UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO DE ENG. MECNICA

III CURSO DE ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MONOGRAFIA

DIFICULADADES NA IMPLANTAO E MANUTENO DO SISTEMA MRP II

Aluno: Daniel A. Lecuona

Professor Orientador: Fbio
Fabaretto

Curitiba
Agosto de 2004

Dedicatria:
A minha preciosa esposa Lilian, que me incentivou desde
o incio a realizar a ps-graduao em Engenharia da
Produo e esta monografia. Meu amor a ela.

ii

ndice
1.
2
2.
2.1.
2.2

2.3

2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.6
2.7
2.7.1
2.7.2
2.7.3
2.7.4
2.7.5
2.8
2.8.1
2.8.2
2.8.3
2.8.4
2.8.5
2.9
2.9.1
2.9.2
2.10
2.10.1
2.10.2
2.10.3
2.10.4
2.10.5
2.10.6
2.10.7

Assunto:
Introduo
Histrico
Sistemas de Administrao da Produo
O que se espera de um sistema de administrao da produo
Possveis aspectos de desempenho de um sistema produtivo que
podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de mercado
visados
O impacto das decises de planejamento e controle de produo no
desempenho dos principais aspectos de desempenho competitivo da
manufatura
PLANEJAMENTO E GESTO DE ESTOQUE
Conceito de planejamento
A dinmica do processo de planejamento
Conceitos de Gesto de Estoques
Estoques de matrias-primas
Estoques de material semi-acabado
Estoque de produtos acabados
Razes para o surgimento/manuteno de estoques
Modelo bsico de gesto de estoques
Gesto de estoques de itens de demanda independente
Itens de demanda independente e itens de demanda dependente
Itens pais e itens filhos e estrutura de produto
Exploso de necessidades brutas de materiais
Clculo ou exploso de necessidades lquidas de materiais
Mecnica do MRP
As colunas do registro bsico
As linhas do registro bsico
Os parmetros fundamentais do MRP: polticas e tamanhos de lote,
estoque de segurana e lead times
O cdigo de nvel mais baixo (low level code) no MRP
A importncia da acurcia dos dados de estoque
Estruturas de produto
Itens fantasmas e pseudo-itens
A acurcia necessria
Parametrizao do sistema MRP
Componentes dos lead times de produo
Componentes dos lead times de compras
Sistema MRPII Manufacturing Resources Planning
Os principais cadastros necessrios incluem
MRP material requirements planning - CRP capacity
requirements planning
MPS Master production schedule e RCCP rough cut capacity
planning
SFC shop floor control e compras

Pg.
1
1
5
5
5

6
6
7
7
7
8
8
9
9
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12
13
13
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17
17
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18
18
19
19
20
21
22
22

iii

2.10.8
3
3.1
3.2
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.5
3.2.6.
3.2.7.
3.2.8.
3.2.9.
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.7.1
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.2.1
5
5.1
5.2
6

Estrutura do sistema MRPII

Implantao do Sistema MRPII
Pressupostos de uma implantao de sucesso
Macroatividades Bsicas
Preparao do projeto de implantao
Programa de treinamento
Treinamento conceitual
Treinamento conceitual usando simulador
Treinamento operacional
Desenho procedimental do sistema de planejamento
Reviso dos processos logsticos
Garantia da acurcia da base de dados
Elaborao de procedimentos
Corte do sistema antigo e entrada do novo sistema
Piloto de Software
Piloto de Recursos Humanos
Piloto Real
Gesto do processo de implantao como um projeto
A importncia dos projetos-piloto
Principais causas do fracasso/sucesso de implementaes
Por que a maioria das empresas no tem sucesso na
implementao de um sistema como MRPII?
O Conceito de Fatia
Metodologia
Planejamento e Controle
A administrao da demanda
Incremento do Processo
As Medidas de Performance
O Software
Problemas na implantao do ERP na BrasailSat SA.
A estratgia utilizada para a implantao do sistema
Problemas / Solues recomendadas
Concluses
Bibliografia

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40
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44
49
49

iv

1 INTRODUO

O Brasil tem experimentado profundas mudanas no seu setor produtivo no que

tange a modernizao de seus processos de produo, melhoria da qualidade de
seus produtos e racionalizao administrativa.
Por uma questo tica chamaremos X a empresa que abriu as portas para
elaborao desta monografia. A companhia X lder no mercado que atua a mais de
30 anos. certificada pela ISO 9000- V2000 e tem como filosofia a melhoraria
continua dos processos tanto produtivos como administrativos.
Seguindo a tendncia mundial de integrar toda a organizao, buscando tornar
mais eficientes e eficazes seus processos de manufatura e distribuio atravs da
reduo de estoques, do planejamento de suprimentos e da anlise de demanda, no
ano de 2000 a empresa X decidiu implantar o ERP (Enterprise Resources Planning
system ou sistema de planejamento dos recursos para todo o empreendimento).
Este estudo pretende apresentar um exemplo prtico de alguns erros cometidos
durante o processo de implantao e manuteno, enfocando especificamente o
MRP II (Manufacturing Resource Planning ou sistema de planejamento dos recursos
de manufatura) das unidades de produo da empresa X.
Para isso foi desenvolvido primeiro, uma anlise terica do MRP II comeando
pelos itens relacionados ao planejamento, controle de estoque, estrutura de produto
e logo depois apresentando o processo de implantao e manuteno.
So discutidos tambm os erros mais comuns na implantao e manuteno do
sistema bem como as recomendaes para prevenir ou corrigir os mesmos.

1.1 HISTRICO

O movimento comeou nos Estados Unidos. A automatizao do tratamento das

listas de materiais que os computadores dos anos 60 j conseguiam suportar
permitiu que se coordenasse melhor a demanda por itens com seu respectivo
suprimento, em termos de o que e quanto produzir e comprar, de forma a trabalhar
com estoques menores.

O sucesso foi tamanho que na medida em que o tempo decorria e os

computadores evoluam, as empresas tentavam aperfeioar suas solues para a
questo de coordenao entre suprimento e consumo de itens de estoque. J nos
anos 70, passou a ser possvel acrescentar s respostas o que e quanto, a resposta
quando produzir e comprar, j que a incluso da varivel tempo de ressuprimento
ou o lead time de cada item ento permitia que se planejassem, no s as
quantidades das ordens de produo e compras, mas tambm exatamente em que
momentos futuros estas ordens deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia uma
poderosa ferramenta de planejamento, o MRP (Material Requirements Planning, ou
planejamento da necessidade de materiais).
As empresas estavam agora, se usassem adequadamente o MRP, atendidas em
suas necessidades de informao para tomada de deciso gerencial, em termos das
principais questes referentes gesto de materiais: o que, quanto e quando
produzir e comprar para atender s necessidades futuras de produtos acabados.
Esta parecia ser uma importante resposta dos Estados Unidos aos modelos de
gesto japoneses que, muito diferentes da prtica industrial americana vigente, eram
apontados, ao menos em parte, pelo recente sucesso competitivo dos produtos
japoneses, principalmente automveis.
Os computadores entram ento, nos anos 80 numa rpida escalada de
evoluo. Acompanham esta evoluo as solues MRP. Acrescentam-se soluo
original mdulos para apoio ao planejamento de capacidade produtiva, que passam
a manter cadastros no apenas dos produtos e suas estruturas de componentes,
mas tambm dos roteiros e centros produtivos, alm de informaes sobre o
consumo de recursos por unidade de produto feito.
O mdulo de apoio ao tratamento de capacidade produtiva passou a se chamar
Capacity Requirements Planning (CRP), ou planejamento de necessidades de
capacidade produtiva e complementava o MRP de forma importante, afinal, para
produzir, no bastam materiais, so tambm necessrios outros recursos produtivos.
Foram acrescentados ao MRP mdulos de controle. At ento, tratava-se de um
sistema de planejamento, que apenas prescrevia coisas, mas no checava se as

coisas haviam mesmo sido feitas conforme o planejado, para em caso contrrio,
auxiliar no disparo de aes corretivas.
Com os mdulos SFC (Shop Floor Control ou de controle de fabricao) e
Purchasing (de controle de compras), fechou-se o ciclo de controle do MRP, que
passou a ser um sistema no apenas de planejamento, mas de planejamento e
controle de produo.
Para diferenciar do MRP simples, rebatizou-se a soluo de escopo expandido
(para incluir o tratamento de capacidade e o fechamento do ciclo de controle) para
sistema MRPII. A sigla agora passa a significar Manufacturing Resource Planning
ou planejamento de recursos de manufatura, para esclarecer que o escopo de
tratamento da soluo agora no se restringe a materiais mas tambm aos outros
recursos de manufatura.
Ao longo dos anos 80, de posse da soluo MRPII, os americanos
consideraram que haviam desenvolvido sua resposta aos japoneses. Esta impresso
foi to forte, que uma importante sociedade americana da rea, a APICS (American
Production & Inventory Control Society), disparou o que passou a ser chamada a
cruzada do MRP II, uma forte campanha para que as empresas americanas
adotassem o MRP II.
Depois de uma dcada de esforo concentrado, o que se colheu, ao final dos
anos 80, no foram s sucessos. Ao contrrio, as empresas queixavam-se que o
MRPII no estava trazendo os benefcios esperados. Neste momento, comeou a
ficar claro para as empresas que o MRP II no era nenhuma panacia mgica e que
se elas quisessem que a soluo funcionasse, teriam que tratar a questo da
implantao do MRP II como uma grande mudana organizacional com todas as
implicaes que uma mudana como essa traz.
Os anos 90 trouxeram mais evoluo aos sistemas computacionais incuindo
as tecnologias de redes e comunicaes e, em paralelo, a possibilidade de
integrao das solues MRP II desenvolvidas, com outros sistemas corporativos
administrativo-financeiros, fiscais, contbeis, de recursos humanos, entre outros, de
forma a oferecer s empresas, no apenas uma soluo que contemplasse
informaes para a tomada de deciso gerencial no mbito dos sistemas produtivos,

mas tambm contemplasse a integrao destes com os outros sistemas do

empreendimento, com os quais, anteriormente, tinham de interfacear. Integrao (e
no apenas planejamento), agora, era a grande palavra de ordem e trocar interfaces
por integrao dentro das organizaes.
Uma nova classe de fornecedores surgiu com solues de porte expandido em
relao ao MRPII dos anos 80 (quando empresas como IBM, com seu COPICS e
Cincom, com seu Control:Manufacturing tinham papel destacado): SAP, BAAN,
ORACLE, QAD, SSA, entre outras dezenas, com solues para todos os portes e
caractersticas das empresas.
A soluo que ofereciam no poderia, segundo eles, ser mais chamada de
MRPII, pois o escopo da soluo que ofereciam expandiu-se para fora dos limites do
setor de manufatura agora, abarcavam outros setores do empreendimento.
Deveriam, portanto ser re-batizadas de novo, para ERP:

Enterprise Resource

Planning Systems ou planejamento de recursos do empreendimento como um

todo. Note entretanto que no corao dos ERPs, continua o MRPII. A evoluo
descrita pode ento ser representada pela fig. 1.

