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Mmoire
En vue de lobtention du diplme de Magister s-Sciences Economiques
Option : Management des entreprises
Thme
Essai danalyse de stratgies de
redressement dentreprises en difficult :
Cas de lEntreprise Nationale des Industries de
lElectromnager (ENIEM)
Dirig par :
Prsent par :
Dr AMOKRANE Abdelaziz
MmeHAROUZ Lynda
Remerciements
Tout travail de recherche nest jamais totalement luvre dune seule
personne. cet effet, je tiens exprimer ma sincre reconnaissance et mes vifs
remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de
ce travail en loccurrence mes chers parents et mon mari qui nont jamais cess
de mencourager.
Tout d'abord Mr AMOKRANE Abdelaziz, directeur de ce mmoire,
pour l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et que je ne remercierai
jamais assez pour son soutien et sa patience, quil trouve en ces lignes
lexpression de ma gratitude.
Ensuite Madame et Messieurs les membres du jury qui ont eu
lamabilit daccepter dvaluer ce travail. Quils trouvent ici lexpression de ma
reconnaissance.
J'exprime ma gratitude tous les responsables et dirigeants des diffrentes
directions de lENIEM qui ont accept de rpondre mes questions et de me
permettre daccder au moins une minorit de leur documentation.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et
amis qui m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce
mmoire.
Merci Dieu de mavoir donn la force et le courage de tenir jusqu la
fin de ce travail.
SOMMAIRE
Introduction gnrale1
PREMIERE PARTIE :
Cadre thorique relatif au redressement dentreprises en difficults
Chapitre I : Les concepts dentreprises en difficults10
Sec on 1 : Les caractristiques gnrales dentreprise en difficult12
Sec on 2 : La dgradation dentreprises : les facteurs de difficult25
Chapitre II : Les outils danalyse et de redressement des entreprises en
difficults47
Sec on 1 : Le diagnos c dentreprise49
Sec on 2 : Les outils de redressement des entreprises en difficults65
DEUXIEME PARTIE :
Les stratgies de redressement dentreprises en Algrie : Cas de lEntreprise
Nationale des Industries de lElectromnager (ENIEM)
Chapitre I : Prsentation de lENIEM et de ses difficults90
Sec on 1 : Caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit92
Sec on 2 : La situation de lENIEM durant la crise116
Chapitre II : Stratgies de redressement de lENIEM : prsentation et
analyse127
Sec on 1 : La prsentation des aspects du redressement de lENIEM129
Sec on 2 : Le contrle et lvaluation du redressement de lENIEM152
Conclusion gnrale184
Annexes189
Bibliographie227
Liste des tableaux234
Liste des figures,graphes235
Liste des abrviations236
Tables des matires237
Introduction gnrale
Introduction gnrale
Les quatre dernires dcennies ont t caractrises par une vulnrabilit
accrue des tissus industriels dans le monde. Les restructurations industrielles, les
programmes de licenciements massifs, les fermetures dentreprises, les rgions
sinistres, les dpts de bilan sont devenus depuis des vnements courants.
En effet, cela est d au fait que lenvironnement conomique international des
entreprises se caractrise par une forte incertitude et une volution permanente et
imprvisible, ce qui le rend de plus en plus non-matrisable par un grand nombre
dentreprises.
Il est de plus en plus rgi par une clientle exigeante dont la demande ne cesse
dvoluer et de se diversifier, une concurrence internationale accrue, accentue par une
concurrence nationale forte, une rvolution technologique suite linstauration des
nouvelles bases scientifiques et enfin, une limitation des marchs suite aux
mouvements de globalisation qua connu lconomie mondiale compter du dbut des
annes 70.
La dtrioration de lenvironnement, la mondialisation des marchs, la course
perptuelle la recherche de nouvelles parts de marchs et de gains de productivit
peuvent entraner la compression des marges, la diminution des autofinancements, les
malaises sociaux, la dsintgration de lesprit dentreprise, la dmotivation des
hommes et la fragilisation de la prennit des entreprises.
Comme, le souci majeur des entreprises consiste assurer les moyens de leur
dveloppement et de leur prennit 1, selon Crucifix F. et Derni A., (1992), elles se
doivent donc daffronter avec succs les nombreux cueils qui jalonnent leur parcours
en sadaptant de manire permanente un environnement particulirement mouvant.
A cet effet, la survie de lentreprise, comme le souligne ces auteurs est de la
sorte, troitement lie son aptitude et, surtout, sa vivacit ragir judicieusement
Introduction gnrale
aux multiples vnements, gnralement imprvisibles, qui handicapent sans relche
son essor 2.
Cependant, un tel dfi nest pas une chose facile toutes les entreprises, en dpit
des efforts importants consentis mais souvent inefficaces. Cest l quapparait
limprieuse ncessit pour les entreprises dapprhender suffisamment tt les risques
ventuels dune dfaillance conomique et de se doter de moyens utiles la
restauration de leur comptitivit.
LAlgrie, lindpendance, avait besoin de construire une conomie introvertie
et intgre dont loption socialiste choisie qui impliquait la mise en place dun
secteur public qui avait pour objet la reconstruction de lconomie nationale et la
matrise de certains secteurs cls avec effets dentrainement dans les domaines
conomique, politique et social de la recherche et lamnagement du territoire. Il
importait plus de produire que dtre comptitif 3.
Ce choix de prdominance du secteur public a donn naissance, dans le secteur
industriel, la cration de plusieurs entreprises publiques, ayant pour objectif
dassurer le dveloppement conomique et social de lAlgrie.
Ds les annes 80, plusieurs rformes des entreprises publiques ont t engages
en raison des dfaillances constates dues la non-matrise de la gestion, la plthore
du personnel, le gaspillage, les surcots,
Ces rformes ont dabord port sur la restructuration organique et financire,
pour stendre, par la suite, lautonomie des entreprises publiques partir de 1988
par la promulgation de la loi 88/01 portant loi dorientation sur les entreprises
publiques ; la loi 88/03 relative aux fonds de participation et la loi 88/04 qui modifie et
complte lordonnance 75/59 du 26 Septembre 1975 portant code ce commerce.
Introduction gnrale
Linsuffisance des retombes positives de ces rformes conjugue une crise
conomique sans prcdent suite notamment la dtrioration de la balance des
paiements (dettes extrieurs, chute du prix du ptrole) et les dsquilibres financiers
internes, a conduit lAlgrie, en 1994, prendre de nouvelles mesures de rformes
structurelles partir de conditions draconiennes imposes par le Fonds Montaire
International (FMI) dans le cadre du rchelonnement de la dette extrieure et des
changes afin de permettre linsertion de lAlgrie dans lconomie de march.
Les entreprises algriennes, en 1995, sont passes sous le contrle des Holdings
Publics en remplacement des socits de gestion des participations SGP dissoutes dans
le cadre de la prparation pour la privatisation proprement dite des entreprises
publiques assigne par le dsengagement de lEtat de la sphre conomique.
Lobjectif de la cration des Holdings Publics tait la revalorisation, le
dveloppement et la mise en partenariat des entreprises nationales quils graient. La
proccupation majeure de toute entreprise publique algrienne est alors de rechercher
sadapter tous ces changements et sassurer sa survie dans un contexte conomique
dfavorable et un environnement hostile. Pour ce faire, des oprations dvaluation et
de redressement ont t inities pour estimer sa viabilit et sa prennit.
Dans le cadre de lenvironnement international mouvant caractris par la
monte des dfaillances des entreprises et les restructurations conomiques internes,
les entreprises algrienne sont mis en uvre des stratgies et des plans de
redressement.
Ces stratgies et plans de redressement ont pour objectif de sadapter aux
nouvelles mesures de ces restructurations, de faire face aux conditions et aux rgles
rgissant lenvironnement conomique national dans le cadre de lconomie de
march instaur et de remdier leurs difficults afin dassurer leur prennit dans un
environnement incertain.
Limportance de lvolution du nombre dentreprises en difficult et de leur
dfaillance dans le monde en gnral et en Algrie en particulier nous a conduit
4
Introduction gnrale
retenir comme objet de notre thme de recherche les entreprises en difficult .
Lidentification de notre objet dtude consistant en lentreprise en difficult est
difficile cerner du fait que ce concept dentreprise en difficult est large, souvent
diffremment dfini et par consquent, sujet beaucoup de controverses.
Lobjet de notre travail de recherche portant sur lessai danalyse des stratgies
de redressement des entreprises en difficult : cas de lentreprise nationale des
industries de llectromnager (ENIEM) sinscrit dans le contexte de lvolution des
dfaillances des entreprises, en Algrie en particulier, d au fait que la plupart des
entreprises publiques nationales, qui ont subi les retombes ngatives de la
mondialisation et de linstauration de lconomie de march comme cest le cas dans
les pays en transition, sont devenues des entreprises en difficult.
Le choix de lentreprise nationale des industries de llectromnager comme cas
pratique danalyse est motiv par le fait quelle est, dune part, une des entreprises
algriennes qui a connu toutes les tapes de lvolution de lconomie algrienne,
dautre part, quelle sinscrit parfaitement dans notre problmatique savoir que cest
une entreprise qui a fait lobjet dun redressement aprs une priode de difficults.
