota: 95

Aceptable
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Alcance

Grupo de Proceso: Planificacin

El WBS constituy la

Nombre del Proceso:

mejor herramienta para

5.3 Crear EDT (WBS)

la comunicacin entre
los

Stakeholders,

facilitando

la

comprensin

del

proyecto
Nivel de Cumplimiento: se subdividieron los
entregables

componentes

el
ms

trabajo

del

pequeos,

proyecto

en

facilitando

el

seguimiento de las actividades y la direccin del

proyecto.

La

lnea

base

del

proyecto

fue

adecuadamente constituida.
Nivel de Claridad en los procesos: las unidades
de trabajo fueron asignadas de acuerdo a las
disciplinas necesarias para la conclusin de los
paquetes de trabajo y entregables del proyecto. Se
le dio soporte a las actividades del proyecto
facilitando

el

preliminares,

seguimiento
planeadas

durante

las
el

proyecto y para su posterior aplicacin.

actividades
inicio

del

reas de Mejora
Podra

haberse

incorporado

en

el

proceso de la creacin
del WBS una etapa de
discusin
aprobacin

para

su

temprana,

mediante un protocolo
definido por la empresa
que facilitaran en mayor
medida la comprensin
de

las

labores

del

proyecto, y su nivel de
injerencia

en

objetivos planteados.

los

65

Tabla de Evaluacin

Nota: 85
Aceptable
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Tiempo

Grupo de Proceso: Planificacin

El equipo de trabajo

Nombre del Proceso:

aport

6.1 Definir las Actividades

de

forma

proactiva y acorde al
WBS

las

ideas

que

dieron forma al listado

final de actividades.
reas de Mejora
haber
sido
Nivel de Cumplimiento: Se identificaron las Pudo
acciones especficas para la elaboracin de los recomendable recurrir a
lnea
base
del
entregables del proyecto. Se establecieron las la
actividades hitos, para ser utilizadas en los informes alcance de manera que
las actividades no solo

a la administracin.

Las refieran al WBS sino

tambin
estn
actividades se identificaron claramente como una que
extensin de los nodos del WBS, de manera que alineadas a los objetivos
proyecto,
cada grupo de actividades interrelacionadas dieron del
Nivel

de

Claridad

en

los

procesos:

forma a los entregables del proyecto.

fomentando el control

Cada una de las actividades fue respaldada por un que evite el retrabajo o
entregable, cuyos atributos mostraron el nivel de el incremento en costos
recursos
detalle esperado para cada actividad por realizar. A o
en
este punto existi un mayor involucramiento, una distribuidos

mal
los

vez que se establecieron todos los niveles del WBS. paquetes de trabajo del
Se pudo haber complementado con la revisin del proyecto.
alcance.

66

Tabla de Evaluacin
rea de Conocimiento: Tiempo
Grupo de Proceso: Planificacin
Nombre del Proceso:
6.2 Secuenciar las Actividades

Nota: 90

Aceptable
Se hizo bien

Se complet el proceso
de relaciones entre las
actividades del proyecto
mediante la tcnica de
actividad en el nodo.
reas de Mejora
Se podran tomar en
cuenta los archivos de

Nivel de Cumplimiento: se documentaron e

identificaron las relaciones del proyecto, mediante
un diagrama de red, respondiendo al alcance del
proyecto. Por otra parte se establecieron las
dependencias de las actividades as como la
actualizacin de los documentos del proyecto.
Nivel de Claridad en los procesos: las secuencias
de carcter obligatorio se establecieron con base en
las actividades del proyecto, de manera que se
responda en todo momento al desarrollo de
requerimientos y entregables. El nivel de detalle
cubra no solo el nivel de especificidad deseado sino
que tambin, contempl actividades de contingencia
en caso de desviaciones por ausencia de recursos
originalmente establecidos en el proyecto.

proyectos provenientes
de los registros de la
PMO de la empresa
sobre la metodologa de
planificacin.
deberan

No
utilizarse

actividades
adelantos

como
o

retrasos

para sustituir la lgica

de la planificacin, por
el

contrario

deben

documentarse

las

actividades

sus

supuestos relacionados.

67

Tabla de Evaluacin

Nota: 90
Aceptable
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Tiempo

Grupo de Proceso: Planificacin

Se

Nombre del Proceso:

hizo

uso

documentos

6.3 Estimar los Recursos de las Actividades

%
de

de

otros

proyectos

para

determinar qu recursos
podran

reutilizarse

cules

de

los

existentes
Nivel de Cumplimiento: se realiz un anlisis
previo sobre las necesidades reales del proyecto en
equipos, personas y servicios. Se capacit al
personal en el uso de las nuevas tecnologas y
servicios, para llevar a cabo la ejecucin de las
actividades.
Nivel de Claridad en los procesos: los recursos
fueron

estimados

de

acuerdo

la

lista

de

actividades y relacin de las mismas. El director de

proyecto present un plan de recursos para el
proyecto el cual fue aprobado desde sus inicios.
Este se analiz de acuerdo al calendario de
recursos, listado de actividades y su nivel de
prioridad, respecto a los requerimientos del proyecto
y los responsables de ejecucin.

y
ya

deberan

ampliarse.
reas de Mejora
El esfuerzo se podra
haber

separado

en

servicios, adquisiciones
y recursos humanos, de
manera

que

estimacin

la

de

la

duracin (en das) y la

estimacin de esfuerzos
(en

horas)

fueran

utilizadas para estimar

la

extensin

de

la

actividad y trabajo por

cada recurso requerido,
respectivamente.

68

Tabla de Evaluacin

Nota: 90

Aceptable
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Tiempo

Grupo de Proceso: Planificacin

Se

Nombre del Proceso:

tiene

claro

el

proceso de estimacin y

6.4 Estimar la Duracin de las Actividades

se

analizaron

las

duraciones

de

actividades

para

el

de

la

clculo

real

las

duracin del proyecto.

Nivel de Cumplimiento: inicialmente se hizo uso
de la tcnica PERT para tres puntos de estimacin
en las actividades optimista, pesimista y ms
probable. Finalizando el proyecto, se modificaron
algunas actividades y se procedi a justar el
cronograma tomando en cuenta solo la estimacin
inicial.
Nivel

de

Claridad

en

los

procesos:

se

establecieron la cantidad de perodos de trabajo

necesarios

para

finalizar

actividades

con

los

la

recursos

mayora

de

las

estimados.

La

estimacin de las actividades utiliz informacin

sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos
de recursos necesarios y las cantidades estimadas
de los mismos, se determin la cantidad de periodos
de trabajo por actividad y se documentaron la
mayora de supuestos que respaldan el estimado de
la duracin de las actividades.

reas de Mejora
Aunque es claro que
predomin la tcnica de
los

tres

puntos

de

estimacin,

por

el

carcter

producto

del

del proyecto se pudo

haber
con

complementado
una

analgica

estimacin
de

otros

proyectos de la empresa
y

productos

en

el

mercado con utilizacin

muy similar al producto
del proyecto en tiempo,
recursos y complejidad.

69

Tabla de Evaluacin

Nota: 66

Bajo
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Tiempo

Grupo de Proceso: Planificacin

Se

Nombre del Proceso:

tiene

claro

el

concepto de actividad

6.5 Desarrollar el Cronograma

hito y su importancia
para

la

redicin

de

en

la

cuentas

administracin.
reas de Mejora
Nivel

de

el

Cumplimiento:

desarrollo

del Ante la necesidad de

cronograma requiri de varias revisiones ya que la replantear

duracin

de

algunas

de

las

actividades

el

se cronograma

para

encontraba por encima de las expectativas de la cumplir con las fechas

administracin, replantendose algunas de ellas, de del proyecto se debi
hacer uso de tcnicas

manera que no se viera afectado el alcance.

Nivel de Claridad en los procesos: si bien es para dicho fin como fast
cierto se detallaron los principales procesos que tracking

crashing

fueron importantes para la generacin de los que optimizaran la ruta

reportes de estado del proyecto, algunas de estas crtica

no

as

el

actividades requirieron de nivelacin de recursos, aumento de cargas de

debido a la asignacin de mltiples tareas a los trabajo a los recursos
mismos.

Aspecto

que

no

logr

una

ptima sin

el

alineamiento

alineacin con respecto a la lnea base del respectivo a la lnea

calendario, vindose afectado la reportera para el base del cronograma.
control de cambios. Ya que algunas de las
actividades
replantearse.

de

la

ruta

crtica

tuvieron

que

70

Tabla de Evaluacin
rea de Conocimiento: Costos
Grupo de Proceso: Planificacin
Nombre del Proceso:
7.1 Estimar los Costos

Nota: 63
Bajo
Se hizo bien
Se

estableci

%
un

mtodo de seguimiento
de costos para medir el
Valor Ganado aplicado
en tres instantes del
proyecto, respondiendo
a los costos inicialmente

Nivel de Cumplimiento: aunque al inicio del asignados como medida

proyecto se desarroll una aproximacin de los de control.
recursos financieros necesarios para completar las reas de Mejora
actividades del proyecto con un orden de magnitud Sera de importante
de rango de 50%, posteriormente no existieron valor agregado aun
pautas sobre cuando debieron efectuarse ajustes o cuando se tiene un
bien la presencia de un hilo conductor que indicara costo
asignado
el grado de costos esperado.

inicialmente
al

proyecto,

Nivel de Claridad en los procesos: no existi una realizar la estimacin de

comparacin real de costos con potenciales supuestos que sean
como
proyectos o de los costos con los beneficios documentados
para
el
tangibles. La estimacin estuvo basada en la lnea referencia
definida por las finanzas de la organizacin para control de costos y
cada uno de los rubros a estimar. El proyecto ya como ayuda a para
contaba con un presupuesto el cual no debera soportar
tener modificacin alguna. Los costos de operacin, administracin

la
de

recursos, equipo y materiales fueron asumidos por riesgos y controles de

cambios.
la empresa sin anlisis alguno de costo-beneficio.

71

Tabla de Evaluacin

Nota: 67

Bajo
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Costos

Grupo de Proceso: Planificacin

Se

Nombre del Proceso:

tiene

claro

la

importancia de alinear el

7.2 Determinar el Presupuesto

presupuesto

estimado

en base al trabajo de las

actividades

con

los

recursos financieros del

proyecto.
Nivel de Cumplimiento: an con la asignacin del reas de Mejora
presupuesto en las primeras instancias del proyecto Se podra establecer un
se procedi a realizar la suma los costos estimados proceso oficial para la
del
de la actividades individuales o paquetes de trabajo determinacin
y
para establecer una lnea base de costo que fuera presupuesto
consistente con el presupuesto asignado, el asignacin de montos
se
resultado de dicha comparacin motiv a la que
administracin a la revisin de los costos desembolsar,

planean
evitando

algn incremento en los

planificados.

Nivel de Claridad en los procesos: no existi una mismos antes de gastar

lnea clara para la determinacin del presupuesto, el dinero del proyecto.
gestin
del
inicialmente el presupuesto fue asignado por la La
direccin financiera, posteriormente se modific a presupuesto debi estar
solicitud

del

posterioridad

director
pasar

de
la

proyecto
direccin

con precedida
financiera esfuerzo

para

por

un
de

nuevamente. No se estableci como estimar y planificacin del equipo

financistas
del
presupuestar la ocurrencia del proceso de control de de
costos.

proyecto.

72

Tabla de Evaluacin

Nota: 65

Bajo
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Calidad

Grupo de Proceso: Planificacin

Tratndose

Nombre del Proceso:

de

un

proyecto de servicio al

8.1 Planificar la Calidad

pblico se defini a uno

de los miembros del
equipo

de

proyecto

como responsable de
aseguramiento
Nivel de Cumplimiento: mediante las funciones del
responsable de aseguramiento de calidad se
identificaron los requisitos de calidad del proyecto y
su producto. Se document la manera en que el
proyecto demostr su cumplimiento mediante una
serie de guas de desarrollo enviadas al proveedor.
Sin embargo la planificacin de la calidad no se
realiz de forma paralela a los dems procesos de
planificacin del proyecto.
Nivel de Claridad en los procesos: el control de
calidad establecido logr medir de forma parcial los
entregables

para

determinar

si

reunieron

los

estndares definidos para el producto del proyecto.

