Unidad 2.

Trabajo terico.
Profesor: Jess Elas Gonzlez Njera.

INSTITUTO
TECNOLOGICO DE
CHIHUAHUA II
ESTUDIO DEL TRABAJO 1
Alumno: Javier Cano Daz.

INDICE
I Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso
1.1. Introduccin a la Ingeniera Industrial y conceptos generales
1.2. Diagrama de proceso de operaciones
1.3. Diagrama de proceso de flujo
1.4. Diagrama de proceso de recorrido
1.5. Diagrama hombre-maquina
1.6. Diagrama de proceso de grupo
II Anlisis de operaciones
2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones
2.2. Finalidad de la operacin
2.3. Diseo de la pieza
2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas
2.5. Materiales
2.6. Proceso de manufactura
2.7. Preparacin herramental
2.8. Condiciones de trabajo
2.9. Manejo de materiales
2.10. Distribucin de equipo
III Estudio de Movimientos
3.1. Definicin de estudio de movimientos
3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs
3.3. Principios de economa de movimientos
3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto
IV Estudio de tiempos con cronometro
4.1. Definicin de estudio de tiempos
4.2. Divisin de la operacin en sus elementos
4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos
4.4. Estudio de tiempos con cronometro
4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n)
4.6. Calificacin de la actuacin
4.7. Suplementos
4.8. Calculo del tiempo estndar

PROGRAMA

PAG

I Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso

1.1. Introduccin a la Ingeniera Industrial y conceptos generales
1.2. Diagrama de proceso de operaciones
1.3. Diagrama de proceso de flujo
1.4. Diagrama de proceso de recorrido
1.5. Diagrama hombre-maquina
1.6. Diagrama de proceso de grupo

II Anlisis de operaciones
2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones
2.2. Finalidad de la operacin
2.3. Diseo de la pieza
2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas
2.5. Materiales
2.6. Proceso de manufactura
2.7. Preparacin herramental
2.8. Condiciones de trabajo
2.9. Manejo de materiales
2.10. Distribucin de equipo

III Estudio de Movimientos

3.1. Definicin de estudio de movimientos
3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs
3.3. Principios de economa de movimientos
3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto

IV Estudio de tiempos con cronometro

4.1. Definicin de estudio de tiempos
4.2. Divisin de la operacin en sus elementos
4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos
4.4. Estudio de tiempos con cronometro
4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n)
4.6. Calificacin de la actuacin
4.7. Suplementos
4.8. Calculo del tiempo estndar

IV. Trabajo de investigacin final.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Portada
ndice
Introduccin
Objetivos esperados de la materia
Apuntes de la materia con investigacin, ilustraciones, diagramas, ejemplos prcticos, etc.
Aplicacin prctica en un proceso productivo, determinando el tiempo estandar.
Conclusiones
Objetivos obtenidos de la materia
Opiniones del trabajo, de la clase y del maestro
Bibliografa consultada

REGLAS DE CLASE.
1. Al llegar los alumnos al saln debern acomodar las butacas en filas y en su caso
recoger los papeles tirados.

2. Debern llegar a tiempo a clase, ya que despus de iniciada la clase no podrn entrar
al saln.
3. No se permite entrar con cachucha, sombrero u otros atuendos en la cabeza al saln
de clase.
4. No se permite entrar con comida, ni comer en la clase.
5. No se permite salir de clase despus de iniciada, excepto alguna urgencia.
6. Deber apagar su celular al entrar a clase, no se permite contestar ni enviar
mensajes.
7. Todo el alumnado deber estar al frente, no se permite alumnos al final de las filas.
8. La clase tendr exposicin en el pizarrn y el alumno deber realizar investigacin
para complementar sus apuntes ampliando el tema expuesto.
9. Al termino de las clases, el alumno entregara un trabajo de investigacin final, el
cual tiene valor para la ltima unidad, por lo que la no entrega en tiempo y forma
de la investigacin ser factor para repetir curso ya que este no tiene derecho a
regularizacin, por lo tanto, la falta de presentacin de este trabajo, ser motivo
suficiente para reprobar la materia.
10. La calificacin de cada unidad se obtendr de acuerdo a lo siguiente:
La puntualidad y asistencia tendr un valor de 20 puntos, de tal manera que
quien acumule dos o ms faltas en la unidad eliminara automticamente esta
puntuacin.
Al final de cada unidad, se fijara una fecha para la entrega de la investigacin
de los temas de la unidad, la cual tendrn un valor de 50 puntos; esta consiste
en ampliar todos los puntos tratados, incluir ilustraciones, graficas, etc. y
ejemplos prcticos en cada punto desarrollado.
Al final de cada unidad se fijara una fecha para la entrega de una aplicacin
prctica que abarque lo ms representativo de la unidad el cual tendr un valor
de 30 puntos.
Las tareas para entregar, no acumulan puntos para la unidad, pero si reducen al
no entregarse a razn de 10 puntos menos por cada tarea no entregada.

BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA:

1. Niebel Benjamin W., Freivalds Andris, Ingeniera Industrial; Mtodos, Estndares y
Diseo del Trabajo, Ed. Mc Graw Hill, Duodecima Edicin, 2009.
2. Barnes M. Ralph, Estudio de Tiempos y Movimientos, Ed. Alfa Omega.
3. Salvendy Gabriel, Biblioteca del Ingeniero Industrial, Ed. Ciencia y Tcnica s.a.
editado en Mxico.
4. Muther Richard, Distribucin de Planta: ordenacin racional de los elementos de
produccin industrial, Ed. hispano europea s.a.,1981.
5. Trujillo, del Rio Juan Jos, Elementos de ingeniera industrial, Ed. Reverte1990.
6. Hodson William K., Maynard; Manual del ingeniero industrial, Ed. Mc Graw Hill,
Primera Edicin, 2005.
7. Konz Stephan, Diseo de Sistemas de Trabajo, Ed. Limusa, Mxico, 2006.
8. Oficina internacional del trabajo (OIT), Introduccin al Estudio del Trabajo,
Ginebra Suiza, Ed. Limusa, Cuarta edicin revisada, 1996.
9. Garca Criollo, Estudio del Trabajo, Ed. Mc Graw-Hill, Segunda Edicin, 2005.

II ANLISIS DE OPERACIONES.

El anlisis de operaciones es el procedimiento empleado por el Ingeniero de Mtodos para analizar

todos los elementos productivos y no productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento.
Este procedimiento es tan efectivo en la planificacin de nuevos centros de trabajo como en el
mejoramiento de los ya existentes.
El paso siguiente es la presentacin de los hechos en forma de un diagrama de operaciones o de
curso de procesos en la investigacin de los enfoques del anlisis de operacin. Este momento en
que se efecta realmente el anlisis y se concretan los aspectos o componentes del mtodo que se
va a proponer.
El primer paso
es obtener toda
la informacin relacionada
con: volumen de
trabajo
previsto, duracin del trabajo posibilidad de cambios del diseo y contenido
de
obra.
Para
determinar cunto tiempo y esfuerzo se deben de dedicar a mejorar un mtodo actual o planear un
nuevo trabajo.
Luego se rene la informacin de manufactura de la cual incluye: operaciones, instalaciones,
transportes, distancias, inspecciones, almacenes y tiempos, la cual deber presentarse en
forma adecuada y una forma mediante el diagrama de curso del proceso. El analista debe de
revisar los diagramas de operaciones y responder a varias preguntas:

Por qu es necesaria esta operacin?

Por qu esta operacin se realiza de esta manera?

Por qu son tan pequeas estas tolerancias?

Por qu se especific este material?

Por qu se asigno este tipo de operario para hacer este trabajo?

El por qu sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas

Cmo puede mejorarse esta operacin?

Quin puede realizar mejor esta operacin?

Dnde puede realizarse esta operacin con menor costo o calidad ms

alta?

Cundo debe de realizarse la operacin para minimizar el manejo de

materiales?

Se recomienda tomar cada paso del mtodo actual y analizarlo teniendo en mente un enfoque
claro y especifico hacia el mejoramiento, luego seguir el mismo procedimiento con las operaciones
e inspecciones, trasladados, almacenamientos, etc., siguientes segn se indica el diagrama de
flujo.

Despus de cada que cada elemento ha sido analizado, conviene considerar en conjunto el
producto en estudio en vez de componentes elementales y reconsiderar los puntos de anlisis con
vista hacia la posibilidad de mejorar globales.

Imagen para una mejora en mtodo.

2.1. CONCEPTO, ENFOQUE Y MTODO DEL ANLISIS DE OPERACIONES.

Imagen de mtodo.

Operaciones de trabajo.
Concepto:
Es un anlisis que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de
una operacin, con el propsito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y
reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en
la plantacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.
El rea de mtodos puede utilizarse en cualquiera de estas reas, pero tiene una mayor
aplicacin en el rea de produccin e ingeniera. Es en el departamento de
produccin/ingeniera en donde se tienen actividades de ingeniera de mtodos, estudio
de tiempos. Es aqu donde se determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden
las herramientas, se asignan tiempos, etc.

Imagen de definicin de concepto.

Pensando en los conceptos que se desearan de

emplear.
Medicin de la Productividad.
La productividad es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los
recursos necesarios para hacerlo, por lo tanto se puede tomar como la relacin entre lo
producido y los medios empleados para lograrlo.
Productividad = Cantidad B/S producidos
Cantidad recursos utilizados
Es ms importante mejorar la productividad que la produccin.
Productividad y su medicin

Hay inters en medir la productividad ante todo porque se requiere de un

indicador relativo de la efectividad con la que la organizacin ha venido consumiendo los
recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados.

En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cmo lo estn
haciendo, en comparacin con el desempeo de periodos anteriores. Surgiendo preguntas
como:

Se est avanzando o se est retrocediendo?

Cul es la magnitud de ese avance o de ese retroceso?
Son eficaces los programas?

Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no

muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila
adecuadamente, con la

Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no

muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila
adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fcilmente comprensible, sirven a la
direccin para descubrir los problemas y su magnitud.

La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los

insumos totales; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos
consumidos; o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la

organizacin y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese

mismo cumplimiento.
Una medida esencial muy conocida de la productividad es la produccin o
rendimiento por hora.

Productividad.
La palabra productividad es muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el
mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del progreso econmico y de
las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los
salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su
estndar de vida.
La productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una
herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

Productividad de mano de obra.

Razones e ndices

La productividad es una medida relativa, en el sentido de que su

significado se basa en la comparacin entre la razn de productividad del presente y la
razn de productividad de un periodo anterior al que se hace referencia como periodo
base.

Las
razones
de
productividad
tambin
pueden
compararse
contra estndares, y cuando esto sucede, el estndar se convierte en la base de las
comparaciones, es decir, en el periodo base.

Una alternativa consiste en calcular y comunicar nmeros ndice. Un

nmero ndice es el porcentaje de cambio sumado a 100 o restado de 100. Los ndices
tambin pueden calcularse directamente a partir de los datos bsicos.

A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado ms preciso, se

defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.
En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin
ms formal de la productividad.

Imagen de factor productivo.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los
factores de la produccin".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia
prima, etc.
En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se fabricaron,
mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos
utilizados.

La productividad.
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta
cuando:
a) Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante.
b) Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen
constantes.

Manejo de productividad e implementacin para una mejora.

Ejemplo:
Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000
calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.
DATOS:
Produccin = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados:
Trabajadores = 50.
Horas de trabajo= 8.
Das = 25.

Productividad = 1 calculadora por hombre hora.

Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando
10 trabajadores ms en consecuencia:

CARACTERSTICAS, INDICADORES
PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO
En cualquier proceso existen tres aspectos:
1.- Caractersticas.
2.- Indicadores.
a) Cuantitativos (parmetros).
b) Cualitativos (estndares).
3.- Criterios.
Ejemplos:
El cuerpo humano:
Caractersticas:
Estatura
Peso
SALUD
Indicadores:
Nos ocuparemos de la salud:
Temperatura. Parmetros (36)
Presin. Parmetros ( 120-80 )
Criterios:
Temperatura: 1
Presin ( 140-100 ) ( 90-70 )
Ahora, un ejemplo de ingeniera industrial:
Productividad en el trabajo (caracterstica)
P = Q. P
HH

( indicadores )

Con un criterio del 5%

CRITERIOS

EN

LA

Ejemplo:
Producir 100 lavadoras en 8 hrs. de trabajo con 6 trabajadores.
Utilizando el indicador:
P = 100 = 100 = 2.1
8*6 48
Utilizando el criterio de , -5%: ( 2.1 ) ( 5% ) = 2.2 , 2.0

Para incrementar la productividad existen cinco formas:

a)

Produciendo ms:

P = 120 = 2.5
48
b)

Reduciendo las horas de trabajo:

P = 100 = 2.4
7*6
c)

Reduciendo el nmero de trabajadores:

P = 100 = 2.5
8*5
d)
Combinacin de la reduccin de las horas de trabajo y el nmero de
trabajadores:
P = 100 = 2.85
7.5
e)

Aumentando la produccin y disminuyendo los insumos:

P = 120 = 3.42
7.5

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20%

pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar
tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra
disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de
obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no
necesariamente significa un aumento en la productividad.

Con frecuencia se confunden entre si los trminos Productividad, Eficacia y

Eficiencia.

Cuadro comparativo.
Eficacia.
Eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea y se expresa como la mtrica
que refleja el logro de resultados con respecto a una meta concreta previamente
programada. En trminos simples la eficacia requiere el logro de resultados y se expresa
porcentualmente como: logro obtenido/meta propuesta. Se expresa en porcentaje (%).

Eficacia en trabajo de equipo.

Alcanzar los objetivos, sin poner atencin a los recursos que se utilizan.

Eficacia = Resultados / Objetivos

En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la Eficacia,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
Eficiencia.
Eficiencia es la capacidad de disposicin que se tiene sobre los recursos y se expresa
como la relacin existente entre el recurso programado y el recurso finalmente utilizado
(Ejemplo: Eficiencia en tiempo es igual a (tiempo programado/tiempo real), de igual forma
existe eficiencia en costo bajo la expresin (costo presupuestado/costo real) o eficiencia
del uso de los recursos como valor programado en Kw-hora/TM, m3agua/TM, etc. con
respecto al valor realmente obtenido). Se expresa en porcentaje (%).

Personaje de Harrington Emerson.

Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, tambin

ingeniero, busc simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su maestro.
Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada
empresa tena sus propios fines e ideas, la gran mayora no hacan llegar ideal alguno a
sus integrantes y los empleados ignoraban por qu fin ltimo se afanaban.
"Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habra pobreza, ni
beneficencia".

Fue quien populariz la administracin cientfica y desarrollo los primeros trabajos sobre
seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento reorganizados por
Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiency son los siguientes:{
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;
2. Establecer el predominio del sentido comn;
3. Mantener orientacin y supervisin competentes;
4. Mantener disciplina;
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;
7. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo;
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
11. Establecer instrucciones precisas;
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Harrington Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter
Drucker en la dcada de los aos 60.
Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad en la
obtencin y maximizacin de la eficiencia. Para el eficiencia es la relacin entre lo que se
consigue y lo que puede conseguirse. La consecuencia directa de la eficiencia es la
productividad. La productividad puede definirse como la elaboracin de una unidad
productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin de alguien en un
determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor ser la productividad.
Eficiencia es alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible
y con los recursos indispensables.
Eficiencia es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.
Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr, mientras que la tasa
estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
Eficiencia = 120/180 = 0.6667 = 66.67 %
La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad est relacionada con
el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos.
Otra forma de medir la productividad es:

Mapa conceptual.
Factores que Afectan a la Productividad.
Factores externos: incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn
fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida
como a la distribucin de las entradas, por ejemplo:
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las
reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la
productividad.
La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las
metas sociales deseadas, como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo
ms seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar
reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

Puntos importantes de factores externos.

Ejemplos de factores internos.

Factores de producto: es un factor que puede influir grandemente en la productividad,
usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las
cuales mejoran la productividad.

Desarrollo de un producto correctamente segn el paso del tiempo:

No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y
desarrollo est enfocado al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms
que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en

este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente
en la productividad.
Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del
proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede
conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede
tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
Factores de Proceso: estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y
seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de
acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado
existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos
flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con
incrementos en la productividad.

Elaboracin de un proceso de papel.

Factores de capacidad e inventarios: la capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor
que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en
exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y
productividad mas baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y
menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura
repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Factores de fuerza de trabajo y de calidad: la fuerza de trabajo es tal vez el ms

importante de todos, est asociado a un gran nmero de factores: seleccin y ubicacin,
capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones,
objetivos y sindicatos.
El sindicato: Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una
muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo
la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la
productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad,
pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de
salarios.
Factores de calidad: con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera
vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la
productividad.
Medicin de la Productividad.
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la
productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la
productividad en cuatro niveles diferentes:
1. Medicin de la productividad a nivel internacional: los economistas han trabajado en
desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales,
conviniendo en la comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de
obra.
Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional:
A) La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de
ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los
sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas.
B) Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen
los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados.

Puntos importantes de la medicin internacional.

2. Medicin de la productividad a nivel nacional: es comn que la productividad nacional

se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.
Productividad = P.I.B. / (M.O. + Capital)
La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La
razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje
de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para
periodos de tiempos anuales o trimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economa nacional. Existen muchos beneficios

cuando se mejora la productividad, tales como:
a) A nivel nacional un incremento en la productividad crea ms ingreso per cpita.
b) La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el
crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%,
entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2%
son reales.
c) Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en
la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.
d) La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza
utilizando menos para producir ms.

Puntos importantes de la medicin nacional.

Formulario:

Medicin.
3. Medicin de la productividad a nivel empresa: "los gerentes de operaciones son los
encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad,
no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas
ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal,
procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un
asunto de toda la organizacin.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresas es que
tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Medicines empresariales.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

a) Ayuda a incrementar las utilidades.

b) La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es
competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor
calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo:
Si medimos la productividad en base a:
a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas
permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden
causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema
en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es
cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se
incluyen todas las entradas en el denominador.
4. Medicin de la productividad a nivel industrial.

Beneficios:
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial:
a) Presenta indicadores econmicos.
b) Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
c) Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Beneficios de la medicin.

1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven
para medir el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores
con problemas que significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De
Precios al Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Poblacin
econmica activa).
2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores).

PEA

Poblacin total

Tasa de crecimiento porcentual

Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.

3. Anlisis de desempeo industrial por empresas:
Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco,
Canacintra)
4. Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.
Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo del phi, promedios mviles o aritmticos,
regresin/correlacin.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en
una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario
saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida)
de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo
determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce
poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la
riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.
PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo
estn buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que
esperan que se reanuden sus labores agrcolas.

Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas

histricas y se le da ms peso al ltimo dato.

Problemas de mediciones.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria:

a. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.
b. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica.
c. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de
trabajo en la medida de lo posible.
d. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen
reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms
elevados de capital y menor productividad.

Cuadro de competitividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad:
a. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la
organizacin.
b. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de
ser realistas.
c. Desarrollar planes para alcanzar metas.
d. Poner en marcha el plan.
e. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin
peridica del progreso del alcance de los objetivos.

Existe un programa para el anlisis de indicadores de productividad llamado Promes el cual

es una herramienta para la construccin y anlisis de modelos de indicadores, mediante
expresiones matemticas, tablas y grficos. Est basado en los fundamentos tericos
expuestos en el documento denominado "Medicin de la Productividad de Valor
Agregado", desarrollado en el marco del Programa Nacional de Homologacin y Apoyo a
la Medicin de la Productividad.
Enfoques:

Existen diez enfoques primarios para el anlisis de las operaciones, los cuales se vern a
detalle en los temas posteriores, a fin de comprender la relacin directa de cada uno de ellos
para las operaciones en los procesos industriales.

Enfoques principales de las operaciones.

Imgenes de unos puntos importantes industriales.

Mtodo:
El mtodo de anlisis de operacin recomendado es tomar cada paso del mtodo actual y
analizarlo tomando en cuenta todos los puntos claves. Con un enfoque claro y especfico en
las mejoras, se sigue este mismo procedimiento en las subsecuentes operaciones,
inspecciones, movimientos, almacenamiento etc.

Para que nos sirve un mtodo:

El anlisis de la operacin se logra por medio de la formulacin de preguntas acerca de
todos los aspectos ocupacionales de una cierta estacin de trabajo, de otras estaciones
dependientes de esta y del diseo del producto, se podr proyectar un centro de trabajo

ms eficiente, Las preguntas preliminares son respecto al propsito, lugar, sucesin,

persona y los medios utilizados en la operacin o proceso.
Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las
preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el mtodo empleado, sera
factible y preferible remplazar por otro el lugar, la sucesin, la persona y/o los medios.
Procedimiento bsico sistemtico para realizar un Estudio de Mtodos:
Como ya se mencion el Estudio de Mtodos posee un algoritmo sistemtico que
contribuye a la consecucin del procedimiento bsico del Estudio de Trabajo, el cual
consta (El estudio de mtodos) de siete etapas fundamentales, estas son:
ETAPAS

ANLISIS DEL PROCESO

Teniendo en cuenta

SELECCIONAR el trabajo al

consideraciones econmicas,

cual se har el estudio.

de tipo tcnico y reacciones

humanas.

REGISTRAR toda la

Diagrama de proceso actual:

informacin referente al

sinptico, analtico y de

mtodo actual.

recorrido.

EXAMINARcrticamente lo

La tcnica del interrogatorio:

registrado.

Preguntas preliminares.

ANLISIS DE LA OPERACIN
Teniendo en cuenta
consideraciones econmicas, de
tipo tcnico y reacciones humanas.
Diagrama de operacin bimanual
actual.
La tcnica del interrogatorio:
Preguntas preliminares a la
operacin completa.
La tcnica del interrogatorio:

IDEAR el mtodo propuesto

La tcnica del interrogatorio:

Preguntas de fondo a la operacin

Preguntas de fondo.

completa "Principios de la
economa de movimientos"

DEFINIR el nuevo mtodo

(Propuesto)
IMPLANTAR el nuevo mtodo
MANTENER en uso el nuevo
mtodo

Diagrama de proceso
propuesto: sinptico, analtico
y de recorrido.

del mtodo propuesto.

Participacin de la mano de

Participacin de la mano de obra y

obra y relaciones humanas.

relaciones humanas.

Inspeccionar regularmente

Inspeccionar regularmente

Las preguntas de propsito son:

Diagrama de operacin bimanual

Qu se hace?
Por qu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse?

Qu debera hacerse?

Las preguntas de lugar son:

Dnde se hace?
Por qu se hace all?
En qu otro lugar podra hacerse?
Dnde debera hacerse?

Las preguntas de sucesin de operaciones son:

Cundo se hace?
Por qu se hace entonces?
Cundo podra hacerse?
Cundo debera hacerse?

Las preguntas acerca de la persona son:

Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?

Con respecto a los medios se tiene:

Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
De qu otro modo podra hacerse?
Cmo debera hacerse?

