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POLITO DE LA SOTTA
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ACTITUD Una actitud es una disposicin mental del individuo a actuar a favor o en
contra de un objeto definido, es decir, la actitud es la forma de actuar de una persona, el
comportamiento que emplea un individuo para realizar actividades.
La actitud tiene 3 componentes:
Cognitivo Es en base a las opiniones y creencias.
Afectivo Tiene que ver con la parte emocional o sentimental.
Conductual Tendencia a reaccionar hacia los objetos en una determinada
manera. Es el componente activo de la actitud.
La actitud de las personas mejora a medida que aumenta su satisfaccin laboral, por lo que
aumentar su participacin en el trabajo y su compromiso con la organizacin.
APRENDIZAJE Proceso a travs del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores como
resultado
del estudio,
la experiencia,
la instruccin, el razonamiento y la observacin. Este proceso puede ser analizado desde
distintas perspectivas, por lo que existen distintas teoras del aprendizaje. El aprendizaje es
una de las funciones mentales ms importantes en humanos, animales y sistemas
artificiales.
El aprendizaje humano est relacionado con la educacin y el desarrollo personal. Debe
estar orientado adecuadamente y es favorecido cuando el individuo est motivado.
Hay distintas teoras que hablan del aprendizaje que hablan de los procesos mediante el
cual tanto como los seres humanos, animales aprenden y estas ayudan a comprender,
predecir y controlar el comportamiento humano:
el comportamiento de los empleados por parte de los gerentes para motivar a los
empleados.
1.2.2.1 Liderazgo directivo Individuos X: Trabajadores a los que no les gusta su trabajo,
actan por la ley del menor esfuerzo, estn obligados a trabajar. La gente necesita que la
fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir
los objetivos de la empresa. El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca
ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
1.2.2.2 Liderazgo Participativo Individuos Y: Los directivos de la Teora Y consideran que
sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas
deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los
trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
1.2.4 Teora ERC Simplifica la teora de Maslow en 3 necesidades. En esta teora puede
haber ms de una necesidad activa.
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En la teora ERC contiene una dimensin de frustracin y regresin. Se observa que cuando
una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de
compensar una necesidad inferior.
1.2.5 Teora de la equidad El sentimiento de satisfaccin se obtiene gracias a que los
individuos comparan sus aportes y resultados con el de sus pares. Cuando se percibe que el
resto tiene una mayor remuneracin, recompensa o reconocimiento por una igual
contribucin al trabajo, se percibe una sensacin de inequidad, es decir, injusticia. Los
aspectos que se pueden comparar son: situacin laboral, sueldo, volumen de trabajo, tipo
de trabajo, status, etc.
1.2.6 Teora de las expectativas Un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo;
una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:
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1.2.7
Teora de las necesidades (Mc Clellan) existen
tres necesidades importantes que ayudan a explicar las motivaciones:
Necesidades de logro impulso por sobresalir, luchar y tener xito.
Necesidades de poder es querer o tener la necesidad de hacer que los otros
acten como no lo habran hecho de otro modo.
Necesidades de afiliacin deseo o necesidad de tener relaciones amorosas y
cercanas, de permanecer a un grupo.
equipos y son muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el
lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la
presencia del lder carismtico.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la espontaneidad,
pese a que pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su prctica. Los lderes
carismticos no tienen necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las tareas,
sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiracin hacia el lder. Estas
personas sienten una necesidad inherente de sentirse aceptados por la persona que
los lidere, lo que les lleva a realizar cualquier tarea que l les encomiende.
4. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que
toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten el
control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por
una
recompensa
econmica.
La participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada
para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican
al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el
opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y
a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera
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compartir ideas y para que los lderes pueden ofrecer reconocimiento directo a
cada uno de sus seguidores en funcin de sus contribuciones especiales.
10.3 Inspiracin y motivacin los lderes transformacionales tienen una visin
clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos lderes tambin son
capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasin y
motivacin para cumplir con estos objetivos.
10.4 Influencia idealizada el lder transformacional es un modelo a seguir para sus
seguidores, ya que los seguidores depositan su confianza y el respeto al lder,
quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.
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Negociacin proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
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Un buen negociador debe mostrar flexibilidad en los tratos pero mucha firmeza en el fin,
optar por la colaboracin y por un buen clima de confianza que se d entre ambas partes.
1.5 COMUNICACIONES.
Comunicacin es la esencia de la actividad organizativa y es imprescindible para su buen
funcionamiento. Una buena comunicacin mejora la competitividad de la organizacin, su
adaptacin a los cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos y metas establecidas,
satisface las propias necesidades y la de los participantes, coordina y controla las
actividades y fomenta una buena motivacin, compromiso, responsabilidad, implicacin y
participacin de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.
Podemos diferenciar entre la comunicacin interna y la comunicacin externa de la
organizacin, pero antes es necesario saber quines somos y qu hacemos, es decir, definir
la cultura y la filosofa de la organizacin que engloba sus valores, actitudes, creencias y
experiencias. Una vez que tenemos esto claro, es momento de definir cmo sern nuestras
estrategias de comunicacin.