El monitoreo de resultados se vio interrumpido por
las mltiples labores funcionales del encargado del
aseguramiento de calidad ya que no se destin la
totalidad del tiempo del recurso al proyecto.

de

calidad.
reas de Mejora
Sera

de

importancia

gran
establecer

los lmites de control,

implementndose
acciones

las

correctivas.

Se podra sacar mayor

provecho
beneficios

de
de

los
cumplir

con los controles de

calidad y as incurrir en
menor reproceso. Sera
de gran apoyo hacer
uso de un diagrama
matricial que muestre
las

relaciones

factores,
objetivos.

entre

causas

73

Tabla de Evaluacin

Nota: 82

rea de Conocimiento: Comunicaciones

Grupo de Proceso: Iniciacin

Aceptable
Se hizo bien

Se defini un plan de

Nombre del Proceso:

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

recursos en donde se
identificaron
responsabilidades

las
y

facultades del personal

del proyecto.
reas de Mejora
definicin
de
Nivel de Cumplimiento: se desarrollo el plan de La
recursos humanos identificndose y documentando responsabilidades pudo
sido
los roles dentro del proyecto, las responsabilidades, haber
las habilidades requeridas y las relaciones de complementada con una
comunicacin. El plan fue presentado al sponsor el matriz
cual aprob el mismo. La definicin original tuvo responsabilidades

de
que

modificaciones ya que uno de los recursos fue permitiera un mayor

control en la gestin de
separado del proyecto y sus funciones distribuidas.
la los recursos, facilitando
identificacin de la disponibilidad de los recursos, la toma de decisiones
facilit establecer los periodos de liberacin de los en cuanto a la rotacin
recursos claves, contando con el aval de los del personal que se
Nivel

de

Claridad

en

los

procesos:

gerentes funcionales. Se procedi a la asignacin present. Mediante una

ms
de los recursos en los paquetes de trabajo definidos induccin
en la
en el WBS, destacando los lderes tcnicos especializada
necesarios para mantener el flujo de informacin nueva tecnologa, los
hacia el director de proyecto y dems Stakeholders.

empleados se hubieran
visto

beneficiados

en

desarrollar sus carreras.

74

Tabla de Evaluacin

Nota: 78

rea de Conocimiento: Comunicaciones

Grupo de Proceso: Iniciacin

Moderado
Se hizo bien

Se identificaron a los

Nombre del Proceso:

Stakeholders

10.1 Identificar Involucrados

su

capacidad de tomar o
de

influenciar

las

decisiones relacionadas
con los objetivos del
proyecto.
Nivel de Cumplimiento: se estableci un proceso reas de Mejora
podra
haber
de identificacin de las personas con algn nivel de Se
injerencia en el proyecto, iniciando con una reunin elaborado
de divulgacin de proyecto. No se complet la estrategia

una
para

documentacin de carcter ms relevante relativa a determinar el nivel y el

de
los intereses de los Stakeholders, su participacin e momento
impacto en el xito del proyecto. Por este motivo no participacin de los
Stakeholders, a fin de
todos los interesados continuaron en el proceso.
las
las maximizar
necesidades de comunicacin de cada uno de los influencias positivas y
Stakeholders claves fueron documentadas y mitigar los impactos
Esta
establecidas durante el proceso de identificacin, negativos.
Nivel

de

Claridad

en

los

procesos:

as como la definicin de prioridades que aport de estrategia

forma importante para la confeccin del registro de revisarse

debera
de

forma

Se identificaron las relaciones peridica durante la

entre los interesados permitiendo esclarecer los ejecucin del proyecto
ser
ajustadas
intereses, las expectativas, la influencia de los para
los Stakeholders.

interesados y su relacin directa con el proyecto.

frente
cambios.

eventuales

75

Tabla de Evaluacin

Nota: 88%
Aceptable
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Comunicaciones

Grupo de Proceso: Planificacin

Los

Nombre del Proceso:

procesos

comunicacin

10.2 Planificar las Comunicaciones

de
fueron

debidamente separados
en aspectos, tcnicos,
administrativos

seguimiento

de

proyecto.
Nivel de Cumplimiento: el plan de comunicaciones
respondi a las necesidades de informacin y
comunicacin de los interesados en tiempo, tipo de
informacin y medio por el cual ser proporcionada.
Mediante

una

matriz

de

comunicacin

se

identificaron las necesidades de informacin de los

interesados y se determin una forma adecuada de
satisfacer dichas necesidades para constituir los
factores importantes para la divulgacin de la
informacin del proyecto.
Nivel

de

Claridad

en

los

procesos:

se

establecieron los medios de comunicacin acorde a

las caractersticas del proyecto, destacando video
conferencia,

correo

electrnico,

reuniones

presenciales y los informes digitales de avance

definidos

peridicamente.

Se

identificaron

la

necesidades de comunicacin de los involucrados

para la divulgacin del la informacin del proyecto.

de
Cada

involucrado fue ubicado

en

uno

de

estos

contextos.
reas de Mejora
An con la existencia de
un plan de reuniones de
avance una vez al mes
con

el

director

del

proyecto. Se pudo haber

completado

de

forma

ms integral un nico
plan con los medios de
comunicacin, el plan
de

reuniones,

actualizacin

de

documentacin

la
la
del

proyecto y no solo las

minutas del caso.

76

Tabla de Evaluacin

Nota: 70

Moderado
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Riesgos

Grupo de Proceso: Planificacin

Se identificaron todas

Nombre del Proceso:

las entradas del proceso

11.1 Planificar la Gestin del Riesgo

y se dio inicio al plan

desde una perspectiva
organizacional.
reas de Mejora
La consecucin de las

Nivel de Cumplimiento: la gestin del riesgo gir

en torno a los parmetros de riesgo financiero
definidos

por

la

organizacin.

Durante

la

planificacin se contemplaron aspectos de cmo se

llevara

cabo

la

determinacin

del

riesgo,

evaluacin y supervisin. Las actividades definidas

para la gestin del riesgo fueron compartidas por la
unidad de riesgo de la empresa.
Nivel de Claridad en los procesos:

el plan de la

gestin de riesgos no fue preparado en las primeras

etapas del proyecto por lo que el mismo no tuvo un
seguimiento real, ya que la administracin consider
que no exceder el presupuesto del proyecto sera la
meta financiera con mayor prioridad para el
proyecto.

actividades
concernientes

al

desarrollo de la gestin
de

riesgos,

debera

estar conducida por un

plan

de

riesgos

que

permita hacerle frente a

la planificacin de las
actividades
llevarn

que

se

cabo.

Es

recomendable

si

se

incluye la participacin
de otras reas en el
tema,

identificar

los

pormenores de riesgo
del proyecto dentro del
contexto empresarial.

77

Tabla de Evaluacin

Nota: 70
Moderado
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Riesgos

Grupo de Proceso: Planificacin

Se realiz el proceso de

Nombre del Proceso:

involucramiento

11.2 Identificar Riesgos

equipo

del

del
proyecto

manteniendo el sentido
de

propiedad

responsabilidad por los

riesgos y las acciones
Nivel de Cumplimiento: se determinan los riesgos
que pueden afectar el proyecto y se documentan
sus caractersticas. El equipo de proyecto se reuni
con el director de proyecto de manera que se
estableciera la identificacin. El proceso se plane
de forma interactiva, sin embargo, a determinacin
de la administracin y por la falta de disponibilidad
de los recursos, la labor se vio interrumpida por falta
de tiempo destinado al proceso de identificacin.
Nivel

de

Claridad

en

los

procesos:

se

categorizaron los riesgos para prever el impacto en

caso de materializarse cualquier factor potencial de
riesgo. A los factores de costo, horario, alcance y
los objetivos de calidad se le prest especial
atencin. Las problemticas fueron documentadas
en las minutas de reunin para planear posibles
respuestas a los riesgos. La identificacin no tuvo la
robustez para actualizar el plan de riesgos.

de

respuesta

los

mismos.
reas de Mejora
Sera

recomendable

haber contado con un

proceso cclico para la
identificacin
riesgos.

de

los

Respaldado

con una documentacin

estructurada que hiciera
mencin

tcnicas

como la lluvia de ideas

en la etapa de deteccin
y

herramientas

diagramacin,

de
para

deteccin de causas de
los

riesgos

diagramas

de

como
causa

efecto o de Ishikawa.

78

Tabla de Evaluacin

Nota: 70
Moderado
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Riesgos

Grupo de Proceso: Planificacin

Se definieron los ndices

Nombre del Proceso:

de

11.3 Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos

probabilidad

impacto y se present a
la

administracin

mtodo

para

el

correspondiente anlisis
cualitativo de riesgos.
Nivel de Cumplimiento: existi una actitud de
revisin sobre el impacto a los objetivos del
proyecto si los riesgos se presentaran, as como los
plazos de respuesta y la tolerancia misma al riesgo.
Factores

como

el

cronograma,

la

calidad

principalmente el alcance fueron monitoreados en

todo

momento.

No

existi

una

identificacin

respecto a la probabilidad real de impacto mediante

un anlisis profundo de restricciones a travs de un
proceso que tuviera continuidad durante el ciclo de
vida del proyecto.
Nivel de Claridad en los procesos: se realiz una
calificacin de prioridad del riesgo basada en el
ndice de probabilidad y de impacto definido por el
director del proyecto. Sin embargo La definicin de
los riesgos no fue suficientemente clara y para los
patrocinadores. Lo anterior y la falta de tiempo
destinada para la labor desacreditaron el esfuerzo.

reas de Mejora
Hubiera

sido

importante

valor

de
la

utilizacin de una matriz

de

probabilidad

impacto y de reglas de
calificacin

de

los

riesgos, estas pudieron

haber sido definidas por
la empresa antes del
inicio del proyecto una
vez que se conocen los
activos de los procesos
de la organizacin. Si
fuera

el

reglas

caso

pudieron

estas
ser

adaptadas mediante el
proceso de gestin de
riesgos.

79

Tabla de Evaluacin
rea de Conocimiento: Riesgos
Grupo de Proceso: Planificacin
Nombre del Proceso:
11.4 Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Nota: 60
Bajo
Se hizo bien
Se

cuantificaron

de

forma inicial los riesgos

y se procedi hacer uso
de la tcnica de rbol de
decisiones

para

la

posterior evaluacin.
reas de Mejora
Un

espacio

para

de
Nivel de Cumplimiento: el equipo de proyecto confeccin
junto con el director de proyecto realiz la declaraciones

la
las

asignacin de una calificacin numrica individual cuantitativas de riesgos,

haber
que permiti evaluar el efecto acumulativo de todos pudo
qu
los riesgos que se identificaron para el proyecto. Al determinando
no drsele continuidad al anlisis cualitativo incidi mtodos emplear para
proyecto.
Es
directamente en los resultados esperados para el el
importante
desarrollar
anlisis cuantitativo y la no continuidad de la labor.
mayor
cultura
Nivel de Claridad en los procesos: se inici con el una
diseo de un rbol de decisiones para una mejor referente al tema de la
comprensin y cuantificacin de los riesgos. Los cuantificacin del riesgo
del
anlisis
de
resultados fueron presentados a la administracin y
sin embargo la labor se traslad a la unidad de impacto, separando el
riesgo de la empresa, por lo que las labores se riesgo financiero con los
vieron desplazadas a un segundo plano.

riesgos en materia de
proyectizacin.

Para

este fin se pudo haber

capacitado al personal.

80

Tabla de Evaluacin

Nota: 70
Moderado
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Riesgos

Grupo de Proceso: Planificacin

El

Nombre del Proceso:

proceso

determinacin

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

de
de

respuesta a los riesgos

fue

documentado

avalado

por

y
la

administracin.
reas de Mejora
Nivel

de

Cumplimiento:

se

identificaron

Se debi contar con

asignaron a las personas como propietarios de la una estrategia para el

respuesta a los riesgos para que asumieran la adecuado registro de
responsabilidad de cada respuesta al tipo de riesgo. riesgos describindose
El proceso fue trasladado a cada responsable con un nivel de detalle
funcional y finalmente se enviaron los resultados al que se corresponda con
la
clasificacin
de
director de proyecto.
Nivel de Claridad en los procesos: las acciones prioridad y la respuesta
preventivas y correctivas fueron desarrolladas por planificada. De esta
de forma los riesgos altos y
supervisin de riesgos involucr al equipo de moderados se tratan
proyecto una vez analizadas las respuestas a los con mayor detalle y los
los

responsables

funcionales.

