COACHING E MENTORING COMO FACILITADORES DA

GESTO COM PESSOAS NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

Coaching And Mentoring As Facilitatives Of Human Resources
Management On Organizations That Learn
Daniela Borges Lima de Souza1
RESUMO
Os inmeros avanos tecnolgicos surgidos na Era do Conhecimento
produzem um grande impacto nas organizaes. Esse impacto exige que
as empresas tornem-se espaos de aprendizagem e com isso criem
mecanismos de articulao de processos individuais e coletivos. Nesse
contexto, o presente trabalho tem como proposta apresentar e discutir o
coaching e o mentoring enquanto facilitadores da Gesto com Pessoas,
isso porque, ao entender o coaching como um estilo de gerenciamento de
Pessoas, que utiliza de metas claras e desenham aes que contribuem
para o desenvolvimento de pessoas e das empresas e o Mentoring como
um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de carreira
pessoal, de forma tcnica, emocional e estratgica, pode-se perceber que,
quando devidamente utilizados tanto coaching quanto mentoring auxiliam
profissionais e organizaes na consecuo de seus resultados de uma
forma que ciclos de aprendizagem e compartilhamento de conhecimento
sejam estimulados
PALAVRAS-CHAVE: Coaching, Mentoring, Gesto com Pessoas.
ABSTRACT
The numerous technological advances that have arisen in the Knowledge
Era produce a great impact on organizations. This impact requires that
companies become spaces for learning and, therefore, create mechanisms
to articulate individual and collective processes. In this context, the present
study intends to present and discuss the proposed coaching and mentoring
as facilitatives of Human Resources Management. It is possible because,
understanding the coaching as a human management style, which uses
clear goals and design actions that contribute to the development of people
and businesses, and mentoring as a work essentially professional that
follows personal career in a technical, emotional and strategic manner, we
can see that, when well developed, coaching and mentoring can help
professionals and organizations to achieve their results in the best way
possible and develop cycles of learning and sharing knowledge.
KEYWORDS: Coaching, Mentoring, Human Resources Management.

Mestre em Psicologia Social pela Universidade Gama Filho (UGF). Professora da Faculdade Estcio
de S de Juiz de Fora e do Centro de Ensino Superior de Juiz de Fora.
E-mail: danisssol@yahoo.com

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Juiz de Fora, n. 05, Jan 2008

CONSIDERAES INICIAIS

Com a crescente expanso de informaes circulantes no mundo e a ampliao das

relaes globalizadas, processos econmicos e sociais tornam-se cada vez mais
interdependentes. Essa interdependncia de processos faz com que, na esfera
organizacional, acontea uma constante transformao das organizaes e exige das
pessoas que compem essas organizaes um investimento constante em qualificao e
aprendizagem.
neste contexto que as organizaes que aprendem, ou seja, aquelas que se
colocam em movimento de transformao e buscam descobrir como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao devem
ser tambm espao de transformao de saberes individuais em saberes coletivizados
(SENGE, 2000).
A articulao dos tantos saberes existentes na organizao no tarefa fcil, isso
porque, a resultante da articulao entre um saber individual (tcito) e um saber coletivo
(explcito) nem sempre se manifesta em uma mudana perceptvel do comportamento dos
indivduos e das prticas organizacionais. Consoante com este fato, tem-se um agravante, a
gesto de pessoas ainda busca de forma bastante pragmtica o seu expoente principal:
resultados. Da observncia de tais fatos surgem as seguintes indagaes: quem o
profissional da Gesto com pessoas nos nossos dias? Como ele pode fazer para melhor
desenvolver as pessoas em seus ambientes de trabalho? Existe uma frmula para tornar os
colaboradores de uma empresa mais felizes, realizados e satisfeitos com suas atividades
laborais?
De antemo vale lembrar que no defendemos aqui, um Rh prt--porter, muito
menos uma gesto de pessoas engessada e presa a frmulas e subsistemas pr-prontos
que buscam atuar a partir de moldes pr-estabelecidos: recrutar e selecionar; treinar e
desenvolver; estabelecer planos e sistemas de remunerao. Acreditamos que, cada vez
mais, a Gesto com Pessoas deva estar comprometida com o planejamento e com a
mudana e, assim sendo, cada vez mais, assumir uma atuao estratgica nas
organizaes.
Neste sentido resgataram-se duas prticas aplicadas na Gesto de Pessoas, qual
sejam: coaching e mentoring para que se possa debater sobre as possibilidades que cada
uma enseja nesse cenrio de intensas transformaes organizacionais no qual as
organizaes almejam investir mais em aprendizado e na transformao contnua
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DEFINIO, FUNES E MITOS DO COACHING E DO MENTORING