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Para que una comunicacin sea eficaz esta debe ser CLARA, RPIDA, CONSISA, CORDIAL.
Ruido Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin que persegua
el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicacin.
Hoy en da existen infinitas plataformas de comunicacin que deben ser consideradas por
las organizaciones (plataformas tecnolgicas de comunicacin) que permite que la
comunicacin sea instantnea en cualquier momento y lugar. Apoya la comunicacin de
empresas multinacionales y rompe todas las barreras. La comunicacin a travs de video
llamadas y videoconferencias, permite una mayor transparencia y simultaneidad, que otras
formas de comunicarse como WhatsApp, las cuales pueden provocar ruidos
comunicacionales. (No se percibe ni el tono de voz ni la comunicacin corporal).
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2. Las organizaciones.
2.1 Las organizaciones como sistemas complejos.
Una organizacin es una agrupacin de personas con metas en comn.
Nosotros estudiamos a las organizaciones como empresas compuestas por personas que
desarrollan tareas especficas, que tienen una estructura definida y que persiguen una
meta
comn.
Las estructuras organizacionales se ubican entre dos tipos de organizaciones extremistas,
las mecanicistas y las orgnicas.
Cada organizacin tiene una divisin del trabajo especfica, una cierta
departamentalizacin, amplitud de control, centralizacin, formalizacin, etc., lo que se
expresa en un punto entre una estructura mecanicista y una orgnica.
Las organizaciones de HOY tienen las siguientes caractersticas:
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Tipos de estructura:
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La cultura de una empresa no puede cambiar, sino que se puede cambiar las conductas o
manifestaciones de la cultura, puede haber cambios en las personas (de conductas o de
personas), principalmente jefes.
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Condiciones econmicas.
Estilo de liderazgo.
Polticas organizacionales.
Valores gerenciales.
Estructura organizacional.
Caractersticas de los miembros.
Tipos de actividad.
El clima laboral son las percepciones que tienen los individuos del a organizacin que esta
se va determinando por sus diversas variables. Estas son las de estructura (percepcin que
tienen los individuos acerca de las reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos),
de la responsabilidad, recompensa, conflicto, cooperacin, riesgos y toma de decisiones.
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El rol que cumple el director de recursos humanos Dentro del papel del Director o
Gerente de Recursos Humanos, es velar por que la seguridad y la salud de los
colaboradores este en su mxima capacidad para un rendimiento ptimo de la empresa.
Salud y seguridad social:
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Es comn encontrar todava muchas empresas que no comprenden el costo real de los
accidentes y otros acontecimientos que ocasionan prdidas, no solo implican el costo del
tratamiento mdico y la compensacin del trabajador si no que va ms all, por ende hay
que analizar las causas de estos accidentes.
Las causas suelen ser mltiples e inclusive por falta de conocimientos sobre la seguridad y
prevencin, entre las ms comunes encontramos las siguientes:
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las compensaciones no econmicas pueden ser mejores motivaciones que las econmicas
en algunas circunstancias.
Evaluacin de cargos:
Una forma de establecer compensaciones es la evaluacin de cargos, consiste en
determinar el valor relativo de un puesto en relacin con otro. Esta herramienta es til para
lograr equidad, que es la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato
equitativo, ya sea de manera interna (empresa) o externa (mercado).
Otro tema relevante es la compensacin para grupos especiales, como por ejemplo pago
basado en equipos, planes para la empresa completa (participacin de utilidades
gratificacin), compensacin para profesionales, para empleados en ventas, etc. Tambin
se define en algunos casos, la compensacin de ejecutivos, como salarios base, incentivos a
corto plazo o bonos, incentivos a largo plazo, opcin de compra de acciones, paracadas
dorados (beneficio en caso de fusin o adquisicin).
Tipos de beneficios:
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Para el empleado:
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respuesta o conducta de las personas, su resistencia, por lo que al tratar de romper este
patrn estamos descongelando el equilibrio conductual.
a. Descongelamiento romper el equilibrio
conductual, se rompe el patrn con el que se pone
resistencia al cambio.
b. Cambio se internaliza el cambio con el
apoyo de un agente de cambio.
c. Re-congelamiento mantener el nuevo
equilibrio con cambio, es decir, generar un nuevo patrn de
comportamiento.
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Crecimiento de la organizacin.
Deterioro de la organizacin.
Cambio en el entorno.
Necesidad de productividad y calidad en los procesos.
Cambios impuestos
La organizacin requiere conocer su propia cultura identidad.
La organizacin desea mejorar su clima para mayor motivacin.
La organizacin ha sido comprada o fusionada.
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Organizaciones robustas no hay un nico personaje que hace que todo funcione
por ella, sino todo funciona en conjunto.
Clara organizacin Todos conocen su funcin y la ejecutan.
Conciencia y voluntad estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos
elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean an ms
complejas.
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