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Naturaleza de la implementacin de las estrategias

El xito de la formulacin estratgica no garantiza una implementacin exitosa
de la estrategia.

La
La
La
La

formulacin de estrategias se enfoca en la efectividad.

implementacin de estrategias se enfoca en la eficiencia.
formulacin de estrategias es un proceso mental
implementacin de estrategias es un proceso operacional.

Objetivos anuales
Es una actividad descentralizada que involucra a los gerentes de la
organizacin. Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin
de las estrategias porque:
1) Representan la base para la asignacin de recursos,
2) Son un mecanismo esencial para la evaluacin gerencial
3) Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia
el logro de objetivos de largo plazo.
4) Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y
departamentales
La congruencia horizontal de objetivos es tan importante como la
congruencia vertical de objetivos. Por ejemplo, que produccin superara
su objetivo anual de unidades producidas no servira de nada si marketing
no pudiera vender las unidades adicionales.
Se debe garantizar que los objetivos anuales estn bien concebidos y sean
congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden las estrategias a
implementarse.
Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes y razonables

Asignacin de recursos
La asignacin de recursos hace posible que la estrategia se aplique. Los
recursos deben asignarse de acuerdo a los objetivos anuales.

Las organizaciones tienen cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar

para lograr los objetivos: Recursos financieros, recursos fsicos,
recursos humanos y recursos tecnolgicos.
La administracin estratgica misma tambin se le conoce como
proceso de asignacin de recursos.

Asignacin de conflictos
Desacuerdo entre dos o ms partes debido a las diferentes
expectativas y percepciones de las personas, creadas por las
agendas de trabajo.
Establecer objetivos puede generar conflictos debido a la toma de
decisiones que se debe realizar como penetracin de mercado, margen de
utilizad, etc.
Una ausencia de conflicto podra ser un indicador de indiferencia y
apata. El conflicto puede servir para alentar la accin entre grupos
opuestos y ayudar a los gerentes a identificar problemas.
El conflicto es inevitable as que es mejor administrarlo antes que las
consecuencias afecten a la organizacin.
El conflicto no siempre es malo, la falta de conflicto podra ser sinnimo de
apata y falta de inters.

Los diferentes mtodos para el manejo y resolucin

de conflictos se pueden clasificar en 3 categoras:
Evasin: consiste en acciones tales como ignorar el problema con la
esperanza de que el conflicto se resuelva por s slo o separar fsicamente a
los individuos (o grupos) conflictivos.
Desactivacin: consiste en diferentes estrategias como minimizar la
importancia de las diferencias entre las partes en conflicto mientras
se acentan las similitudes e intereses en comn, llegar a un acuerdo
en donde no haya un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la
mayora, apelar a una autoridad superior o redisear las posiciones
presentes.
Confrontacin: se logra intercambiando a los miembros de las partes
en conflicto de manera que cada uno logre comprender el punto de
vista del otro, o llevando a cabo una junta en la cual las partes en conflicto
presenten sus puntos de vista y trabajen en sus diferencias.

ESTRUCTURA MATRICIAL: es el completo ms diseo, ya que depende de los

flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicacin.
A pesar de su complejidad, es muy utilizada en muchas industrias, como
construccin, servicios mdicos, investigacin y militar.
Para que sea efectiva las organizaciones necesitan una planeacin
participativa, capacitacin, clara comprensin mutua de las funciones y
responsabilidades, excelente comunicacin interna y confianza mutua.

VENTAJAS
1. Los objetivos de proyecto son
claros
2. Los empleados pueden percibir
de manera clara los resultados
de su trabajo.
3. Cerrar un proyecto se logra
fcilmente.
4. Facilita
el
uso
de
equipo/personal/instalaciones
especiales.
5. Los recursos funcionales se
comparten en tanto en una
estructura
divisional
se
duplican.

DESVENTAJAS
1. Requiere un excelente flujo de
comunicacin
vertical
y
horizontal.
2. Costoso,
pues
crea
ms
puestos gerenciales.
3. Viola el principio de la unidad
de mando.
4. Crea
lneas
duales
de
autoridad presupuestal
5. Crea
fuentes
duales
de
recompensas/castigos.
6. Crea autoridad y canales de
informacin compartidos.
7. Requiere
confianza
y
compresin mutuas.

QUE HACER Y EVITAR AL DESARROLLAR ORGANIGRAMAS:

-

Reserve el ttulo de CEO para el directivo ms alto de la empresa

No utilice el ttulo de presidente para el directivo ms alto, utilcelo para
el gerente ms alto de la divisin si existen divisiones en la empresa.
No utilice el ttulo de presidente para los directivos funcionales, utilice el
ttulo de director o vicepresidente.
No recomiende un ttulo dual para un solo ejecutivo (CEO y Presidente).

REESTRUCTURA
La reestructuracin es tambin conocida como reduccin de personal,
recorte de gastos o reduccin de niveles jerrquicos.
Implica la reduccin del tamao de la empresa en trminos del nmero de
empleados, el nmero de divisiones o unidades, y el nmero de niveles
jerrquicos en la estructura organizacional de la empresa.