El

proceso

riesgos. Se acordaron con un plan preventivo riesgos considerados de

prioridad
se
algunos disparadores de riesgo como no cumplir baja
con las actividades hito, que permitieron determinar incluyen en una revisin
si las amenazas se evitan, transfieren, mitigan o temporal calendarizada.
aceptan, y si las oportunidades del proyecto se
explotan, comparten, mejoran o aceptan.

81

Tabla de Evaluacin

Nota: 87

Aceptable
Se hizo bien

rea de Conocimiento: Adquisiciones

Grupo de Proceso: Planificacin

La

Nombre del Proceso:

empresa

cuenta

con amplia experiencia

12.1 Planificar las Adquisiciones

en

el

manejo

de

adquisiciones. El plan
identific

Nivel

de

Cumplimiento:

se

documentaron

las

decisiones de compra para el proyecto, especificando

la forma de hacerlo y los posibles proveedores. Se
determin en cuales productos y servicios fue preciso
obtener apoyo externo y cundo hacerlo. El proceso
de planificar las adquisiciones se realiz de forma
cclica para cada elemento que se adquiri.
Nivel de Claridad en los procesos: se determin
cmo los servicios sern adquiridos para el proyecto,
que procedimientos se realizaron para evaluar las
ofertas y que tipos de contratos se utilizaron para
adquirir los productos y servicios. La administracin
del contrato fue llevada a cabo por la direccin
financiera en conjunto con el director del proyecto.

el

mtodo

para

las

contrataciones

del

proyecto.
reas de Mejora
El

plan

de

adquisiciones

debe

contar

con

participacin

la

de

administrador
contrato

de

un
del

manera

que se le d un mayor
carcter

de

proyectizacin

las

adquisiciones

se

actualice el plan de
proyecto de forma ms
integral.

82

Grfica de resultados de cumplimiento para los 22 procesos del PCBE

A continuacin se detallan en la Ilustracin N4. La grfica de las calificaciones
obtenidas por los grupos de procesos de iniciacin y planificacin finalizados el
estudio del caso.

Ilustracin N4 Grfica de las calificaciones obtenidas por los grupos de

procesos de iniciacin y planificacin

83

4.4.2 Lineamientos Correctivos para el PCBE

Una vez finalizado el diagnstico y asignadas las calificaciones a los

procesos del PCBE se detalla el siguiente apartado correspondiente
definicin del

a la

listado de lineamientos correctivos recomendados para los 2

procesos de inicio y 20 de planificacin producto del anlisis de caso

fundamentado en las buenas prcticas del PMBOK 2008. Los lineamientos son
presentados en un formato de tabla en donde se indica: el nombre del proceso al
que se hace referencia, la nota obtenida en el proceso de evaluacin, la
categorizacin del nivel de cumplimiento acorde a la nota obtenida y la anotacin o
lineamiento correctivo para la mejora del proceso en la entidad. La numeracin
utilizada para indicar los 22 procesos corresponde a la definida en el PMBOK
2008. Ver Anexo # 7 (Tabla de numeracin de los grupos de procesos para la
administracin del proyectos del PMBOK 2008).
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Nota Obtenida: 88 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Formalizar un formato de acta de constitucin del proyecto que le proporcione al
director del proyecto la autoridad acorde a los intereses de la organizacin y que
permita llevar a cabo las mejores prcticas del PMI, avalado como parte de las
polticas de la organizacin.

84

4.2 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

Nota Obtenida: 91 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Establecer mediante un anlisis preliminar al proyecto cuales deben ser los
planes subsidiarios y otra informacin aplicable a incorporar en el plan de gestin
de proyecto de manera que se establezca como parte del cronograma de
proyecto la presentacin de un plan general que contemple las reas de
conocimiento en las cuales el proyecto deba tener importante desarrollo.
5.1 Recopilar Requisitos
Nota Obtenida: 73 %

Cumplimiento: Moderado

Lineamiento Correctivo:
Conformar un equipo de trabajo formalmente constituido con la autoridad
debidamente otorgada para el levantamiento de un documento de requerimientos
preliminares y posteriormente aprobados que permitiera definir y fortalecer el
alcance del proyecto con las necesidades reales identificadas al inicio del
proyecto.
5.2 Definir el Alcance
Nota Obtenida: 60 %

Cumplimiento: Bajo

Lineamiento Correctivo:
Establecer objetivos aprobados por el patrocinador, orientados a resultados que
fuesen coherentes, especficos, prioritarios y tendientes al mejoramiento
permanente. Lo anterior mediante la identificacin de los lmites de aprobacin y
modificaciones adecuadamente aprobadas y procedimentadas, permitiendo en la
medida de lo posible establecer la lnea base del alcance inalterable durante todo
el proyecto.

85

5.3 Crear EDT (WBS)

Nota Obtenida: 95 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Establecer oficialmente la EDT o WBS como principal medio de enlace y
herramienta para la divulgacin del proyecto as como presentarse el mismo a los
patrocinadores y equipo de trabajo como medio para comprender los pormenores
del proyecto. Asimismo, establecer el diccionario de la EDT o WBS como medio
para aclarar en detalle los distintos componentes de la EDT.
6.1 Definir las Actividades
Nota Obtenida: 85 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Realizar la labor de definicin de actividades orientada a los procesos requeridos
para que el proyecto finalizara en el tiempo estipulado. Visualizando mediante un
listado de actividades hito los grandes procesos del proyecto as como el
seguimiento mediante un documento que formalizara el proceso.
6.2 Secuenciar las Actividades
Nota Obtenida: 90 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Contar con un proceso cclico de revisin de actividades que permitiera evaluar la
viabilidad de la priorizacin y secuenciamiento de las mismas mediante una
medicin de mejores inicios y terminaciones de las actividades. Haciendo uso de
la tcnica de actividad en nodo para la determinacin de la o las rutas crticas del
proyecto.

86

6.3 Estimar los Recursos de las Actividades

Nota Obtenida: 90 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Contar con una base de datos de recursos utilizados, as como un anlisis de
mercado para la evaluacin de cantidad de recursos que el proyecto requerira.
Dicha evaluacin debe ser alineada con las anotaciones del director de proyecto.
6.4 Estimar la Duracin de las Actividades
Nota Obtenida: 90 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Definir un ndice de proyecciones que permita establecer si las duraciones deben
ser modificadas en funcin del clculo total del las actividades del proyecto y la
sumatoria de los tiempos mximos y mnimos.
6.5 Desarrollar el Cronograma
Nota Obtenida: 66 %

Cumplimiento: Bajo

Lineamiento Correctivo:
Hacer uso de tcnicas como crashing y fast tracking para la reduccin de las
actividades crticas mediante la salvaguarda de los intereses de la empresa.
7.1 Estimar los Costos
Nota Obtenida: 63 %

Cumplimiento: Bajo

Lineamiento Correctivo:
Incluir en el documento de plan de proyecto la definicin los costos directos e
indirectos, de forma que el costo total del proyecto pudiera detallarse al nivel de
actividades.

87

7.2 Determinar el Presupuesto

Nota Obtenida: 67 %

Cumplimiento: Bajo

Lineamiento Correctivo:
Separar las inversiones del proyecto en servicios, equipo y recurso humano de
manera que todos elementos del proyecto tengan un posible gasto asociado para
conformar el presupuesto del proyecto.
8.1 Planificar la Calidad
Nota Obtenida: 65 %

Cumplimiento: Bajo

Lineamiento Correctivo:
Definir un adecuado plan de la calidad que incluya las mtricas de calidad
capaces de identificar el grado de cumplimiento del proyecto. Se debe hacer un
equipo de trabajo de aseguramiento de la calidad que reporte al director del
proyecto directamente.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Nota Obtenida: 82 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Fortalecer el plan de recursos humanos con un periodo formalmente establecido
para la capacitacin de los recursos y algunos Stakeholders sobre los resultados
que se desean del proyecto.

88

10.1 Identificar Involucrados

Nota Obtenida: 78 %

Cumplimiento: Moderado

Lineamiento Correctivo:
Definir un formato de plantilla para la incorporacin de involucrados y su perfil, de
manera que se cuente con un registro de interesados con toda la informacin
necesaria para la toma de decisiones y la posible incorporacin de estos al
proyecto, especialmente para el establecimiento de los requerimientos.
10.2 Planificar las Comunicaciones
Nota Obtenida: 88 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Incluir en la matriz de comunicaciones posibles canales secundarios y sus
contactos para la toma de decisiones y consultas en caso de la separacin de
algn miembro de proyecto o involucrado clave del mismo.

11.1 Planificar la Gestin del Riesgo

Nota Obtenida: 70 %

Cumplimiento: Moderado

Lineamiento Correctivo:
Definir como requisito indispensable la incorporacin de un plan de gestin de
riesgos de manera que se establezcan los controles por parte de la
administracin, evitando la interrupcin de las labores que conforman este plan.

89

11.2 Identificar Riesgos

Nota Obtenida: 70 %

Cumplimiento: Moderado

Lineamiento Correctivo:
Establecer una metodologa para la identificacin del riesgo en la entidad de
manera que se respete el proceso, adjuntndose al proyecto un informe de
riesgos identificados apoyado por alguna tcnica para la identificacin de los
mismos.
11.3 Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
Nota Obtenida: 70 %

Cumplimiento: Moderado

Lineamientos Correctivos:
Definir las probabilidades de impacto de los riesgos identificados, completando el
documento de plan de gestin de los riesgos y amplindose el detalle del registro
de riesgos para la toma de decisiones oportunas.
11.4 Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Nota Obtenida: 60 %

Cumplimiento: Bajo

Lineamiento Correctivo:
Definir en la entidad un mtodo para darle un valor o peso a los riesgos de
manera que la medicin de los mismos facilite las acciones a tomar en beneficio
del proyecto.

90

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Nota Obtenida: 70 %

Cumplimiento: Moderado

Lineamiento Correctivo:
Contar con una tipificacin aprobada por el patrocinador del proyecto, con
categoras como: bajo, medio y alto para definir las acciones a tomar y definicin
de los responsables de cada una de las mismas, hacindole frente a los riesgos
en funcin de su prioridad, mejorando las oportunidades y reduciendo las
amenazas.
12.1 Planificar las Adquisiciones
Nota Obtenida: 87 %

Cumplimiento: Aceptable

Lineamiento Correctivo:
Establecer un registro de activos que refleje los esfuerzos adquiridos en bienes y
servicios del proyecto, as como los costos y horas destinados a la planificacin
de las adquisiciones y su impacto en el resto de reas del conocimiento del
proyecto.

4.4.3 Plantillas para la adecuada ejecucin del PCBE

Indicados los lineamientos correctivos en el apartado anterior para los grupos

de procesos de inicio y planificacin del PCBE, se recomienda hacer uso de las
siguientes plantillas para el alineamiento del proyecto con el estndar del Project
Management Institute:A Guide to the Project Management Body of Knowlege
(PMBOKGuide) Fourth Edition.

A continuacin se detalla la funcin,

estructura y codificacin de cada una de las plantillas propuestas

91

Cuadro N2 Plantilla de Project Charter (Autorizacin del proyecto)

Es utilizada principalmente para otorgar la autoridad al director de proyecto y
establecer la aprobacin para iniciar con las labores de planificacin.

Autorizacin del Proyecto (Project Chrter)

Cdigo PCBE-PC-01
Fecha:
Coordinador del proyecto:

Nombre del Proyecto:

Asesor del proyecto:

Fecha de inicio del proyecto:

Fecha tentativa de finalizacin del

proyecto:

Objetivo del proyecto:

Descripcin de los productos del proyecto:

Caso del negocio:

Supuestos:

Restricciones:

Identificacin de Stakeholders:

Aprobado por:

Firma:

92

Cuadro N3 Plantilla para Acta de Reunin de Kick Off

Las reuniones kick off buscan recabar la mayor cantidad de informacin
posible sobre el usuario, los objetivos de la aplicacin, las personas involucradas y
los tiempos. La siguiente plantilla es una gua enfocada al equipo de trabajo y
consiste en una excelente recomendacin de cara al proyecto. Kick off es el
trmino utilizado en Norteamrica para hacer referencia el saque inicial en un
juego de football y utilizado en administracin de proyectos para referirse a la
reunin de presentacin del proyecto.