Figura 1: Evoluo histrica dos ERPs. Fonte: Autor

SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO

Chamamos genericamente Sistemas de Administrao da Produo os sistemas

de informao para apoio tomada de decises, tticas e operacionais, referentes
s seguintes questes logsticas bsicas:
O que produzir e comprar
Quanto produzir e comprar
Quando produzir e comprar
Com que recursos produzir
para que sejam atingidos os objetivos estratgicos da organizao.

2.1 O QUE SE ESPERA DE UM SISTEMA DE ADMINISTRAO DA PRODUO?

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao.

Planejar os materiais comprados.
Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos.
Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritrias.
Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao
corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das
ordens (de compra e produo).
Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois
fazer cumpri-los.
Ser capaz de reagir eficazmente.

2.2 POSSVEIS ASPE CTOS DE DESEMPENHO DE UM SISTEMA PRODUTIVO

QUE PODEM SER MAIS OU MENOS VALORIZADOS PELOS NICHOS DE
MERCADO VISADOS

Custo percebido pelo cliente

Velocidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Flexibilidade das sadas
Qualidade dos produtos
Servios prestados ao cliente

2.3 O IMPACTO DAS DECISES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

PRODUO

NO

DESEMPENHO

DOS

PRINCIPAIS

ASPECTOS

DE

DESEMPENHO COMPETITIVO DA MANUFATURA.

Influncia nos custos vistos pelo cliente

Influncia na velocidade de entrega
Influncia na confiabilidade de entregas
Influncia sobre a flexibilidade de sadas
Influncia sobre a qualidade do produto
Influncia sobre o servio prestado ao cliente

2.4 PLANEJAMENTO E GESTO DE ESTOQUE

2.4.1 Conceito de Planejamento

Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da

viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se
atinjam determinados objetivos no futuro.
Planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre as
quais se tem controle.

2.4.2 A dinmica do processo de planejamento

Passo 1: levantamento da situao presente. O sistema de planejamento

deve fotografar a situao em que se encontram as atividades e os recursos
para que esta esteja presente no processo de planejamento.
Passo 2: desenvolvimento e reconhecimento da viso de futuro, com ou sem
nossa interveno. O sistema deve considerar a viso de futuro para que esta
possa emprestar sua influncia ao processo decisrio de forma que inrcias
decisrias sejam respeitadas.
Passo 3: tratamento conjunto da situao presente e da viso de futuro por
alguma lgica que transforme os dados coletados sobre presente e futuro em
informaes que passam a ser disponibilizadas numa forma til para a
tomada de deciso gerencial logstica.
Passo 4: tomada de deciso gerencial. Com base nas informaes
disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de deciso efetivamente tomam
decises sobre o que, quanto, quando produzir e comprar e com que recursos
produzir.
Passo 5: execuo do plano. Decorre de um perodo em que efetivamente as
diversas decises vo tomando efeito. Como o mundo no perfeito,
algumas coisas no acontecem exatamente da forma como se planejou. O
tempo vai decorrendo at que chega um determinado momento em que
mais prudente tirar outra fotografia da situao presente e redisparar o
processo. Este o momento de voltar ciclicamente ao Passo 1.
Evidentemente, o sistema de planejamento deve garantir que as matrias primas
estejam disponveis assim que forem entrar na produo, para isso descreveremos a
continuao como administrar os estoques.

2.5 CONCEITOS DE GESTO DE ESTOQUES

2.5.1 Estoques de matrias-primas

Para regular diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e demanda

pelo processo de transformao. As taxas diferentes ocorrem por vrios motivos: o
fornecedor pode ser pouco confivel e no entregar ou no prazo ou nas quantidades
esperadas; o fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as
necessrias, fazendo crescer os estoques; a taxa de consumo pelo processo
produtivo pode sofrer um crescimento temporrio inesperado (por exemplo, porque
uma partida de material se estragou e ter de ser feita de novo, necessitando para
isso mais material, ou porque determinado equipamento quebrou, reduzindo a taxa
de consumo, acarretando o crescimento dos estoques).

2.5.2 Estoques de material semi-acabado

Para regular possveis diferentes taxas de produo entre dois equipamentos

subseqentes, sejam por questes de especificao (os equipamentos tm
velocidades diferentes) ou por questes temporrias (um deles pode ter sofrido
quebra).

2.5.3 Estoque de produtos acabados

Para regular diferenas entre as taxas de produo do processo produtivo

(suprimento) e de demanda do mercado. Essas diferenas podem decorrer de
decises gerenciais (pode ter sido decidido que as taxas de produo do processo
produtivo seriam mantidas estveis mas a taxa de demanda do mercado varivel e
diferente) ou por ocorrncias inesperadas, que chamamos de incertezas

do

processo ou da demanda por exemplo, um equipamento pode ter sofrido quebra,

afetando negativamente a taxa de produo por um perodo durante o qual a
demanda continua a requerer produtos; a demanda pode, por seu turno, ter crescido
de forma mais acentuada que espervamos, fazendo com que a taxa de demanda
superasse temporariamente a taxa de produo, tendo que ser suprida a partir do
estoque regulador previamente estabelecido.

2.6 RAZES PARA O SURGIMENTO/MANUTENO DE ESTOQUES

Falta de coordenao (entre fases do processo)

Incerteza (demandas)
Especulao (estratgico)
Disponibilidade no canal de distribuio (alimentos, etc.)

2.7 MODELO BSICO DE GESTO DE ESTOQUES

2.7.1 Gesto de estoques de itens de demanda independente

O modelo de ponto de reposio e lote econmico: todas as vezes que

determinada quantidade do item retirada do estoque, verificam a quantidade
restante. Se esta quantidade restante menor que uma quantidade
predeterminada (chamada ponto de reposio), compramos (ou produzimos
internamente, conforme o caso) determinada quantidade chamada lote de
ressuprimento. O fornecedor leva determinado tempo (chamado tempo de
ressuprimento ou lead time) at que possa entregar a quantidade pedida,
ressuprindo o estoque como mostram as fig. 2 e 3.

Fig. 2: Pedir lotes altos pode ter alto custo de armazenagem

Fig. 3: Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo (pedidos, fretes, etc.)

Modelo de reviso peridica: periodicamente, verificamos o nvel de

estoques do item e, baseados no nvel de estoque encontrado, determinamos
a quantidade a ser suprida, de modo que, ao recebe-la, seja atingido um nvel
de estoques predeterminado conforme a fig. 4.

Fig. 4: Modelo de reviso peridica

Curva ABC: uma forma de classificarmos todos os itens de estoque de

determinado sistema de operaes em trs grupos, baseados em seu valor
total anual de uso. O objetivo definirmos grupos para os quais diferentes
sistemas de controle de estoque sero mais apropriados, resultando em um
sistema total mais eficiente em custos. Usamos dessa forma, sistemas mais

10

caros de operar que permitem um controle mais rigoroso, para controlar

itens mais importantes, enquanto sistemas mais baratos de operar e menos
rigorosos so utilizados para itens menos importantes (em valor de uso).
Segundo a fig. 5, os passos para aplicao da tcnica ABC so os seguintes:

Fig.5: Curva ABC

Para cada item de estoque, determinar a quantidade total utilizada no ano

anterior (em alguns casos onde isso possvel, preferimos trabalhar com as
quantidades projetadas para uso no futuro);
Determinar o custo mdio de cada um dos itens de estoque, usando moeda
forte;
Calcular para cada item de estoque o custo anual total de uso, multiplicando o
custo mdio de cada item, levantado em 2, pela quantidade correspondente
utilizada levantada em 1;
Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso
estabelecido em 3.
Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem
definida em 4;
Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais
relativos ao valor total acumulado de valor de uso para o total dos itens;

11

Plotar num grfico os valores calculados no item 6;

Definir as trs regies conforme a inclinao da curva resultante: regio A, de
grande inclinao; regio B, de mdia inclinao (em torno de 45); regio C,
de pequena inclinao.

2.7.2 Itens de demanda independente e itens de demanda dependente

a.

Demanda independente: so aqueles cuja demanda no depende da

demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item de demanda

independente um produto final. Um produto final tem normalmente sua
demanda dependente de aspectos de mercado e no da demanda de
qualquer outro item.
b.

Demanda dependente: sua demanda depende da demanda de algum

outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo,

dependente diretamente da demanda do produto final, ou mais
especificamente da deciso de produo do produto final. Para a produo de
cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do
componente ser sempre necessria. Normalmente, os itens componentes de
uma montagem so chamados genericamente de itens filhos do item pai ,
que representa a montagem.