Ainda que muito debatido no mundo das organizaes, as definies de coaching e

mentoring, nem sempre so muito claras.

No intuito de esclarecer: a palavra coaching vem do ingls coach e nessa lngua
utilizada como substantivo que se refere a um "tutor particular", aquele profissional que tem
um conhecimento diferenciado e pode atuar na preparao de um aluno para um exame de
uma determinada matria, ou pode se referir a um instrutor ou treinador de atletas, atores ou
cantores. (FONTES, 2005).
Na contexto organizacional, coaching pode ser entendida como um estilo de
gerenciamento de pessoas e tambm como um processo bem definido, com metas claras
que desenham aes e contribuem de forma efetiva para o desenvolvimento de pessoas e,
como conseqncia, o desenvolvimento das empresas (RABAGLIO, 2004).
J mentoring um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de
carreira pessoal, de forma tcnica, emocional e estratgica com o objetivo de ajudar um
determinado profissional a alcanar seus resultados da melhor forma possvel. A palavra
"mentor" tem origem no grego e lembra a lendria figura do fiel escravo, de mesmo nome, a
quem Ulisses entregou a educao do seu filho Telmaco, ao partir para a Guerra de Tria.
Para a Gesto de Pessoas, quando se fala no uso do mentoring enquanto
possibilidade de desenvolvimento de carreiras, o que precisamos ter por considerao que
esse processo possibilita o desenvolvimento de pessoas em, pelo menos, trs dimenses a
considerar: o desenvolvimento pessoal, o profissional e o de carreira, na empresa em
questo, da ser um processo ainda muito utilizado na Gesto de Pessoas. (BERNHOEFT,
1994).
Por vezes pode-se encontrar profissionais da Gesto de Pessoas que consideram
essas prticas, no como ferramentas de Desenvolvimento de Pessoas e estmulo a
processos de aprendizagem, mas sim como atividades teraputica aplicadas ao contexto
empresarial. Tal fato incorre em um terrvel equvoco, j que, coaching e mentoring,
definitivamente, no so terapias de aconselhamento ou tcnicas de psicologia aplicada. Na
verdade, dizem respeito a abordagens pragmticas focadas na realizao de um ou mais
objetivos especficos.
Nesse sentido vale frisar a distino:

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DIFERENAS ENTRE COACHING E MENTORING