Acta de Reunin Kick-off Cdigo PCBE-KO-02

Fecha:
Lugar:
Preside:

Nombre del Proyecto:

Hora:
Autoriza:
Asistentes
Empresa / Departamento

Nombre
Fecha de inicio del proyecto:

Fecha tentativa de finalizacin del

proyecto:

Calendario, Hitos Principales y Entregables

Visin del Proyecto y Alcance
Temas a tratar

Equipo del Proyecto

Roles y Responsabilidades

Nombre
Patrocinador

Protocolos de Aprobacin, fases y gestin de cambios

Prxima Reunin

93

Cuadro N4 Plantilla de Matriz de Influencia de Stakeholders

La matriz de influencia de Stakeholders apoya a la estrategia para la
administracin de los mismos. Los nombres de los Stakeholders debern ser
distribuidos a lo largo de la matriz de acuerdo a sus mayores tendencias. Para
mayor detalle los nombres podran indicarse separados por color. Por ejemplo,
defensores y apoyos en verde, crticos o bloqueos en rojo y neutrales en color
naranja.

94

Cuadro N5 Plantilla de Matriz de Trazabilidad de Requerimientos

La matriz de trazabilidad es utilizada para determinar si los paquetes de
trabajo satisfacen todos los requerimientos. Los paquetes de trabajo se colocan
horizontalmente y sus requerimientos verticalmente, de esta forma se marca el
cumplimiento con una equis en donde se interceptan los requerimientos y los
paquetes de trabajo. Para un adecuado seguimiento del cambio se debe indicar el
nombre o cdigo de la persona quien solicita y aprueba el requerimiento.

95

Cuadro N6 Plantilla de Matriz de Probabilidad e Impacto

Una vez que se define la lista de todos los riesgos identificados, se procede a
la tarea de ordenarlos segn un criterio de prioridad. Debe definirse un rango de
calificacin, ubicndose la probabilidad y el impacto en las escalas respectivas
segn el criterio definido para el proyecto. Las escalas por utilizar se especifican
previamente y con ellas se crea la matriz de probabilidad e impacto.

Matriz de Probabilidad (P) e Impacto (I) Cdigo PCBE-PI-05

# Causa Detalle
de
Riesgo

Reservas
Estrategia
Rango(PxI) y Acciones
Responsable Fecha
preventivas Tiempo Costo

96

Cuadro N7 Plantilla de Matriz de Comunicaciones

La matriz de comunicaciones facilita en trminos generales que los flujos de
informacin del proyecto se realicen en los niveles adecuados. Esto permitira con
mayor facilidad, el escalamiento entre los niveles de involucrados del proyecto, as
mismo el personal de proyecto y dems involucrados recibirn informacin de sus

Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre

PT
DP
EP
CTC
RAC
CTF

Sin
Sin
semanal mensual semanal Fecha Fecha
@
@

@ #

Simbologa
@
#
*
PT
DP
EP
CTC
RAC
CTF

@
#
@

@
@

Informe de
avance

Sin
Si
se
Fecha actualizara

@
#

Correo Electrnico
Informe de trabajo
Informe de avance
Patrocinador
Director de Proyecto
Encargado
Proveedor
Tcnico Cooperativa
Responsable
de
Calidad
Tcnico
del
Proveedor

Gestin de
Cambios

Control de
Presupuesto

Ordenes de
Cambios

Minutas de
Reuniones

Estatus semanal

Matriz
de
comunicacin
Cdigo PCBEMC-06
Involucrado Rol

Reporte Mensual

homlogos y superiores siguiendo el debido proceso.

97

4.5

Integracin de los objetivos especficos para el cumplimiento del

objetivo general del PFG
Una vez conjuntados y corroborados los resultados producto del presente

caso de estudio, se logra establecer un producto de proyecto delimitado por los

tres entregables del mismo. En primera instancia un anlisis puntual de los 22
grupos de procesos de iniciacin y planificacin propuestos en el estndar del
PMIA Guide to the Project Management Body of Knowlege (PMBOKGuide)
Fourth Edition vrs un proyecto de consulta de banca electrnica en Costa Rica.
Fue a travs de este primer entregable que se esclarecieron los fundamentos para
conocer el grado de alineamiento de las labores proyectizadas del proyecto o caso
de estudio denominado PCBE. El anlisis propuesto en este proyecto de
graduacin fue fundamentado en el mtodo de anlisis de casos de la Universidad
de Harvard traducido por el Instituto Centroamericano de Administracin de
Empresas (INCAE), este permiti conocer las fortalezas y las reas de mejora, as
como los puntos altos en materia del cumplimiento de las labores proyectizadas
que fueron sujeto de estudio. Las calificaciones obtenidas de este primer
entregable fueron el primer pilar para el cumplimiento del objetivo general.
Conocer los pormenores del proyecto auditado, as como el desarrollo de los
mismos, permiti iniciar con los aportes en materia de lineamientos correctivos
para cada uno de los procesos evaluados en el caso de estudio. De esta forma, se
logra conformar el segundo entregable del proyecto final de graduacin y segundo
objetivo especfico. Cada uno de los aportes de este apartado es producto de las
mejores prcticas avaladas por el PMI, divulgadas en el PMBOK 2008. Paso por
paso se realiz un recuento de estas mejores prcticas y se analiz cuales de
ellas pudieran aportar al mejoramiento de las actividades proyectizadas del
proyecto de consulta de banca electrnica, no solo apoyando el diagnstico de
cumplimiento propuesto en el objetivo general, sino tambin ampliando las
perspectivas del lector, incorporando el juicio experto del investigador producto de

98

la temtica y situaciones vividas durante la etapa de levantamiento de datos y

entrevistas con los principales involucrados del proyecto. Los lineamientos del
PMBOK permitieron llevar el proceso de una manera puntual y secuencialmente
ordenada respecto al alcance esperado en la investigacin. Cada lineamiento
propuesto en el segundo entregable, es producto del seguimiento al tema de
estudio, en este caso propio del mbito tecnolgico, el cual no es la excepcin
para la aplicabilidad de los fundamentos en administracin de proyectos
establecidos por el Project Management Institute.
Se completa el proceso de evaluacin y formulacin de mejoras al caso de
estudio, con la presentacin de un tercer entregable y objetivo especfico, desde
un punto de vista objetivamente planteado, producto de las necesidades reales del
PCBE en la entidad auditada, que seran de importante valor agregado para el
mejor desarrollo de las labores proyectizadas. El tercer objetivo especfico busca
hacer especial nfasis en cuales procesos, mediante el uso de plantillas
previamente seleccionadas de carcter proyectizado, puedan aportar al adecuado
inicio y planificacin esperados en todo proyecto. Este ltimo entregable est
ajustado a los factores ambientales de la entidad y activos de los procesos de las
misma, para el desarrollo de las polticas y procedimientos que permitan
materializar el uso de las plantillas propuestas, hacindolas realidad, a travs de
prcticas organizacionales recientemente adoptadas con la creacin de la Oficina
de Administracin de Proyectos (PMO).
Una vez cumplidos los tres objetivos del proyecto, se logra completar el
objetivo general del mismo, gracias al proceso de diagnstico que consolida estos
resultados y justificaron el xito del desarrollo del anlisis de caso, dando por
finalizado el presente estudio.

99

CONCLUSIONES

Los lineamientos en administracin profesional de proyectos y sus pormenores,

formalmente establecen un marco de accin acorde a los intereses de las
organizaciones que desean hacer realidad sus metas y objetivos de una forma
planificada en sus proyectos. El adecuado seguimiento a las acciones mediante un
documento de plan de proyecto, permite conocer los instantes en la vida de los
proyectos en donde la identificacin de cambios es imprescindible para la toma de
decisiones oportunas y el fortalecimiento del debido proceso para el escalamiento
de percances y el establecimiento de las medidas correctivas pertinentes.
EL PFG desarroll un anlisis basado en el grado de alineamiento de las labores
proyectizadas del PCBE, mediante el mtodo de anlisis de casos de la
Universidad

de

Harvard

traducido

por

el

Instituto

Centroamericano

de

Administracin de Empresas (INCAE). Este permiti conocer las fortalezas as

como

las reas de mejora, que determinaron las calificaciones del proceso de

diagnstico.
Se determinaron los lineamientos correctivos a los 22 grupos de procesos de inicio
y planificacin del PCBE, los cuales por el carcter tecnolgico que les caracteriz
en este proyecto, fueron objeto de una valoracin tcnica producto del juicio
experto del evaluador, logrando el alineamiento a las mejores prcticas del PMI.
Se identificaron las reas de mejora en donde se recomend el uso de platillas
para la administracin de proyectos en la entidad, las cuales fueron una realidad
gracias a las prcticas organizacionales recientemente adoptadas con la creacin
de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO).

100

La consolidacin de los tres entregables del presente PFG correspondientes a los

tres objetivos especficos del mismo, alcanzan el cumplimiento del objetivo general
propuesto en el presente caso de estudio. Es entonces que se logra completar un
anlisis de caso, basado en los grupos de procesos de inicio y planificacin
establecidos en el PMBOK 2008, aplicados en un proyecto de consulta de banca
electrnica, adentrando al investigador en las nueve reas del conocimiento para
los grupos de procesos evaluados en las

actividades proyectizadas que se

llevaron cabo. De esta forma se logra delimitar el grado de alineamiento del PCBE
respecto a las mejores prcticas avaladas por el PMI. Estas fueron identificadas a
lo largo de todo el caso de estudio y consolidadas en cada uno de las propuestas
del evaluador; culminando as, con los lineamientos correctivos y plantillas
propuestas para la adecuada ejecucin de proyectos en la entidad.
Es de importante consideracin que el proceso de aplicacin del PMBOK a la
problemtica del presente caso de estudio, requiri de un meticuloso esfuerzo
para el levantamiento de la informacin a travs de un trabajo de campo, orientado
a los 22 grupos de procesos de inicio y planificacin. Este delimit el grado de
alineamiento de la entidad en materia de proyectizacin para el PCBE. El
resultado de interrelacionar los postulados del caso de estudio del proyecto de
consulta de banca electrnica al estndar del PMI,A Guide to the Project
Management Body of Knowlege (PMBOKGuide) Fourth Edition, permiti de
forma exitosa llevar a la prctica los fundamentos tericos necesarios,
evidenciando el grado de mejora que necesita la entidad auditada. De esta forma
permitiendo la reorientacin de esfuerzos en la bsqueda de optimizar su
desempeo en las labores de proyectizacin.
Finalmente, una vez culminado el presente estudio y mediante el escalamiento
respectivo, se presentara a la administracin de la entidad, un informe con las
principales conclusiones, dirigido en primera instancia al encargado de la PMO. El

101

respectivo informe deber incluir los principales hallazgos en temas de reas de

mejora en los grupos de procesos contemplados en el estudio y si fuera el caso el
grado de correccin de las mismos. As bien el informe deber evidenciar el valor
agregado que se obtendra al llevar a una poltica empresarial la presente frmula
de evaluacin y diagnstico en administracin de proyectos. Destacando como
principal ventaja, contar con un mecanismo para la identificacin y el seguimiento
de isuess y temas claves, que permita optimizar las labores y los productos de
proyectos de la empresa.