2.7.3 Itens pais e itens filhos e estrutura de produto

Chamamos, no jargo do MRP, de itens filhos os componentes diretos de outros

itens, estes correspondentemente chamados itens pais de seus componentes
diretos. Informaes sobre composio de produtos podem ser organizadas na
forma tambm chamada de estrutura de produto, que traz todas as relaes paifilho, entre todos os itens de um determinado produto.

12

2.7.4 Exploso de necessidades brutas de materiais

Essas representaes de estruturas de produtos auxiliam na resposta a duas

das questes logsticas fundamentais que os sistemas de administrao da
produo buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais
componentes so necessrios produo de determinado produto) e quanto (pois
as informaes de quantidades de itens filho por unidade de item pai produzido
permitem saber quantos itens filhos so necessrios para qualquer quantidade de
item pai necessrio) produzir e comprar.

2.7.5 Clculo ou exploso de necessidades lquidas de materiais

Deduzimos das necessidades brutas as quantidades projetadas disponveis em

estoque, chegando s necessidades (lquidas) de obteno efetiva. Essas so as
quantidades a serem obtidas com base na liberao, com as antecedncias dadas
pelos tempos de obteno de cada um, de ordens de compra ou de produo
(conforme apropriado) dos itens em questo.

2.8 CONCEITOS DE MRP

2.8.1 As colunas do registro bsico

As colunas do registro bsico representam os perodos de planejamento. No

MRP, o horizonte de planejamento dividido em um nmero finito de perodos,
representados pelas colunas do registro. importante notar que o MRP no trata o
tempo como uma varivel contnua, mas com uma varivel discreta.
Todo o que ocorre no perodo 1, por exemplo, ser representado na coluna 1. O
mesmo vale para os outros perodos de planejamento, mais distantes no futuro. Na
prtica, com os sistemas hoje disponveis, possvel fazer com que esses perodos,
tambm conhecidos como time buckets, sejam correspondentes a um dia, fazendo
com que a varivel tempo seja quase contnua.

13

Uma conveno importante que, no registro bsico, o momento presente

sempre o incio do perodo 1. O perodo 1,

portanto, o prximo perodo de

planejamento, o perodo 2 o seguinte, e assim por diante, at o fim do horizonte de

planejamento. Os perodos do registro bsico, portanto, representam perodos
futuros.
Tabela 1: Registro bsico

medida que o tempo passa (por exemplo, quando o perodo considerado como
o perodo 1 no replanejamento passado passa), o registro elimina esse perodo e faz
com que o perodo 1 do prximo planejamento seja o perodo considerado como 2
no planejamento passado. Para manter um horizonte futuro de durao constante, a
cada perodo eliminado pelo passar do tempo, um perodo includo ao final do
horizonte anterior, que no replanejamento anterior no era considerado. Dessa
forma, d-se no registro bsico do MRP, o processo de rolagem do planejamento.

2.8.2 As linhas do registro bsico

Necessidades brutas: traz exatamente as necessidades de disponibilidade

do item representado em cada perodo futuro. A linha de necessidades
brutas representa, em termos fsicos, sadas esperadas de material do
estoque, durante o perodo em que as quantidades aparecem no registro.
Recebimentos

programados:

representa

chegadas

de

material

disponibilizado ao estoque.

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Estoque disponvel projetado: representa as quantidades do item em

questo que, esperamos, estejam disponveis em estoque ao final dos
perodos (feito o balano entre a quantidade em estoque ao final do perodo
anterior, mais as entradas em estoque esperadas no perodo, menos as
sadas de estoque esperadas no perodo).
Recebimento de ordens planejadas: As quantidades informadas nesta linha
referem-se a quantidades de material que devero estar disponveis no incio
do perodo correspondente, para atender as necessidades brutas que no
possam ser supridas pela quantidade disponvel em estoque ao final do
perodo anterior.
Abertura de ordens planejadas: As quantidades informadas nesta
linha referem-se s aberturas das ordens planejadas a serem recebidas
conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. Uma
diferena entre as duas o tempo de obteno do item. Outra diferena
entre as duas pode ser o percentual de quebra de produo ou de rejeito
sistemtico que o processo de obteno do item carregue.

2.8.3

Os parmetros fundamentais do MRP: polticas e tamanhos de lote,

estoque de segurana e lead times

Poltica de lotes mnimos: indica a quantidade mnima de abertura de uma

ordem, permitindo qualquer quantidade deste nvel mnimo para cima.
Poltica de lotes mximos: indica uma quantidade de lote mxima a ser aberta
usada nos casos em que h restrio fsica de volume no processo, por
exemplo, que no permita produes de quantidades acima do mximo
definido.
Poltica de perodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo
de perodos futuros, de durao definida, perodo a perodo, e concentra no
incio desses perodos os recebimentos planejados do total das necessidades
calculadas. Usado para situaes em que desejamos ter liberaes de ordens
peridicas com periodicidade predefinidas.

15

Estoques de segurana: outro motivo para parametrizarmos o sistema

MRP para que ele faa seus clculos fora de sua lgica restrita a existncia
de incertezas nos processos. Quando h incertezas, tanto no fornecimento
quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de deciso
podem optar por manter determinados nveis de estoque de segurana.
Lead time: Lead times jargo mais usual, dentro do escopo do MRP, para
denominar o que temos at agora chamado de tempos de obteno ou de
ressuprimento.
Pela lgica utilizada pelo MRP, a definio de lead time deve ser: o tempo que
decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o material
correspondente estar pronto e disponvel para uso.
Todas as atividades entre esses dois momentos devem ser includas na
definio do lead time de um item.

2.8.4 O cdigo de nvel mais baixo (low level code) no MRP

O LLC um nmero atribudo aos vrios itens, que corresponde ao nmero do

nvel mais baixo em que o item aparece em qualquer estrutura de produto da
organizao. Uma vez definidos os LLCs (definidos, periodicamente, por meio de
uma rotina de clculo rodada pelo administrador do sistema), o sistema est pronto
para definir a seqncia com que calcular os registros bsicos para evitar ter que
recalcular itens com mais de uma ocorrncia em estruturas de produtos.
A seqncia definida da seguinte forma: o sistema calcula os registros dos
itens, dos nveis mais altos para os mais baixos (dos nmeros mais baixos, iniciando
pelo 0, correspondente ao nvel dos produtos acabados):
Clculo dos itens que esto no nvel 0 calcula no todos os itens
indiscriminadamente, mas apenas aqueles itens que esto no nvel 0 e tm
LLC 0;
Quando todos os itens que esto no nvel 0 e tm LLC 0 forem calculados, o
sistema muda de nvel para o seguinte: nvel 1;

16

Clculo dos itens que esto no nvel 1 calcula no todos os itens

indiscriminadamente, mas apenas aqueles itens que esto no nvel 1 e tm
LLC 1;
Quando todos os itens que esto no nvel 1 e t~em LLC 1 foram calculados, o
sistema muda de nvel para o seguinte: nvel 2;
Clculo dos itens que esto no nvel 3 - ... ( e assim por diante at o
ltimo item do ltimo nvel ser calculado).

2.8.5 A importncia da acurcia dos dados de estoque

Muitos autores e consultores sugerem que o percentual mnimo de acurcia para

dados de posio de estoque para que o MRP II tenha mnima chance de sucesso
de 95% (para cada 100 itens escolhidos aleatoriamente e inventariados, 95
encontram-se com os registros lgicos precisos em relao s quantidades fsicas).
Isso vlido como patamar de referncia, mas deve ser encarado com reservas.
Em primeiro lugar, isso no significa que se uma empresa encontra 96% de
acurcia em seus dados de estoque e outra encontra 94%, uma est qualificada
para ter sucesso no uso MRP II outra no. Qualquer nvel de falta de acurcia vai
trazer operao do sistema um nvel adicional de incerteza (por exemplo, quanto a
quais itens tm dados bons e quais tm dados ruins) que, por sua vez, vai ou trazer
decises erradas, ou vai demandar colches (como estoques e tempos de
segurana) para fazer frente a elas. Em ambas as situaes, o desempenho do
sistema e por conseguinte da empresa ser prejudicado.
Dentro da lgica que o Just in time sugere, uma abordagem para esta questo
considerar qualquer nvel de acurcia diferente de 100% como ruim.

2.9 ESTRUTURAS DE PRODUTO

2.9.1 Itens fantasmas e pseudo-itens:

17

Itens fantasmas e pseudo-itens como chamamos itens de uma estrutura de

produto para o qual o sistema no sugere ordens. So itens que constam da
estrutura mas, por algum motivo, no desejamos que o sistema emita, para eles,
ordens de produo. Tudo se passa, em termos de planejamento, como se os itens
fantasmas e pseudo-itens no estivessem na estrutura. Seus filhos so
considerados como filhos de seus pais, quando da exploso.

2.9.2 A acurcia necessria:

Se, para os registros lgicos de posio de estoques, uma alta acurcia muita
importante, para os registros lgicos de estrutura de produtos isso essencial. Se o
percentual mnimo sugerido pela literatura e por grande nmero de consultores para
a acurcia de nveis de estoque de 95%, quando se trata de acurcia de dados de
estrutura de produtos, este percentual sobe para 98%, computados da seguinte
forma: para cada 100 estruturas de produtos escolhidas aleatoriamente na empresa,
98 no apresentam nenhuma inconsistncia com os produtos reais que esto sendo
produzidos.
Valem os mesmos comentrios feitos no item sobre acurcia dos dados de
posio de estoques. Noventa e oito por cento um valor arbitrrio, que bem lido
significa: as estruturas precisam ser extremamente acuradas; qualquer coisa
diferente de 100% deveria ser considerado inadequado.