Notre objectif travers cette recherche est danalyser les stratgies de
redressement dentreprises en difficult en essayant didentifier, dune part, les
origines des difficults et les diffrents remdes possibles en se rfrant lapplication
des concepts thoriques et dautre part, de mesurer limpact de ces stratgies au sein
dune entreprise nationale. Pour ce faire, les quatre questions suivantes ont guid notre
rflexion :
Quest-ce quune entreprise en difficult ?
Quelles sont les origines des difficults des entreprises ?
Quelles sont les stratgies et les mesures de redressement possibles ?
Quel est limpact de la mise en uvre de stratgies de redressement sur lune
des entreprises nationales ?
Pour rpondre ces questions, nous avons mis les deux hypothses suivantes :
5
Introduction gnrale
Hypothse 1 : Partant de la ralit que lentreprise est influence par son
environnement comme elle linfluence, la dfaillance de la majorit des entreprises
nationales rsulte principalement de leur incapacit sadapter aux caractristiques de
lenvironnement et matriser les changements dans le cadre de lconomie de
march;
Hypothse 2 : Lentreprise publique nationale ne peut assurer la russite de son
redressement que si elle arrive sassurer le soutien des Pouvoirs Publics.
Le redressement dentreprises en difficult a fait lobjet de plusieurs tudes
approfondies, mais, la grande majorit de ces tudes a port sur lanalyse du
redressement dentreprises du point de vue juridique, c'est--dire, selon la procdure
judiciaire de redressement des entreprises en difficult qui sont en tat de cessation de
paiement.
A ce titre, une des caractristiques que fait apparatre notre recherche est le
manque dauteurs et de chercheurs qui ont trait des stratgies de redressement des
entreprises en difficult dans lapproche gestionnaire, ce qui limite le champ daction
au dirigeant qui se trouve confront des difficults dans son entreprise.
Cest pourquoi, dans notre travail, nous allons analyser le redressement dun
autre point de vue qui diffre compltement de celui du juriste. Cest celui du
gestionnaire qui est face des difficults et la dgradation de son entreprise.
Lintrt de notre travail semble donc tre double. Dune part, il permet aux
dirigeants des entreprises en difficult ainsi qu toute personne sintressant cette
question, de mieux comprendre le concept dentreprise en difficult, la mthodologie
de redressement des entreprises ainsi que les stratgies possibles. Dautre part, il
permet de mieux apprhender les facteurs de russite et de prennit des entreprises.
Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer nos
hypothses, nous avons opt pour une tude analytique qui a suivi une
mthodologie de recherche base sur :
Introduction gnrale
ENIEM. A ce titre, une enqute est ralise sur la base dun questionnaire
distribu
aux
lexploitation
responsables
des
documents
de
lentreprise
internes,
afin
suivi
de
dinterviews
recueillir
les
et
de
donnes,
Introduction gnrale
Le deuxime chapitre portant sur les stratgies de redressement de lENIEM :
prsentation et analyse. Dans ce chapitre, seront abords les points relatifs la
prsentation des aspects du redressement de lENIEM et au contrle et lvaluation
du redressement de lENIEM.
PREMIERE PARTIE
Cadre thorique relatif au redressement
dentreprises en difficults
Premire partie :
Introduction
La vulnrabilit accrue, qui caractrisait les tissus industriels dans diffrentes rgions
du monde, est une rsultante de la mouvance de lenvironnement conomique international
caractris par une concurrence internationale effrne, une concurrence nationale accrue, une
rvolution technologique et linstauration de nouvelles bases scientifiques, une limitation des
marchs, une volatilit de clientle, etc.
Les entreprises doivent pouvoir sadapter ces changements de lenvironnement parce
que leur survie est lie leur aptitude faire face et sadapter lvolution permanente des
variables constituants leur environnement. Les entreprises qui narrivent pas sadapter
lvolution de leur environnement conomique et de faire face ses changements deviennent
des entreprises en difficult ncessitant des redressements.
Le concept dentreprise en difficult est large de sens et regroupe plusieurs cas de
figure. Pour pouvoir dterminer les principales spcificits du concept entreprise en
difficult constituant lobjet de recherche de notre travail et pour pouvoir comprendre les
diffrents aspects du redressement de ce genre dentreprises, il est ncessaire de faire un tour
dans la littrature conomique.
Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie, qui consiste en le cadre
thorique relatif au redressement dentreprises en difficults, est dapporter quelques
claircissements sur les concepts thoriques dentreprises en difficult et de dgradation
dentreprises ainsi que sur les outils danalyse et de redressement de celles-ci.
Cette premire partie sera donc scinde en deux chapitres. En premier lieu, nous
essayerons de faire une revue des caractristiques gnrales dentreprises en difficult, de la
dgradation dentreprises, son processus et ses caractristiques, ainsi que les principaux
facteurs, qui sont lorigine des difficults des entreprises, recenss travers diverses tudes.
En deuxime lieu, nous allons tenter de prsenter les outils danalyse des entreprises et
en particulier des entreprises en difficult ainsi que les diffrentes actions et stratgies, visant
leur redressement, identifies et dcrites dans la littrature conomique.
10
Chapitre I :
Les concepts dentreprises en
difficults
Introduction
Les entreprises doivent pouvoir affronter avec succs les nombreux cueils qui
jalonnent leurs parcours, tout en sadaptant de manire permanente un environnement
particulirement mouvant caractris par une concurrence internationale effrne, une
concurrence nationale accrue, une rvolution technologique et linstauration de nouvelles
bases scientifiques, une limitation des marchs, une volatilit de clientle, etc.
Les entreprises qui narrivent pas sadapter lvolution de leur environnement
conomique et de faire face ses changements deviennent vulnrables. Lorsque cette
vulnrabilit est accrue par des erreurs structurelles accentues par des causes
conjoncturelles, ces entreprises deviennent des entreprises en difficult. Ce phnomne est
reflt par la multiplication des dgradations des entreprises et lacclration du monde de
dfaillances fragilisant les structures conomiques.
Lvolution du phnomne de dfaillance dentreprises travers le monde, nous
emmnent nous poser diverses questions fondamentales : Quest-ce quune entreprise en
difficult ? Quelle est la diffrence entre une entreprise en cessation des paiements et les
autres formes dentreprises en difficult ? Comment se dveloppent des dfaillances ? Quel
est le contenu du droit des entreprises en difficult et quelles formes dentreprises en
difficult concerne-t-il ? Quest-ce que la dgradation dentreprises et dans quelles
circonstances se dveloppe-t-elle ? Quels sont les facteurs causant la dfaillance des
entreprises ?
Cet ensemble de questions, parmi dautres, fera lobjet de ce premier chapitre
portant sur les concepts dentreprises en difficults. La premire section de ce chapitre va
nous permettre de distinguer les caractristiques gnrales de lentreprise en difficult
travers les diverses dfinitions, les diffrentes formes de dfaillance ainsi que la
prsentation du droit des entreprises en difficult.
La deuxime section portera sur le processus de dgradation dentreprises qui,
son tour, prsente plusieurs symptmes, diverses caractristiques, se dveloppe en
plusieurs phases et son origine rside une multitude de facteurs causant la difficult et la
dgradation dentreprises.
12
Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica (2 e dition), Paris, 2003, p.09.
13
Jean Brilman, dans sa dfinition reprise par Carole Gresse, dfinit lentreprise
en difficult comme suit : Lentreprise en difficult nest pas seulement une entreprise
qui a des problmes financiers mais cest aussi une entreprise qui, rencontrant ou
prvoyant des difficults, prend des mesures immdiates afin de ne pas connaitre dennuis
financiers. Ces entreprises se caractrisent par une faible rentabilit, un volume dactivit
en baisse, une dgradation du climat social voire des grves, elles traversent aussi, pour
nombre dentre elles, une conjoncture difficile.3
Nous pouvons conclure que la dfinition dune entreprise en difficult nest pas
limite une entreprise qui a des problmes financiers (consquence immdiate dautres
problmes beaucoup plus profonds) ou encore qui est en tat de cessation de paiement.
Cest aussi une entreprise qui met immdiatement en place des mesures de redressement
ds quelle rencontre ou prvoie des risques de situation dlicate, afin de ne pas connatre
de difficults financires.
Il peut sagir galement dentreprises traversant une conjoncture difficile
temporaire ou prolonge, caractrise par des dfaillances telles que : une faible rentabilit,
une baisse du volume dactivit, une dgradation du climat social souvent lorigine dun
grand nombre de grves, etc
Daigne J.F., Management en priode de crise : aspects stratgiques, financiers et sociaux , Editions
dorganisation, Paris, 1991, pp.24-25.
3
Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica, Paris, 1994, p.08.
14
latentes. Selon Jean-Franois Daigne, on peut retenir trois grands concepts dfinissant une
entreprise en difficult4, savoir :
-
La cessation des paiements est dfinie par la loi comme limpossibilit pour lentreprise
de faire face son passif exigible avec son actif disponible 6. Lactif disponible
correspond aux liquidits en caisse ou en banque, ou encore aux lments immdiatement
convertibles en monnaie, c'est--dire aux titres ngociables vue ; tandis que le passif
exigible sous-entend le passif chu. Cest une notion de trsorerie et non pas une notion
comptable. Le manquement avr de lentreprise ses engagements financiers donne alors
lieu louverture dune procdure de redressement judiciaire.
4
15
La situation financire difficile exclut linterruption des paiements. Elle concerne les
entreprises ayant une situation financire tendue, principalement due des difficults de
trsorerie et un non-respect des grands quilibres du bilan, et prsentant un risque non
ngligeable de cessation de paiement. En fonction de la gravit des difficults, un
responsable de lentreprise peut prendre linitiative de faire ouvrir un rglement amiable
pour favoriser le redressement de la situation.