102

RECOMENDACIONES

Que la organizacin establezca polticas y procedimientos con un carcter de

obligatoriedad, para la adopcin de las mejores prcticas en administracin de
proyectos establecidas por el PMI, cumpliendo con los entes reguladores
nacionales y contribuyendo a la madurez de la entidad en materia de
proyectizacin.
Que la organizacin establezca un plan de capacitacin en la materia, enfocado
principalmente a los niveles ms altos de la organizacin. De esta manera el
conocimiento puede ser trasladado de forma lineal a las dependencias pertinentes
de las reas que inicialmente conformaran los grupos de trabajo para la
formulacin y planificacin de nuevos proyectos, tomando como base los
resultados del presente anlisis, como principal insumo para las capacitaciones
antes mencionadas.
Definir por parte de la alta administracin un grupo especializado de profesionales
que formulen una metodologa de administracin de proyectos acorde con las
necesidades de la entidad, formalizando as los futuros esfuerzos en la materia y
establecindose las obligaciones pertinentes alrededor de figuras como directores
de proyectos, miembros de equipo de proyecto y dems Stakeholders.
Que la organizacin establezca durante el proceso cclico de crecimiento de la
entidad en administracin de proyectos, un mtodo de evaluacin del grado de
crecimiento en materia de proyectos. Es recomendable recurrir al estndar del PMI
para determinar el nivel de madurez de la empresa. Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3) Second Edition.

103

Con el desarrollo de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) de la

empresa, es recomendable que se extienda a toda la entidad mediante un proceso
de comunicacin con carcter de obligatoriedad, el debido proceso para la
determinacin de cuales labores pueden ser consideradas en el contexto de
proyectos y cules no, fortaleciendo de esta forma la culturizacin en la entidad y
el adecuado desarrollo de la disciplina en administracin de proyectos.
Que la organizacin establezca un programa empresarial de diagnstico para la
implantacin y seguimiento de proyectos en la entidad mediante la utilizacin de
las tablas de evaluacin del presente diagnstico. Tomando como principal insumo
los entregables de este PFG.

De esta forma el seguimiento de las

recomendaciones de este apartado deben estar orientadas en primera instancia, a

los grupos de procesos que obtuvieron una categora de calificacin Bajo, menor a
70 puntos. En este grupo se le debe poner especial atencin a las reas de
conocimiento de alcance y riesgos, especficamente a los procesos 6.2 Definir el
alcance y 11.4 Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos respectivamente.
Posteriormente es recomendable incluir en este proyecto de mejora, al resto de los
grupos de procesos y sus reas, con categoras de calificacin Moderado mayor a
70 puntos y menor a 80 puntos. Finalmente es recomendable abordar los grupos
de procesos cuya calificacin fue mayor a 80 puntos. Cada uno de los grupos de
procesos puede ser mejorado de forma escalonada, no significando que las
calificaciones mayores sean un impedimento para procurar la mejora durante el
ciclo de vida de proyectos en la empresa, poniendo especial nfasis en los grupos
de procesos de inicio y planificacin del PMBOK 2008 que fueron objeto de
estudio.

104

BIBLIOGRAFA

Banco Nacional de Costa Rica, Unidad de Control de Proyectos. (1999).

Administracin de Proyectos de Tecnologa de Informacin: Gua para el
participante. San Jos, Costa Rica.
Chamoun, Yamal. (2002) Administracin Profesional de Proyectos La Gua.
Mxico: Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.A.
Cleveland, David. (1997). Project Management Casebook. Estados Unidos: Project
Management Institute.
Gido, Jack y otros. (2007). Administracin Exitosa de Proyectos. Tercera edicin.
Mxico: Internacional Thompson Editores, S.A,.
Harvard Business School. (2007). Notes on Case Writing. Cambridge,
Massachusetts: Harvard Business Press Books.
Mulcahy, Rita. (2009). PMP Exam Prep Alingned with the PMBOKGuide. Sixth
Edition. Estados Unidos: RMC Publications, Inc.
Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. (1971). Notas sobre la
Redaccin de Casos. Traduccin. San Jos:, Costa Rica: Instituto
Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE).
Project Management Institute. (2008). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK). Cuarta Edicin. Estados Unidos: Newtown
Square, Pennsylvania.
Sociedad Latinoamericana para la Calidad. (2000).Checklist para la Reunin de
Datos (Data Gathering Checklist). : Cali, Colombia.
Thompson, Arthur y otros. (2004). Administracin estratgica: textos y casos.
Mxico, D.F. McGraw-Hill.

105

ANEXOS

ANEXO 1: ACTA DEL PFG

Fecha
11/09/2009

ACTA DEL PROYECTO

Nombre de Proyecto
Diagnstico de cumplimiento de los procesos de inicio y
planificacin definidos en el PMBOK 2008 aplicados a un
proyecto de consulta de banca electrnica en una
empresa financiera en Costa Rica

reas de conocimiento /
rea de aplicacin (Sector / Actividad):
procesos:
Integracin, Alcance, Tiempo,
Tecnologas de Informacin / Banca Electrnica y
Costo, Calidad, RRHH,
Finanzas.
Comunicaciones, Riesgos y
Adquisiciones. / Inicio, Planeacin,
Ejecucin, Seguimiento y Control y
Cierre.
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalizacin del proyecto
Setiembre 2009
Marzo 2010
Objetivos del proyecto (general y especficos)
Objetivo General.
Establecer un mecanismo de diagnstico en la entidad, mediante un anlisis de caso basado en
los grupos de procesos de inicio y planificacin establecidos en el PMBOK 2008, tomando como
base el proyecto de consulta de banca electrnica de la entidad, para evaluar los niveles de
alineamiento de las labores proyectizadas del proyecto en cuestin, de manera que se
establezca un diagnstico de cumplimiento del proyecto, respecto a las mejores prcticas
avaladas por el PMI.
Objetivos especficos.
Establecer un marco comparativo entre las actividades realizadas en el proyecto de
consultas de banca electrnica y los grupos de procesos de inicio y planificacin
establecidos por el Project Management Institute (PMI) y as determinar el grado de
alineamiento del proyecto de consulta de banca electrnica con respecto al estndar del
PMIA Guide to the Project Management Body of Knowlege (PMBOKGuide) Fourth
Edition.
Establecer los lineamientos correctivos de forma y fondo de acuerdo a las entradas y
salidas de los 2 procesos de inicio y 20 de planificacin, obteniendo un producto
depurado mediante un anlisis de caso fundamentado en las buenas prcticas del
PMBOK 2008.

106

Definir y recomendar los documentos y plantillas indispensables para la adecuada

ejecucin de proyectos en los aspectos definidos anteriormente en la entidad de acuerdo
a los estndares y grupos de procesos establecidos en el PMBOK 2008.
Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Al no existir una metodologa de administracin de proyectos formalmente aceptada en la
entidad, se har uso de un anlisis de caso para diagnosticar el estado de cumplimiento de
acuerdo al PMBOK 2008 y determinar cules deben ser los lineamientos adecuados para la
correcta administracin de proyectos basados en las buenas prcticas definidas por el Project
Management Institute. Se ha seleccionado para el anlisis antes mencionado el proyecto de
consultas de banca electrnica, el cual cumple con los lineamientos establecidos para el uso de
de servicios del Sistema Nacional de Pagos Electrnicos (SINPE) del Banco Central de Costa
Rica.
El presente proyecto est establecido en el planeamiento estratgico de la organizacin, como
factor de xito para el periodo 2009-2010, por lo que deber ser puesto en operacin de manera
que se mantenga la centralizacin de los procesos de captacin y ahorros, soportando las
transacciones interbancarias que realicen los clientes de la entidad, desde los canales de las
sucursales y mediante la red de Internet.
Finalmente, es necesario contar con la documentacin o plantillas necesarias para que los
futuros proyectos estn normados, mediante documentacin clara y consistente, con el marco
metodolgico establecido por el Project Management Institute. Esta documentacin deber ser
revisada y avalada por las autoridades de la entidad antes de ser incorporarla como mejor
prctica en funcin de las actividades en administracin de proyectos definidas por la
Superintendencia General de Entidades Financieras SUGEF.
Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del
proyecto
El presente proyecto ser el medio para diagnosticar mediante un anlisis de caso, el nivel de
alineamiento en la administracin de proyectos de la entidad con respecto a los procesos
definidos por el Project Management Institute en la gua de los fundamentos para la direccin de
proyectos en su cuarta edicin 2008. Este proyecto tendr como entregables finales:
1.- El marco comparativo entre los 2 procesos de inicio y los 20 de planeacin del PMBOK 2008
y el desarrollo del proyecto de banca electrnica, para estos dos primeros grupos de procesos.
2.- Las plantillas para la confeccin de las actividades definidas por el PMI para el adecuado
desarrollo de los proyectos.
3.- Un documento de acciones correctivas y mejores prcticas en funcin de mejorar la operativa
en labores de administracin de proyectos de la entidad.
Supuestos
El personal de la entidad y las reas involucradas colaborarn proporcionando la informacin
necesaria acerca de los procesos existentes vinculados al proyecto y/o desarrollando las
actividades para la implementacin del producto del proyecto.

107

El personal de la entidad colaborar en el seguimiento al debido proceso para obtener los vistos
buenos necesarios para el respectivo alineamiento estratgico del producto del proyecto.
Restricciones
La entidad se encuentra en labores de conformar la oficina de administracin de proyectos de
tecnologas de informacin, as como de formalizar la poltica para el establecimiento del
portafolio de proyectos, dependindose an en gran medida de las direcciones funcionales y el
planeamiento estratgico no proyectizado.
Informacin histrica relevante
No existe documentacin histrica relevante. Con este proyecto se da inicio a los registros de la
PMO y por ende de la metodologa para la administracin del portafolio de proyectos de la
Direccin de Tecnologas de Informacin de la entidad.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Direccin de Tecnologas de Informacin, Tesorera Corporativa.
Cliente(s) indirecto(s):
Gerencia General.
Direccin de Planificacin Estratgica.
Unidad de Ingeniera de Procesos.
Oficina de la Administracin de Proyectos de Tecnologas de Informacin.
Direccin Financiera, Departamento de Crdito, Departamento de Captacin.
Hecho por:
Lic. Edson Arantes Benavides Segura
Aprobado Por:
Lic. Manuel lvarez Cervantes

108

ANEXO 2: EDT DEL PFG

109

ANEXO 3: CRONOGRAMA DEL PFG

110

ANEXO 4: CRONOGRAMA DEL PCBE

111

112

113

ANEXO 5: EDT DEL PCBE

114

ANEXO 6: GRFICAS DE DISPERSIN Y COSTOS DEL PCBE

Valor Ganado y Anlisis a las 12 semanas de proyecto.

Anlisis de Resultados
Calcule
PV
EV
AC
BAC
CV

Respuesta
$13.
863,00
$13.
863,00
$14.
794,50
$42.
136,10
$931,50

CPI
4
SV
SPI

0
0

Interpretacin
Se indica monto presupuestado al corte
Las actividades son lineales no se incurre en
trabajos adicionales. Por ende es igual al PV.
A diferencia de los otros dos se incrementa el costo
de un par de actividades tempranas.
Este se mantendr para todo el proyecto.

Se inicia con un arrastre desfavorable por las

actividades indicadas en AC.
No se alcanza una equivalencia por unidad
$0,9 monetaria se pierde $0.06 centavos por dlar
percibido.
$0,0 A este punto del proyecto no hay desviacin en
tiempo.
$1,0 El avance va de acuerdo a la planificacin.

115

EAC (CPI)
EAC (CPISPI)
ETC (CPI)
ETC (CPISPI)

VAC (CPI)
VAC (CPISPI)

$44.
827,27
$44.
827,27

Se indica la primera proyeccin de aumento en el

costo con respecto al BAC.
En este punto Costo y tiempo son iguales pues no
hay desfase en tiempo.
Costo del proyecto si finalizara inmediatamente
$30. despus de las 22 semanas de acuerdo a ndice de
032,77
costos.
El costo del proyecto se mantendra si finalizara en
el corte al igual que con el ndice de costos pues el
$30. ndice de tiempo va ira igual que la planificacin o
032,77
sea es 1.
El sobregiro es concordante con EAC.
$2.691,17
Misma situacin que con ETC (CPISPI) no hay
$2.691,17 desfase en tiempo solo en costo.

Valor Ganado y Anlisis a las 22 semanas de proyecto.