2.10 PARAMETRIZAO DO SISTEMA MRP

2.10.1 Componentes dos lead times de produo

Tempo de emisso fsica da ordem

Tempo de tramitao da ordem at responsvel no cho-de-fbrica
Tempo de formao do kit de componentes no almoxarifado
Tempos de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem est
aberta

18

Tempos de fila, aguardando processamento nos setores produtivos

Tempos de preparao dos equipamentos ou setores para o processamento
Tempos de processamento propriamente ditos
Tempos gastos com possveis inspees de qualidade

2.10.2 Componentes dos lead times de compras

A figura 6 representa os componentes dos lead times de compras:

Tempo de emisso fsica da ordem
Tempo de transformao da ordem de compra em pedido
Tempo de envio do pedido at o fornecedor
Tempo de entrega do fornecedor
Tempos de transporte de materiais se j no considerados no item acima
Tempos de recebimento e liberao
Tempos gastos com possveis inspees de recebimento e armazenagem.

Emisso da
ordem

Espera em
Fila

Emisso do
pedido

Setup

Tempo de entrega
do fornecedor

Ordem

Necessidade
LT estimado

Movimentao

Inspeo

Recebimento
Recebimento Ordem Necessidade
tardio
tardio
LT estimado
FALTA
FALTA

LT real

Recebimento

Processamento

LT real

Recebimento
Recebimento
antecipado
antecipado
ESTOQUE
ESTOQUE

Recebimento

Fig. 6: Componentes dos lead times de compras

2.10.3 Sistema MRP II Manufacturing Resources Planning

19

A incluso do clculo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez

com que um novo tipo de sistema fosse criado; um sistema que j no calculava
apenas as necessidades de materiais, mas tambm as necessidades de outros
recursos do processo de manufatura. Com o intuito de deixar claro que se tratava de
uma extenso do conceito de MRP original, j bastante difundido, dado ao novo
sistema o nome de manufacturing resources planning, mantendo-se a sigla original
ento identificada como MRP II (lemos MRP dois).
O MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que orienta;
enquanto o MRP orienta as decises de o que, quanto e quando produzir e comprar,
o MRP II engloba tambm as decises referentes a como produzir, ou seja, com que
recursos.
Na verdade, o MRP II mais do que apenas o MRP com clculo de capacidade.
H uma lgica estruturada de planejamento implcita no uso do MRP II, que prev
uma seqncia hierrquica de clculos, verificaes e decises, visando chegar a
um plano de produo que seja vivel, tanto em termos de disponibilidade de
materiais como de capacidade produtiva.

2.10.4 Os principais cadastros necessrios incluem:

Cadastro mestre de item: contendo informaes, como cdigo, descrio,

unidade de medida, data de efetividade, poltica de ordem, lead time, estoque
de segurana, entre outros.
Cadastro de estrutura de produto: contendo as ligaes entre itens pais e
itens filhos, quantidades necessrias dos itens filhos por unidade do item
pai, unidades de medida, cdigo de mudana de engenharia, datas de incio
e trmino de validade, entre outros.
Cadastro de locais: onde so definidos os locais de armazenagem dos itens,
incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, entre
outros.

20

Cadastro de centros produtivos: incluindo cdigo, descrio, horrio de

trabalho, ndices de aproveitamento de horas disponveis, entre outros.
Cadastro de calendrios: que faz a converso de calendrio de fbrica no
calendrio de datas do ano e armazena informaes de feriados, frias, entre
outros.
Cadastro de roteiros: incluindo a seqncia de operaes necessrias para
fabricao de cada item, os tempos associados de emisso de ordem, fila,
preparao, processamento, movimentao, ferramental necessrio, entre
outros.

2.10.5 MRP material requirements planning - CRP capacity requirements

planning

O processo MRP/CRP tem como objetivo gerar o plano vivel e detalhado de

produo e compras. Uma vez verificada a viabilidade em termos dos materiais, o
plano de produo inserido no mdulo de clculo de capacidade, denominado
CRP. Este mdulo utiliza informaes de centros produtivos, roteiros e tempos,
calculando as necessidades de capacidade para cada centro, perodo a perodo,
permitindo identificar excessos de necessidades de capacidade (estouros) ou
ociosidade, para que o programador tome as providncias necessrias em caso de
inviabilidade do plano: antecipao de ordens, adiamento de ordens, proviso da
capacidade necessria, entre outras.
Depois de verificada a viabilidade do plano em termos de capacidade, fazendose os ajustes eventualmente necessrios, o resultado ser o plano detalhado de
material e capacidade, contendo indicaes de:
O que e quanto produzir em cada perodo
O que e quanto comprar em cada perodo
assim como as providncias especiais a serem tomadas pelo programador:
Apressamento de ordens abertas (recebimentos programados) de compras ou
produo
Subcontratao de servios

21

Contratao de turnos extras de trabalho

Solicitao de horas extras, entre outras.

2.10.6 MPS Master production schedule e RCCP rough cut capacity

planning

O processo de MPS/RCCP o responsvel por elaborar o plano de produo de

produtos finais, item a item, perodo a perodo, que o dado de entrada para o MRP.
O mdulo MPS, ou planejamento-mestre de produo no um mdulo
essencialmente de clculo como o MRP, mas de tomada de deciso. A equao
bsica do MPS :

Estoque Final= Produo Previso de Vendas Carteira + Estoque Inicial

2.10.7 SFC shop floor control e compras

Esses dois mdulos so os responsveis por garantir que o plano de materiais

detalhado seja cumprido da forma mais fiel possvel. O mdulo SFC, ou controle de
cho de fbrica, o responsvel pelo seqenciamento das ordens, por centro de
produo, dentro de um perodo de planejamento e pelo controle da produo
propriamente dita, no nvel da fbrica.
As atividades do mdulo de controle de fbrica SFC comeam com a liberao
da ordem de produo, quando o sistema faz alocao dos materiais a serem
utilizados, descontando-os do estoque disponvel. A partir da, o SFC permite que
sejam informados os tempos efetivamente gastos nas operaes, ao materiais
efetivamente utilizados, os momentos de trmino de cada operao, entre outros,
para que possamos fazer o controle de utilizao de recursos, comparando-se real e
padro, assim como acompanhar a evoluo da ordem de produo ao longo do
decorrer do lead time, de forma a identificar possibilidades de atraso que meream
ateno especial. Com o fechamento da ordem de produo, os itens produzidos
so transferidos para o estoque, atualizando os registros do estoque disponvel.

22

O mdulo de Compras tem funo semelhante ao SFC, controlando as

ordens de compras de materiais. Este mdulo faz a interface entre o planejamento e
os fornecedores de componentes e matrias-primas. Sua atividade cobre
negociao de programaes de entrega com os fornecedores, abertura de ordens
de compras, emisso e acompanhamento dos pedidos e fechamento das ordens de
compra, quando do recebimento dos materiais, atualizando os registros de estoque
na entrada do almoxarifado. Funcionalidades usuais dos pacotes de software so o
apoio avaliao de desempenho de fornecedores, principalmente em relao a
prazo e qualidade, follow up de compras, avaliao de compradores e suporte
transferncia eletrnica de informaes (EDI).

2.10.8 Estrutura do sistema MRP II

O fluxo de informaes e decises que caracteriza o sistema MRP II pode ser

visto assim:
a.

O comando composto pelos nveis mais altos de planejamento

(S&OP, Gesto de Demanda e MPS/RCCP) que o responsvel por dirigir

a empresa e sua atuao no mercado. principalmente neste bloco que recai
a responsabilidade pelo desempenho competitivo da empresa, sendo portanto
um nvel de deciso de alta direo;
b.

O motor -

composto pelo nvel mais baixo de planejamento

(MRP/CRP), responsvel por desagregar as decises tomadas no bloco de

comando, gerando decises desagregadas nos nveis requeridos pela
execuo, ou seja, o que, quanto e quando produzir e/ou comprar, alm das
decises referentes a gesto de capacidade de curto prazo;
c.

As rodas compostas pelos mdulos ou funes de execuo e

controle (Compras e SFC), responsveis por apoiar a execuo detalhada

daquilo que foi determinado pelo bloco anterior, assim como controlar o
cumprimento do planejamento, realimentando todo o processo.

23

3 IMPLANTAO DO SISTEMA MRP II

A implantao de um sistema MRP II numa empresa freqentemente confundida

com um simples processo de instalao de um novo software. Esse equivoco
encontra justificativas em vrios aspectos:
Parte preponderante do processo ser a escolha e instalao de um aplicativo
desenvolvido por uma fornecedora de software;
Os maiores gastos em investimentos tangveis dar-se-o na aquisio e
instalao de um software;
O produto material, que geralmente a empresa recebe do fornecedor do
sistema MRP II, um conjunto de manuais e um CD-ROM;
Devido s razes citadas, muitas vezes o projeto de implantao ,
organizacionalmente, alocado rea de informtica e sistemas.
Essa interpretao errnea do processo de implantao de um sistema MRP II
acaba levando, no mnimo, a uma sub-utilizao do sistema aps sua implantao,
resultando em ganhos medocres para a empresa, ou at a uma total deteriorao
do sistema adquirido, com a perda do investimento realizado. Na prtica, nota-se
que vrias empresas, devido a equvocos no processo de implantao, acabam
tendo um mero controlador de estoques, que pode ter custado centenas de
milhares de dlares.
Quando o objetivo principal a ser alcanado a melhoria do desempenho da
empresa e no apenas substituir um software aplicativo, implantar um sistema MRP
II na empresa significa modificar profundamente os mtodos de trabalho em todas as
suas reas e, mais que isso, significa modificar o comportamento de cada um dos
funcionrios, diante de suas atividades especficas e frente s relaes funcionais
com os demais participantes do processo produtivo, em toda sua extenso.
Impondo a existncia de uma nica base de dados para alojar e disponibilizar
toda e qualquer informao relevante dentro da empresa, um sistema MRP II leva a
uma grande interdependncia funcional e, em conseqncia, obriga tambm a uma
extrema integrao entre as diferentes funes alta direo, planejamento,

24

vendas, produo, finanas, etc. No podero mais coexistir sistemas locais,

individuais ou informais de coleta e processamento de informao que se
sobreponham; cada informao dever ser nica, com uma nica fonte claramente
identificada, fonte esta responsvel pela qualidade e disponibilidade da informao
para todas as outras funes da empresa.
A

implantao

de

sistema

de

informaes

geralmente

automatiza

os

procedimentos e, para garantir a efetiva melhoria do desempenho, preciso rever os

procedimentos que sero automatizados para impor um novo processo de trabalho,
resultando

do

redesenho

dos

processos

antigos.

grande

maioria

dos

procedimentos normalmente sofrer mudanas para atender s novas condies de

trabalho e todas as pessoas devero aceitar e passar a trabalhar dentro das novas
normas e, para isso, devero ser extensamente treinadas. Algumas funes
eventualmente deixaro de existir, apesar de no ser este o objetivo principal da
maioria das implantaes.