La jeunesse de lentreprise car les entreprises dont la cration remonte moins de cinq ans
reprsentent environ 50% des dfaillances ;
16
17
II.
difficults
1. Lescalade des dfaillances dentreprise
La dfaillance des entreprises ninterviennent jamais de manire brutale, de longues
tapes sont traverses avant datteindre une situation critique et faire appel aux procdures
judiciaires. Elle commence sur le plan conomique, puis financier avant daller sa
traduction sur le plan juridique, qui nest quune rsultante logique en cas dchec ou
dabsence de mesures par lentreprise pour redresser sa situation.
18
La valeur ajoute ;
19
Des montages financiers inadapts avec des crdits court terme finanant des
11
20
Linsolvabilit se constate alors grce aux ratios qui comparent les actifs et les passifs de
mme chance.
Lentreprise tant consciente de ces difficults, doit entreprendre toutes mesures pour
remdier cette situation. Lchec ou labsence de telles actions conduira lentreprise aux
procdures du rglement judicaire, qui nest autre que la sanction lgale des difficults et la
traduction juridique de linsolvabilit de lentreprise.
12
21
13
14
22
23
Une cessation de paiement c'est--dire lorsque le dbiteur est dans limpossibilit de faire
face son passif exigible avec son actif disponible ;
25
Linexcution dun plan de continuation lorsque le dbiteur na pas respecter des dlais
dexcution fixs.
La procdure est, donc, ouverte principalement par le dbiteur lui-mme dans des
quinze jours qui suivent la cessation de paiement. Elle peut galement tre dclenche par
un crancier de lentreprise, par le Procureur de la Rpublique ou encore par les dlgus
du personnel si ceux-ci communiquent un rapport sur la cessation des paiements au
Prsident du Tribunal ou au Procureur de la Rpublique.
Le Prsident du Tribunal convoque, pour le jugement douverture, toute personne
dont il considre le tmoignage utile tel que : le dbiteur (reprsentant lgal), les
reprsentants du comit dentreprise ( dfaut les dlgus du personnel) et le conciliateur
(dans le cas o la procdure a eu lieu la suite de lchec dun rglement amiable), etc. Ce
jugement douverture a deux issues possibles : soit la liquidation immdiate ou louverture
de la procdure de redressement judiciaire.
La cession de lentreprise : elle peut tre totale ou partielle et ne porte que sur un ou
plusieurs ensembles dlments dexploitation constituant une branche autonome
dactivit ;
Section
2:
La
difficult
I.La dgradation dentreprises
La dgradation dune entreprise est gnralement laboutissement logique dun
processus de dtrioration,
15
15
27
va dclencher le processus de
crise 16.Ces indicateurs dalerte peuvent tre pris en compte dans diffrents tats. Ils
peuvent prvenir dune crise avant son arrive dans le cas des indicateurs en avance ;
durant son dveloppement dans le cas des indicateurs simultans ; ou encore peuvent tre
une consquence de la crise comme cest le cas des indicateurs en retard.
Brilman J., Gestion de crise et redressement dentreprises , Hommes et techniques, Paris, 1986, p.29.
28
daffaires masque par une hausse des prix, laugmentation des taux de marges ou des
commissions accordes au systme de distribution.
Larrt de la distribution des dividendes sil ne sagit pas bien sr dun arrt dans le but de
financer une croissance trs rapide ;
un, comme ils peuvent se conjuguer entre eux. Leur apparition exige une raction
immdiate et rapide pour remdier temps la crise quils signalent et minimiser au mieux
30
les consquences nfastes quils pourront apporter. Mais, malheureusement, ce nest pas le
cas de la majorit des entreprises qui commencent connatre des difficults. La situation
dlicate en leur sein se caractrise autrement.
17
Jean Brilman est expert directeur international du groupe CEGOS. Il a t le premier en France mettre en
vidence ces deux caractristiques dans ses ouvrages : Le redressement dentreprises en difficult de
1978 et Gestion de crise et redressement dentreprises de 1986.
18
Brilman J., Op. Cit., p.16.
31
si trop tard ? La rponse cette question est apporte par la conjugaison de plusieurs
facteurs, savoir :
Lanesthsie comptable ;
19
32
20
33
Soit elle opte pour la perte de ses parts de march et cela en choisissant de maintenir ses
prix ;
Soit elle accepte de perdre sa rentabilit en optant pour la diminution de ses prix.
Il faut prendre conscience de cette volution et ragir trs vite si non la situation va
se dvelopper et va saggraver plus par larrive des rpercutions de la deuxime phase.
Un alourdissement gnral ;
Un dphasage des variations de stock par rapport aux variations de lactivit commerciale ;
34
financiers et une dgradation du rsultat brut conomique. Ces effets vont conduire la
troisime phase du processus.
Ltude du Crdit dEquipement des Petites et Moyennes Entreprises (CEPME) en 1986 22;
36
toujours le cas. Un dirigeant, qui acquiert son exprience uniquement du terrain sans
prendre le temps de se recycler rgulirement, aura sans doute du mal matriser les
changements de son environnement et adapter son mode de gestion cette volution.
La matrise de lenvironnement du moment est capitale pour tout dirigeant dentreprise. Si
ce nest pas le cas, tant que les performances de lentreprise sont satisfaisantes et mme
avec un systme de gestion parfois incertain, tout va fonctionner parfaitement, mais ds
quun retournement de tendance se prsente, alors le dirigeant va se trouver "dsarm.
Les carences des dirigeants et les facteurs qui leur sont lis constituent donc de graves
problmes au sien des entreprises. Ils jouent un rle dvastateur pour les
entreprises24.Parmi les facteurs les plus significatifs, on voque :
24
37
ce qui les amne terme connatre des dfaillances. Par consquent, il semble ncessaire
ces dirigeants de pouvoir diagnostiquer trs vite toutes les volutions susceptibles de
modifier les relations produit/march, et donc de dtriorer la rentabilit et dentraner
lentreprise dans des difficults de plus en plus graves.
Parmi les principales volutions que tout dirigeant doit diagnostiquer pour protger
lavenir de son entreprise, on peut voquer les plus significatives :
Les difficults pour rpercuter les hausses des matires premires dans les cots de
revient ;
On voit ainsi limportance de la surveillance de son crneau par lentreprise qui est la
consquence des choix industriels de son ou ses dirigeants. Les erreurs dans ce domaine, la
mconnaissance du processus de dcision stratgique sont malheureusement lorigine de
nombreuses difficults souvent fatales pour les entreprises.
39
40
impliquera des hommes, des ressources matrielles et financires et qui sera conduite par
une srie de rflexions successives absolument ncessaires pour mettre lentreprise sur la
route du succs.
41
Le cycle infernal des difficults sacclre avec laugmentation des frais financiers, la
dgradation du rsultat brut conomique et la diminution relative des capitaux permanents
dclenchant, ainsi lentement, lasphyxie financire. Ces difficults se combinent toujours
avec dautres facteurs de dtrioration dont les plus significatifs sont la dmotivation des
quipes, le manque de transparence, la dstabilisation de lencadrement et la rupture finale
des grands quilibres fondamentaux.
Limportance des causes structurelles propres lentreprise est mise en exergue et montre
que sans plan de redressement, ces causes sont de nature dstabiliser durablement
lactivit. Leurs consquences se traduisent en final par la non-matrise des diffrentes
fonctions de lentreprise. Les principaux facteurs lis aux problmes structurels sont :
suprieure.
Cependant,
les
mthodes
sophistiques
de
slection
dinvestissements prsentent toutes des avantages et des inconvnients. Cest pour cela que
la prise en compte du facteur temps , c'est--dire lincertitude du futur, reste llment le
plus important.
Lactualisation reste un bon instrument de mesure mais elle donne lieu de nombreuses
critiques du fait quelle ne fournit pas au dirigeant la possibilit de prendre des dcisions
en liaison avec les choix stratgiques.
Les composantes du choix dun investissement sont dune importance capitale dont
la non-matrise peut entraner une entreprise vers de grandes difficults. Et le fait de nier la
ncessit de matriser le temps revient accepter lerreur de gestion.
La plus grande partie des investissements doit tre amortie assez rapidement en fonction de
la dure du cycle de fabrication et de la position sur la courbe du cycle de vie. Si les
investissements sont errons, durant de nombreux exercices la rentabilit de lentreprise
42
sera ampute de la dotation aux amortissements des biens en question. Cest pourquoi
prendre la dcision dinvestir est galement mettre en jeu tout lavenir de lentreprise.
43
paiement. Les entreprises doivent assurer le respect des contrats commerciaux de manire
ce que les dlais de paiement dj longs ne soient pas prorogs de faon excessive.
Cela entranera de nouveaux besoins en fonds de roulement, qui ne seront pas
suffisamment accompagns par les banques, surtout si les entreprises ne sont pas trs
performantes. Il est donc essentiel de prendre conscience que le suivi des clients est
primordial, car si le risque client nest pas une fatalit, il ncessite un suivi de gestion strict
pour viter toute perte de rentabilit.
45
26
27
46
28
Malecot J.F., Les dfaillances dentreprises : un essai dexplication , RFG, Sept-Oct. 1981, p.11.