116

Anlisis de Resultados
Calcule
PV
EV

AC
BAC
CV

CPI
SV
SPI
EAC (CPI)
EAC (CPISPI)
ETC (CPI)
ETC (CPISPI)

VAC (CPI)

VAC (CPISPI)

Respuesta

Interpretacin
El nuevo valor es calculado de acuerdo a la
$24.251,50 planeacin del proyecto.
El trabajo realizado es menor en este segundo
corte en el tiempo pues nos e contaba con
personal para pruebas y se retrasaron las
$21.654,38 mismas.
El desembolso por concepto de salario se realiz
$25.329,00 acorde a lo programado.
$42.136,10 Este se mantendr para todo el proyecto.
Al igual que en el corte anterior y sumado al
retraso en las labores de pruebas que
ocasionaron disminuciones en el EV, el CV es aun
-$3.674,63 ms desfavorable.
La equivalencia por unidad monetaria es an
menor que en el primer corte se dejan de recibir
$0,85
$0.15 centavos por dlar percibido.
Se presenta la primera desviacin negativa en
tiempo del proyecto a raz de la disminucin del
-$2.597,13 EV.
La disminucin en porcentaje de avance es ms
$0,89
notoria.
El proyecto ya se proyecta con una prdida
$49.425,14 importante si se mantiene el CV.
A diferencia del corte de las 12 semanas y al
existir un SPI desfavorable, junto con CPI el
$52.403,34 proyecto se sobregira aun ms.
Costo del proyecto si finalizara inmediatamente
despus de las 22 semanas de acuerdo a ndice
$24.096,14 de costos.
El aumento en el costo del proyecto se
incrementa aun ms en base a los ndices de
costo y tiempo si finalizara inmediatamente
$27.074,34 despus de las 22 semanas.
EL sobregiro por costos supera 3 veces al del
corte anterior representando un desembolso
importante. Una medida correctiva sera
-$7.289,04 importante a este punto.
Como ha sido la tendencia en el corte de la 22
-$10.267,24 semanas el porcentaje de avance en tiempo viene
ha producido un aumento en lo que podra ser el

117

sobre giro final del proyecto.

Valor Ganado y Anlisis a las 32 semanas de proyecto.

Anlisis de Resultados
Calcule
PV
EV

AC
BAC
CV
CPI

Respuesta Interpretacin
$34.6 Se establece de acuerdo al corte de 32 semanas de
40,00
iniciado el proyecto.
El valor estimado del trabajo realizado pudo haber
sido aun menor pues debido a una re instalacin de
$30.7 un equipo se debi trabajar horas extras en esta
99,25
etapa.
$36.4 Acorde al punto anterior se mantiene a la tendencia
44,25
en aumento de costos por salario desembolsado.
$42.1 Sigue consistente con la definicin original.
36,10
Representa el costo desfavorable para el proyecto se
$5.645,00
mantiene la tendencia del corte de la 22 semanas.
Al igual que le corte anterior de 22 semanas la
equivalencia por unidad monetaria que se dejan de
$0,85 recibir $0.15 centavos por dlar percibido.

118

SV
SPI
EAC (CPI)
EAC (CPISPI)

$3.840,75
$0,89
$49.7
81,72
$51.4
30,17

ETC (CPI)
37,47
ETC (CPISPI)
85,92
VAC (CPI)

$13.3
$14.9

$7.645,62

VAC (CPISPI)
$9.294,07

La desviacin negativa en tiempo del proyecto es

aun mayor y concordante con de la disminucin del
EV.
Se mantiene la disminucin en porcentaje de avance.
La perdida se mantiene proporcional si se mantiene
el CV y proporcional al CPI.
SPI junto con CPI aumentan el impacto de prdida si
se mantuviera el CV.
Inmediatamente despus de las 32 semanas el
proyecto tiene un costo superior a lo esperado por
ndice de costos.
Inmediatamente despus de las 32 semanas el
proyecto tiene un costo superior a lo esperado por
ndice de costos y tiempo.
Para el tercer trimestre la medida correctiva es
urgente pues el proyecto contina sobre girado.
El ndice de tiempo al igual que con el corte de 22
semanas y en estas 32 semanas ha ocasionado que
el sobregiro se incremente. Debera hacerse un
esfuerzo importante por mejorar ndice de tiempo si
el costo no se pudiera bajar.

119

ANEXO 7: TABLA DE NUMERACIN DE LOS GRUPOS DE PROCESOS PARA

LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DEL PMBOK 2008

TABLA DE NUMERACIN DE LOS GRUPOS DE

PROCESOS PMBOK 2008
Cdigo

4.1
4.2
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.1
7.2
8.1
9.1
10.1
10.2
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
12.1

Descripcin

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear EDT (WBS)
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duracin de las Actividades
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Planificar la Calidad
Planificar la Calidad
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Identificar Involucrados
Planificar las Comunicaciones
Planificar la Gestin del Riesgo
Identificar Riesgos
Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar las Adquisiciones

120

ANEXO 8: LISTAS DE VERIFICACIN DEL PCBE

Checklist de Administracin de Proyecto (PCBE)

Informacin del Proyecto
# Proyecto
Nombre del Proyecto
Propsito de Proyecto
Patrocinador
Director del Proyecto

TI-PROY-11-JAN-2008
Consulta de Pagos Electrnicos
Desarrollo de la plataforma de consulta de pagos
electrnicos de la Entidad
Gerencia General
Ing. Edson Benavides Segura

Tecnologas de Informacin, Tesorera

Corporativa
Planificacin Estratgica, Ingeniera de Procesos,
PMO de Tecnologas, Direccin Financiera,
Stakeholders Secundarios
Departamento de Crdito, Departamento de
Captacin
La lista de verificacin consiste en preguntas basadas en las reas de conocimiento del
PMBOK 2008. Para el mayor entendimiento de cada uno de las preguntas se indica una
descripcin del alcance de la pregunta. La codificacin de los procesos corresponde a la
definida en el PMBOK 2008.
Stakeholders Principales

reas de Conocimiento del PMBOK

2008

Tpicos a Evaluar

Integracin

Aprobacin del Proyecto

Alcance

Inicio del Proyecto

Planificacin del Alcance
Planificacin del trabajo

Tiempo

Planeacin de Actividades
Estimacin de Actividades

Desarrollo del Cronograma

Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones

Estimacin de Costos

Determinar el Presupuesto
Planificacin de la Calidad
Planificacin del Recurso Humano
Identificacin de Interesados
Planificacin de las Comunicaciones

Riesgos

Identificacin de Riesgos
Anlisis de Riesgos

Plan de respuesta a los riesgos

Adquisiciones

Plan de adquisiciones

121

Checklist Costo (PCBE) Autor: Edson Benavides Segura

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)
Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

D1

Estimacin de Costos
Se preparo
una
estimacin de
costos del
proyecto?

7.1

Parcial Bajo
[60 puntos]

No hay [0
puntos]

La
estimacin de
costos del
proyecto
incluy,
equipo,
suministros,
costos
financieros en
que incurre el
proyecto?
Se
registraron los
supuestos de
la estimacin?

7.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

7.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

La estimacin de costos
provee a la direccin
financiera y Stakeholders
la informacin financiera
para:
Comparar costos para
potenciales proyectos
Comparar costos o con
los beneficios tangibles
asociados a los
entregables.
Determinar el costo
financiero que se
requiere para finalizar el
proyecto.
Confiable estimacin de
costos esencial para
administrar las
expectativas de los
Stakeholders.
La estimacin y
presupuesto estn
basados en la lnea
definida por las finanzas
de la organizacin para
cada uno de los rubros a
estimar.

Director Financiero

Director Financiero

Estimacin de supuestos Director del Proyecto

se puede documentar
como referencia durante
el control de costos, y
como ayuda a para
soportar la
administracin de riesgos
y controles de cambios.

122

Determinar el Presupuesto
El
presupuesto se
estableci
incluyendo
seguimiento y
control de
costos?

7.2

Se desarrollo
un plan de
administracin
de costos?

7.2

Se definieron
y
presupuestaron
los costos del
proyecto?

7.2

Completo
[100
puntos]

Parcial Bajo El presupuesto del

Director del Proyecto
[60 puntos] proyecto conforma la
lnea base del control de
costos para el proceso
de distribucin de costos
del proyecto. Una
estimacin llega a ser un
presupuesto cuando se
define una periodicidad
para su aplicacin
(meses o aos)
Parcial Bajo No hay [0 El plan de administracin Director Financiero
de costos establece
[60 puntos]
puntos]
como estima y
presupuesta la
ocurrencia del proceso
de control de costos.

Completo
[100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Tpicamente, los montos

que se planean
desembolsar para el
proyecto son
incrementados antes de
gastar el dinero del
proyecto.

Director Financiero

123

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta
Proceso C1
C2

Explicacin

D1

Planeamiento del Alcance

Factores crticos y objetivos del
proyecto fueron identificados?

5.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Los objetivos son las metas del

proyecto. Factores crticos son
sucesos que el proyecto debe
reunir para considerarlo
satisfactorio.

Director TI

El levantamiento de
requerimientos involucr al
personal con posibilidad de tomar
decisiones?

5.1

Parcial Bajo Parcial Bajo Los requerimientos deben

[60 puntos] [60 puntos] proceder de personal calificado
que tenga autoridad para
escalar el requerimiento, de ser
el caso.

Director TI

Se finaliz el proceso de
levantamiento de requerimientos
con la aprobacin formal por
parte de la administracin?

5.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Bajo Los procesos de autorizacin

[60 puntos] dan el peso a las labores que
darn paso a la definicin del
proyecto

Director TI

Los requerimientos definidos

dieron pie a un alcance real del
proyecto?

5.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Lograr un alcance realista

aumentar la posibilidad de
xito en el proyecto.

Director TI

Tuvo el alcance del proyecto

criterios de inclusin y exclusin?

5.2

Completo
[100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Los criterios de Inclusin y

exclusin identifican criterios de
especficos entregables,
productos y servicios que
provee el proyecto
explcitamente definido. Esto
definir el lmite del alcance de
proyecto en ambos extremos.

Director del
Proyecto

El patrocinador ha definido una

estrategia para proyecto?

5.2

Tuvo el alcance del proyecto la

definicin de un grado permitido
de potenciales cambios por parte
de la administracin?

5.2

Parcial Bajo Parcial Bajo La estrategia del proyecto

[60 puntos] [60 puntos] define el grado de acercamiento
al proyecto. Esta podra
clarificar el mtodo, la tcnica y
las herramientas utilizadas.
No hay [0
puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos] El grado permitido de
potenciales cambios para el
alcance determina el nivel de
magnitud de los cambios. As
como identificar y evaluar los
cambios.

Director de TI

Director del
Proyecto

124

Planeamiento del Trabajo

Se cre una estructura de
divisin de trabajo (EDT)?

5.3

Completo
[100
puntos]

Completo
[100
puntos]

la estructura de divisin de
trabajo (EDT)provee inicial
descomposicin de los
entregables del proyecto y
pequeos paquetes de trabajo
que soportan la planeacin y
estimacin de las actividades.

Lder Tcnico

El desarrollo de la estructura de
divisin del trabajo tuvo la
participacin del director del
proyecto y del equipo de
proyecto?

5.3

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

La estructura de divisin del

trabajo establece el hilo
conductor de las labores
alrededor de los paquetes de
trabajo, sus ejecutores y
responsables.

Lder Tcnico

La estructura de divisin del

trabajo tuvo una jerarquizacin de
labores de acuerdo a los intereses
de la empresa?

5.3

Completo
[100
puntos]

Completo
[100
puntos]

La proyeccin de la estructura
de divisin del trabajo como
herramienta para la
comunicacin de los
Stakeholders es importante
desde su creacin.

Lder Tcnico

Se definieron y asignaron los

paquetes de trabajo al equipo de
proyecto?

5.3

Completo
[100
puntos]

Completo
[100
puntos]

Los paquetes de trabajo son

unidades discretas asignadas a
individuos, equipos, o
proveedores externos. Estos
paquetes pueden ser usados
para subdividir el trabajo de
acuerdo a las disciplinas o para
asignar el desarrollo de un
entregable.

Lder Tcnico

125

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

D1

Planeamiento de las actividades

Se desarroll
una lista de
actividades?

6.1

Completo
[100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

La lista de actividades es una

extensin de la EDT, e identifica
todas las actividades requeridas
para producir los entregables de
la EDT.

Lder Tcnico

Cada
actividad es
respaldada
por un
entregable
tangible?

6.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

El nombre de la actividad podra

consistir en una accin o
verbo(producir, preparar,
desarrollar, instalar, etc..) Cada
actividad debe respaldar un
entregable.