El anlisis de vala, es un ataque sistemtico a los costos de los componentes para

aumentar los beneficios de las empresas y es otro procedimiento para el anlisis de las
operaciones.
En anlisis de vala, o evaluacin tcnica, es un acercamiento sistemtico a la reduccin
de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabricacin son
examinados para determinar su valor para el producto. La expresin vala (value) en el
presente caso se define como el costo ms bajo para la funcin o componente, en
consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.
La diferencia principal entre el anlisis de vala y la reduccin en los costos corrientes, es
que en el primero se hace nfasis en la funcin. Cuando las funciones de un componente
son claramente entendidas, la puerta est abierta para lograr economas mediante el
descubrimiento de otros mtodos de ejecutar las mismas funciones.

Al tomar en consideracin los diversos mtodos nunca debe sacrificarse en el

funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal del anlisis de
vala es conseguir un rendimiento de igual o mejor calidad a menor costo. Muchas veces
el economizar en los componentes significa simplemente menoscabar la calidad del
producto y ste no es el objetivo de un anlisis de vala eficaz.
Una compaia no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el anlisis de vala.
La misma actitud indagadora y de determinacin para hallar un medio mejor o ms barato,
puede resultar provechoso tanto para la pequea empresa como para los colosos
industriales.
Para el pequeo industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acercamiento es
asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos nuevos y antiguos,
desde el punto de vista de obtener la mxima vala de cada componente.

Al hacer un anlisis de vala es importante plantearse las siguientes 10 preguntas acerca de

cada componente y funcin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Aporta algn valor su uso?

amerita su utilidad del consto?
Son necesarias todas las caractersticas que comprende?
Existe algo mejor para el uso proyectado?
puede fabricarse una pieza utilizable por algn mtodo menos costoso?
Existe algn producto normal que sea adecuado?
Se emplea en la fabricacin el herramental correcto considerando las cantidades
usadas?
8.
se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el clculo del costo
de cada componente?
9.
podra otro proveedor suministrarlo a un costo menor?
10. Lo est comprando alguien a un costo menor?
La ingeniera del valor o anlisis del valor es una disciplina altamente conocida y utilizada
principalmente por las compaas que desarrollan productos en los cuales los materiales y
el proceso de fabricacin son los elementos que ms contribuyen al costo total del
producto, ya que con esta disciplina se mejora el valor del producto.
La Ingeniera del valor es un mtodo para resolver problemas, y reducir costos, al mismo
tiempo, mejora los requerimientos de calidad y desempeo. Puede ser aplicada a
cualquier sector: construccin, gobierno, industria, y otros. Para que sea ms efectiva
debe realizarse en las etapas iniciales del proyecto, para de esta forma preveer desde un
inicio la mayora de las variables involucradas.
Cuando se realiza un anlisis de valor surgen estas siete preguntas bsicas:
1. Cul es el producto, proceso o servicio?
2. Cul es la funcin de este producto, proceso o servicio?
3. Costo o expectativa de costo?
4. Cules son las oportunidades para mejorar el valor?
5. Cules son los mtodos alternativos para lograr el producto, proceso o servicio?
6. Cunto cuestan estas alternativas?

7. Estas alternativas llenan los requerimientos para lograr el valor del producto, proceso
o servicio?

El valor se considera como la relacin de la suma de aspectos positivos y negativos de un

objeto:
Valor= Suma(+) / Suma(-)
Valor= Funcin / Costo
El anlisis del valor sigue el modelo general del mtodo cientfico, utilizando la tcnica de
resolucin de problemas junto con las caractersticas de la dinmica de grupos cuya
secuencia se muestra a continuacin:

Fase de informacin. Qu es esto?

Fase de anlisis. Para qu sirve? Cunto cuesta? Cunto deber costar?
Fase de creacin. Qu lo hara mejor? Mediante la innovacin, la optimizacin y
la simplificacin.
Fase de evaluacin. Optimizacin y mejora. Seleccin del mtodo de fabricacin.
Comparacin de las opciones del anlisis del valor.
Fase de verificacin. Quin compra esto? Cunto costara? Cules son los
riesgos?
Fase de recomendaciones. Resumir el plan de actuacin propuesto. Preparar el
plan de puesta en marcha.
Fase de ejecucin. Factores que condicionan la ejecucin. Exigencias de la
aceptacin de los clientes. Mecanismos de la ejecucin.

Algunos beneficios para los proyectos al aplicar la Ingeniera de valor son los siguientes:
Reducir costos del ciclo de vida.
Mejorar calidad.
Mejorar impactos del medio ambiente.
Mejorar la programacin.
Mejorar la interaccin humana.
Riesgos:
Algunos riesgos que se pueden presentar al implementar Ingeniera de valor son los
siguientes:
Anlisis demasiado tardo.
Demasiado compromiso con el sistema actual.
Costos elevados al implementar las alternativas.
Resultados de un anlisis no implementado.

Los diez enfoques primarios para el anlisis de las operaciones son:

Explicacin de los enfoques primarios.

2.2. FINALIDAD DE LA OPERACIN
ste quiz represente el punto ms importante de los nueve que conforman el anlisis de
operaciones.
La mejor manera de simplificar una operacin es vislumbrar alguna forma de obtener los
mismos o mejores resultados sin que ella implique costos adicionales. Una regla de gran
importancia del analista es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de tratar de
mejorarla. De acuerdo con nuestra experiencia, alrededor de 25% de las operaciones que se
llevan a cabo pueden eliminarse si se invierte suficiente tiempo en el estudio del diseo y
del proceso. Ello tambin implica la eliminacin de los desperdicios (muda) asociados con
procesamientos inapropiados.
En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea o el
proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por completo. La
eliminacin de una actividad ahorra dinero en la instalacin de un mtodo mejorado y no
hay interrupcin o retraso debido a que no se debe desarrollar, probar o instalar ningn
mtodo mejorado. Los operadores no necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento
sobre el nuevo mtodo y se minimiza la resistencia al cambio cuando se elimina una
actividad o tarea innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes de que se desarrolle
un formato para la transferencia de informacin, los analistas deben preguntarse si
en realidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados por
computadora pueden reducir la generacin de formatos y el trabajo administrativo.
Las operaciones innecesarias son el resultado de una planeacin inadecuada al
establecer el trabajo. Debe realizarse una segunda operacin paracorregir o
dejar aceptable el trabajo de la primera.

Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad en muchas

empresas. En muchos casos, el trabajo o el proceso no se deben simplificar o mejorar, si no
que se debe eliminar por completo.
Para eliminar una operacin el analista debe considerar la siguiente pregunta
puede un proveedor externo realizar la operacin a menor costo? Una vez
establecido que la operacin es necesaria, los siguientes ocho pasos del anlisis
de la operacin deben ayudar a determinar cmo mejorarla.
En la actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. Las tareas no deben
simplificarse o mejorarse sino, eliminarse por completo. No tienen que capacitarse
personal, no habr costos mayores en la instalacin del nuevo mtodo ya que se
haya eliminado una operacin innecesaria.
Las operaciones innecesarias a menudo aparecen por el desempeo inadecuado
de la operacin anterior, desarrollando la necesidad de una operacin extra para
corregirle trabajo anterior.

Sobreproduccin por no analizar las

operaciones.
Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada
en el momento de iniciar el trabajo. Una vez establecidos los procedimientos de rutina es
difcil efectuar cambio, aun si ste permitiera eliminar una parte del trabajo y hacer ms
fciles las labores.
Por otra parte es posible dar lugar tambin a una operacin innecesaria por haber pensado
que dara mayor atractivo de venta al producto.

Puntos ms importantes.
Al eliminar operaciones el analista se debe hacer las siguientes preguntas:
1. Se justifica una operacin adicional por los ahorros que producira en una operacin
subsecuente?
2. La herramienta o equipo de un proveedor externo permitira ejecutar la operacin ms
econmicamente?
2.3. DISEO DE LA PIEZA
El contenido de un proyecto.
Los pasos que se siguen para la elaboracin de un proyecto para el diseo de una pieza en
su etapa de factibilidad son los siguientes:

Puntos importantes:

Dimensiones de una pieza al desarrollar en un torno.

Cuando se plantea la creacin de una pieza, el diseador debe tener especial cuidado en
considerar todas las variables cuya influencia puede ser importante en el desarrollo del
proyecto. Estas variables son las involucradas en cada uno de los pasos intermedios
existentes entre la aparicin del concepto inicial del producto y su fabricacin. Por lo tanto,
el diseador debe conocer las particularidades de los materiales con los que trabaja, las
condiciones operativas de la pieza, las que impone el mtodo de fabricacin y la viabilidad
econmica del proyecto.
Introduccin: se debe explicar el motivo por el cual se hace el estudio, propsitos
fundamentales, justificacin del proyecto y las repercusiones que tendr para satisfaccin
de necesidades o mejorar la calidad de vida. Tambin deben mencionarse todos los aspectos
que incluye el estudio de factibilidad, como el estudio de mercado, tcnico y econmico.
Resumen del Proyecto: se presenta un resumen que servir para tener un criterio general
del contenido del proyecto y servir de base a los inversionistas, bancos y otras personas
interesadas en el proyecto, para buscar ms detalle del aspecto que ms interesa y as tomar
una decisin del mismo. Se debe mencionar en esta parte lo ms importante del proyecto
una vez realizado a nivel de estudio, con una redaccin sencilla y fcil de comprender.

El resumen en trminos generales debe contener:

Servicios o bienes a elaborar

Costo por medida cuadrada

Materiales y materia prima a usar

Origen de las materias primas

Produccin anual pronosticada.

Localizacin del proyecto.

Recurso humano necesario.

Valor Actual Neto (VAN).

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Relacin Beneficio Costo (B/C).

Tiempo de recuperacin de la inversin.

Evaluacin del impacto ambiental.

Entonces debe tomarse en cuenta cada proyecto, dependiendo el tipo de producto o servicio
debe ajustarse el resumen.
Objetivo y Justificacin: se deben especificar los propsitos por los cuales se llevar a
cabo el proyecto. Algunos autores recomiendan establecer un objetivo general y varios
objetivos especficos. Debe justificarse el estudio o tema a desarrollar haciendo alusin a la
situacin actual, y a las mejoras y beneficios que se tendrn con la implementacin del
mismo.
Estudio de mercado:
Propsito: establecer si ocurre o no un dficit a satisfacer mediante la produccin, con las
caractersticas que la demanda exige que deba tener el bien y/o servicio.
El estudio de Mercado depende de la naturaleza del producto, es decir, que la profundidad
del estudio vara de acuerdo al producto o servicio que se est analizando en el mercado.
Por ejemplo un proyecto de produccin y comercializacin de apartamentos, es diferente a
un programa de mantenimiento de carreteras en un programa de beneficio social por parte
del Gobierno.
Mediante el estudio de mercados se determina las preferencias, gustos, tamao de la
poblacin, generando posteriormente aspectos que inciden en todas las fases siguientes, ya
sea en la ingeniera o en el aspecto econmico.
En el desarrollo del estudio de mercado, es necesario considerar algunas variables sociales
que inciden en la demanda de un producto o servicio tales como:

Poblacin: definir el universo, tasa de crecimiento anual, estructura en base a: edad, sexo,
poblacin econmicamente activa, tamao promedio por familia, toda la informacin a
obtener depende de la naturaleza del proyecto. Si el proyecto es de introduccin de
artculos femeninos entre determinada edad tendra otro tipo de demanda.
Ingreso Per cpita: estas variables deben ser analizadas en un estudio de mercado, ya que
su omisin podra echar a perder un proyecto en algunos casos. En un programa de
Gobierno podra estimarse la poblacin beneficiaria aquella cuyos ingresos promedios
oscilan por mil dlares al mes o la poblacin de una determinada rea donde va dirigido el
bien o servicio.
Recoleccin de Informacin: la informacin de un estudio de mercado, se puede obtener,
a travs de fuentes primarias y secundarias.
La informacin primaria se obtiene a travs de los compradores, consumidores, vendedores
y datos de la propia empresa, muchas veces esta informacin se obtiene a travs de
encuestas.
La fuente secundaria, se obtiene a travs de libros, publicaciones especializadas,
estadsticas oficiales, estudios de institutos o Universidades privadas y Gubernamentales.
Contenido del Estudio de Mercado:
Los aspectos que se analizan en el mercado son:

El producto o Servicio

Identificacin del bien o servicio (con caractersticas, tanto para el productor como
para el consumidor).

rea de mercado (nacional e internacional, destacando la produccin, importacin,

exportacin, etc.).