Koenig G., Vulnrabilit des entreprises : le cas des faillites , RFG, Jan-Fv. 1978.
29
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31
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49
Conclusion
Pour conclure ce chapitre relatif la prsentation des concepts thoriques
dentreprises en difficult, on peut dire que la notion dentreprise en difficult est une
notion trs vaste et sujette beaucoup de controverses.
Cest une notion qui peut tre dfinie de plusieurs manires et renferme plusieurs
concepts. Elle est, la fois, lentreprise non rentable en tat de cessation de paiement,
lentreprise saine mais vulnrable et lentreprise prsentant des dsquilibres structurels.
La dfaillance dune entreprise nintervient jamais brutalement. Elle traverse de
longues tapes constituant le processus de dtrioration avant datteindre la situation
critique qui fera appel aux procdures judiciaires. Les procdures judiciaires, que
ncessitera ltat de cessation de paiement dune entreprise, sont prvues par le droit des
entreprises en difficult qui dfinit le chemin suivre pour remettre une entreprise en
difficult sur la bonne voie.
Par ailleurs, la dgradation dune entreprise est laboutissement logique dun
processus de dtrioration qui se dveloppe en plusieurs phases sur de nombreuses annes.
Ce processus de dtrioration peut tre prcd, accompagn ou encore suivi de nombreux
symptmes qui ont pour rle dalerter les responsables des entreprises aux diffrents
moments du dveloppement de la crise.
La difficult dune entreprise est la rsultante de linfluence de facteurs de
diffrentes natures qui causent, sils ne sont pas pris en charge au moment opportun, le
dclanchement et le dveloppement du processus de dgradation qui mne la disparition
de lentit conomique.
Les facteurs de difficult quon a pu recenser sont une dduction faite partir des rsultats
de plusieurs tudes statistiques et analyses ralises par diffrents organismes, pendant la
priode allant de 1977 1997, dans lobjectif de comprendre, dexpliquer et de distinguer
les causes des difficults au sien des entreprises.
50
Ces tudes, mme tant ralises sparment tant dans le temps que dans le lieu, ont pu
aboutir plusieurs points de convergence concernant les difficults des entreprises. Elles
ont abouti recenser de nombreux facteurs qui sont lorigine des difficults des
entreprises. On a repris les principaux facteurs dentre eux et on les a classifis en trois
catgories.
Ces catgories consistent, premirement, en des facteurs rsultants des carences au niveau
de lquipe dirigeante qui peuvent se manifester comme une incapacit matriser ou
prendre en compte lvolution de lenvironnement, une mauvaise matrise de la relation
produit/march ou encore, une mal dfinition de la stratgie de lentreprise.
Par la suite, on a les facteurs structurels qui sont la rsultante des dcisions de gestion et
des erreurs commises lors de la prise de ces dcisions. Ces erreurs peuvent se reprer dans
les investissements errons, dans les problmes de croissance et la gestion financire
incertaine ou encore les difficults managriales suite une mauvaise organisation au sien
de lentreprise.
ces difficults internes sajoutent les facteurs macro-conomiques qui consistent en des
facteurs rsultant de la situation de lenvironnement externes des entreprises. Les lments
de lenvironnement sont multiples. On a pris principalement, comme facteurs tant
lorigine des difficults des entreprises, les conditions du crdit et du march montaire, le
flux de cration dentreprises et linfluence de la conjoncture conomique.
Enfin, et aprs avoir tudi lentreprise en difficult du ct des dfinitions, des
caractristiques de la notion, ainsi que la prsentation des diffrentes tapes du processus
de dgradation dentreprises, ses symptmes et ses caractristiques, et lanalyse des
diffrentes causes qui sont lorigine des difficults et conduisant la dfaillance, il est
ncessaire de prsenter les outils danalyse des entreprises en difficult consistant,
premirement, en le diagnostic permettant, par la suite, le choix et la mise en uvre dune
stratgie de redressement, parmi plusieurs, pour rtablir la situation dans une entreprise
prsentant des dsquilibres au niveau de ses donnes de performance. Ceci fera lobjet de
notre prochain chapitre.
51
Chapitre II :
Les outils danalyse et de redressement
des entreprises en difficults
Premire partie
Introduction
La progression du phnomne des entreprises en difficult, qui a fragilis et mme
ruin de nombreuses conomies travers le monde, a ncessit lintervention dun grand
nombre danalystes et de chercheurs qui ont ralis plusieurs tudes afin dtudier le
phnomne.
Les tudes ralises ne se sont pas limites, seulement, tudier les causes et les
origines des difficults au sein des entreprises dfaillantes. Mais, elles se sont consacres,
galement, dvelopper et mettre en uvre des outils pertinents danalyse qui vont
permettre aux entreprises en difficult de redresser leurs situations. Ces outils consistent,
premirement, en le diagnostic qui reprsente ltape de lanalyse et, deuximement, en le
plan de redressement, son suivi et les diffrentes stratgies possibles.
Rpondre aux questions : comment se ralise le diagnostic dune entreprise en
difficult ? Quelles sont des diffrentes stratgies de redressement possibles pour rtablir une
situation de crise sera notre objectif travers ce deuxime chapitre dont lobjet est daborder
les outils danalyse et de redressement des entreprises en difficult.
La dmarche de ce chapitre va consister, dabord, len tudie du diagnostic
dentreprise et ses diffrents aspects dans la premire section. Ensuite, la deuxime section
sera consacre la prsentation des diffrentes stratgies de redressement dfinies et mises en
uvre par les spcialistes du redressement des entreprises et la prsentation du plan de
redressement, ses tapes et son suivi.
53
Premire partie
diagnostic
dentreprise
consiste
identifier
les
problmes
et
les
54
Premire partie
dans lindustrie, on procde souvent des analyses dentreprises ayant pour but de faire
ressortir leurs dfectuosits 2.
Pour Lorino Le diagnostic correspond une capacit danalyse et de comprhension
de la performance, diagnostiquer cest se rattacher aux causes , en bref, il sagit
didentifier les leviers daction les plus efficaces 3.
Daprs Thibaut, Le diagnostic global cest le modle de base qui analyse
lentreprise dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation et
dbouche sur des propositions damlioration. Ces informations permettront aux principaux
responsables dorienter leur action pour amliorer les performances de lentreprise 4.
Selon Bottin Le diagnostic est une mthode particulire daccs la
connaissancequi identifie la situation prsente et prpare la dtermination dobjectifs
daction 5.
Pour Martinet Le diagnostic sappuie sur lanalyse mais sen distingue nettement. Il
suppose apprciation, jugement et en dfinitive, prise de responsabilit de celui qui le pose 6.
Capet M., Causse G. & Meunier J., Diagnostic, organisation, planification dentreprise (2 dition),
Economica, Paris, 1994, p.425.
2
Marion A. (sous-directeur), Le diagnostic dentreprise : cadre mthodologique , Economica, 1993, p.08.
3
Lorino Ph., Le contrle de gestion stratgique , Dunod, 1991, pp.22-44.
4
Thibaut J.P., Le diagnostic dentreprise : guide pratique , Sedifor, 1993, p.19.
5
Bottin Ch., Diagnostic et changement , Editions dorganisation, 1991, p.201.
6
Martinet A.C., Le diagnostic stratgique , Vuibert-entreprise, 1990, p.15.
55
Premire partie
Ainsi se fonde ltendu du champ du diagnostic dentreprise qui ressort comme : une
mthode cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de structure et
de fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de comptitivit 1.
On peut dduire que le champ du diagnostic dentreprise ne se limite pas uniquement
dvoiler les symptmes du dysfonctionnement de lentreprise et leurs origines mais aussi,
rvler son fonctionnement gnral et ses potentialits de changement sachant, bien sr, que
lobjectif du diagnostic varie en fonction des finalits qui lui sont attaches.
Le diagnostic dentreprise est thrapeutique signifie quil est curatif. Cela est d
au fait quil prescrit des remdes et apporte des solutions, sans imposer les choix
relevant toujours de la direction.
56
Premire partie
57
Premire partie
58
Premire partie
59
Premire partie
collecte
de
linformation
concerne
plusieurs
aspects :
le
choix
des
60
Premire partie
Roux-dufort Ch., Grer et dcider en situation de crise : outils de diagnostic, de prvention et de dcision ,
Dunod, 2003, p.179.
61
Premire partie
62
Premire partie
aux
problmes
conomiques,
techniques,
humains,
financiers
et
organisationnels.
Le diagnostic seul mettra en vidence la dynamique des fonctions dans lesprit
systmique dinteractions, cest l o rside toute sa richesse qui permet de regarder
lentreprise de lintrieur et de lextrieur en faisant des simulations pour prparer les
projections dans le futur pour renforcer les points forts et liminer les lignes de faiblesse par
des mesures de redressement les plus appropries possibles.
63
Premire partie
64
Premire partie
65
Premire partie
dvolution et les besoins satisfaire afin dadapter les produits en analysant le segment
secteur/march/clients et le portefeuille dactivits :
Les produits :
66
Premire partie
Au niveau production :
Au niveau commercialisation :
Adquation
produits-rseau
commercial ,
comptitivit
et
agressivit
commerciale.
Par ailleurs, le diagnostic de la production consiste en une dmarche permettant de
bien connatre son outil de production qui, avec le temps, peut prsenter des inadquations et
des obsolescences.