Director de
proyecto

Se desarrollo
un diagrama
de red del
proyecto?

6.2

Parcial Alto
[80 puntos]

Completo
[100
puntos]

El secuenciamiento de las
actividades se muestra usando
un diagrama de red del proyecto,
el cual ilustra el flujo de inicio a
fin de cada actividad. Este
diagraman estabiliza las
dependencias entre los
entregables del proyecto.

Director de
proyecto

Se desarrollo
un nivel de
dependencia
de las
actividades del
proyecto?

6.2

Parcial Alto
[80 puntos]

Completo
[100
puntos]

Lder Tcnico
Las dependencias pueden ser
mandatorias(basadas en
desarrollo de requerimientos o
entregables) o discrecionales
(basadas en la secuencia de las
actividades).

126

Estimacin de las actividades

Tuvo la
duracin de
las actividades
una
estimacin
real?

6.3

Completo
[100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Fue utilizada
la tcnica de
la estimacin
PERT?

6.4

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Se realiz la
estimacin de
los recursos
para cada
actividad?

6.4

Completo
[100
puntos]

Completo
[100
puntos]

La estimacin de la actividad
puede tener 2 componentes:
Estimacin de la duracin(en
das) provee una indicacin de
que tan larga ser la actividad,
podra utilizarse la ruta crtica del
cronograma.
Estimacin de esfuerzos(en
horas) es usada para determinar
el monto del trabajo por cada
recurso requerido para producir
un entregable. Esfuerzo y
estimacin son variables para
determinar los recursos y
utilizados en el cronograma
necesarios para llevar a cabo las
actividades.
La tcnica PERT estima tres
puntos de estimacin: para cada
actividad: Optimista (O),
Pesimista (P) y ms probable(M).

El esfuerzo requerido para

mejorar una actividad depende
de los recursos asignados a
esta. Este esfuerzo es estimado
para cada recurso asignado a la
actividad.

Director TI

Director de
proyecto

Director de
proyecto

127

Desarrollo del Cronograma

Se ha
identificado la
ruta crtica del
proyecto?

6.5

Completo
[100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

La ruta crtica define la

secuencia de las actividades y su
ms larga duracin. Las
actividades de la ruta critica
estn vinculadas con la
produccin de importantes
entregables y no con tareas de
soporte u operativas.

Director de
proyecto

Fueron
usadas
tcnicas de
nivelacin de
recursos?

6.5

No hay [0
puntos]

No hay [0
puntos]

La nivelacin de recursos es
necesaria cuando:
Un recurso es asignado a
mltiples actividades y su
participacin en el proyecto debe
ser nivelada a lo largo a travs
de la duracin de las actividades.
Muchas actividades son
asignadas a un solo recurso y
algunas actividades pueden ser
transferidas a otros recursos.
Varios recursos (con
disponibilidad variable) son
asignados a una actividad
Ha momentos en el
cronograma que los recursos no
estaban a tiempo completo y
podran necesitar trabajo. La
dependencia de las actividades
puede ser utilizada para reubicar
recursos y rehusar los mismos.

Director de
proyecto

Fueron
usadas
tcnicas de
compresin
del
calendario?

6.5

Fueron
definidas las
actividades
Hito del
calendario?

6.5

Completo
[100
puntos]

Completo
[100
puntos]

Actividades Hito (Son actividades

con duracin 0 y que detallan
principales procesos)
establecidas para los reportes de
estado del proyecto.

Director de
proyecto

Se estableci
una lnea base
del
calendario?

6.5

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Una lnea base del calendario del

proyecto provee seguimiento y
reportera para la administracin
de los cambios.

Director de
proyecto

Parcial Bajo Parcial Bajo Para completar las fechas del

[60 puntos] [60 puntos] proyecto la duracin de la ruta
crtica podra ser reducida. La
compresin de la duracin se
puede lograr mediante tcnicas
como fast tracking o crashing.

Director de
proyecto

128

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

D1

Estimacin de Costos
Se preparo
una
estimacin de
costos del
proyecto?

7.1

Parcial Bajo
[60 puntos]

No hay [0
puntos]

La
estimacin de
costos del
proyecto
incluy,
equipo,
suministros,
costos
financieros en
que incurre el
proyecto?
Se
registraron los
supuestos de
la estimacin?

7.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

7.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

La estimacin de costos
provee a la direccin
financiera y Stakeholders
la informacin financiera
para:
Comparar costos para
potenciales proyectos
Comparar costos o con
los beneficios tangibles
asociados a los
entregables.
Determinar el costo
financiero que se
requiere para finalizar el
proyecto.
Confiable estimacin de
costos esencial para
administrar las
expectativas de los
Stakeholders.
La estimacin y
presupuesto estn
basados en la lnea
definida por las finanzas
de la organizacin para
cada uno de los rubros a
estimar.

Director Financiero

Director Financiero

Estimacin de supuestos Director del Proyecto

se puede documentar
como referencia durante
el control de costos, y
como ayuda a para
soportar la
administracin de riesgos
y controles de cambios.

129

Determinar el Presupuesto
El
presupuesto se
estableci
incluyendo
seguimiento y
control de
costos?

7.2

Se desarroll
un plan de
administracin
de costos?

7.2

Se definieron
y
presupuestaron
los costos del
proyecto?

7.2

Completo
[100
puntos]

Parcial Bajo El presupuesto del

Director del Proyecto
[60 puntos] proyecto conforma la
lnea base del control de
costos para el proceso
de distribucin de costos
del proyecto. Una
estimacin llega a ser un
presupuesto cuando se
define una periodicidad
para su aplicacin
(meses o aos)
Parcial Bajo No hay [0 El plan de administracin Director Financiero
[60 puntos]
puntos]
de costos establece
como estima y
presupuesta la
ocurrencia del proceso
de control de costos.

Completo
[100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Tpicamente, los montos

que se planean
desembolsar para el
proyecto son
incrementados antes de
gastar el dinero del
proyecto.

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

Director Financiero

D1

Planificacin de la Calidad
Se desarroll
un plan de
Administracin
de la calidad?

8.1

Parcial Bajo Parcial Bajo El plan de administracin

[60 puntos] [60 puntos] del proyecto describe como
el equipo de proyecto
administra la calidad de los
entregables producidos por
el proyecto.

Responsable de
Calidad

Una tcnica
formal de
control de
calidad fue
aplicada al
proyecto?

8.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Responsable de
Calidad

Parcial Bajo Control de calidad es el

[60 puntos] proceso de:
1.Medir los entregables
para determinar si se
renen los estndares de
calidad.
2.Monitorear los resultados
para determinar el
cumplimiento contra los
estndares de calidad.

130

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

D1

Panificacin del Recurso Humano

Se definieron
los roles del
proyecto?

9.1

Completo [100 Completo [100 Asignar los recursos a las

actividades del proyecto es
puntos]
puntos]
crtico para reunir los objetivos
del proyecto. Para asegurar que
cada recurso ha entendido su
contribucin. Los recursos
pueden ser clasificados dentro
del nmero de roles.

Director del
Proyecto

Se
identificaron
los recursos
requeridos
para el
proyecto?

9.1

Completo [100 Completo [100 Definir los recursos requeridos

puntos]
puntos]
en un proyecto es uno de los
ms importantes procesos de
planificacin. Cada proyecto
nicos requerimientos para los
recursos y podran requerir
diferentes nfasis en los roles
del proyecto.

Director del
Proyecto

Se
identificaron
las
restricciones
de los
recursos para
el proyecto?

9.1

Parcial Bajo
[60 puntos]

Los recursos
han sido
asignados a
los
entregables
del proyecto?

9.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Se prepar
un plan de
capacitacin
para los
recursos del
proyecto?

9.1

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

Las restricciones de los recursos

claramente definidos como
dependencias de otros proyectos
pueden liberar a los recursos,
esto con el aval de los gerentes
funcionales.

Completo [100 Una vez que los recursos del

puntos]
proyecto han sido identificados,
estos pueden ser asignados a
los paquetes de trabajo en el
WBS usando la Matriz de
asignacin de
Responsabilidades.

Parcial Bajo
[60 puntos]

Algunos de los recursos

asignados al proyecto podran
requerir entrenamiento para
mejorar los roles y producir sus
entregables. Esto podra ocurrir
cuando:
El proyecto hace uso de nueva
tecnologa.
Un paquete de software ha sido
adquirido.
Los empleados pueden ser
beneficiados con la oportunidad
de desarrollar sus carreras en
proyectos.

Director del
Proyecto

Director del
Proyecto

Director de TI

131

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

D1

Identificacin de Stakeholders
Se realiz la
identificacin
de los
Stakeholders?

10.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Completo [100 Los Individuos y organizaciones que

estn implicados activamente en el
puntos]
proyecto, o cuyos intereses se
pueden afectar positivamente o
negativamente como resultado de la
ejecucin del proyecto o de la
terminacin del proyecto; pueden
tambin ejercer influencia sobre el
proyecto y sus resultados.

Director de TI

EL nivel de
relevancia de
cada uno de
los
Stakeholders
fue claramente
identificada?

10.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

La relevancia de los Stakeholders

puede estar definida de las
siguientes tres formas:
1. Proveer un producto o servicios
que contribuya a los objetivos del
proyecto.
2. Recibir o usar un producto o
servicio del proyecto del proyecto.
3.Interesado en el resultado del
proyecto
La participacin de cada
Stakeholders es crtica para los
niveles de planeacin de la
comunicacin.

Gerente

Las
necesidades
de
comunicacin
de cada uno
de los
Stakeholders
han sido
definidas?

10.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Los tipos de necesidades de

comunicacin de los Stakeholders
son consideradas como:
Medio de comunicacin preferido,
Las facilidades en la tecnologa a
la que tiene acceso y puede afectar
a las comunicaciones,
Frecuencia de informacin
recomendada,
Necesidades de informacin
especiales de cada Stakeholders.

Director del
Proyecto

Se han
identificado las
prioridades,
que apoyan e
influencian los
Stakeholders
claves?

10.1

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

Es importante determinar las

prioridades de la calidad del horario,
del costo y del producto y la ayuda
de los Stakeholders claves. La
influencia de los Stakeholders es su
capacidad de tomar o de influenciar
las decisiones relacionadas con los
objetivos del proyecto.

Director de TI

132

Planificacin de las Comunicaciones

Se ha
preparado un
plan de las
comunicaciones
de los
Stakeholders
del proyecto?

10.2

Se ha
preparado un
plan de
reuniones del
proyecto?

10.2

Se han
planeado las
presentaciones
requeridas del
proyecto?

10.2

Se ha
preparado un
plan de
distribucin del
documento del
proyecto?

10.2

El acceso a la
documentacin
del proyecto es
proporcionado
a los
Stakeholders?

10.2

Completo [100 Completo [100 El plan de las comunicaciones de

los Stakeholders del proyecto
puntos]
puntos]
describe cmo la comunicacin
ser lograda con cada
Stakeholders

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

El plan de las reuniones del

proyecto identifica:
Asistentes de la reunin,
Objetivos de la Reunin,
Asuntos del orden del da,
Logstica tal como calendario,
frecuencia y localizacin

Completo [100 Completo [100 El plan de la presentacin del

puntos]
puntos]
proyecto identifica:
Audiencia de la presentacin
(individuos o grupos),
Objetivos de la presentacin
(cules sern realizados),
Logstica tal como calendario,
frecuencia, y localizacin,
Equipo requerido para la
presentacin (proyectores,
computadores porttiles, etc.),
El tipo de la presentacin
(discurso, presentacin, vdeo, ppt)
Parcial Bajo
[60 puntos]

Completo [100 El plan de distribucin del

puntos]
documento del proyecto describe:
Fuente original de la informacin
(proyecto o entregable anterior de
proyecto actual),
Localizacin del depsito del
proyecto del entregable (enlace
hipertexto al nombre de la carpeta
del URL o del directorio del Web),
Horario de la distribucin (fecha
de terminacin o frecuencia de la
distribucin)
La lista de distribucin (basada
en plan de la comunicacin de los
Stakeholders)

Completo [100 Completo [100 El plan de las comunicaciones de

puntos]
puntos]
los Stakeholders del proyecto debe
describir los procedimientos para:
Informacin de acceso entre las
comunicaciones programadas,
Poner al da y refinando el plan
de las comunicaciones como el
progreso del proyecto

Director del
Proyecto

Director del
Proyecto

Director del
Proyecto

Director del
Proyecto

Director de TI

133

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

D1

Identificacin de Riesgos
Se prepar un
plan de gestin
de riesgos para
el proyecto?