Coaching
Conduo

Mentoring

ativa

da

pessoa

pelo

superior
Orientao profissional por alguma pessoa da

imediato

organizao

Estilo de liderana e superviso

Estilo de desenvolvimento de carreira

Foco no curto prazo e no cotidiano

Foco no longo prazo e no futuro

Relao entre lder e subordinado

Relao entre protetor e protegido

Impulso no trabalho atual

Impulso no encarreiramento futuro

Vale destacar que as referidas prticas possuem orientaes comuns, dentre elas
pode-se citar a Identificao das metas de curto, mdio e longo prazos para os profissionais
presentes nas organizaes, bem como o mapeamento das competncias j existentes no
cenrio organizacional e a identificao daquelas almejadas, o que por suas vezes, levam
ao reconhecimento em conjunto das fragilidades, estratgias e tentativas de superao das
mesmas e identificao, com clareza de valores pessoais e organizacionais presentes nas
organizaes. (RABAGLIO, 2004).
Alm disso, Identificar pontos fortes e fracos e como lidar com eles, refletir de forma
estruturada sobre o desenvolvimento de pessoas, equipes e sobre o contexto
organizacional, desencadeia na possibilidade de construo de planos de ao mais
efetivos que favoream o alcance de metas e, como conseqncia, atinjam os objetivos a
que as organizaes se propem.
Uma dvida pode ter restado: quando se deve aplicar o coaching e/ou mentoring?
Arajo (2006) alerta que, assim como toda tecnologia para desenvolvimento de
pessoas, existem situaes mais indicadas para o uso das mesmas, sendo que devem ser
usados principalmente nas seguintes situaes:

Conflitos de valores pessoais.

Situaes crticas de toda ordem nos processos decisrios da empresa.

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Questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas.

Quando h baixa qualidade na comunicao.

Equipes desmotivadas.

Falta de sinergia e objetividade.

Stress e desequilbrio emocional.

Baixo comprometimento com resultados.

Conflitos entre pessoas e equipes.

Baixo resultado em vendas.

Produtividade inferior s suas expectativas.

Falha no relacionamento com clientes.

Mudanas organizacionais.

Vale ressaltar que os cenrios altamente competitivos e em constante transformao

tm exigido da Gesto de Pessoas novas maneiras de pensar e desenvolver estratgias.
Neste contexto, o Desenvolvimento Gerencial perpassa, no raro, pelas situaes acima
relatadas e assim sendo, as prticas do coaching e do mentoring alavancam a preparao
da organizao para ampliar resultados, e produzir insights que permitam rever velhos
modelos de negcios, perseguirem oportunidades, trabalhar em sinergia, com foco no
cliente e no mercado, e manter uma atitude inovadora constante.

AS ORGANIZAES QUE APRENDEM

Senge (2000), dentre suas tantas contribuies, destacou a importncia de algumas

preocupaes centrais para as organizaes, de tal forma que elas sejam capazes de
ampliar continuamente suas capacidades de se manterem competitivas frente aos tantos
desafios surgidos de uma economia amplamente globalizada e desafiante.
Em sincronia com tais constataes vale lembrar Zabot e Silva (2002, p. 13) ao
afirmarem:

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Fatores preponderantes do processo de globalizao como competio,

demanda por qualidade, menores ciclos de vida dos produtos e mudanas
tecnolgicas fazem com que a administrao voltada para o aprendizado
tenha papel fundamental na obteno de sucesso ou fracasso de uma
organizao dentro desse ambiente.

nesse sentido que a Gesto de Pessoas precisa se fortalecer de prticas que faam
da mudana contnua um desafio constante, ou seja, uma Gesto com Pessoas que esteja
estrategicamente ligada aos objetivos organizacionais, de tal forma que se possa migrar de
um modelo antigo de gerenciamento, no qual as pessoas foram consideradas recursos para
um modelo no qual o grande diferencial venha do conhecimento e os produtos e servios
sejam agregados de idias e, tal qual nos lembra Zabot e Silva (2002, p. 14) o valor dos
ativos intangveis possa superar em muito os valores dos ativos financeiros.
no intuito de mostrar como as organizaes se tornam organizaes que aprendem
que Senge (2000) esclarece que existem cinco pontos essenciais a se considerar para que
uma organizao assuma o aprender como desafio constante, crescente e renovador:
exercitar o pensamento sistmico, possibilitar a ampliao do domnio pessoal, desfazer
modelos mentais pr-estabelecidos, construir uma viso compartilhada e desenvolver a
aprendizagem em equipe.
Acredita-se que da lapidao desses cinco desafios que uma organizao pode
cada vez mais se desfazer de um modelo top-down de gerenciamento, no qual a premissa
bsica implcita de que o conhecimento privilgio de umas poucas pessoas dentro da
organizao, normalmente os altos gerentes e que as demais pessoas nesse contexto so
apenas executoras e, como conseqncia, as organizaes possam assumir o desafio de
construir modelos mais coletivizados de atuao, no qual os conhecimentos, desafios e
metas sejam dialogados e enriquecidos com contribuies da organizao considerada
como um todo.
Tal proposta bastante semelhante ao que Nonaka e Takeuchi (1998) propem, como
sendo um modelo middle-up-down, ou seja, um modelo para a criao do conhecimento na
empresa de forma dialogada, no qual as mais diferentes pessoas que fazem parte dessa
organizao tenham interfaces para a construo de conhecimentos em conjunto, ou seja,
coletivizado.