Il doit permettre dvaluer ladaptabilit et la flexibilit de loutil de production, son
degr de perfectibilit, son adquation aux spcificits des diffrentes fabrications et aux
besoins rels de la production et, enfin, la dtection des goulots dtranglements occasionnant
des pertes de productivit.
Premire partie
68
Premire partie
Capacit de remboursement ;
Ratios de structure, tableau pluriannuel des flux financiers et celui des emplois et
ressources.
69
Premire partie
70
Premire partie
1.1.1. Dfinitions
Lutilisation du concept stratgie dans le domaine de lentreprise a conduit
lapparition dun nouveau concept dit stratgie dentreprise. Ce concept, tout au long de son
utilisation dans lentreprise, a fait lobjet dune multitude de dfinitions tablie par un certain
nombre dauteurs et de thoriciens du domaine. Parmi les nombreuses dfinitions tablies, on
a retenu :
71
Premire partie
stratgiques parce quelles visent orienter de faon dterminante et pour le long terme,
les activits et structure de lorganisation 1.
dans lesquels elle entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy
maintienne et sy dveloppe.4
de gagner dans la comptition qui loppose ses concurrents. Il sagit dune dmarche la
fois analytique et prospective, faite de rigueur, mais aussi dimagination. Elle doit, pour tre
efficace, saccompagner galement dune synthse qui vrifie la cohrence de toutes les
hypothses et qui corrige en cas de besoin la stratgie imagine au dpart, dans un but
doptimisationcette synthseconstitue le plan. 5
dcisions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de
fixer le choix de moyens pour raliser ces buts, de mettre en uvre les actions et les activits
en consquence, de contrler les performances attaches cette excution et la ralisation
des buts. 7
72
Premire partie
Le concept stratgie dentreprise a fait lobjet de plusieurs recherches qui ont conduit
son volution et son dveloppement dans le temps.
73
Premire partie
74
Premire partie
75
Premire partie
76
Premire partie
77
Premire partie
La diffrenciation.
La domination globale par les cots consiste produire moindre cot. Elle sappuie
sur la mise en place dinstallations permettant des conomies dchelle consquentes, sur le
contrle strict des frais gnraux et sur la minimisation des dpenses de recherche et
dveloppement, de service aprs-vente, de publicit et de communication.
Une stratgie de redressement fonde sur la rduction des cots a pour but de
retrouver les conditions conomiques avantageuses pour lentreprise redresse. Elle peut
permettre de retrouver la rentabilit tout en pratiquant des prix homognes avec le march.
Elle stablie bien souvent au prix dun rajustement des effectifs et au moyen dun choix de
financement peu onreux et du rachat dquipements industriels des prix intressants.
La stratgie de diffrentiation consiste doter le produit ou le service offert par une
entreprise dun caractre spcifique qui sera ressenti comme tant unique sur le march. La
diffrenciation peut prendre diffrentes formes. Elle peut concrtiser en une conception
originale, une image de marque, une technologie suprieure, une apparence extrieure, un
service rendu au client ou un circuit de distribution.
Dans le cas dune entreprise en redressement, la diffrenciation peut se concrtiser par
plusieurs formes. Elle a pour objectif de fidliser la clientle et de rduire la sensibilit de la
demande aux prix, mais elle doit tre durable pour quelle soit efficace.
La stratgie de diffrenciation comporte, de sa part, des risques. Lchec dune telle
stratgie peut tre d un diffrentiel de prix prohibitif comparativement la particularit du
produit. Il peut rsulter, aussi, de lamoindrissement de la perception du produit par le client
soit conscutivement un changement de got ou dattitude, soit limitation par de
nouveaux concurrents.
78
Premire partie
2.2.1. Le renforcement
La stratgie de renforcement appele aussi le renflouement consiste essentiellement
en une restructuration financire de lentreprise comportant notamment des apports en
capital 3.
La stratgie de renforcement est adquate aux entreprises qui souffrent des difficults
qui sont lies des insuffisances de financement qu des dsajustements de lexploitation.
Elle sadapte particulirement aux entreprises dont les produits ont eu une phase de croissance
trop longue ou celles qui ont d faire face des investissements en recherche trop
importants par rapport leur capacit dautofinancement.
La mise en uvre de cette stratgie ncessite un largissement de la participation au
capital et la reconstitution du fonds de roulement. Cela sera possible par le recours des
apports en capital-risque ou des contrats en crdit-bail pour refinancer les immobilisations.
Thitart R.A., Stratgies de revitalisation pour les activits en difficult , Revue franaise de gestion, MarsAvril-Mai, 1986.
2
Marmuse C., Stratgie du redressement dentreprise , Vuibert, Paris, 1990.
3
Gresse C., Op. Cit., 2003, p.96.
79
Premire partie
2.2.2. Le redploiement
La stratgie de redploiement appele aussi le recentrage consiste en un
repositionnement gnralis des produits 1de lentreprise en question.
La stratgie de redploiement sadapte aux cas dentreprises dont les difficults sont
dues lobsolescence de leurs activits et de leurs gammes de produits ainsi quaux
entreprises diversifies de taille importante. Elle consiste en le fait de se recentrer sur les
activits les plus rmunratrices et pour lesquelles lentreprise dispose davantages
concurrentiels rels. Le redploiement conduit lentreprise lobligation de privilgier sa
rentabilit plutt que sa croissance.
La mise en place du redploiement commence par une analyse fine et dtaille du
portefeuille de mtiers de lentreprise et de ses facteurs cls de succs. Cette analyse va
dboucher sur une slection et une nouvelle segmentation stratgiques des activits.
La redfinition de la vocation de lentreprise et la centralisation de certaines fonctions
sont ncessaires et une politique de dsinvestissement stratgique et dintgration en amont
doit tre effectue afin de concentrer les efforts de lentreprise sur son mtier de base quelle
matrise, dapprouver une optimisation de lallocation des ressources et de permettre une
meilleure utilisation des capacits de production.
2.2.3. La resegmentation
La stratgie de resegmentation fait partie de la catgorie des stratgies de
spcialisation. Cest une logique stratgique qui sapparente lide de niche par laquelle
lentreprise recherche un espace protg lui permettant de russir sur la base de comptences
trs fortement concentres 2.
80
Premire partie
Cette stratgie de redressement convient aux entreprises qui se sont lances dans une
politique de diversification excessive croyant se protger en investissant dans diffrentes
activits pour minimiser les risques, mais, en ralit, elles ont affaibli leur position
concurrentielle sur chacune de ces activits. La gestion dun portefeuille dactivits trop
diversifi les a conduits la dispersion de leurs efforts et la perte de leur capacit
rentabiliser leurs productions.
La resegmentation est un moyen de restreindre le champ stratgique de lentreprise
pour renforcer ses comptences sur des crneaux spcifiques et pour verrouiller sa position
concurrentielle sur ces crneaux. Daprs Marmuse, la resegmentation est un retour aux
sources pour les entreprises titulaires de fortes comptences 1.
La mise en place dune telle stratgie ncessite, gnralement, des dsinvestissements.
Elle passe ncessairement par une rflexion approfondie sur le savoir-faire et les comptences
de lentreprise. Il sagit la fois de revenir au mtier de base et de retrouver de nouvelles
bases de comptences. Autrement dit, cette stratgie consiste la fois en une politique de
spcialisation et une politique de diffrenciation.
La resegmentation exige des investissements en recherche et dveloppement, une
analyse des facteurs de comptitivit, la rentabilisation prioritaire des produits vaches
lait , un jeu sur leffet dexprience, la mise en uvre dune stratgie qualit et
lidentification des niches lintrieur des secteurs sur lesquels elle intervient.
2.2.4. La reconstruction
La stratgie de reconstruction consiste en une rorientation radicale de lactivit de
lentreprise dont le mtier, les produits ou les technologies sont dpasss ou obsoltes 2.
Cette stratgie exige lexistence dune comptence latente permettant la reconversion
de lentreprise. Dans ce genre de stratgie, la survie de lentreprise dpend dun changement
de mtier. Ce changement de mtier nest pas forcment une conversion totale de lentreprise
mais simplement une exploitation de comptences, de marchs et/ou de technologies
disponibles mais qui ne sont pas encore valorises.
1
2
81
Premire partie
82
Premire partie
83
Premire partie
Laugmentation des capitaux demprunt par des emprunts moyen ou long terme
en vitant les piges financiers ;
84
Premire partie
85
Premire partie
Cette remise en ordre doit saccompagner dune action nergique sur les frais
gnraux ou frais de fonctionnement. La mthodologie pour guider les choix de rduction des
frais gnraux est le traitement slectif.
86
Premire partie
Pouvoir joindre tout moment les membres du comit de direction ainsi que les
responsables des grandes fonctions ;
87
Premire partie
88
Premire partie
89
Premire partie
90
Premire partie
Conclusion
Pour conclure ce deuxime chapitre qui a pour objet dtudier les outils danalyse et
de redressement des entreprises en difficult, on peut dire que de nombreuses recherches ont
t ralises par diffrents auteurs pour dvelopper et mettre en uvre les outils et les moyens
de remdier aux difficults des entreprises.
Le premier outil quon retient est le diagnostic dentreprise qui est un moyen danalyse
et dexamen pour les diffrents aspects de lentreprise. Ce diagnostic reprsente une mthode
cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de structure et de
fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de comptitivit.