Demanda (anlisis de la demanda, elasticidad de la demanda, etc.)

Oferta (Ley de la Oferta y la Demanda)

Proyecciones de oferta y demanda.

Investigacin de campo (cuestionario, muestreo, tabulaciones, etc.)

El precio.

Productos sustitutos.

Sistema de cuotas.

Plan de Comercializacin (canales de distribucin).

Promocin y publicidad.

Poltica y rgimen econmico.

Marco legal (difieren de pas en pas).

Conclusiones y recomendaciones del estudio de mercado.

Diseo de la pieza.
La simplificacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto. As
como existen oportunidades de mejorar la productividad a travs de productos mejor
diseados, tambin hay oportunidades similares para mejorar el diseo de formas usadas
en toda la industria o negocio. Una vez que una forma haya sido juzgada necesaria,
entonces se podr estudiar el mejoramiento de la recoleccin de datos y del flujo de
informacin. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas:
1. Mantener la simplicidad en el diseo de la forma, conservando la cantidad necesaria de
informacin de entrada en un mnimo.
2. Dejar espacios amplios para cada elemento de la informacin, permitiendo el uso de
diferentes mtodos de entrada.
3. Ordenar en un patrn lgico la informacin de entrada.
4. Codificar la forma en colores para facilitar su distribucin y encauzamiento.
5. Dejar mrgenes adecuados para facilitar la aplicacin de medios de archivo
6. Reducir las formas para terminales de computadora, a una sola pgina.
Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el
fin de reducir el costo de los diseos de cada componente y subensamble:
1. Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.
2. Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de
manufactura
Mediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin del maquinado y del
ensamblado.
3. Utilizar materiales de mejor calidad.
4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisin, en
lugar de
Confiar en una serie de lmites muy estrictos.
5. Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.
Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de
procesamientos inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de inventario.

Las ventajas del uso de las herramientas al diseo de piezas resultan evidentes.
Su gran versatilidad permite resolver problemas de carcter multidisciplinar y gran

complejidad con precisin ajustada y con conocimiento de la magnitud del error

cometido en las aproximaciones. No slo proporcionan ms y mejor informacin
que los mtodos tradicionales sino que se obtienen grandes ahorros en los costes
y en el tiempo de desarrollo de los proyectos, lo que permite evaluar rpidamente
cualquier modificacin que se introduzca.
Del mayor acercamiento a la realidad se consiguen piezas ms ajustadas y ahorro
de material. Por otro lado, mediante la simulacin numrica se obtiene un
conocimiento detallado y profundo del producto antes de su existencia fsica y,
bajo condiciones de funcionamiento extremas, se reduce en gran medida la
posibilidad de que se produzcan problemas a posteriori.
El inconveniente ms importante del mtodo es la creencia absoluta en los datos
que proporcionan los programas. Desde el momento en que es el usuario quien
plantea correcta o incorrectamente el programa se debe ser crtico con los
resultados y someterlos a una discusin exhaustiva antes de aceptarlos como
vlidos. La conclusin final es que el mtodo de los elementos finitos es una
potente herramienta siempre que sea utilizada por manos expertas.
Con frecuencia, los ingenieros de mtodos se inclinan a pensar que una vez que ha sido
aceptado un diseo, su nico recurso es planear su fabricacin de la manera ms econmica
posible. Mientras que la introduccin de un ligero cambio en el diseo puede ser difcil, un
buen analista de mtodos debe revisar cada diseo con el fin de introducirle posibles
mejoras. Los diseos pueden modificarse y si dicho cambio da como resultado una mejora
y la actividad que implica realizar la tarea es considerable, se debe proseguir con el cambio.

Diseo de pieza de un tipo de engrane.

Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin
de reducir el costo de los diseos de cada componente y subensamble:
1. Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.

2. Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de

manufactura mediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin del
maquinado y del ensamblado.
3. Utilizar materiales de mejor calidad.
4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisin,
en lugar de confiar en una serie de lmites muy estrictos.
5. Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.
Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de
procesamientos inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de inventario.
Un buen analista de mtodos debe revisar todo diseo en busca de mejoras posibles. Los
diseos no son permanentes y pueden cambiarse; y si resulta una mejora y la importancia
es significativa, entonces se debe realizar el cambio.
2.4. TOLERANCIAS GEOMTRICAS.
El propsito de los intervalos de tolerancia es el de admitir un margen paralas
imperfecciones en la manufactura de componente, ya que se considera imposible
la precisin absoluta desde el punto de vista tcnico, o bien no se recomienda por
motivos de eficiencia: es una buena prctica de ingeniera el especificar el mayor
valor posible de tolerancia mientras el componente en cuestin mantenga su
funcionalidad, dado que cuanto menor sea el margen de tolerancia, la pieza ser
ms difcil de producir y por lo tanto ms costosa.
Los valores de tolerancia dependen directamente de la cota nominal del elemento
construido y, sobre todo de la aplicacin del mismo. A fin de definir las
tolerancias, se establece una clasificacin de calidades (normalmente se definen
de 01, 1, 2, ,16) que, mediante una tabla, muestra para determinados rangos de
medidas nominales los diferentes valores mximos y mnimos en funcin de la
calidad seleccionada.
Para poder clasificar y valorar la calidad de las piezas reales se han introducido
las tolerancias dimensionales. Mediante estas se establece un lmite superior y
otro inferior, dentro de los cuales tienen que estar las piezas buenas. Segn este
criterio, todas las dimensiones deseadas, llamadas tambin dimensiones
nominales, tienen que ir acompaadas de unos lmites, que les definen un campo
de tolerancia. Muchas cotas de los planos, llevan estos lmites explcitos, a
continuacin del valor nominal. Las tolerancias geomtricas se especifican para
aquellas piezas que han de cumplir funciones importantes en un conjunto, de las
que depende la fiabilidad del producto. Estas tolerancias pueden controlar formas
individuales o definir relaciones entre distintas formas.
Valorar el cumplimento de estas exigencias, complementarias a las tolerancias
dimensionales, requiere medios metrolgicos y mtodos de medicin complejos.

El tercero de los nueve puntos del anlisis de operaciones se refiere a las tolerancias y
especificaciones que se relacionan con la calidad del producto, esto es, su capacidad para
satisfacer determinadas necesidades. A pesar de que las tolerancias y especificaciones se
consideran siempre cuando se revisa el diseo, en general esta medida no es suficiente: se
deben considerar de manera independiente los diferentes aspectos de los mtodos del
anlisis de operaciones.

Que es:
Las tolerancias y especificaciones, se refiere a la calidad del producto de acuerdo con la
American Society for Quality Control (ASQC). Asociacin Americana de control de la
calidad, es la totalidad de los elementos y caractersticas de un producto o servicio que se
fundan en su capacidad para satisfacer necesidades especficas.
Por consiguiente las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia de las once
caractersticas geomtricas bsicas:

Caractersticas geomtricas.
Los diseadores, tienen una tendencia natural a establecer especificaciones ms
rigurosas de lo necesario, cuando desarrollan un producto. Esto se realiza por una o dos
razones:
(1) una falta de apreciacin de los elementos de costo y,
(2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms
estrechas de lo realmente necesario para hacer que los departamentos de fabricacin se
apeguen al intervalo de tolerancias requerido.
El analista de mtodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar bien enterado
de lo que las especificaciones con lmites ms estrechos de lo necesario pueden hacer al
precio de la venta.

Los diseadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones ms rgidas de lo

necesario cuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede deber a una falta de
conocimiento acerca del costo y a la idea de que es necesario especificar tolerancias y
especificaciones ms cercanas de las que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los
departamentos de manufactura produzcan dentro del rango de tolerancia realmente
requerido.
Los analistas de mtodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar
conscientes de cmo las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos innecesarios
impactan al precio de venta.

Si los diseadores son innecesariamente estrictos cuando establecen las tolerancias y

especificaciones, la gerencia debe implantar un programa de entrenamiento en el que se
prueben de manera clara las economas de las especificaciones. El desarrollo de productos
de calidad de una manera que reduzca los costos representa el postulado principal del
mtodo de calidad instituido por Taguchi (1986). Este mtodo involucra la combinacin de
mtodos de ingeniera y estadsticos con el fin de alcanzar mejoras en costo y calidad
mediante la optimizan del diseo del producto y de los mtodos de manufactura. Este paso
tiene por objetivo reducir el desecho que representa un procesamiento inapropiado.

Medidas especificas de una pieza a

fabricar.
2.5. MATERIALES.
Una de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando est en
proceso de disear un nuevo producto es qu material debe utilizar. Debido a que la
eleccin del material correcto puede ser compleja en razn de la gran variedad de productos
disponibles, a menudo es ms prctico incorporar un material mejor y ms econmico en
un diseo existente.
Los analistas de mtodos deben considerar las posibilidades que se presentan a
continuacin para obtener los materiales directos o indirectos que utilizarn en un proceso:

Consideraciones de los materiales a implementar.

El analista de mtodos debe tener en mente siete consideraciones relativas a los materiales
directos e indirectos utilizados en un proceso. Tales son:
1. Hallar un material menos costoso.Los precios de los materiales se pueden comparar con sus costos bsicos. Publicaciones
peridicas a disposicin de los ingenieros de diseo, presentan resmenes de costos
aproximados por unidad, de lminas, barras y placas de acero, aluminio y bronces fundidos
y en general una gran diversidad de materiales con sus costos por unidad. Tales costos se
pueden utilizar como punto de referencia desde los cuales ser posible juzgar la aplicacin
de nuevos materiales. Continuamente aparecen desarrollos de nuevos procesos para
producir y refinar materiales. Por lo tanto un material que ayer no era de precio competitivo
puede serlo hoy. En una fbrica se utilizaban barras espaciadoras de mica entre bobinas de

transformadores. Se empleaban para separar los bobinados y permitir la circulacin de aire