La reduccin del tamao tiene como finalidad mejorar la eficiencia y la

efectividad.
La reestructura tiene que ver principalmente con la satisfaccin de los
accionistas ms que la de los empleados.
-Beneficios y desventajas
El beneficio principal que se quiere es a reduccin de costos, pero la
desventaja es que puede reducir el compromiso de los empleados, su
creatividad y motivacin, por causa de los despidos.
REINGENIERA
La reingeniera es tambin llamada administracin de procesos, innovacin
de procesos o rediseo de procesos.
Supone la reconfiguracin o el rediseo del trabajo, empleos y procesos, con el
fin de mejorar el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
La reingeniera no suele afectar la estructura de la organizacin o el
organigrama, tampoco implica la prdida de empleos o despidos.
Se caracteriza por muchas decisiones tcticas (a corto placo y especficas de
una funcin de negocios), mientras la reestructura est caracterizada por las
decisiones de estrategias (a largo plazo y que afectan a todas las funciones de
negocio).
Importa ms el bienestar del empleado y el cliente que el de los accionistas.
En la reingeniera, una empresa utiliza la tecnologa de informacin para
derrumbar las barreras funcionales y crear un sistema de trabajo basado en
procesos de negocio, productos o produccin y no en funciones o insumos.
-Beneficios y desventajas
Un beneficio es que ofrece a los empleados a posibilidad de ver con mayor
claridad cmo afectan sus empleos el producto o servicio final que comercializa
la empresa. No obstante, puede causar ansiedad en los gerentes y empleados.

PAG 253
La implementacin de estrategias afecta la vida de los gerentes de planta, de
divisin, de departamentos, de ventas, de proyecto, de personal, de personal
corporativo, supervisores y todos los empleados.

TEMAS ACTUALES DE MARKETING

1. Cmo lograr una mayor efectividad a travs de anuncios ms
interactivos.
2. Cmo aprovechar al mximo las conversaciones acerca de la empresa y
la industria en Facebook o Twitter.
3. Hacer uso de concesionarios exclusivos o mltiples canales de
distribucin.
4. Recurrir a la publicidad por televisin abundante, ligera o nula, o bien
recurrir a la publicidad en lnea.
5. Limitar(o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
6. Ser lder de precios o un imitador de precios.
7. Ofrecer garantas completas o limitadas.

8. Recompensar a los vendedores mediante su salario, comisiones o una

combinacin de ambos.

Naturaleza de la evaluacin de estrategias

Evaluacin de estrategias es vital para los beneficios de la organizacin.
Evaluacin de estrategias comprende tres actividades bsicas:
1. Examinar bases de la estrategia de una empresa.
2. Comparar los resultados esperados contra los reales.
3. Aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeo cumpla
con lo planeado.
Sirve para asegurar que se estn alcanzando los objetivos establecidos.
La retroalimentacin es la base para una evaluacin efectiva. Mucho nfasis en
la evaluacin puede ser costoso y contraproducente, pero una evaluacin nula
puede generar problemas peores.
Cuatro criterios para evaluar estrategias segn Richard Rumelt:
.Congruencia: Existe coherencia entre la fuerza y direccin para alcanzar un
objetivo.
Conflictos organizacionales y discusiones interdepartamentales pueden darse
por desorden gerencial o por incongruencia estratgica, existen tres
lineamientos para determinar si estos problemas son por incongruencia
estratgica:
-

Problemas gerenciales persisten a pesar de cambios en el personal y

tienden a basarse en asuntos y no personas.
xito de un departamento es el fracaso de otro.
Altos directivos siguen resolviendo problemas y asuntos referentes a las
polticas.

.Consonancia: No se puede ir en contra del mercado; es decir, se debe ir de

acuerdo al conjunto de tendencias que existe en este. Un ejemplo es que no es
rentable la venta de ropa de invierno en verano.
.Viabilidad: Es viable la implementacin de un plan estratgico?; es decir,
existe una posibilidad de que esto funcione, pero desde un punto de vista en
costos o en la parte financiera.
.Ventaja: Propicia una ventaja competitiva en un rea seleccionada de la
actividad (recursos, habilidades o posicin). Esto nos indica que una
organizacin ingresa al mercado o se mantiene en l debido a que tiene algo
que sus competidores no pueden imitar.

Consonancia y ventaja pertenecen a la evaluacin externa; la congruencia y la

viabilidad pertenecen a la evaluacin interna.
Proceso de evaluar estrategias:
Evaluacin debe incitar a gerentes a cuestionar expectativas y suposiciones,
provocar revisin de objetivos y valores, y estimular la creatividad para generar
alternativas y formular criterios de evaluacin.
La evaluacin de estrategias debe realizarse de forma continua y no al final de
un periodo especfico, esto permite que se establezcan puntos de referencia
del progreso y su monitoreo efectivo. Mediante la participacin de este proceso
gerentes y empleados se comprometen a mantener un movimiento constante
hacia el logro de los objetivos.
Marco para la evaluacin de estrategias:

Contiene preguntas claves, respuestas alternativas a estas preguntas y

medidas correctivas. Estas medidas no se aplican si los factores internos y
externos no han cambiado de manera significativa y si la empresa progresa
hacia el logro de los objetivos.
Revisin de las bases de estrategias:

Medicin del desempeo organizacional: Compara resultados esperados

con los reales, investiga desviaciones de los planes, evala desempeo
individual y examina el progreso realizado hacia los objetivos.
Enfoque descendente o enfoque ascendente
Enfoque descendente sostiene que los altos ejecutivos son las nicas
personas en la empresa con experiencia colectiva, perspicacia y
responsabilidad fiduciaria para tomar decisiones estratgicas clave.
Enfoque ascendente argumenta que gerentes de nivel bajo y medio y
empleados que implementarn estrategias tienen que estar activamente
involucrados en el proceso de formulacin de estrategias.
Se debe buscar el equilibrio funcional entre los dos enfoques, a pesar que
actualmente se usa el enfoque ascendente.