Le diagnostic, dans le cas dune entreprise en difficults et prsentant un
dysfonctionnement dans son exploitation, a pour objet dtudier et de dtecter les origines et
les causes des problmes dont souffre lentreprise et dtablir des conclusions sur ltat
gnral de lentreprise. Ces conclusions vont servir pour llaboration dun document
essentiel appel la synthse du diagnostic.
Ce document de synthse constitue la base sur laquelle il sera bti le plan de
redressement. Mais, pour que cette synthse soit tablie sur une base saine, un certain nombre
de conditions doit tre respect, savoir lacceptation sans arrire-pense des rsultats du
diagnostic, lexistence imprative dquipes performantes et ladquation fondamentale des
produits du march.
En plus de ces conditions, la mise en uvre du plan de redressement ncessite la
matrise de quelques contraintes consistant en la remotivation des hommes, le comportement
rassurant de lenvironnement et la rduction des lourdeurs psychologiques.
Le plan de redressement dune entreprise est constitu de plusieurs tapes qui ont pour
objectif de revitaliser lentreprise et de la faire sortir de la crise. Ces tapes consistent en la
redfinition des choix stratgiques, la remise en ordre de la trsorerie, lamlioration de la
rentabilit de lentreprise et la remise des hommes au travail. Elles constitueront le fondement
pour la relance de lentreprise et la reprise de sa rentabilit.
91
Premire partie
92
DEUXIEME PARTIE
Les stratgies de redressement
dentreprises en Algrie : Cas de
lEntreprise Nationale des Industries de
lElectromnager (ENIEM)
Deuxime partie
Introduction
Aprs avoir fait le tour du cadre thorique relatif au redressement des entreprises en
difficult en tudiant les caractristiques gnrales de ces entreprises en difficult, les
diffrents aspects de la dgradation des entreprises dans le premier chapitre, et prsenter
loutil danalyse de lentreprise et de ses difficults consistant en le diagnostic, les diffrentes
stratgies de redressement possibles et enfin, le contenu du plan de redressement et son suivi
dans le second chapitre, il est ncessaire dexaminer toutes ses connaissances travers un cas
pratique portant sur lessai de lanalyse de la stratgie de redressement dune entreprise
algrienne en difficult. Lanalyse en question vise rpondre plusieurs questionnements
dans ce contexte :
-
Quelle est lentreprise choisie pour ltude ? Quelles sont ses caractristiques ?
94
Chapitre I :
Prsentation de lEntreprise Nationale des
Industries de lElectromnager (ENIEM) et
de ses difficults
Deuxime partie
Introduction
Pour pouvoir rpondre notre problmatique de recherche et aux questions poses, il
est ncessaire dtudier un cas dentreprise. Lentreprise qui fera lobjet de notre tude sera
lentreprise nationale des industries de llectromnager (ENIEM).
Nous allons essayer travers cette tude danalyser la politique de redressement de
cette entreprise. Avant dtudier et danalyser le redressement, nous devons dabord passer
par la prsentationdes caractristiques gnrales de lentreprise nationale des industries de
llectromnager et de son environnement immdiat compos de son personnel, de ses
produits, de ses clients, de ses fournisseurs et de ses concurrents ainsi que les caractristiques
de lactivit de lentreprise faisant lobjet de la premire section de ce chapitre portant sur les
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit.
La deuxime section de ce chapitre portera sur la prsentation de la situation de
lENIEM durant la priode de difficults. Nous avons tent de rsumer la situation de
lentreprise pendant la crise en prsentant les principaux symptmes la caractrisant, ainsi que
les origines des difficults.
LENIEM est lune des entreprises qui ont t cres dans lobjectif decontribuer au
dveloppement conomique et social de lconomie nationale.
92
Deuxime partie
Lhistorique de lentreprise ;
93
Deuxime partie
94
Deuxime partie
95
Deuxime partie
Dsignation de lunit
01
Froid
02
Cuisson
03
Surface non
btie
131 139,02
Surface btie
Surface totale
83 636,42
214 775,44
51 010,86
27 108,22
78 119,08
Climatisation
19 456,79
10 623,08
30 079,87
04
Prestation technique
59 105,12
31 983,61
91 088,73
05
Commerciale
1 751,21
1 319,67
3 070,88
262 463,00
154 671,00
417 134,00
Total
96
Deuxime partie
Lunit Froid ;
Lunit Cuisson ;
Lunit Climatisation ;
Ce point est dvelopper dans la section suivante dans le point portant sur le diagnostic de lENIEM.
97
Deuxime partie
DIRECTION GENERALE
Assistant Audit
Filiale FILAMP
Filiale EIMS
Direction des
Ressources
Humaines
Direction
Dveloppement et
Partenariat
Direction Centrale
de laFinance et de
la Comptabilit
Direction
Qualit et
Environnement
UNITE FROID
Assistant qualit et
environnement
Coordinateur
UNITE CUISSON
Direction
Planification et
Contrle de Gestion
UNITE
CLIMATISATION
Direction
marketing et
communication
Service
Administration
Sige
Dpartement
Juridique et
Contentieux
UNITE
PRESTATIONS
TECHNIQUES
UNITE
COMMERCIALE
Liaisons fonctionnelles
Liaisons hirarchiques
98
Deuxime partie
99
Deuxime partie
Catgories socioprofessionnelles
20 29
30 39
40 59
60 et plus
TOTAL
Cadres
15
86
228
330
Matrise
27
62
472
561
Excution
158
304
629
1095
TOTAL
200
452
1329
1986
Le nombre d'effectif
cadres
600
matrise
400
excution
200
0
20 29
30 39
40 59
60 et plus
Deuxime partie
Les produits
Rfrigrateurs Petit Modle
Cuisson
Cuisinires
Climatiseurs
Climatisation
Machines laver
Chauffe-eau/bain
Les modles
Une porte 160 L
Une porte 240 L
Une porte 350 L
Deux portes 330 L
Deux portes 520 L
Combin 290 L
Deux portes No Frost 375 L
Armoire vitre 675 L
Vertical 220 L
Horizontal Bahut
Porte coulissante vitre
Bahut 350 L
Bahut 468 L
Cuisinire 04 Feux Simple
Cuisinire 04 Feux Luxe
Cuisinire 04 Feux INOX
Cuisinire 05 Feux
Fentre de 9000 18000 BTU/H
Split systme 7000 24000 BTU/H
MAL Linge 7 Kg
Gaz Naturel ou Butane 5 L
Gaz Naturel ou Butane 10 L
101
Deuxime partie
102
Deuxime partie
Faut prciser par ailleurs quaprs de multiples crises conscutives, lENIEM marque
un retour en force dans les diffrentes foires internationales dAlger. Son pavillon entirement
relook est significatif des efforts que lentreprise des produits blanc a consenti pour se
replac dans le march qui a brusquement chang avec larrive de ces grandes marques
internationales.
103
Deuxime partie
Atamer T. et Calori R., Diagnostic et dcisions stratgiques (2 dition), Dunod, Paris, 2003, p.62.
104
Deuxime partie
Les sous-ensembles crs, par cette segmentation, sont appels des domaines
dactivits stratgiques (DAS). Ces derniers sont des sous-ensembles dactivits dune
entreprise qui ont des facteurs cls de succs semblables et qui partagent des ressources et des
savoir-faire.1
Avant 1998, Les produits de lENIEM taient regroups dans un seul domaine
dactivit. Ce domaine dactivit avait une structure de cot global et gnrait un rsultat
global du fait que lentreprise ignorait le produit gnrateur du profit et celui dont la marge
tait ngative 2.
Lors de la rorganisation de lENIEM en 1998, le Complexe dAppareils Mnagers (le
CAM) a t restructur en trois (03) Centres dActivits Stratgiques (CAS) consistant en : le
froid, la cuisson et la climatisation, suite aux orientations stratgiques du CETIC aprs le
diagnostic quil a men. Cette restructuration est justifie par les ralits suivantes :
Les produits de lENIEM sont homognes, fabriqus en trs grandes quantits et
distribus sur tout le territoire national ;
Les produits sadressent des marchs qui peuvent ncessiter des adaptations
particulires chaque produit ;
105
Deuxime partie
La
transformation
plastique :
injection
plastique,
injection
polystyrne,
106
Deuxime partie
Nous remarquons que les diffrents Centres dActivit Stratgiques partagent des
mtiers communs notamment le traitement de la tle, le revtement de surface et le montage.
Chaque Centre dActivit Stratgique dispose de ses propres ateliers, mais, les moyens
matriels et les btiments sont interdpendants. Ces moyens communs sont grs par lunit
Froid .
La division en Centres dActivits Stratgiques faisait partie du programme de
Privatisation des Entreprises Publiques Economiques. On considrait quil tait plus facile de
trouver un partenaire pour lentreprise et qui va sintresser un seul domaine.
107
Deuxime partie
En plus de ces trois units, lENIEM dispose dune unit de prestation technique
comptant un potentiel constitu des quipements suivants :
Un laboratoire de mtrologie ;
Un atelier dimprimerie ;
Dune manire gnrale, le potentiel industriel de lENIEM est en bon tat compte
tenu des paramtres suivants :
108
Deuxime partie
109
Deuxime partie
Froid
Ligne
Cap. Installes
en 2 quipes
Cap. Utilises
en 1 quipe
(programme 2007)
Rfrigrateurs GM
355 000
147 000
83%
Rfrigrateurs PM
165 000
52 000
63%
Conglateurs horizontaux
110 000
44 000
80%
137 000
Cuisson
Taux
dutilisation
Cuisinires 04 Feux
Dont :
Cuisinires 05 Feux
70 000
91 000
100%
46 000
5 000
55 000
(en monobloc) (en Split systme)
18%
Remarques :
Le taux dutilisation est donn par rapport la capacit installe en une (01)
quipe. Ce taux est calcul comme suit :
110
Deuxime partie
Rsines plastiques ;
Plaques plastiques ;
Tles ;
Produits moussants ;
Peintures, maux ;
Plaques aluminium ;
Joints plastiques.