entre ellos. Una investigacin puso de manifiesto que se podra utilizar tubo de vidrio en
vez de las barras de mica, obteniendo una buena economa. No-solo resultaron menos
costosos los tubos de vidrio, sino que satisfacan mejor los requisitos de operacin porque
el vidrio puede resistir temperaturas ms elevadas. Adems por ser hueca la tubera de
vidrio permiti una mayor circulacin de aire que la que permitan las barras macizas de
mica.
3. Encontrar materiales ms fciles de procesar.
Generalmente, hay un material que es ms fcil de procesar que otros. Examinando los
datos de propiedades fsicas de un manual de materiales, suele ser fcil discernir qu
material reaccionar ms favorablemente a los procesos a que se someter en su conversin
de materia prima en producto terminado. Por ejemplo, la maquinabilidad vara en razn
inversa a la dureza y sta generalmente vara en proporcin directa a la resistencia
mecnica. 3. Emplear materiales en forma ms econmica. Un campo fecundo para el
anlisis de mtodos es la posibilidad de emplear el material ms econmicamente. Si es alta
la razn de la cantidad de material desperdiciado a la de material aprovechado en el
producto, se debe dar consideracin entonces a lograr una mayor utilizacin. Un ejemplo de
uso econmico de material se tiene en el moldeo por comprensin de piezas de plstico.
Pesando antes la cantidad de material a colocar en el molde, solo se emplear la cantidad
exacta de material necesario para llenar la cavidad y se eliminar el escurrimiento excesivo.
4. Utilizar materiales de desecho.
La posibilidad de aprovechar materiales que de otra manera se venderan como desecho, no
debe ser soslayada: A veces, algunos subproductos que resultan de las partes no trabajadas
o de desperdicio ofrecen apreciables posibilidades de economas. Como ejemplo, tenemos
que un fabricante de gabinetes de enfriamiento de acero inoxidable tena piezas de este
material de 4 a 8 pulgadas de ancho como desechos de una operacin de corte con cizalla.
Un anlisis proporcion como sub-producto obtenido de ese material cubre placas para
apagadores de lmparas elctricas.
5. Usar ms econmicamente los suministros y las herramientas.
El uso cabal de todos los suministros para taller debe ser alentado. Un fabricante de equipo
para lecheras, implant la orden a los obreros, de no suministrar ninguna varilla para soldar
si antes no entregaban stos, los restos de las usadas con menos de 2 pulgadas de largo. El
costo del suministro de estas varillas se redujo inmediatamente en ms de 15 %.
6. Estandarizar los materiales.
El analista de mtodos siempre debe estar alerta a la posibilidad de estandarizar materiales.
Hay que hacer el esfuerzo para minimizar tamaos, formas, grados o calidades, etc. de cada
material utilizado en la produccin y ensamble de productos. La estandarizacin de
materiales, como otras tcnicas de mejoramiento de mtodos, es un proceso permanente,
requieren la cooperacin continua entre personal del departamento de diseo, planeacin de
la produccin y de compras.

7. Hallar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.
Para la enorme variedad de materiales, suministros y partes, se hallar que existen
numerosos proveedores que cotizarn con diferentes precios, niveles de calidad, tiempos de
entrega y recursos para mantener inventarios. Es responsabilidad de un departamento de
compras localizar al proveedor ms favorable. Sin embargo, el mejor abastecedor del ao
pasado puede no ser el mejor actualmente. Tambin es conveniente para el analista de
mtodos, hacer que el departamento de compras pida re cotizacin de los materiales,
suministros y partes de costo elevado para lograr mejores precios y ms alta calidad.
El analista de mtodos debe tomar en cuenta la posibilidad de estandarizar los materiales al
minimizar el nmero de tamaos, formas y grados y sus ahorros tpicos son: el nivel de
inventario es menor; necesitan realizarse menos registros de inventario; se requieren menos
espacios para los materiales en el almacn; la inspeccin por muestreo reduce el nmero
total de piezas de inspeccionadas y se requieren menos presupuestos y rdenes de compra.
Consideraciones sobre los materiales.
Se deben seleccionar materiales que posean las propiedades adecuadas para satisfacer las
condiciones de diseo, economa y servicio. Generalmente, el cliente marca las
especificaciones en un documento que resume los requisitos a satisfacer por el producto, as
como una serie de normas. Conviene tener en cuenta al seleccionar un material, que los
plsticos dependen de la temperatura ms que los dems materiales, con lo que se debe
considerar el material final.
Para ello, se usan diferentes mtodos utilizados en la seleccin de materiales, desde
convencionales, grficos o con ayuda de software (bases de datos).
Consideraciones para la seleccin de materiales:
Consideraciones medio ambientales: las condiciones fsicas, qumicas y trmicas del
entorno resultan muy importantes al disear un producto, por lo que se debe considerar:
Consideraciones de factores mecnicos: los factores que se incluyen en este apartado son
la resistencia a fatiga, a traccin, a torsin, resistencia a esfuerzos cortantes. Los productos
en los que se requieran estabilidad dimensional exigen una atenta seleccin del material.
Consideraciones econmicas: no es aconsejable considerar el costo del material en la
seleccin preliminar de los materiales candidatos, ya que podra dar lugar a desechar
candidatos potencialmente adecuados para la aplicacin en cuestin. El aspecto econmico
tambin debe prever tanto el mtodo de produccin como las limitaciones de diseo del
producto. La inversin en nuevas herramientas, equipos o espacios, pueden dar lugar a
considerar diferentes materiales y /o tratamientos. Por ltimo, destacar que el volumen de
las ventas es un factor muy importante que debemos considerar.

Consideraciones de aspecto: el color, la forma y la textura del material pueden hacer que
un producto sea atractivo o no para el consumidor. Para un diseo correcto es necesario de
una compenetracin entre los encargados de compra, los fabricantes, y los que llevan a
cabo la produccin. Adems es necesaria una reflexin profunda para conseguir la mejor
combinacin de propiedades.

Implemento de materiales para una panadera.

Los analistas de mtodos deben examinar las siguientes posibilidades paralos
materailes directos e indirectos en un proceso:
1. Encontrar un material menos costoso.
La industria realiza un desarrollocontinuo de nuevos procesos para fabricar y
refinar materiales. Existenpublicaciones mensuales que presentan resumenes del
costo aproximadopor libra de lamina,barras o placas de acero, y el costo de fierro,
acero,aluminio y bronce fundidos, asi como resinas termoplasticas
ytermofraguadas y otros materiales basicos. Un material que no eracompetitivo en
precio ayer, puede serlo hoy.
2. Encontrar un maetrial mas facil de procesar.
Por lo comun, es mas sencilloprocesar algunos materiales que otros.referirse a los
datos de propiedadfisicas en los manuales ayuda a los analistas a discernir que
material tendrala reaccion mas favorable para el proceso al que debe sujetarse en
sutransformacion de materia prima a producto terminado.
3. Usar materiales de manera mas econonica.

La posibilidad de usar losmateriales de forma mas economica es una area fertil

para el analisis. Si larazon de desperdicio entre el insumo del producto es alta,
entonces debeestudiarse el logro de mayor utilizacion.
4. Usar de materiales de desecho.
Con frecuencia los materiales se puedenrecuperar en lugar de venderse como
desperdicion. Los productossecundarios de una porcion no trabaja o de
desperdicio, pueden ofrecer posibilidades reales de ahorro.
5. Usar herramientas y suministros de manera mas completa.
La administracin debe promover el uso completo de todos los suministros dela
planta. Los analistas tambien deben buscar la manera de utilizar laspartes no
desgastadas de ruedas de amolar,discos de esmeril, y otros.6. Estandarizar
materiales. El analista de metodos debe tomar en cuenta laposibilidad de
estandarizar los materiales.los ahorros tipicos como resultadode reducir los
tamaos y grados de los materiales empleados incluyen los siguientes:
Las rdenes de compra se hace por cantidades mayores, que casi siempre quiere
decir menor costo por unidad.
El nivel de inventario es menor, pues es menos el material que debetenrse en
reserva.
Necesitan realizarse menos registros de inventario.
Deben pagarse menos facturas.
La inspeccion por muestreo reduce el nmero total de partesinspeccionadas.
Se requieren menos presupuestos y ordenes de compra.La estandarizacion de
materiales, lo mismo que otras tecnicas demejoramiento de metodos, es un
proceso continuo.
8. Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad.
Para lagran mayoria de los materiales, suministros y partes, varios
proveedoresdaran diferentes precios, niveles de calidad, timepos de entrega y
laposibilidad de mantener inventarios.
2.6. PROCESO DE MANUFACTURA.
Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar
una investigacin de cuatro aspectos:
1. Al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones.

2. Mecanizacin de las operaciones manuales.

3. Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas.
4. Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.
Un proceso industrial, proceso de fabricacin, manufactura o produccin es el conjunto de
operaciones necesarias para modificar las caractersticas de las materias primas. Estas
caractersticas pueden ser de naturaleza muy variada como la forma, la densidad, la
resistencia, el tamao o la esttica. Se realizan en el mbito de la industria.
En la inmensa mayora de los casos, para la obtencin de un determinado producto sern
necesarias multitud de operaciones individuales de manera que, dependiendo de la escala
de observacin, se puede denominar proceso tanto en el conjunto de operaciones desde de
la extraccin de los recursos naturales necesarios hasta la venta del producto como las
realizadas en un puesto de trabajo con una determinada mquina/herramienta.
La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin
materias primas en productos terminados para su venta. Tambin involucra procesos
elaboracin de productos semi-manufacturados. Es conocida tambin por el trmino
industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o
acero, por ejemplo, usan el trmino de fabricacin.

de
de
de
de

El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesana a

la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin industrial, en la cual
las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala.
La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos. En una economa
capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de productos
para la venta a consumidores con una ganancia. En una economa colectivista, la
fabricacin est frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economas
modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental.
La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la
produccin y la integracin de los componentes de un producto. El sector industrial est
estrechamente relacionado con la ingeniera y el diseo industrial.
El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin de mquinas. Para
obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo,
donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea. As, se especializa y
economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de produccin.
Aunque la produccin artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho
tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de
1780 con la Revolucin industrial britnica, expandindose a partir de entonces a toda la
Europa Continental, luego a Amrica del Norte y finalmente al resto del mundo.

La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo

moderno. Segn algunos economistas, la fabricacin es un sector que produce riqueza en
una economa, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.

Proceso textil de ropa.

Categoras para la fabricacin:
1. Industria qumica
2. Farmacutica
3. Construccin
4. Electrnica
5. Semiconductores
6. Industria de la energa
7. Alimentos y Bebidas
8. Industria cervecera
9. Procesamiento de alimentos
10. Diseo industrial
11. Piezas intercambiables
12. Industria del acero (metal)
13. Herrera
14. Mquinas herramienta
15. Fabricante de herramientas y matrices
16. Plsticos
17. Telecomunicaciones
18. Fabricacin de textiles
19. Industria de la confeccin
20. Fabricacin aeroespacial
21. Fabricacin de automviles
22. Fabricacin de autobuses
23. Fabricacin de barcos
24. Otros
A medida que la tecnologa de manufactura del siglo XXI elimina la manufactura de trabajo
intensivo a favor de los procedimientos que requieren inversiones masivas de capital, el
ingeniero de mtodos se debe enfocar en el maquinado y ensamblado multieje y

multifuncional. Los equipos modernos pueden cortar a velocidades ms elevadas en

mquinas ms precisas, rgidas y flexibles que utilizan controles avanzados y grandes
herramientas. Las funciones de programacin permiten la calibracin durante y despus del
proceso en el que se prueba la sensibilidad y la compensacin de la herramienta, lo cual
permite un control de calidad fiable.
El ingeniero de mtodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso de
manufactura se divide en tres pasos:
1.
2.
3.

Control y plantacin de inventarios,

Operaciones de configuracin
Manufactura del proceso.

Adems, no es nada raro encontrar que la suma de estos procedimientos representa slo
cerca de 30% de eficiencia desde el punto de vista de la mejora.
Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La modificacin de las operaciones;

La mecanizacin de las operaciones manuales;
La utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones mecnicas;
La operacin de los recursos mecnicos de manera ms eficiente;
La fabricacin cercana a la forma final (manufactura de forma neta);
La utilizacin de robots; todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda),
resultado de un procesamiento inapropiado.