11.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

El plan de la gestin de riesgos

(preparado de forma temprana
en la fase del planeamiento del
proyecto) describe cmo los
cuatro pasos de la gestin de
riesgos (determinacin,
evaluacin, planeamiento y
supervisin de la
respuesta/control) sern
realizados en el proyecto.

Director de TI

Se han
identificado los
factores de
riesgo del
proyecto?

11.2

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

Los factores de riesgo son

categoras de orgenes del
riesgo que puedan tener un
impacto en el coste del proyecto,
el horario, el alcance o los
objetivos de calidad. Cada factor
de riesgo del proyecto debe ser
considerado al identificar
acontecimientos potenciales del
riesgo del proyecto.

Director de TI

Se han
identificado los
acontecimientos
potenciales del
riesgo?

11.2

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

El primer paso en el gravamen

de riesgo es la identificacin de
los acontecimientos del riesgo
(ocurrencias discretas de
problemas potenciales). La
descripcin del riesgo debe ser
bastante completa apoyar
decisiones de la respuesta del
riesgo y la preparacin de los
planes de la respuesta del
riesgo.

Director de TI

134

Anlisis de Riesgos
Se ha
preparado
alguna
medicin de
cada
acontecimiento
potencial del
riesgo?

11.3

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Para cada riesgo identificado el

crecimiento, la probabilidad, y el
impacto deben ser conducidos.
Cada riesgo se debe describir con
el suficiente detalle entendible por
los miembros, los patrocinadores
y la gerencia de equipo de
proyecto.

Director de TI

Se han
identificado los
riesgos
prioritarios del
proyecto?

11.3

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

La prioridad del riesgo se asigna

basada en el ndice de
probabilidad y de impacto. La
atencin se debe centrar en alta
probabilidad y riesgos de alto
impacto.

Director de TI

Las tcnicas
del rbol de
decisin se
utilizan para
cuantificar
riesgos y
oportunidades
del proyecto?

11.4

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

Los rboles de decisin

proporcionan una representacin
grfica de decisiones y cuantifican
los riesgos y las recompensas de
estas decisiones.

Director de TI

Existi
alguna
preparacin
para la
evaluacin de
riesgos
prioritarios?

11.4

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Bajo
[60 puntos]

La preparacin de la evaluacin
son los medios de evaluar los
riesgos asociados a una o ms
alternativas. Estos riesgos se
determinan usando ocho
categoras de preparacin de
organizacin y las cualidades
correspondientes de las
alternativas consideradas.

Director de TI

135

Plan de Respuesta a Riesgos

Se han
preparado
para los
riesgos
prioritarios un
plan de
respuesta del
riesgo?

11.5

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

El plan de la respuesta del riesgo

contiene acciones preventivas,
acciones correctivas, la
supervisin del riesgo y planes de
las comunicaciones.

Director de
Proyecto

Se tienen
planes de la
respuesta del
riesgo
evaluados
para
determinar su
eficacia?

11.5

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Las respuestas del riesgo se

deben evaluar para determinar el
efecto de las respuestas del
riesgo en los acontecimientos
prioritarios del riesgo. La
evaluacin de la respuesta del
riesgo tambin ayudar a
vislumbrar riesgos secundarios y
residuales.

Director de
Proyecto

Un plan de la
supervisin
del riesgo se
ha ejecutado
para los
riesgos
prioritarios?

11.5

Parcial Bajo
[60 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

El plan de la supervisin del

riesgo describe:
El seguimiento y el control de los
riesgos (un proceso continuo que
involucra el equipo y a la gerencia
de proyecto).
Los planes preventivos (si
fuesen ejecutados)
Cmo el estado de riesgos
existentes y el potencial para los
nuevos riesgos deben ser
determinados.
Disparadores que alertan al
equipo de proyecto de una
ocurrencia del riesgo y de la
accin correctiva que pudiera ser
tomada.

Director de
Proyecto

136

Codificacin: (C1: Cumplimiento, C2: Claridad, D1: Dirigido A)

Pregunta Proceso
C1
C2
Explicacin

D1

Plan de Adquisiciones
Se ha
elaborado
para el
proyecto un
plan de
gestin de la
consecucin
de las
adquisiciones
?

12.1

Completo [100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

Se termina el plan de gestin de

la consecucin si los productos
o los servicios son comprados
para el proyecto de un
proveedor. El plan de gestin de
adquisiciones identifica:
Cmo los servicios sern
procurados para el proyecto,
Procedimientos para evaluar
ofertas
Los tipos de contratos que se
utilizarn para adquirir
productos o servicios,
La administracin del contrato
y los procedimientos de
informacin

Director de Proyecto

Una
declaracin
del trabajo se
ha elaborado
para los
artculos de la
consecucin?

12.1

Parcial Alto
[80 puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

La declaracin del trabajo

(SOW) describe el artculo de la
consecucin de modo que los
vendedores anticipados puedan
decidir si son capaces de
proporcionar el artculo y cmo
el trabajo puede ser emprendi.

Director de Proyecto

El equipo de
proyecto ha
realizado una
compra contra
anlisis de la
estructura en
productos a
entregar del
proyecto?

12.1

Completo [100
puntos]

Parcial Alto
[80 puntos]

El anlisis de comprar o hacer

de la estructura se realiza para
determinar si el equipo de
proyecto puede crear el
producto/servicio o si se compra
el mismo.

Director de Proyecto

137

Calificaciones de los Stakeholders y Patrocinadores

Grupo Total de Preguntas

Puntos Obtenidos
Cumplimiento

4.1
4.2
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.1
7.2
8.1
9.1
10.1
10.2
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
12.1

4
9
4
3
4
2
2
1
2
5
3
3
2
5
4
5
1
2
2
2
3
3

340
840
300
160
380
180
160
100
180
340
220
260
140
400
300
420
80
140
140
120
180
280

Calificaciones Finales

Claridad Cumplimiento

360
800
280
200
380
160
200
80
180
320
160
140
120
420
320
460
60
140
140
120
240
240

85
93
75
53
95
90
80
100
90
68
73
87
70
80
75
84
80
70
70
60
60
93

Claridad Nota

90
89
70
67
95
80
100
80
90
64
53
47
60
84
80
92
60
70
70
60
80
80

88
91
73
60
95
85
90
90
90
66
63
67
65
82
78
88
70
70
70
60
70
87

138

ANEXO 9: CASO DE ESTUDIO DEL PCBE

Nombre del Caso de Estudio: Diagnstico de un proyecto de consulta de banca
electrnica para el cumplimiento de los procesos de inicio y planificacin definidos
en el PMBOK 2008.
Autor: Edson Arantes Benavides Segura
Tcnica de Investigacin
Mixta
Metodologa
Entrevistas con todas las personas de relevancia para el estudio
Panorama General
El presente caso de estudio es una perspectiva fundamentada en el grado
de alineamiento en materia de proyectizacin de un proyecto de banca electrnica
de una entidad financiera en Costa Rica. Explorando as las estrategias que
pudieran ser de impacto para el banco, en el contexto de las actividades
realizadas durante los grupos de procesos de inicio y planificacin, establecidos
como buenas prcticas en la disciplina de administracin profesional de proyectos.
Por otra parte se busca estudiar los aspectos necesarios para evaluar las
labores de los proyectos de la entidad, mediante una investigacin y un
levantamiento de informacin de campo. Lo anterior haciendo uso de entrevistas
orientadas al perfil de los diferentes actores de cada uno de los escenarios
propuestos en el caso.
Las principales caractersticas de estos actores debern ser las siguientes:
que hayan desempeado un papel significativo en desarrollar una labor ms

139

diversificada y orientada a la proyectizacin en la empresa. Por otra parte que

hayan contribuido al desarrollo de una infraestructura financiera ms efectiva y
que ayudaron a generar un nmero significativo de postulados, mayormente para
mejorar los procesos que no estn del todo claros durante el desarrollo del
proyecto de consulta de banca electrnica.
Fuentes de Informacin
Es importante hacer uso de fuentes mltiples de datos como: informacin
sobre los proyectos; datos cuantitativos financieros; y otras encuestas, las cuales
apoyarn los control basados en los 22 grupos de procesos de inicio y
planificacin en las 9 reas del conocimiento indicadas en el estndar A Guide to
the Project Management Body of Knowlege (PMBOKGuide) Fourth Edition
(PMBOK 2008), del Project Management Institute.
Principales Consideraciones
Es de gran apoyo al estudio considerar los efectos en el proyecto de banca
electrnica tanto de sus actores, como de los procesos que tienen a su cargo y
que incidan directamente en el proyecto estudiado. El grado de alineamiento de la
entidad auditada, producto del estudio, debe confrontar el porqu de las
decisiones tomadas y las que se debieron haber tomado. Plasmando de esta
forma los resultados en las correspondientes secciones de conclusiones y
recomendaciones del documento del PFG.
Bases para el caso de estudio
El estudio tiene como base el anlisis de una situacin real, en este caso un
proyecto de consulta de banca electrnica en Costa Rica, de manera que de forma
rpida, efectiva y econmicamente viable, se le formule a la entidad auditada, un
mecanismo claro y entendible, para la evaluacin y mejora de las labores

140

proyectizadas avaladas por estndares internacionalmente reconocidos.

La idea

antes descrita constituir, el para qu? del caso de estudio.

La investigacin del caso se llevar a cabo en dos distintas etapas: primero,
mediante un trabajo de revisin documental del proyecto y segundo, mediante
entrevistas. La etapa de revisin documental facilitar rpidamente el aprendizaje
de los principales pormenores del proyecto a diagnosticar, desde el enfoque del
trabajo del proyecto. La etapa de entrevistas es la oportunidad para aprender los
elementos vivencialmente particulares de los principales actores. En este caso las
responsabilidades asumidas por los dueos de los procesos de inicio y
planificacin del proyecto auditado y su nivel de alineamiento al PMBOK 2008.
Si se desea incluir en el caso de estudio las hojas de la enseanza del
caso, estas debern ser redactadas de forma paralela al proceso investigativo, de
lo contrario se podra prescindir de ellas por no ser parte del material de sntesis.
No aportando al desarrollo del proyecto final de graduacin, para optar por el
grado de Mster en Administracin de proyectos impartido por la Universidad para
la Cooperacin Internacional.
La entidad auditada en su carcter de organizacin funcional, ha realizado
importantes proyectos de carcter tecnolgico durante el periodo 2008-2009.
Algunos de ellos son: el portal corporativo, la plataforma de inteligencia de
negocios, el cambio de plataforma de telecomunicaciones y el proyecto de
consulta de banca electrnica.

Este ltimo fue seleccionado para el caso de

estudio por ser el primero en aportar registros a la Oficina de Administracin de

proyectos (PMO), recientemente conformada en la entidad.

141

Principales interrogantes
Las principales interrogantes que debieran aportar al desarrollo del caso de
estudio son las siguientes:
Cul es la situacin que se quiere tomar como un todo?
Cul es el problema?
Cules son los aspectos y efectos ms significativos del problema?
Cul es la causa de raz del problema?
Cmo poda haberse evitado este problema?
Cmo puede ser corregido?
Qu se puede hacer para asegurar que el problema no recurra?
Las respuestas a las mismas debern estar contenidas en el cuerpo del
documento del PFG, as como el desarrollo de todas las ideas que complementen,
resuelvan y recomienden las medidas correctivas al diagnstico propuesto.
El presente caso de estudio mediante el mtodo de casos de la Universidad
de Harvard, representa una importante oportunidad para apoyar al investigador en
un aprendizaje autodidacta, mediante procesos de pensamiento independiente,
propiciando un ambiente favorable a la discusin de grupo.
El xito del caso propuesto consiste en llevar el mismo de una manera
puntual y secuencialmente ordenada respecto al alcance esperado durante el
proceso investigativo.