3.1 PRESSUPOSTOS DE UMA IMPLANTAO DE SUCESSO

O comprometimento da alta direo com os objetivos da implantao

O treinamento intensivo e continuado em todos os nveis
O gerenciamento adequado do processo de implantao significa, entre
outros:
A elaborao de um plano detalhado de implantao, que representaria o
mapa que nortear as atividades de implantao do sistema MRP II
O acompanhamento e controle da execuo das atividades para garantir uma
aderncia mnima ao plano estabelecido
Procedimentos de auditoria, correo e garantia futura da qualidade de
informao do sistema estruturas de produtos, dados de estoques, roteiros,
entre outros
O desenho procedimental do sistema de planejamento, entendido como o
conjunto de procedimentos que definem os vrios nveis de planejamento e
seus processos de deciso e fluxos de informao.

25

3.2 MACROATIVIDADES BSICAS

3.2.1 Preparao do projeto de implantao

Essa fase consiste da definio da equipe de implantao e dos demais

elementos da estrutura organizacional, do estabelecimento da misso do projeto e
da elaborao do plano de implantao.
As metas e objetivos a serem atingidos com a implementao do MRP II devem
ser amplamente divulgadas por toda a organizao. Isto evita que seja estabelecida
uma viso distorcida do que este novo sistema representa, alm de permitir uma
melhor tomada de deciso quanto aos aspectos tcnicos do sistema quanto a
software e hardware.

3.2.2 Programa de treinamento

Relembrando que implantar com sucesso um sistema MRP II significa, em ltima

instncia, modificar o modus operandi da grande maioria dos funcionrios da
empresa, estes mesmo funcionrios precisam aprender quais sero suas novas
tarefas, como execut-las mas, tambm, e principalmente, entender porque ser
preciso mudar, quais suas novas responsabilidades e as implicaes da ao
individual no desempenho geral da empresa, a partir do uso do novo sistema de
planejamento.
O treinamento, em todos os nveis ( fig. 7), fundamental para a quebra das
resistncias naturais a toda e qualquer mudana. Por outro lado, somente o claro
entendimento do processo de mudanas que ocorrer poder dar a necessria
confiana no novo processo de planejamento e, por conseguinte, evitar a
manuteno ou o surgimento de sistemas individuais paralelos ao novo sistema em
implantao. O surgimento de sistemas paralelos so identificados como uma das
principais causas de fracasso na implantao e uso de sistemas MRP II.

26

Fig. 7: Tipos de treinamentos

Deve-se criar um ambiente de "reunio de negcios" onde existam agendas,

objetivos e registro dos fatos, auxiliando na criao de times de trabalho autodirigidos. Simulaes em sala so altamente recomendveis para que os membros
da organizao possam ter um acesso mais direto ao sistema antes da sua efetiva
implementao.

3.2.3 Treinamento conceitual

O objetivo seria suprir os participantes com os conceitos fundamentais e, atravs

de eventual aplicao prtica, fazer com que fosse definida a misso do projeto
MRP II na empresa, o qual passaria a constituir direcionamento fundamental no
processo de implantao do novo sistema. Um contedo mnimo deveria abranger:
O papel estratgico dos sistemas de administrao da produo
O que esperamos de um sistema de administrao da produo
Os principais mdulos de um sistema MRP II
Vantagens e limitaes do MRP II

27

A importncia do processo de implantao

Workshop dirigido: o que a Empresa espera de um sistema MRP II.
Para a mdia gerncia, abrangendo o comit diretivo e toda a equipe de
implantao, inclusive os lderes das foras-tarefa e usurios-chave, adequado um
programa de treinamento conceitual mais extenso, com no mnimo um dia de
durao, contendo, no mnimo:
Conceitos bsicos sobre planejamento
Conceitos sobre gesto de estoques
Clculo de necessidades de materiais (MRP)
Informaes necessrias e parametrizao
Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II) e seus principais mdulos
Implantaes de sistemas MRP II

3.2.4 Treinamento conceitual usando simulador

Para permitir um treinamento eficaz, ideal a utilizao de exerccio prtico,

baseado em simulao em microcomputador, que permite aos participantes,
divididos em equipes, gerenciarem a operao de uma fbrica, tomando decises de
planejamento ou seus diversos processos e nveis (S&OP, Previso de Vendas,
MPS, MRP/CRP, SFC, Compras) ao longo de uma srie de perodos simulados, com
dados derivados de um caso real. O treinamento com simulador oferece as
seguintes vantagens:
suficientemente complexo para simular todos os principais aspectos e
decises que um sistema MRP II real apresenta
simples o suficiente para permitir um aprendizado rpido e ao mesmo
tempo abrangente, pois simula todos os mdulos de um MRP II
Permite que o usurio experimente, durante um perodo curto com imerso
total, o processo de gerenciar utilizando todo o potencial do MRP II e todos os
seus mdulos

28

3.2.5. Treinamento operacional

importante que os usurios do sistema em implantao possam familiarizar-se

com as caractersticas operacionais do novo sistema: telas a serem usadas,
navegao entre telas, campos a serem preenchidos, interpretao das mensagens
do sistema e aes a serem implantadas, entre outras. Este treinamento, ministrado
pela empresa fornecedora do software, obviamente necessrio mas no suficiente,
principalmente por no abranger aspectos conceituais, os quais considera inclusive
como pr-requisito.

3.2.6. Desenho procedimental do sistema de planejamento

O desenho procedimental do sistema de planejamento o conjunto de

procedimentos que definem os vrios nveis de planejamento e seus processos de
deciso e fluxos de informaes. Em outras palavras, o desenho procedimental
descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a relao entre eles, as
responsabilidades, as lgicas dos processos de deciso, as informaes
necessrias e as informaes resultantes para apoio s decises.
Como decorrncia do desenho procedimental, ser feita a definio adequada de
requisitos de customizao e a redefinio dos importantes parmetros do sistema,
que traduziro as especificidades da empresa para o sistema MRP II tendo
implicaes diretas em seu desempenho.

3.2.7. Reviso dos processos logsticos

Como o novo sistema dever estar coerente com os processo logsticos da

empresa interessante rev-los, modificando eventualmente o arranjo fsico,
formando clulas de manufatura, reconfigurando a fbrica, para que o sistema venha
a trabalhar sobre um ambiente produtivo mais racional e alinhado s necessidades
de desempenho competitivo da empresa.

29

3.2.8. Garantia da acurcia da base de dados

Um outro aspecto causador de inmeros insucessos de implantao de sistemas

MRP II o descaso com que algumas empresas encaram, a qualidade dos dados
que iro alimentar o novo software. Essas empresas preferem, geralmente
pressionadas por prazos e custos, alimentar o sistema com os dados preexistentes
e, s posteriormente, j com o sistema em operao, tentar melhorar a qualidade
destes dados.
Esta postura uma quase garantia de fracasso, pois seu resultado mais imediato
e destruidor a perda de confiana dos usurios no sistema recm-implantado:
operando com dados incorretos, o sistema MRP II ir sugerir ordens de compra e de
produo inadequadas s reais necessidades da empresa, o que ser lido pela
maioria dos usurios como um mau funcionamento ou vcio de lgica.
Em clima conturbado pelas necessidades crescentes de revises das ordens
emitidas pouco provvel que sobre tempo para atividades de reviso e melhoria da
acurcia dos dados j no sistema.
Como decorrncia da falta de confiana, notemos o surgimento de sistemas de
planejamento e controle locais e paralelos, levando a um processo de degradao e
abandono do novo sistema.
Um sistema MRP II para ser efetivo necessita de uma base da dados acurada e
atualizada . Comear a utilizar o MRP II antes de serem obtidos nveis de acurcia
de dados da ordem de 95 %, no mnimo, com relao s estruturas de produtos,
registros de estoque e lead-times corresponde a assumir um grande risco de
desacreditar o sistema junto aos usurios. O esforo de se alcanar altos nveis de
acurcia de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mudanas de
rotinas e procedimentos as quais podem passar pela implantao de regime de
inventrios cclicos ou eliminao de hot-lists.

30

3.2.9. Elaborao de procedimentos

A elaborao de procedimentos representa parte preponderante das atividades a

serem realizadas na implantao de um sistema MRP II. Relembrando que implantar
um sistema MRP II, antes de representar a instalao de um novo software na
empresa, significa modificar profundamente a maneira das pessoas executarem as
suas tarefas, o registro e formalizao das modificaes introduzidas assume um
papel crtico para o sucesso da implantao.
A elaborao dos novos procedimentos deve estar prevista, de forma detalhada,
no plano de implantao e contar com a participao da equipe de implantao em
estreito convvio com os usurios dos procedimentos anteriores implantao do
MRP II: somente estes ltimos detm o conhecimento das especificidades dos
processos a serem incorporadas nos novos procedimentos, enquanto que equipe
de implantao cabe dar organicidade ao conjunto de procedimentos e adequao
dos mesmos s necessidades do MRP II.
Cada procedimento deve ser elaborado em forma preliminar, ser submetido crtica
dos usurios e por estes formalmente validado em sua descrio definitiva, antes de
ser implantado e divulgado.