La manufactura describe la transformacin de materias primas en productosterminados para

su venta. Tambin involucra procesos de elaboracin de
productos semi-manufacturados. Es conocida tambin por el trmino de
industriasecundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o
deacero, por ejemplo, usan el trmino de fabricacin. Aunque la produccin artesanal ha
formado parte de la humanidad desdetiempos inmemoriales, se piensa que la manufactura
moderna surge alrededor de1780 con la Revolucin Industrial britnica, expandindose a
partir de entonces atoda la Europa continental, luego a Norteamrica y finalmente al resto
del mundo.La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economadel
mundo moderno. Quizs un cuarto de la produccin mundial de bienes yserviciosTiene por
objetivo entregar al estudiante conocimientos avanzados enprocesos de manufacturas de
materiales como: fundicin, mecanizado,conformado plstico y tratamientos trmicos con
lser.Los principales proyectos de investigacin estn relacionados a metales, perose
incluyen tambin polmeros y cermicos. Los aspectos que abordan son:
Modelacin y control de procesos por computador.
Anlisis de fallas originadas en los procesos.

Determinacin de propiedades mecnicas, aplicando tcnicas avanzadasen interferometra

laser.
Aptitud de los materiales para su procesamiento y para las aplicacionesfinales.
Metrologa y calidad.
Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar
una investigacin de cuatro aspectos:
1.
2.
3.
4.

Cambio de la operacin,
Considerar los posibles efectos sobre otras operaciones;
Mecanizacin de las operaciones manuales;
Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas y
operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas,

Antes de modificar una operacin, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales
sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operacin
pude originar el encarecimiento de otras operaciones.
En la actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de
herramientas y equipo de propsito especial y automtico, especialmente si la produccin
es a gran escala. Los ofrecimientos a la industria son las mquinas y otros equipos con
control por programa, numricamente controlados (NC) y controlados por computadora
(CNC)
Efectos sobre operaciones posteriores al cambiar la operacin actual.Antes de modificar una operacin, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales
sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operacin
puede originar el encarecimiento de otras operaciones. Por ejemplo, el siguiente cambio en
la manufactura de bobinas de campo de CA, tuvo por consecuencia mayores costos y, por
ello result impracticable, tales bobinas se hacan con tiras de cobre que se aislaban con
cinta de mica despus de formadas; dicha cinta se aplicaba a mano sobre las partes ya
enrolladas. Se pens que sera ventajoso aislar primero con mica las tiras de cobre antes de
enrollarlas. Lo anterior result contraproducente ya que al formar las bobinas se rompa la
cinta de mica, lo cual exiga una reparacin muy tardada antes de la aceptacin.
Mecanizacin de las operaciones manuales.En la actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de
herramientas y equipo de propsito especial y automtico. Especialmente si la produccin
es a gran escala. Notables entre los ms recientes ofrecimientos a la industria, son las
mquinas y otros equipos con control por programa, numricamente controladas (NC) y
controladas por computadora (CNC). Esto proporciona un gran ahorro en mano de obra y
las siguientes ventajas: Reduce el inventario de piezas en proceso, reduce los daos debido
al manejo de las partes, aminora la chatarra y los desechos, reduce el espacio en piso y el

tiempo de produccin total. Por ejemplo una compaa, experiment un ahorro de 40% en
mano de obra directa por el maquinado de componentes de acero inoxidable de precisin.
Antes de adquirir el equipo CNC, se usaban tres mquinas con un total de ocho
herramientas de corte para producir la parte. El cambio en el mtodo logr un 60% de
ahorro en espacio, una reduccin de desechos y un inventario en proceso ms bajo. Otro
equipo automtico incluye: tornos de precisin automticos, taladradoras mltiples,
mquinas de barrenar y roscar, mquinas herramientas de control numrico, equipo de
fundicin automtica que combina la fabricacin automtica de los moldes de arena,
vaciado, mezclado y rectificado, equipos automticos para acabados en pintura y
recubrimiento metlicos.
Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas.
Podra emplearse un mtodo mejor, ms eficiente, de maquinado? Es una pregunta clave
en la mente de todo analista. Si una operacin se ejecuta mecnicamente, existe siempre la
posibilidad de usar mtodos ms apropiados para el labrado a mquina. Por ejemplo: en una
compaa, las races de los labes de una turbina se formaban realizando tres diferentes
operaciones de fresado. Tanto la duracin del ciclo como los costos eran elevados. Por
medio de brocha lado externo las tres superficies pudieron acabarse en una sola operacin.
El resultado fue un ahorro considerable.
67 Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.
Un buen consejo que no debe olvidar el analista de mtodos es Disear para hacer dos al
mismo tiempo en trabajos de prensa, la operacin con datos mltiples suele ser ms
econmica que la de un solo paso. As mismo, siempre deben considerarse las cavidades
mltiples en procesos de fundicin a presin, moldeo y otros procesos semejantes cuando el
volumen de produccin sea suficiente. El analista debe cerciorarse de que en las mquinas,
se utilizan las alimentaciones y velocidades adecuadas, verificar el afilado de las
herramientas de corte para obtener su mejor funcionamiento etc.
2.7. PREPARACIN HERRAMENTAL
La estimacin de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta los siguientes
aspectos:

La capacidad de produccin de la maquinaria.

Los das hbiles de trabajo.
El nmero de turnos.
Las horas legales y horas efectivas por turno.

Los requerimientos de maquinaria y equipo se pueden estimar considerando:

La hoja de ruta.
Las necesidades mensuales del producto.

Una vez establecida en forma analtica la maquinaria y equipo a necesitar, de acuerdo a los
requerimientos de produccin, deber elaborarse en resumen de la maquinaria y equipo.
Esto se puede realizar completando la siguiente tabla:
EQUIPO
MAQUINARIA

/ CANTIDAD

ESPECIFICACIONES

En este cuadro debe detallarse el nombre del equipo o maquinaria a emplear, la cantidad
que se necesitar de cada equipo, as como las especificaciones tcnicas tales como
capacidad, voltaje, caballos de fuerza, espacio fsico que utiliza, etc.
Como complemento a las especificaciones tcnicas de las maquinas y equipos, debe
describirse la funcin bsica de la maquinaria principal, y de ser posible, debe presentarse
los planos de sta.
Uno de los elementos ms importantes de todas las formas de elementos de sujecin,
herramientas y configuraciones del trabajo es la economa. La cantidad de herramental ms
ventajosa depende de:

Elementos de importancia.
1. La cantidad de la produccin,
2. Las acciones repetidas,
3. La mano de obra,
4. Los requisitos de entrega,
5. El capital que se requiere.

Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema,

especficamente interesa destacar los nfasis y las prioridades en que ha sido
tratado.
La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqu
delfuncionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y
ladistribucin.El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la
produccin yaque agrega poco valor al producto, consume una parte del
presupuesto demanufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones
de: Movimiento Lugar Tiempo Espacio Cantidad.
Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo enun
punto en particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que
losmateriales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la
cantidad correcta.
El manejo de materiales debe considerar un espacio para elalmacenamiento.En
una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologaspara el
manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo querespecta
al equipo y sistema de manejo de materiales.Pueden utilizarse para incrementar la
productividad y lograr una ventajacompetitiva en el mercado. Aspecto importante
de la planificacin, control ylogstica por cuanto abarca el manejo fsico, el
transporte, el almacenaje ylocalizacin de los materiales.
El error ms usual del personal que se encarga de la planeacin y de los fabricantes de
herramientas es invertir dinero en instalaciones o accesorios que generan un
ahorro significativo cuando estn en uso pero que muy rara vez se utilizan. Por ejemplo, un
ahorro de 10% en costos directos de mano de obra en un trabajo que se realiza de manera
constante probablemente justifique un mayor gasto en herramientas que ahorros de 80 o
90% en un pequeo trabajo que slo aparece en el calendario de programacin algunas
veces al ao. La ventaja econmica de menores costos de mano de obra es el factor de
control para determinar el herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de guas
para fabricar piezas idnticas y accesorios, aun cuando slo estn involucradas pequeas
cantidades. Otras consideraciones, tales como un mayor intercambio, una mayor precisin o
la reduccin de problemas de mano de obra pueden ser las razones dominantes para
emplear herramental elaborado, aunque ste generalmente no es el caso.
Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el herramental ya
existe, una vez que la cantidad ideal necesaria se ha determinado), se deben evaluar las
consideraciones especficas para producir los diseos ms favorables. Estas cuestiones se
enumeran en la Lista de verificacin para evaluar la configuracin y el herramental.
La configuracin va de la mano con el herramental, ya que ste invariablemente determina
los tiempos de configuracin y arranque. Cuando hablamos del tiempo de configuracin,
generalmente incluimos aspectos tales como ponerse de acuerdo acerca del trabajo a
realizar; generar instrucciones, diagramas, herramientas y material; preparar las estaciones
de trabajo de tal manera que la produccin pueda comenzar de la manera prescrita

(configurar herramientas; ajustar los topes; configurar los alimentadores y la profundidad

de corte; y as sucesivamente); desmontar la configuracin; y devolver las herramientas a
su caja.
Flexibilidad de la maquinaria.
Existen equipos o maquinas que adems de elaborar el producto para el cual fue comprado,
adaptndole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos.
A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el
productor, ya que si no la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para otro.

maquina
embotelladores en serie.
Requerimientos de agua potable y energa.
En toda empresa existen necesidades de agua y energa, tanto para el consumo interno
como para el consumo externo.
Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energa elctrica y combustible, de ser
posible, diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mnimos
indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y operaciones que se
ejecutan en la empresa. De igual manera, esto ser de utilidad al momento de establecer
costos y gastos, pues con un control riguroso del consumo de stos elementos se tendrn
datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento del proyecto.
2.8. CONDICIONES DE TRABAJO.
Se entiende como condicin de trabajo cualquier caracterstica del mismo
quepuede tener influencia significativa en la generacin de riesgos para la
seguridad ysalud del trabajador, incluyndose:

Las caractersticas generales de los locales, instalaciones, equipos,productos y

dems tiles existentes en el centro del trabajo.
La naturaleza de los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en
elambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentracioneso
niveles de presencia.
Los procedimientos para la utilizacin de los agentes citados que influyanen la
generacin de los riesgos laborales (las posibilidades de sufrir enfermedades o
lesiones con motivo u ocasin del trabajo).
Todas aquellas otras caractersticas del trabajo, incluidas las relativas a
suorganizacin y ordenacin, que influyan en la magnitud de los riesgos aque est
expuesto el trabajador.
En resumen, las condiciones de trabajo afectan a los locales e instalacionesde la
empresa, a las materias primas y procedimientos de su utilizacin, a lamaquinaria
e instrumentos de trabajo y al sistema de organizacin y ordenacindel proceso de
produccin de bienes o prestacin de servicios.
Las condiciones de trabajo van ms all del sueldo y los horarios de trabajo,unas
condiciones de trabajo adecuadas facilitan que se haga un buen trabajo yevita la
aparicin de factores de riesgo.

Que es:
El analista de mtodos debe acepta como parte de su responsabilidad el que haya
condiciones de trabajo que sean apropiadas, seguras y cmodas. Las condiciones de trabajo
ideales elevarn las marcas de seguridad reducirn el ausentismo y la impuntualidad,
elevarn la moral del trabajador y mejorarn las relaciones pblicas, adems de incrementar
la produccin. Las siguientes son algunas consideraciones para lograr las mejores
condiciones de trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Mejoramiento del alumbrado

Control de la temperatura
Ventilacin adecuada
Control de ruido
Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales
Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, vapores, gases y
nieblas.
Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y transmisin de
movimiento
Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.