Cette liste est complte par lachat de composants qui ne subissent pas de
transformation tels que :
Les compresseurs ;
Les thermostats ;
Les robinetteries ;
111
Deuxime partie
Les insuffisances que prsentent les produits ENIEM seront leves dans le cadre de la
mise en uvre dun programme de dveloppement retenu dans le plan stratgique de
redressement de lentreprise faisant lobjet de notre tude.
112
Deuxime partie
Un design dactualit ;
Un design moderne ;
Un type tropical ;
113
Deuxime partie
Les produits assembls sont soumis dautres contrles par prlvement qui sont
effectus au niveau des laboratoires dessais conformment aux normes en vigueur.
Linspection matire et fabrication dispose de plans de contrle, de gammes de
contrle et de cartes de contrle. Le traitement des non-conformits seffectue conformment
aux procdures de traitement mises en place.
Le taux des cots de non-qualit de lENIEM avoisine les 2% de la valeur de
production et ce taux est conforme aux normes des entreprises dans le domaine de
llectromnager.
Le contrle qualit tait noy dans une structure technique, avec un rle limit en
gnral lintervention corrective ;
Du fait que la qualit doit tre prise en considration tous les niveaux de lentreprise
vue le rle quelle joue dans llimination des dfauts et la rduction des cots, lENIEM a
mis en place, depuis 1998, un systme de management de qualit (SMQ), conforme au
rfrentiel international ISO-9002 version 1994 puis ISO-9001 version 2000.
Ce systme demeure en application ce jour aprs plusieurs audits de renouvellement.
De ce fait, lENIEM est la premire entreprise algrienne certifie pour le systme de
management de la qualit tabli selon la norme ISO-9001.
114
Deuxime partie
Concrtement, latteinte
oprations de gestion suivant un certain nombre de procdures. Une procdure est dfinie
comme tant un ensemble de rgles et instructions arrtes en vue de prciser ltendue et
les conditions des interventions des organes ou structures dans le processus de ralisation
dune opration de gestion ou dun ensemble doprations de gestion complmentaires 1.
Ceci assure la matrise des processus et leurs interactions.
A lENIEM, plusieurs processus peuvent tre distingus :
Augmenter la production ;
115
Deuxime partie
En effet plusieurs progrs sont accomplis par lentreprise en matire de gestion des
dchets et du non utilisation des substances nocives lenvironnement telle que ladaptation
des procds de fabrication de produits sans lutilisation du CFC.
Dautres actions de certification seront engages selon un programme qui sera dfini
en fonction des possibilits dexportation.
116
Deuxime partie
117
Deuxime partie
118
Deuxime partie
Les faiblesses dans la relation commerciale avec les distributeurs par manque
daccords de distribution.
Des pratiques commerciales informelles (ventes sans factures, ventes sans TVA..) ;
La contrefaon ;
119
Deuxime partie
120
Deuxime partie
121
Deuxime partie
Comme lENIEM fait partie des entreprises algriennes publiques, qui ont subi les
rpercussions ngatives de louverture de lAlgrie lconomie de march. Les origines des
difficults de lENIEM sont, comme cest le cas pour les autres entreprises algriennes, dues
plusieurs facteursque lon peut rsumer comme suit :
122
Deuxime partie
Ce fait a conduit les entreprises nationales sendetter massivement ignorant ainsi les
rgles de gestion qui exigent que les oprateurs devraient autofinancer une partie de leurs
investissements.
Cette situation a induit le surendettement des entreprises publiques algriennes et la
lourdeur de leurs frais financiers, du fait que le cot de largent qui tait trs accessible
devenait de plus en plus onreux. Ce fait rsulte de la dvaluation de la monnaie nationale par
rapport aux devises.
123
Deuxime partie
124
Deuxime partie
125
Deuxime partie
Cela rsulte de la politique algrienne portant sur loffre dun poste pout toute
personne apte travailler. Mais cette politique se contredit avec les fondements de lconomie
qui stipulent que lobjectif ultime de lentreprise est la recherche du profit.
La politique nationale demploi, consistant en la surcharge des entreprises deffectifs
en vue de raliser les objectifs sociaux du systme politique qui se matrialisent par la lutte
contre le chmage et loffre demploi, sest rpercute ngativement sur la situation
conomique des entreprises nationales et a engendr des difficults et des obstacles graves qui
les empchent de se dvelopper et de sadapter aux mouvements et aux volutions de
lenvironnement conomique dont elles voluent.
Le sureffectif est un problme dont souffrent toutes les entreprises publiques
algriennes, y compris lENIEM bien sr. Il a engendr beaucoup de problmes pour ces
entreprises. Ceci est dautant plus vrai que les surplus se trouvaient souvent au niveau des
structures administratives ou de soutien.
126
Deuxime partie
Conclusion
Pour conclure ce chapitre qui a port sur la prsentation de lentreprise nationale des
industries de llectromnager et sa situation durant la priode de difficults quelle a vcu ces
dernires annes, nous pouvons dire que lENIEM est lune des entreprises publiques
nationales qui dispose dun potentiel industriel et de capacits de production considrables.
Cela se matrialise par les caractristiques gnrales de lENIEM, sa situation gographique,
les ressources dont elle dispose et ses potentialits qui peuvent lui permettre dtre leader sur
le march national de llectromnager.
Mais, lvolution de lENIEM dans le cadre des rpercussions ngatives des
diffrentes restructurations conomiques non russies quelles ont subi les entreprises
publiques nationales et de la transition vers lconomie de march accompagnedes effets de
globalisation des marchs et de lintensification de la concurrence lempche dtre une
entreprise comptitive et une entreprise qui tient le cot face aux changements de son
environnement.
LENIEM a vcu plusieurs priodes de crise et de difficults consistant en des
problmes de dbouchs et de mvente, des problmes dans le cycle de fabrication,
insuffisances dans la gestion de son capital humain et de graves problmes financiers. Les
difficults de lENIEM avaient pour originesplusieurs facteurs de diffrentes natures.
Ces facteurs consistent en le dtournement du mtier dorigine, les sureffectifs, les
investissements mal dimensionns, les capacits de production vtustes, le niveau de crances
souvent trs lev, la commercialisation des produits des prix ne couvrant pas les courts de
revient, la faiblesse de la production au regard des capacits industrielles et enfin la lourdeur
de lendettement et des frais financiers qui constitue lun des principaux blocages pour le
dveloppement de lentreprise.
Pour pouvoir amliorerla situation de lentreprise, les dirigeants de lENIEM ont
dcid de procder un redressement de lentreprise. Cette politique de redressement et son
impact sur la situation de lENIEM feront lobjet du chapitre suivant qui porte sur la
prsentation et lanalyse de la stratgie de redressement de lENIEM.
127
Chapitre II :
Stratgies de redressement de lENIEM :
prsentation et analyse
Deuxime partie
Introduction
Lentreprise nationale des industries llectromnager a fait lobjet de redressement
pour la premire fois, depuis sa cration en 1983, en 1994 aprs le diagnostic global ralis en
1993 par le centre dexpertise amricain : Ernest & Young. Le redressement a port sur des
recommandations pour des projets cls pour lentreprise et dautres fonctionnelles pour
soutenir lactivit.
Depuis, lentreprise nationale des industries de llectromnager a fait lobjet de
plusieurs autres diagnostics qui ont abouti dautres plans de redressement ayant tous pour
objet lamlioration de la situation de lentreprise et sa prennit. Le dernier plan de
redressement de lentreprise est trs rcent et date de 2008.
Notre travail de recherche, aprs avoir prsent, dans le chapitre prcdant, les
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit et sa situation de difficult durant la
priode de crise ainsi que les origines de sa difficult, va porter sur lexamen des diffrents
aspects de ce dernier plan de redressement.
Lobjet de ce deuxime chapitre est, donc, la prsentation et lanalyse de la stratgie
de redressement de lENIEM qui va porter sur le diagnostic stratgique et le diagnostic
oprationnel de lentreprise et sur la stratgie et le plan de redressement mis en uvre, dans
une premire section. La deuxime section du chapitre portera sur les mesures de contrle du
plan de redressement et lvaluation de limpact de ce dernier sur lactivit et la performance
de lentreprise.
129
Deuxime partie
1. Le droulement du diagnostic
1.1. Prsentation du diagnostic
A la fin de lexercice 2007 et aprs la constatation de la dgradation de lENIEM, les
dirigeants de lentreprise, sous la supervision de la socit de gestion des participations qui la
gre, ont jug de la ncessit de faire un diagnostic pour lentreprise afin de dceler les causes
de sa dgradation et en remdier.
130
Deuxime partie
Le diagnostic de lENIEM est un diagnostic interne du fait quil est ralis par des
cadres de lentreprise et na pas ncessit de faire appel des bureaux dtudes ou de conseils
pour sa ralisation.