3.3.

CORTE DO SISTEMA ANTIGO E ENTRADA DO NOVO SISTEMA

O momento de transio em que o sistema antigo abandonado e substitudo

pelo MRP II muito importante: o anterior j funcionava enquanto o novo ainda
precisa ser dominado. Mas, uma vez que o antigo sistema desligado, no poder
ser acionado, porque os procedimentos que lhe davam suporte tambm j foram
substitudos por novos.
No entanto, os testes-piloto do novo sistema devem ser executados a fim de
minimizar os riscos, antes de eliminar definitivamente o sistema antigo. O plano de
implantao do MRP II exige os testes, que devem ter programao detalhada de
datas para sua realizao e dos recursos necessrios. Podem ser usados trs tipos
de testes-piloto: piloto de software, piloto de recursos humanos e piloto real.

31

3.3.1. Piloto de Software:

Tem por objetivo testar o funcionamento, no hardware da empresa, do sistema

do MRP II em implantao e deve ser realizado antes que se faa a efetiva mudana
do sistema antigo para o novo.
Primeiro se cadastra no sistema alguns itens simples com suas estruturas e
execuo dos processos principais da filosofia MRP II e de alguns processos
operacionais ( incluso, excluso e alterao de itens, clculo de necessidades de
material, clculo de capacidade, grosseiro e detalhado, movimentaes de material,
abertura e fechamento de ordens, alocao de materiais, entre outros) com o
objetivo de explorar e conhecer bem como funciona o sistema e sua forma de
trabalhar. Com essas anlises cuidadosas do sistema pode-se evitar surpresas
posteriores.
Aps os cadastros realizados, da prototipao, deve-se trabalhar com a carga
total de dados reais da prpria empresa (atualizados ou no) a fim de avaliar seu
desempenho em tempo de processamento, capacidade de

armazenamento,

adequao das customizaes, tipos de relatrios emitidos, mensagens de exceo,

entre outros. Fazendo assim, possvel tambm detectar se o hardware suporta o
processamento, no novo sistema, do volume de dados reais e do tempo que
processado o procedimento no MRP II.

3.3.2. Piloto de Recursos Humanos:

Consiste no fechamento do programa de treinamento executado durante a

implantao. Todos os futuros usurios devero participar representantes dos
departamentos de compras, planejamento, produo, vendas etc., operando o
sistema em condies parecidas com as normais de processamento, com dados
parciais, porm reais, da empresa, a fim de que as pessoas possam perceber a
dvidas sobre que decises tomar a partir de diferentes situaes. Todos os
procedimentos definidos devem ser testados em situaes simuladas como:
interpretar relatrios, analisar informaes em tela,

navegar pelo sistema

32

adequadamente para tirar concluses e tomar decises, entre outros. Assim, as

pessoas sabero o que fazer quando o sistema estiver no ar.

3.3.3. Piloto Real:

quando o MRP II ser executado, pela primeira vez, com todos os seus
mdulos, inclusive o MPS e o MRP, de maneira completa, com dados reais da
empresa, para uma parte dos produtos, a fim de constatar se o sistema realmente
funciona. Todas as dvidas operacionais

devero ser esclarecidas durante a

realizao do piloto real e todos os eventuais problemas de desempenho do sistema

forem resolvidos. S quando o piloto for realizado satisfatoriamente que o sistema
antigo poder ser cortado, de maneira global ou por etapas. Esta, permite diminuir
os riscos e facilitar o trabalho dos responsveis, principalmente quando o caso de
milhares de itens.

3.4.

GESTO DO PROCESSO DE IMPLANTAO COMO UM PROJETO

O processo de implantao de um sistema MRP II parecido com um projeto:

atividade no rotineira dentro da empresa;
comeo, meio e fim identificado;
realizao limitada a um intervalo de tempo;
equipe restrita e estruturada especialmente para ele;
grande nmero de atividades a serem realizadas de forma interligada.
A realizao da implantao de um sistema MRP II demanda a execuo de
aproximadamente 150 a 250 atividades, largamente interdependentes, com um
grande nmero de pessoas envolvidas diretamente, por um perodo que varia entre
8 a 24 meses dependendo da empresa quanto ao porte, quantidade de produtos e
itens estocados, complexidade dos processos, software adquirido, situao inicial da
qualidade de suas bases de dados e de seus processos, nvel e disponibilidade dos
recursos humanos, entre outros.

33

3.5 A IMPORTNCIA DOS PROJETOS-PILOTO

A utilizao de projetos-piloto na implementao de um sistema MRP II

extremamente importante no sentido de que assim, pode-se percorrer a curva de
aprendizado do sistema sem que ocorram problemas do tipo queda de eficincia e
perda da confiana por parte dos membros da organizao.
Tabela 2 - As etapas do Projeto Piloto. - Fonte Habeck - 1996.
tens da
Etapa de Projeto

Usurios

Lista de

Dados

Objetivos

Fictcios

Escolha da Plataforma

Materiais
Prottipo

Esboo completo do
prottipo

Time de Projeto

Reais ou
Fictcios

Time de Projeto e
usurios

Reais

Fictcios

Reais

Reais

selecionados

Entendimento do software por

parte dos usurios.

Identificao das
principais necessidades

Grupos de

de adequao do

usurios de toda

modelo MRP II

a organizao

Ajuste do programa

organizao
Identificao das
principais necessidades
para reviso das
prticas de negcios

Ajuste das prticas e

procedimentos na
organizao
1-Verificao e anlise de

Treinamento Piloto

resultados.
2-Preparativos para
implementao final
1-Estabelecimento de

Shake down final

confiana no sistema
2-Ajustes finos

Habeck divide o projeto piloto em trs etapas como podemos ver na tabela 1.

3.6.

PRINCIPAIS CAUSAS DO FRACASSO/SUCESSO DE IMPLEMENTAES

A informtica uma rea relativamente recente nas empresas e nas faculdades.

Diferentemente de outras profisses, a informtica torna tudo obsoleto numa

34

questo de anos (muitas vezes em meses ou semanas). A presso pelo upgrade de mquinas e de sistemas, fora a uma constante mudana e ajuste.
Devido a atritos internos dentro das Empresas os chefes de projeto, e diretores so
freqentemente trocados na expectativa que o prximo resolva os problemas
internos. Mas a prtica deste procedimento piora ainda mais a situao, pois a cada
troca muito conhecimento perdido e os sistemas ficam cada vez mais sem
redirecionamento e cheios de "retalhos".
Existe tambm mudanas inerentes s empresas, pois no mundo atual a nica
certeza a mudana. Os processos so dinmicos e a necessidade de mudana
para continuar competitivo exige a troca constante de informaes e sistemas.
No passado pensava-se que o gestor da informtica deveria apenas preocuparse com a informtica, mquinas, redes, sistemas, comunicao. Quando a empresa
direcionava o negcio para um ponto do futuro, o gestor da informtica fazia projetos
no direcionados para este mesmo ponto. Neste momento esta realidade j no se
aplica, pelo que o gestor da informtica participa no planejamento estratgico, para
que o objetivo final seja comum.
Nesta seqncia aparecem os sistemas MRP II, que sendo sistemas ditos "prontos"
e no podem ser alterados para cada gestor de departamento ou mesmo para um
departamento de informtica. Pequenas alteraes e parametrizaes podero e
deveram ser efetuadas nos mdulos existentes de forma a se adotar a cada
empresa.
O projeto de implantao de um sistema MRP II numa empresa poder num
caso extremo durar anos, e se for mal executado poder atingir a empresa
fortemente, de tal forma que poder leva-la falncia.
O sucesso de uma instalao MRP II depende diretamente do tempo que demora
at se tirar benefcios da sua implementao. necessrio ento uma rpida
implementao, e tambm um rpido retorno do investimento, para tal necessrio
que durante o processo de instalao, as pessoas que coordenam o projeto o faam
de uma forma "agressiva" e com pequenos ajustes de forma a diminuir o tempo total
da implantao.

35

Desta forma e extremamente necessrio que exista uma equipe de projeto

capaz de tomar decises e agir rapidamente, contudo necessrio para o sucesso
do projeto que um nmero mnimo de mudanas ocorra.
vital para uma instalao com sucesso que os utilizadores finais do sistema
sejam envolvidos no processo desde muito cedo, porque em grande parte deles
que o sucesso ou insucesso do projeto vai depender. Por fim, quando se estuda a
possibilidade da instalao deste tipo de sistemas, necessrio efetuar um estudo
muito especifico com a comparao entre o modelo proposto e as funcionalidades
do MRP II, tendo em ateno a capacidade de parametrizao, extensionalidade a
novos mdulos, custo envolvido, a manuteno se for necessria, etc.