Las condiciones de trabajo son de gran importancia para el patrn y el trabajador,

por que repercuten econmicamente tanto en uno como en otro. En efecto, una
jornada de trabajo equivocadamente planeada puede producir la necesidad de que
esta se prolongue constantemente, obligando al patrn al pago de tiempo
extraordinario, sobre la base de salario doble y en ocasiones hasta triple. Adems,
es necesario conocer las distintas formas de pactar el salario que autoriza la ley,
para escoger la que ms convenga a las necesidades concretas del negocio y del
trabajador. De la misma manera si el salario no est fijado de tal manera que el
trabajador se sienta motivado a recibirlo, puede producir malos resultados para la
productividad en el centro de trabajo.

Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario. La jornada
de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a la disposicin del patrn para
desarrollar sus labores. La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador
est listo para iniciar el desempeo de sus labores hasta que concluye la duracin fijada
para el turno que le corresponde.
Tipos de jornadas de trabajo:
Diurna: la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima es de 8
horas. Por ejemplo, ser diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas con
dos horas de interrupcin para tomar alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para
terminar a las 18:00 horas. Otro ejemplo es la jornada que se inicia a las 7:00 y termina a
las 15:00 horas. Tambin es diurna la jornada que se inicia a las 10:00, se interrumpe a las
16:00 para tomar alimentos o descansar y se reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00
horas.
Nocturna: es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duracin mxima es de siete
horas. Por ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de la noche
hasta las 6 de la maana del da siguiente. La duracin mxima de siete horas para esta
jornada obedece a que por razn natural, en este horario el trabajo es ms severo.
Mixta: es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre y
cundo, esta ltima no llegue a tres y media horas. La duracin mxima de la jornada mixta
es de siete y media horas. Si llega a ese lmite, y con ms razn si lo rebasa, ser jornada
nocturna y no jornada mixta. Ejemplo de jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas, se
interrumpe a las 20:00 horas para tomar alimentos. Reanuda a las 21 horas y termina a las
22:30 horas. Tambin es jornada mixta (para un panadero por ejemplo) si se inicia a las
3:00 de la maana, se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se reanuda a las
10:00 y termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30
de la maana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no sera mixta si no
nocturna y su duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y media, Jornada nocturna.

Exceso de trabajo.
Organizacin de la empresa.
Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:
1. Que el proyecto constituye una ampliacin o mejoramiento de una empresa
instalada: en este caso, el problema simplemente queda en la definicin de la
creacin de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen y
establezcan relaciones dentro de la empresa.
2. Que el proyecto constituya una empresa nueva: cuando el proyecto constituye una
empresa nueva, ser necesario establecer una estructura organizativa acorde a las
necesidades propias del proyecto.
Deber investigarse los aspectos legales en relacin al tipo de empresa a constituir, ya sea
una Sociedad Annima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una
de estas figuras.
Ahora bien, otros aspectos que deben irse detallando y definiendo en sta etapa del mbito
organizativo del proyecto son:

Manual de Organizacin.
Manual de Procedimientos Administrativos.
Manual de Descripcin de Puestos.
Canales de informacin y comunicacin.
Instrumentos y mecanismos de control (contable-financieros, de produccin, etc.).

Para establecer las necesidades del recurso humano se deben tomar en cuenta:

Plan orgnico de la empresa.

Estrategia y objetivos de gestin para la explotacin de la fbrica.
Especializaciones requeridas.
Disponibilidad nacional y extranjera.

Adems, debe presentarse un presupuesto del personal necesario, es decir, de mano de obra
directa, indirecta y personal administrativo.

2.9. MANEJO DE MATERIALES

Definicin.

El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y

espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que las partes, materia
prima, materiales en proceso, productos terminados y materiales sean desplazados
peridicamente de un lugar a otro. En segundo, puesto que cada operacin requiere de
materiales y productos en un momento determinado, debe garantizar que ningn proceso de
produccin o individuo sea entorpecido por el arribo temprano o tardo de materiales. En
tercero, el manejo de materiales debe garantizar que stos sean entregados en el lugar
correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales sean entregados en el lugar
adecuado sin que hayan sufrido daos y en la cantidad correcta.
Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales son: reduccin de costos de
manejo; aumento de capacidad; mejora en las condiciones de trabajo y mejor distribucin
de planta.
El entarimado y el manejo de materiales mecanizado traen como economas las
siguientes:
1.
2.

Reduccin en 66% del costo de mano de obra correspondiente al almacenamiento

de productos terminados
Reduccin del 30 al 65 % del costo de mano de obra al ensamble y remisin de
productos terminados

3.

Reduccin del 80% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento de

materias primas.
Reduccin en 40% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento en
otras materias primas.

4.

El manejo de materiales se rige por 10 principios los cuales se enumeran enseguida:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Planeacin
Estandarizacin
Trabajo
Ergonoma
Carga Unitaria
Utilizacin de espacio
Sistema
Automatizacin
Principio Ambiental
Costo de ciclo de vida

Planeacin y organizacin de materiales.

Por ltimo, se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como
permanente. Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales revel que entre
30 y 85% del costo de introducir un producto al mercado est asociado con el manejo de
materiales. De manera axiomtica, la parte mejor manejada es la que menos se manej de
manera manual. Ya sea que las distancias de los desplazamientos sean grandes o pequeas,
los movimientos debern ser analizados con mucho detalle.
Los cinco puntos siguientes deben tomarse en cuenta para reducir el tiempo empleado en el
manejo de materiales son:
1.
2.
3.
4.

Reducir el tiempo invertido en recoger los materiales;

Utilizar equipo mecanizado o automtico;
Hacer un mejor uso de las instalaciones existentes para el manejo de materiales;
Manejar el material con ms cuidado;

5. Considerar la aplicacin del cdigo de barras en los inventarios y aplicaciones

relacionadas.
Un buen ejemplo de la aplicacin de estos cinco puntos es la evolucin del
almacenamiento: el antiguo centro de almacenamiento se ha convertido en un centro
automtico de distribucin. En la actualidad, la bodega automatizada utiliza un control
computarizado para administrar el movimiento de materiales, as como el flujo de
informacin a travs del procesamiento de datos. En este tipo de bodega automatizada, la
recepcin, el transporte, el almacenamiento, la recuperacin y el control de inventarios se
realizan como una funcin integral.
Presupuesto de costos.
Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para implementar y poner
en marcha el proyecto, se desarrolla el presupuesto de ingresos y gastos, para analizar las
operaciones de la nueva empresa o ampliacin de esta, o podra ser los costos de
funcionamiento durante la vida til, de un proyecto o programa social.
Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos (segn el tipo de
proyecto) y egresos. Algunos proyectos de carcter social no originan ingresos, solamente
costos. Alguna estructura de costos podra ser la siguiente:
Costos de produccin.
El establecimiento de los costos totales, representa los egresos o gastos en que incurrir la
empresa en el desarrollo normal de sus operaciones.
Entre algunos gastos tenemos:
1. Costos y Gastos de Fabricacin: en este rubro se toman en cuenta todos los
elementos que intervienen en lo que refiere a la produccin, es decir, materia prima o
materiales, ya sean directos o indirectos, mano de obra directa, o los que hacen el
producto o servicios, la mano de obra indirecta, como supervisores, depreciacin del
equipo, agua, energa, etc., todo lo relacionado con la produccin.
Pueden detallarse dentro de este rubro los siguientes:

Materia Prima o Materiales Directos: es el que forma parte del producto, como
por ejemplo, en un calzado, la suela que lo compone, as como la cinta y el cuero,
adems de otros materiales que lleva internamente y que son necesarios para su
elaboracin. Los materiales indirectos son aquellos que no constituyen parte del
producto para su funcionamiento, tales como bolsas y cajas que se emplean para
darle presentacin al empaque.

Mano de Obra: se divide en mano de obra directa e indirecta. La mano de obra

directa es aquella que realiza el trabajo fsico, adems participa activamente en la

elaboracin del producto, verbigracia: pegado de ladrillos, perforacin de material,

ensamblado, etc. La mano de obra indirecta est constituida por supervisores,
vigilantes, secretarias, asistentes administrativos, personal de mantenimiento, etc.

Otros gastos de fabricacin: ac se pueden incluir gastos como tiles de aseo,

papelera de oficina, combustible y lubricantes, repuestos y accesorios, agua y
energa, alquileres, seguros, impuestos, depreciacin, mantenimiento, y otros.

2. Gastos de Venta: son aquellos que se utilizan para impulsar las ventas de la empresa y
se encuentran conformados por publicidad, propaganda, salarios y comisiones de
vendedores, embarques y entrega de mercadera, transporte, etc.
3. Gastos de Administracin: estos gastos estn compuestos por las erogaciones para la
administraron de la empresa. En ese rubro se encuentran los salarios del personal
administrativo, depreciacin de equipo de oficina, pagos por alquiler, luz, telfono,
correo, telgrafo, gastos de aseo, papelera y artculos de escritorio.

4. Gasto Financiero: estos gastos e refieren a las operaciones llevadas a cabo con el fin de
estimular las actividades de la empresa.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:
A. Sobrestada.
La sobrestada es una cantidad de pago exigido por unademora, esta
sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan odescargan sus
productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
B. Desperdicio de tiempo de mquina.
Una mquina gana dinero cuando estproduciendo, no cuando est ociosa, si
una maquina se mantiene ociosadebido a la falta de productos y suministros,
habr y ineficiencia es decir nose cumple el objetivo en un tiempo
predeterminado. Cuando trabajen losempleados producirn dinero y si cumplen
el objetivo fijado en el tiempopredeterminado dejaran de ser ineficientes.
C. Lento movimiento de los materiales por la planta.
Si los materiales que seencuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si
se encuentranprovisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden
acumularseinventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de
materialespor la planta.D. Mala distribucin de los materiales. Todos han
perdido algo en un momentoo en otro. Muchas veces en los sistemas de
produccin por lote de trabajo,pueden encontrarse mal colocados partes,
productos e incluso las materiasprimas. Si esto ocurre, la produccin se va a

inmovilizar e incluso losproductos que se han terminado no pueden

encontrarse cuando as elcliente llegue a recogerlos.E. Mal sistema de Manejo
de Materiales. Un mal sistema de Manejo deMateriales puede ser la causa de
serios daos a partes y productos.Muchos de los materiales necesitan
almacenarse en condicionesespecficas (papel en un lugar clido, leche y
helados en lugares frescos yhmedos).
F. Mal Manejo de Materiales.
Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de
produccin.En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la
lneade montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin
delmal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de
lalnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el
manejoincorrecto de los materiales.
G. Clientes inconformes.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un malmanejo de materiales
puede significar clientes inconformes. Lamercadotecnia lo forma un conjunto
de conocimientos donde est elaspecto de comercializacin, proceso social y
administrativo.Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende
deldesempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en
relacincon las expectativas del consumidor.Puesto que el xito de un negocio
radica en satisfacer lasnecesidades de los clientes, es indispensable que haya
un buen manejo demateriales para evitar las causas de las inconformidades.H.
Inseguridad. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.Desde
el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben deeliminar las
situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buenmanejo de
materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo masimportante para la
empresa ya que ellos deben de sentir un ambientelaboral tranquilo, seguro y
confiable libre de todo peligro.
Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes perdidas
capitales.
1. Eliminar distancias.
Si no es posible, se deben hacer las distancias deltransporte tan cortas como
sea posible. Debido a que los movimientos mscortos requieren de menos
tiempo y dinero que los movimientos largos ynos ayudan hacer de la
produccin ms eficiente.
3. Mantener el movimiento.
Si no es posible se debe de reducir el tiempo depermanencia en las terminales
de una ruta tanto como se pueda.