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CONSIDERAES FINAIS
No

atual

cenrio

de

gesto

de

empresas

direcionamento

de

novos

empreendimentos, percebe-se uma necessidade cada vez mais premente de um dilogo

estruturado sustentvel. Nesse sentido, planejar e desenvolver talentos implica ampliar as
fronteiras de sua atuao das empresas e, conseqentemente, das pessoas que nela esto.
A proposta deste breve texto foi trazer baila duas prticas bastante comuns na
Gesto de Pessoas, qual sejam, coaching e mentoring, de tal forma que ficasse mais claro
que a Gesto de Pessoas no atual cenrio organizacional potencializada quando se tem
como propsito fazer das organizaes espaos de aprendizado para a construo de
conhecimentos cada vez mais coletivizados e no apenas espaos de apertar parafuso.
No se quer com isso descartar o objetivo maior de toda organizao que o alcance
de metas e a consecuo e resultados, mas, de outra forma, clarificar que a consecuo de
resultados e o alcance de metas previamente estabelecidas s possvel quando as
prticas empreendidas dentro das organizaes ampliam, e no reduzem, o potencial de
atuao organizacional;
Isso significa promover e enfrentar novas exigncias e desafios ao investir na unio de
treinamento,

atualizao

tecnolgica,

investimento

em

criatividade

redes

de

compartilhamento de informaes e assim ajudar a expandir as inteligncias para romper os

paradigmas de pensamento existentes e que perpassam pelos processos de gesto.
Vale lembrar tambm que, ao envolver os colaboradores que queiram atualizar-se em
suas carreiras, propicia-se um investimento em ativos intangveis, de tal forma que seja mais
facilitado o processo de reconhecimento dos talentos, uma anlise mais estruturada dos
cargos, o desenvolvimento de habilidades gerenciais e preparao constante para lidar com
as tantas mudanas organizacionais.
Em suma, desenvolver pessoas no contexto da Gesto de Pessoas no se trata
apenas do desenvolvimento de novas habilidades, mas, sim, do desenvolvimento da
capacidade e da vontade de se adaptar e inovar. Em funo disto, as empresas que
ativamente procuram desenvolver seu pessoal sobrevivem e prosperam neste momento de
intensas mudanas e readaptaes. Ao contrrio, aquelas que no o fazem, normalmente
so as primeiras a carem por terra e/ou perder competitividade.
Penso que os profissionais que escolhem a Gesto com Pessoas como sua prxis no
podem se amparar em ridas rotinas de trabalho, cujas competncias para o dilogo e troca
de conhecimentos no se desenvolvem, pelo contrrio devem estar atentos aos meios de
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capacitao de pessoas e profissionais de tal forma que esses possam usar suas foras e
competncias e desenvolver suas habilidades interpessoais, para superao de obstculos,
crescimento pessoal, profissional e alcance de objetivos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAJO, Luis Cesar G. de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.
BERNHOEFT, Rosa. Mentoring: Abrindo Horizontes, Superando Limites, Construindo
Caminhos. Rio de Janeiro: Editora Gente, 1994.
FONTES, Martins. Password: English dictionary for speakears of portuguese. So Paulo:
Martins Fontes, 2005.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 13. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliao de performance com foco em
competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prtica da Organizao que Aprendem. So
Paulo: Editora: Best Seller, 2000.
ZABOT, Joo Batista M.; SILVA, Luiz C. M. Gesto do conhecimento: aprendizagem e
tecnologia: construindo a inteligncia. So Paulo: Atlas, 2002.

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