3.7 POR QUE A MAIORIA DAS EMPRESAS NO TEM SUCESSO NA

IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA COMO MRP II?

a) A alta direo busca resultados imediatos, visto que raras so as vezes, que
as mudanas para a implantao destes sistemas so feitas em funo de um
planejamento estratgico. Podemos colocar as causas dentro de trs fatores
principais; tempo, credibilidade, e custo. Com referncia ao tempo a maioria dos
executivos se tornam impacientes por resultados e truncam o processo. Isto
aparece de muitas formas, desde parar o projeto at acabar com a gerncia de
projetos.
b) A segunda causa envolve o pessoal da implementao. Freqentemente este
pessoal tem problemas de credibilidade dentro da prpria empresa. A lgica aqui
honestidade. A maioria das empresas que implementam o MRP II so as que
tem um sistema informal de informao. Estas so as que mais tem a ganhar.
Entretanto, uma das caractersticas principais dos sistemas informais o de
acusao. Onde quer que o sistema informal exista, seus sintomas sempre
aparecem por causa do pessoal que opera o mesmo.
c) A terceira causa o custo de implementao, muito comum encontrar-se
sistemas cujos custos vo de $ 500.000,00 at $1.000.000,00, que sero gastos
em dois anos para reduzir os estoques e embarcar os produtos nas datas. Por

36

estes motivos a melhor forma de implementar estes projetos, como descrito

anteriormente, atravs de um piloto, (Brooks, 1990) se refere a esta tcnica
como "Quick slice MRP", ou seja uma pequena fatia do MRP.
Naturalmente que a metodologia de implementar o MRP II precisa ser re
examinada. Isto faz com que uma vez testada e absorvida esta fatia, possa ser
expandida para o sistema total, junto com todo o aprendizado.

3.7.1. O Conceito de Fatia

Para se implantar um sistema MRP II, todo o pessoal precisa ser educado, todos
os dados tem que ser carregados e todos os produtos programados tem que ser
gerenciados. Porm todas estas tcnicas e procedimentos so freqentemente
desafiadores ao serem implementados em um perodo normalmente de vinte e
quatro meses.
No conceito de fatia, o tempo fixado e a quantidade de trabalho adaptada ao
mesmo, visto que este o nosso maior inimigo. Assim a implementao poder ser
realizada em semanas ou meses e no em anos. Se uma implementao tem que
ser realizada rapidamente, o nmero de pessoas que a executa deve ser mnima.
Uma fora tarefa de trs ou quatro pessoas seria o ideal, como equipe de
projeto. Se o tempo for estabelecido em oito semanas e a fora tarefa limitada a
quatro pessoas, a quantidade de variveis de trabalho, podero ser acompanhadas
e implementadas. Naturalmente que muito do MRP II no poder ser executado
neste tempo, porm selecionada a fatia adequadamente, esta pode criar um grande
impacto no negcio.
O nome fatia foi usado pioneiramente por Ardy Coldrick. Este selecionou uma
linha de produtos que representavam somente 10% dos cdigos de itens da lista de
material, porm 60% da diviso de vendas. Executando o MRP neste pequeno
numero de itens o mesmo resolveu um dos maiores problemas operacionais da
diviso.

37

4 METODOLOGIA

A metodologia no uso da fatia o enfoque. Uma vez que esta selecionada,

seus elementos crticos so fixados rapidamente e com a mxima eficcia. Estas
reas so:
Planejamento e controle
A administrao dos dados
O incremento do processo
As medidas de performance
O software

4.1

PLANEJAMENTO E CONTROLE

O primeiro modulo a ser implantado o SOP (Planejamento de Vendas e

Operaes), isto deve ser executado para todas as famlias de produtos e no
somente para a fatia, ter um tempo mximo de implantao em torno de 60 dias.
Ao mesmo tempo dever ser implementado o RCCP, e da mesma forma que o SOP
devem ser avaliadas as restries operacionais para todos os produtos e no
somente para a fatia. Isto poder ser implementado no mximo em 45 dias.

4.1.1 A administrao da demanda

Precisamos de um esforo inicial para efetuar a previso e antecipar as vendas

para a fatia de produtos. Precisamos efetuar todos os esforos possveis para
acompanhar diariamente esta fatia de forma contnua. Isto nos dar maior
visibilidade e crtica monitorao da previso.
a) A programao mestre:
Para todos os aspectos da fatia, a programao mestre candidata
simplicidade, isto porque somente alguns produtos ou famlias de produtos sero
programados. O departamento de programao dever dedicar a quantidade de
tempo necessria para executar apropriadamente esta tarefa, principalmente

38

implantar e treinar com o modulo do ATP (Promessas de entregas). Isto trar

retorno aos esforos realizados pelo SOP.
b) O planejamento das necessidades de material:
Isto ser realizado usando-se o mdulo do MRP, porm, somente para a parte
da fatia. Os itens de pequeno valor devem ser atendidos com qualquer tcnica de
ponto de pedido, para agilizar o procedimento. Onde a fatia tem itens comuns para
produtos que no esto sendo controlados, uma entrada de itens independentes
deve ser colocada para acomodar os mesmos.
c) Os programas de compras e o do cho da fbrica:
Complexidade neste nvel precisa ser evitada. A funo principal a
comunicao com a fbrica e as compras, o que preciso e quando. Isto
naturalmente s compreender os itens da fatia. Os problemas de prioridades
relativas tendem a criar confuso na cabea do pessoal. Isto , o que pertence
fatia e o que no pertence, quando ambos os itens chegam a um centro de trabalho.
Em cada caso, o supervisor deve efetuar uma conciliao. Porm deve ter em
conta que a parte da fatia tem datas programadas vlidas, enquanto as outras,
podem ser duvidosas. Aqui devemos estar atentos para que nada atrase devido a
esta possvel confuso.
d) A Administrao dos Dados:
A exatido dos registros, a acurcia das listas de material e suas estruturas,
assim como a analise dos itens devem ser limitados fatia, ou seja, todos os
mdulos e procedimentos precisam ser seguros em suas informaes. Com o
conceito de fatia isto ficar minimizado e implementado dentro do tempo de 8
semanas.

4.1.2 Incremento do Processo

O enfoque o conceito. Isto significa que uma instalao manufatureira

enfocada aquela que concentra seus esforos em um produto ou famlia sem a
interferncia dos outros. possvel que se consiga um enfoque rapidamente, ou isto
seja encorajado. Freqentemente possvel, quando os produtos necessitam de

39

processos separados e diferentes. Entretanto, quando diferentes produtos

compartilham os mesmos processos, o planejamento e controle se torna mais
complexo.
mais simples freqentemente e mais econmico, dividir e ento dedicar os
processos compartilhados para diferentes produtos, do que inventar um sistema de
planejamento e controle que apropriadamente integre os mesmos. Enfoque somente
dever existir como parte do processamento da fatia, se este for possvel dentro do
tempo planejado, se no, a fatia prossegue e a questo de enfoque pode ser exigida
mais tarde. Outra questo o conceito de fluxo, que significa mover-se
continuamente. Isto possivelmente ser possvel dentro da fatia e deve ser
perseguido. Talvez pela criao de clulas de manufatura e at sinais.

4.2

AS MEDIDAS DE PERFORMANCE

As medidas de performances exigidas na implantao total do MRP II so as

mesmas exigidas na fatia. importante reconhecer que a fatia no um teste e sim
o primeiro estgio ,aplicado a uma fatia do negcio.

4.2.1 O Software

Os sofwares do MRP e do MPS existem de todos os tamanhos, configuraes e

faixas de custos, como a escolha da fatia no uma fantasia e sim uma resposta
definitiva para os problemas de planejamento e controle de toda a empresa.
O software deve ser selecionado para atender s necessidades do projeto da
fatia. Isto significa, barato, rpido e fcil. Hoje existem pacotes acessveis para
computadores pessoais de $3000,00 que podem suportar at 5000 cdigos de itens.
Estes so adequados para rodar a fatia na maioria dos casos.
Uma vez que a fatia implementada e est rodando, precisamos perseguir a
implantao de todo o MRP II, agora um software mais completo e funcional
precisar provavelmente ser selecionado. Abaixo damos algumas situaes onde
este procedimento poder ser usado:

40

Empresas que esto com muitos problemas e precisam de enfoque

Empresas com problemas na implementao e precisam da demonstrao do
sucesso do sistema
Empresas que no querem investir em uma implantao total pelo risco
existente
Aprendizado da mdia gerncia e o staff sobre a tcnica
Empresas pioneiras na indstria que precisem de verificao sobre o
funcionamento
O MRP e o JIT trabalhando juntos

5 PROBLEMAS NA IMPLANTAO DO ERP NA EMPRESA X.

O Grupo X decidiu comprar o pacote Oracle em maio 2000, contendo os

seguintes mdulos:
Mdulo Financeiro: composto dos mdulos da Contabilidade, Fiscal, Contas a
Pagar e Receber, Cash Manager.
Mdulo de Suprimentos: composto por Compras e Controle de Estoque
Mdulo de Projeto: composto pelo mdulo Project.
Mdulo Industrial: composto pelo MDS (Gerenciamento das Demandas), MPS
(Plano Mestre da Produo), MRP (Planejamento de Materiais), WIP (Work in
Process ou Gerenciador de Produo), CRP (Planejamento de Capacidade
de Mquinas)
Mdulo da Qualidade.
Mdulo de Vendas: composto pelo mdulo Order Enter System ou Sistema de
Entrada de Ordem.
Mdulo de RH: composto pelos mdulos de Controle de Carto Ponto,
Pagamento, Recrutamento e Seleo, Treinamento, DUMPE (Documento
nico de Movimentao de Pessoal), Medicina, Segurana, Rotinas Legais.

41

O Anita (Covol) que era o sistema utilizado at ento, apresentava

deficincias devido a falta de controles industriais e custos. Essas reas eram
controladas atravs de planilhas em excel. No existia integrao entre os sistemas
o que prejudicava a velocidade de tomada de deciso, o gerenciamento como um
todo e obrigava a re-digitaes como forma de interligar os dados.
Ainda, os sistemas que faziam parte do Anita no eram totalmente integrados
exigindo tambm re-digitao.

5.1.