4. Emplear patrones simples.

Se deben de reducir los cruces y otros patronesque conducen a una
congestin, ya que con la reduccin de cruces haceque la produccin se haga
ms ligera, tomando en cuenta como lo permitanlas instalaciones.4.
Transportar cargas en ambos sentidos. Se debe de minimizar el tiempo quese
emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros si
sepueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen
elproblema de ir o regresar sin una carga til.
5. Transportar cargas completas.
Se debe de considerar un aumento en lamagnitud de las cargas unitarias
disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un
equipo ms verstil.6. Evtese el manejo manual. Cuando se disponga de
medios mecnicos quepuedan hacer el trabajo en formas ms efectiva.
6. Materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados.
Es fcil colocar mal o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar
losproductos.
2.10. DISTRIBUCIN DE EQUIPO
El objetivo principal de la distribucin eficaz de una planta consiste en desarrollar un
sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero deseado de productos con la
calidad que se requiere y a bajo costo. La distribucin fsica constituye un elemento
importante de todo sistema de produccin que incluye tarjetas de operacin, control de
inventarios, manejo de materiales, programacin, enrizamiento y despacho. Todos estos
elementos deben estar cuidadosamente integrados para cumplir con el objetivo establecido.
La pobre distribucin de las plantas da como resultado elevados costos. El gasto en mano
de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos, retrasos y
paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte, son
caractersticos de una planta con una distribucin costosa y anticuada.
Una distribucin tal puede ser la mejor para un conjunto dado decondiciones y la
peor para otros. En general todas las distribuciones de plantarepresentan una
distribucin de planta bsica o una combinacin de dos de ellas:por producto en
linea y por proceso o funciona.Distribucin En LneaLa maquinaria se localiza de
tal manera que el flujo de una operacin a lasiguiente se minimiza para cualquier
grupo de productos.
El problema de encontrar supervisores competentes tambin esconsiderable
debido a la variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar.Tambin este
tipo de distribuciones necesita una inversin inicial mayor, ya que serequieren
lneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible yenerga. Otra

desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende aparecer

desordenado y catico.
En estar condiciones, puede ser difcil promover lalimpieza y el orden. Sin
embargo, estas desventajas se compensan con lasventajas, si los requerimientos
de produccin son sustanciales.
Distribucin Por Proceso.Es el agrupamiento de instalaciones similares. Aqu se
agrupan los tornosen una seccin, departamento o edificio. Este tipo de arreglo
tiene la apariencia delimpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la
distribucin funcionales la facilidad con la que se capacita al operador.
Rodeado de empleadosexperimentados que operan maquinas similares, el nuevo
trabajador tiene laoportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar
supervisorescompetentes es menor, pues las demandas de trabajo no son
grandes.
Comoestos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase
deinstalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los
supervisoresdel agrupamiento por producto. Adems, si las cantidades fabricadas
de productossimilares son limitadas y se tienen rdenes especiales frecuentes,
una distribucinpor proceso es ms satisfactoria.

Tipos de distribucin.

Factores.
Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una
determinada distribucin puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin embargo,
puede ser pobre en otra. En general, todas las distribuciones de la planta representan una o
la combinacin de dos distribuciones bsicas: distribucin por producto o en lnea recta y
distribucin por funciones o por procesos. En la distribucin en lnea recta, la maquinaria se
ubica de tal manera que el flujo de una operacin a la siguiente sea el mnimo para
cualquier clase de producto. En una organizacin que utilice esta tcnica, sera poco usual
ver un desbastado de superficie ubicado entre una mquina fresadora y un torno de torreta,
con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el rea intermedia. Este tipo de
distribucin es muy popular en cierto tipo de manufactura de produccin masiva, debido a
que los costos asociados con el manejo de materiales son menores a los que genera el
agrupamiento por procesos.
La distribucin por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que en un rea
relativamente pequea se encuentra gran variedad de ocupaciones, es posible que el nivel
de insatisfaccin de los empleados aumente. Esta insatisfaccin es particularmente notable
cuando diferentes oportunidades conllevan un diferencial significativo en cuanto a nivel
salarial. Debido a que estn agrupadas instalaciones diferentes, el entrenamiento del
operador puede ser ms ineficaz, especialmente si en las inmediaciones no est disponible
un empleado con experiencia para entrenar al nuevo operario. El problema que representa

encontrar supervisores competentes es enorme debido a la gran variedad de equipos y

tareas que deben ser supervisadas. Entonces, tambin, este tipo de
configuracin invariablemente necesita de una inversin inicial ms elevada debido a que
se requieren lneas de servicio duplicadas como, por ejemplo, aire, agua, gas, petrleo y
energa elctrica. Otra desventaja de la distribucin por productos es el hecho de que este
arreglo tiene tendencia a parecer catico y desordenado. En estas condiciones, a menudo es
difcil promover una buena economa interna. Sin embargo, en general, las desventajas de
la agrupacin por productos son ms que sobrepasadas por las ventajas, si los
requerimientos de produccin son sustanciales.
La distribucin por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto, todos los
tornos de torreta deben agruparse en una seccin, departamento o edificio. Las mquinas de
fresado, las prensas de taladro y la prensas de perforado tambin tienen que estar agrupadas
en sus respectivas secciones. Este tipo de distribucin proporciona una apariencia general
de limpieza y orden y tiende a promover una buena economa interna.
Otra ventaja de la distribucin funcional es la facilidad con la que un nuevo operador puede
entrenarse. Rodeado de empleados experimentados que trabajan con mquinas similares, el
nuevo operario tiene mejor oportunidad de aprender de ellos. El problema que representa
encontrar supervisores competentes es menor, ya que las demandas de trabajo no son tantas.
Puesto que estos supervisores slo necesitan estar familiarizados con un tipo o clase general
de equipos, sus antecedentes no tienen que ser tan estrictos como los de los supervisores de
las empresas que utilizan agrupacin por productos. Asimismo, si las cantidades
de produccin de productos similares son limitadas y existe trabajo frecuente u rdenes
especiales, la distribucin por procesos resulta ms eficiente.
Si el objetivo de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de
produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseado, con la cantidad
tambin deseada y al menor tiempo posible.
Entonces la planeacin sistemtica de la distribucin de Muther. La meta de esta planeacin
es localizar dos reas con alta frecuencia de interrelacionadas lgicas cercanas una de la
otra, usando un procedimiento de seis pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Relaciones en la grfica. Se establecen las relaciones entre las diferentes reas.

Requerimientos de espacio. Aqu se establecen los requerimientos de espacio en pies
o metros cuadrados.
Diagrama de relaciones de las actividades. El analista comienza con las relaciones
absolutamente importantes (A) y usa cuatro lneas paralelas cortas para unir las dos
reas.
Distribucin segn la relacin de espacio. A continuacin se crea la representacin
del espacio y se dibujan las reas a escala en trminos de su tamao relativo.
Evaluacin de arreglos alternativos. Con las numerosas distribuciones posibles, es
comn que varias parezcan alternativas adecuadas.
Distribucin seleccionada e instalacin. Es la implantacin del mtodo

Requerimiento de espacio.

El porqu de una buena distribucin,

Ya establecido el plan de produccin que involucra el proceso productivo, maquinaria,
equipo y recurso humano, se tiene que conocer la distribucin fsica de estos, requirindose
de espacios que permitan la eficiencia y seguridad en los accesos a toda la planta.
Para un mejor anlisis de las reas del edificio se realiza la siguiente divisin:
a) rea de servicios de produccin: se deben establecer las reas de la Unidad de
Produccin, tanto en bodegas, recepcin y despacho, oficinas, etc. Esto debe realizarse
partiendo de las especificaciones, dimensiones y sistema de operacin de la maquinaria y
equipo, espacio necesario para circulacin, movimientos y otros factores.
b) rea de servicios generales: compuesto por las reas de servicios de oficinas
generales, tales como la Gerencia General, Departamento de Ventas, Unidad de
Contabilidad, Administracin, etc.
c) rea de servicios de personal: compuesta por las reas donde se les brinda servicio al
recurso humano del proyecto, verbigracia: aseos, camerinos, cafetn, estacionamiento, etc.
d) rea de servicios fsicos de la planta: se encuentran las reas donde se les brinda
servicio al personal de la planta, por ejemplo: caseta de vigilancia y reloj marcador.

Cuando se han establecido todas stas reas, es importante que se presenten en un cuadro
resumen general.
Distribucin en planta.

Putos importantes.

Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables

y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las condiciones ptimas de
seguridad y bienestar para los trabajadores.
Cualquiera que sea la forma en que est realizada una distribucin de la planta, influye en
el manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de inventario, la
productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de grupo y la moral de los
empleados. El tipo de distribucin est determinado en gran medida por:

El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y los
estndares de calidad).
El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipo de materiales que se
requieren).
El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y
bajo volumen de produccin).

La distribucin en planta se determina haciendo uso de las tcnicas apropiadas tales como:
la carta de actividades relacionadas, el diagrama de actividades relacionadas y el diagrama
de bloques, de tal forma que quede una distribucin ptima y la secuencia del proceso
quede en lnea recta o en forma de U. Es recomendable que sta distribucin se vea
reflejada en un plano del diagrama de recorrido.
A continuacin se presenta un cuadro dnde se puede reflejar el resumen de los espacios:
N

Actividad

Requerimiento (M 2 )

TOTAL
Entonces, en esta matriz se pueden establecer las actividades, as como el espacio en metros
cuadrados requerido para su ejecucin.

Ejemplo de distribucin:

Incrementos y riesgos.

Conclusin:

Se analizo la unidad 2 para complementar los subtemas tratados poniendo imgenes y

informacin complementaria que nos ayuda a obtener una mejor comprensin para el
desarrollo de la misma y ponerlo en prctica y que nos sirve para aplicarlos en un
futuro laboral.
Se entendi la exposicin del docente en clase dando ejemplos y aclarando dudas y sus
explicaciones dentro de un ejemplo prctico.
Se dio ejemplos de las distintas situaciones de las operaciones en clase dando nfasis
en la industria.
Bibliografa:
http://es.scribd.com/doc/18012531/Estudio-Del-Trabajo#scribd
http://es.scribd.com/doc/66591727/Estudio-del-Trabajo-Ingenieria-de-Metodos-ymedicion-del-trabajo-Roberto-Garcia-Criollo#scribd
http://es.scribd.com/doc/265539593/2-1-Concepto-enfoque-y-metodo-del-analisis-deoperaciones#scribd
http://es.slideshare.net/daviidfranciisco/analisis-de-las-operaciones
http://materias.fi.uba.ar/7628/Produccion2Texto.pdf
https://todoingenieriaindustrial.wordpress.com/estudio-del-trabajo-i/1-1-introduccion-a-laingenieria-industrial-y-conceptos-generales/
http://es.slideshare.net/preppie83/estudio-del-trabajo-curso-completo
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/productividad/info/4/4.htm
http://max-schwarz.blogspot.mx/2012/11/semantica-de-la-eficiencia-eficacia.html
http://capacinet.gob.mx/Cursos/Emprendedores%20y
%20negocios/habilidadesbasicasdeadministracion/artra/produc/recursos/factores.htm
http://www.equilibrium2000.com/images/Ingenieria_de_Valor.pdf
https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=INJ-1011&carrera=IIND2010-227&id_d=12
https://sites.google.com/site/estudiodeltrabajo1profarana/unidad-2-analisis-de-lasoperaciones/2-4-tolerancias-y-tolerancias-geometricas
http://www.monografias.com/trabajospdf4/estudiodetrabajomodulo1/estudiodetrabajomodulo1.pdf