A ESTRATGIA UTILIZADA PARA A IMPLANTAO DO SISTEMA:

Foi formado um comit composto pelo vice-presidente industrial, o diretor

industrial e a rea de informtica. Essa rea pesquisou no mercado dois softwares
que adaptassem a realidade da empresa X, dois nacionais (Datasul e Logix e dois
internacionais BAAN e Oracle
Foi escolhido o sistema da Oracle por apresentar maior aderncia aos processos
da empresa, tendo um custo compatvel com os nacionais. A licena completa
chegou no valor aproximado de R$ 400.000,00.
A consultoria escolhida foi a APORT, empresa nacional indicada pela Oracle.
Esta empresa iniciou um plano piloto para a implantao em conjunto com a rea de
Informtica demais reas envolvidas. Inicialmente foram levantados os seguintes
tpicos:
Criao de um grupo multifuncional com representantes das reas
As pessoas participantes desse grupo foram as primeiras a serem treinadas,
levantando paralelamente a parametrizao do sistema para atender as
caractersticas especficas da empresa X.
A rea de Informtica, aps o treinamento implantou as parametrizaes.
Realizando os testes e implantando-as as customizaes.
Paralelamente implantao do sistema, foram treinados todos os usurios
que utilizariam o sistema.
A figura 8 mostra o processo de venda/produo no sistema Oracle funciona da
seguinte maneira: a rea Comercial solicita ao PCP informaes sobre prazo de

42

entrega de determinado produto. Essa rea fecha a venda com o cliente e

solicita atravs de um DUMFI (Documento , nico de Movimentao Financeira) a
abertura da operao. Esse documento acompanhado da chamada Anlise Crtica
da Operao, onde so descritos itens importantes ou crticos da mesma.

Fig. 8: Fluxo de materiais - sistemas

A rea de Operaes abre a operao inserindo o pedido no sistema OE- Order

Entry, aps as assinaturas das reas envolvidas (Comercial, Produo, Operaes e
Vice-presidncia) a operao repassada via papel e sistema (MDS Mster
Demand Schedule / Mdulo de Demanda) ao PCP da fbrica.
O PCP roda atravs do sistema Oracle no mdulo chamado Planejador de
Materiais a cada dois dias (no perodo noturno, para no sobrecarregar a
funcionalidade do sistema). Internamente o sistema estar primeiro verificando se o
item vendido no faz parte do estoque de produtos acabados, ou PA. Se esse
produto j estiver produzido, e se no for necessrio produzir nada, o sistema
encerra o processo.
Se pelo contrrio, esse item no faz parte do PA ou a quantidade disponvel no
estoque no atende a quantidade vendida, o sistema comparar a estrutura de
produto com a matria prima (sistema MP). Se a MP disponveis no almoxarifado

43

no atende a estrutura de produto, o sistema emitir as requisies de compra

(RC) atravs do sistema PO Purchasing para aquisio das mesmas. O sistema
tambm verifica a existncia de produtos semiacabados no sistema SA, se existirem
produtos disponveis, os mesmos sero requeridos para a fbrica como itens para
montagem.
O analista de materiais, analisa as RCs sugeridas pelo sistema, verificando
quantidade, fornecedor, dados tcnicos, etc. Aps essa anlise, a RC liberada
para as assinaturas (das reas envolvidas e diretoria) e realizada a compra.
Para os itens que devem ser produzidos o sistema gera a necessidade
automticamente, o PCP emite uma ordem de produo OP atravs do mdulo WIP
Work in Process ou cho de fbrica, acompanhada de documentos para controle
da qualidade, conforme o caso do check-list ou o RIC (Relatrio de Inspeo e
Controle). Aps a fabricao dos componentes, o produto montado. Os check-list
ou o RIC so preenchidos e arquivados para rastreamento da qualidade. O produto
pronto inserido no PA e disponibilizado para faturamento.

5.2

PROBLEMAS / SOLUES RECOMENDADAS:

1) Mesmo aps a disponibilizao do produto fabricado no estoque, o mesmo

ainda consta como pendncia no sistema, demandando todas as matrias primas
necessrias para fabricao. Pedidos de trs anos atrs apareciam no sistema,
prejudicando os clculos de demanda de matrias primas e de produo, conforme
fig. 9.

44

Fig. 9: Sujeiras no sistema

Soluo recomendada:

Cancelar a demanda pelo prprio sistema, conforme fig.10 :

Fig. 10: Cancelamento da demanda

Treinar os funcionrios envolvidos com a expedio na forma correta de

realizar o slip de separao, processo utilizado para colocar o produto no
estoque. Status: J realizado.

45

Apagar pedidos que no foram cancelados pela metodologia anterior,

atravs da alterao do banco de dados na raiz do programa, linguagem C.
Status: foram cancelados cerca de 200 (duzentos) que estavam prejudicando
o funcionamento de parte do sistema.
Solicitar treinamento do pessoal envolvido com o cadastro de pedidos
(operaes) e PCP, com nfase nos detalhes a serem preenchidos. Status:
Em andamento.
2) No existia acuracidade no estoque chegando a 50% de erro do estoque fsico
comparado com o sistema, e nas estruturas de produto, a relao de MP
demandadas no era confivel. Para driblar esta situao, o analista de materiais
controlava manualmente cada item, desprezando a informao fornecida pelo
sistema, demandando muito mais tempo e correndo o risco de erros por
esquecimento ou por calculo errneo.

Solues Recomendadas:
Realizar o inventrio dos cinco estoques (MP Matria Prima, PE Produto
em elaborao, SA Semi Acabados, PA Produto Acabado e COM
Materiais de Consumo) para que o sistema corresponda fielmente com a
quantidade real existente no estoque fsico. Status: Realizado.
Implantar o Inventrio Cclico, realizando semanalmente o controle de at 50
itens e corrigindo sistematicamente as causas das diferenas porventura
encontradas. Status: Realizado semanalmente.
Eliminar o uso de MM (Movimentao de Materiais), documento utilizado para
solicitar MP do almoxarifado, devido a erros na estrutura de produto. Status:
Realizado.
Corrigir imediatamente erros na estrutura de produto e roteiros de fabricao,
re-emitindo a lista de materiais necessria para fabricao dos itens filhos. .
Status: As estruturas e os roteiros de fabricao esto sendo revisados pelo
pessoal da Engenharia e Fbrica.
Treinar as pessoas envolvidas na movimentao de materiais, com nfase
nos detalhes que devem ser preenchidos quando da entrada e sada de

46

materiais, bem como no RCE (Relatrio de Controle de Entrada) que

identifica as caractersticas de qualidade das MP recebidas no Almoxarifado e
que permite a rastreabilidade em caso de eventual problema, interno ou
externo. Status: Em andamento.
Separar a rea de expedio do almoxarifado de Conectores, j que o volume
de materiais dificulta o atendimento e o controle. Status: Em andamento.
Acrescentar mais um colaborador no almoxarifado, para garantir acuracidade
dos cinco estoques, bem como, das ferramentas e equipamentos. Status: Em
andamento.
3) Mesmo aps cancelamento das demandas do problema 1, alguns pedidos
continuam ainda aparecendo sob demanda (fig.11).

Fig. 11: Persistncia de erros

Soluo recomendada:
Solicitar ao fabricante do software a soluo definitiva deste problema. Status:
Acionado o fabricante do software para corrigir este problema.
4) O software no teve up-grades que poderiam ter melhorado a performance do
mesmo.

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Analisar o custo / benefcio de realizar up-grades de novas verses do

fabricante. Status: A ser realizado.
5) Turn-over da empresa:a maioria das pessoas que faziam parte da equipe
multifuncional da implantao saram da empresa, a perda de conhecimento
prejudicou gravemente a continuidade do processo de implementao.
Soluo recomendada:
Formar um novo grupo multifuncional encarregado de auditar e controlar
continuamente a funcionalidade do sistema. Status: A ser definido.
Estabelecer indicadores gerenciais do sistema. Status: A serem definidos.
Implantar metodologia para manuteno de um programa de treinamento, nos
conceitos de MRP II e no uso do sistema, para a reciclagem dos usurios e dos
novos funcionrios contratados. Status: Em andamento.
6) Na transio do sistema antigo para o para o sistema Oracle no foram
recadastrados os estoques mnimos, houve por exemplo duplicidade de codificao
para o mesmo produto, entre outros problemas.

Solues recomendadas:
Implantar estoques mnimos, segundo a metodologia indicada no item 6.5.1.
analisando os histricos de consumo dos ltimos seis meses, os custos,
previses de venda e lead-time de atendimento do fornecedor. Status:
Realizado.
Dar destaque aos itens importados, por terem um lead-time maior em funo
do processo de importao. Status: Realizado
Realizar auditorias, in loco, para solicitar correo e garantir a acurcia dos
dados de estoques ou das estruturas de produtos com os respectivos roteiros
de fabricao. Status: A ser realizada.

48

6 CONCLUSES

O projeto de implantao de um sistema MRP II deve ser monitorado

continuamente, de modo aderente, por meio de atividades de auditoria e controle
com periodicidade semanal ou mensal.
Para auxiliar essas auditorias podem recomendado o uso de indicadores
gerenciais que permitam acompanhar a evoluo ou problemas do sistema.
importante que a empresa mantenha um programa de reciclagem tanto dos
funcionrios antigos como dos novos, mantendo dessa maneira o know-how e
aproveitando ao mximo o potencial do sistema.
A acuracidade nos controles de estoque, roteiros de fabricao e estruturas de
produto,, sem dvidas, fundamental para a garantia do funcionamento correto do
sistema.
Esperamos que esta monografia possa servir como meio para auxiliar na
correo e preveno de problemas que se apresentam normalmente na
implantao e manuteno do sistema ERP, j que disso poder depender o futuro
dae uma organizao.

BIBLIOGRAFIA
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Government Assistance: A Singapore Context", Information Management, Vol. 29,
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Corra, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N., Just in Time, MRP II e OPT - Um Enfoque
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Habeck, Milton et al., Restructuring Your Business to Maximize Your Profits and
Satisfy Your Customers, Unbeaten Path International, 1996.
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Corra, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N; Mauro Caon, Planejamento, Programao
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Atlas, 2001.

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