Pour les dirigeants de lENIEM, le diagnostic est considr comme un moyen pour
analyser la situation relle de lentreprise et un pralable pour prparer les projections dans le
futur. Il est donc un dispositif permettant la dfinition des mesures de redressement. Cela veut
dire que les mesures de redressement se dfinissent travers les rsultats du diagnostic et que
le plan de redressement est bti sur la base de la synthse du diagnostic.
Les documents comptables de lentreprise : les bilans, les tableaux des comptes de
rsultats, les tableaux des emplois/ressources ;
131
Deuxime partie
132
Deuxime partie
133
Deuxime partie
Elle porte, galement, sur lanalyse de la gamme de produits offerte par lentreprise en
valuant la qualit des produits, le positionnement de ces produits ainsi que le degr de
diversification de la gamme offerte par rapport celles des concurrents directs du secteur de
llectromnager.
Par la suite, le diagnostic technique sintresse lanalyse de la fonction maintenance
en valuant les comptences de personnel maintenance et la priodicit des entretiens et
lanalyse de la fonction contrle qualit en apprciant sa pertinence et sa priodicit.
Comme, il analyse la qualit de la gestion des approvisionnements de lentreprise ainsi
que la qualit et les mthodes de la gestion des stocks. En dernier lieu, ce diagnostic analyse
laspect partenariat de lentreprise, les possibilits dexternalisation de certaines activits par
la sous-traitance et enfin, il apprcie ltat de la recherche et dveloppement au sein de
lentreprise et value les perspectives de son dveloppement.
134
Deuxime partie
135
Deuxime partie
136
Deuxime partie
Par la suite, le diagnostic financier porte sur lanalyse des situations financires des
deux filiales de lENIEM : FILAMP de Mascara et EIMS de Miliana et leurs impacts sur la
situation financire de la socit mre ENIEM.
Le diagnostic financier de lENIEM, enfin, se clture par lanalyse de la situation
financire de lentreprise sans les charges financires induites par les agios bancaires et les
remboursements des chances.
Cette analyse consiste en llaboration et le calcul des agrgats financiers, le calcul des
soldes de la trsorerie et llaboration des plans de financement de lactivit sans lintgration
des charges financires engendres par les dcouverts bancaires dans les calculs pour mesurer
et apprcier la situation financire de lentreprise sil ny avait pas de concours bancaires.
137
Deuxime partie
138
Deuxime partie
Mais, ces opportunits sont limites par les menaces de lenvironnement dans le cadre
de louverture du march national. Cette ouverture du march donne lieu de nouvelles
conditions de la concurrence avec larrive de nouveaux concurrents dont les produits offerts
rpondent au mieux aux caractristiques et lvolution de la demande. En plus de la
concurrence dloyale et les produits de contrefaon.
Les appareils de climatisation et les petits appareils mnagers sont situs au stade
de croissance.
139
Deuxime partie
Les opportunits
-
La baisse de la demande ;
llectromnager.
Les menaces
nouveaux concurrents ;
-
de llectromnager ;
-
La concurrence dloyale ;
Un march dstructur ;
Le tableau est tabli avec un effort de synthse partir du document du CETIC, Diagnostic stratgique de
lENIEM , 1996.
140
Deuxime partie
Les forces
-
E
D
I
Les faiblesses
-
A
G
N
O
S
T
I
C
E
C
H
N
I
Q
U
E
141
Deuxime partie
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
C
O
M
M
E
R
C
I
A
L
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
D
E
S
R
H
L
E
S
F
I
N
A
N
C
E
S
142
Deuxime partie
Le Ministre du Commerce exerce une autorit dcisive sur les prix, lexportation,
limportation et la distribution ;
Le Ministre des Finances qui grait son plan de financement et ses recettes en
devises.
143
Deuxime partie
Les lampes.
144
Deuxime partie
Labondant des activits non rentables ou les moins rentables qui ne rsultent pas
du mtier de base de lENIEM ;
Cest une stratgie qui lui permet de focaliser ses ressources et ses efforts sur un
nombre restreints de domaines dactivit pour mieux maitriser leur gestion et les dvelopper.
A lissue de cette stratgie de recentrage sur le mtier de base, lENIEM a pris la
dcision dabandonner les domaines dactivit des appareils de ventilation/chauffage,
dlectromnager professionnel : les meubles frigorifiques et des petits appareils mnagers.
Comme elle a dcid aussi de lexternalisation du domaine dactivit des lampes par la voie
de la filialisation (c'est--dire, la cration dune filiale).
145
Deuxime partie
A cet effet, les domaines dactivit, que lENIEM a pris la dcision de maintenir et de
renforcer, consistent en les segments :
146
Deuxime partie
Ce plan dactions qui couvre lensemble des fonctions de lentreprise, reste tout de
mme conditionner par lintervention des pouvoirs publics pour :
147
Deuxime partie
2.2.1. La production
Les mesures de redressement internes prvues dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine de la production consistent en :
148
Deuxime partie
Etablir des alliances avec des grands groupes par la cration de socit mixte
(Exemple le groupe allemand LIEBHERR) ;
2.2.4. Le commercial
Les mesures de redressement internes prvues dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine du commercial consistent en :
149
Deuxime partie
Llagage des filiales par le transfert des deux filiales aux proprits de la SGP
INDELEC pour permettre la socit mre actuelle ENIEM de se consacrer
pleinement son mtier de base ;
150
Deuxime partie
Les plans dactions contiennent les prvisions et les projections pour la priode
2008//2010 en termes de volume de production et sa valeur, lvolution des stocks en matires
premires et en produits finis, lvolution des approvisionnements et leur rationalisation, le
budget marketing, lvolution des effectifs et leur rationalisation, la rpartition des effectifs, le
budget formation, .
Comme ils contiennent, aussi, les projections de limpact de lassainissement financier
de la dette en termes de trsorerie et de rsultat dexploitation.
Rel/2007
-11580
Assainissement
II. Recettes
2008
2009
-13 489
2010
+1 037
+2 154
+13 489
5 756
6 512
6 934
7 163
III. Dpenses :
-
Agios bancaires
1 935
Autres dpenses
5 730
5 475
5 817
5 768
-13 489
+1 037
+2 154
+3 553
151
Deuxime partie
Rel/2007
2008
2009
2010
Production valorise
4 457
4 570
4 991
5 253
Chiffre daffaires
4 450
5 679
5 980
6 156
Valeur ajoute
1 540
1 981
2 245
2 408
356
825
1 095
1 260
-996
+445
+721
+891
152
Deuxime partie
Section
I. Le contrle du redressement
Vue limportance du contrle dans toute opration et action menes par les entreprises,
nous avons opt pour la prsentation des diffrents outils de contrle de gestion utiliss par
les cadres de lENIEM dans leurs contrles priodiques et qui sont dune grande importance
dans le cas des contrles effectus aprs la mise en uvre des mesures internes et externes du
plan stratgique de redressement de lentreprise.
153
Deuxime partie
Il est le seul prendre en charge toutes les tches qui en rsulte et il a pour mission de
mettre la disposition de la direction les outils de pilotage. Ainsi, il est le concepteur du
systme budgtaire et lanimateur du systme de contrle de gestion.
La structure de contrle de gestion se charge de llaboration des plans stratgiques de
lentreprise, des rapports dactivit, des rapports de gestion ainsi que les plans stratgiques de
redressement.
Les missions principales des contrleurs de gestion lENIEM consistent en :
154
Deuxime partie
155
Deuxime partie
156
Deuxime partie
Produits
Froid
Cuisinires
Climatiseurs
Machines
laver
Chauffes
eau/bain
Ventes
Totales
Taux
dvolution
des ventes
totales (%)1
2006
3 212
1 206
359
4 777
-2 %
2007
2 850
1 085
349
110
19
4 413
-8 %
2008
3 201
1 508
540
212
125
5 478
24 %
2009
3 025
1 308
674
358
263
5 628
3%
2010
2 994
1 292
822
470
293
5 871
4%
Taux dvolution des ventes totales = Les ventes ralises de lanne N/Les ventes ralises de lanne N-1
157
Deuxime partie
7000
Pts. Froid
6000
5000
Cuisinires
4000
Climatiseurs
3000
M laver
2000
Chauffe eau
1000
0
2006
2007
2008
Les annes
2009
2010
Ventes
Totales
158
Deuxime partie
Les ventes du domaine froid ont enregistr des baisses pour toutes les annes
lexception de lanne 2008. Bien que dune anne une autre les raisons de la baisse des
ventes des produits Froid peuvent varies, mais les causes principales et frquentes de cette
baisse consistent en les suivantes :
159
Deuxime partie
2006
7 428
4 777
Le taux de
ralisation des
ventes (%)1
64 %
2007
6 644
4 413
66 %
2008
5 598
5 478
98 %
2009
5 776
5 628
97 %
2010
5 991
5 871
98 %
Annes
Les ventes
prvues
Les ventes
ralises
Taux de ralisation des ventes = Les ventes ralises / Les prvisions de ventes
160
Deuxime partie
Ainsi, et globalement sur la priode tudie, nous pouvons dduire que les carts
enregistrs entre les ralisations et les prvisions des ventes de lENIEM ont connu une
amlioration apprciable, du fait que le manque raliser est pass de 36% en 2006 2%
seulement en 2010. Cela est le rsultat de la mise en application des mesures de redressement
portant sur la lamlioration et le dveloppement des produits.
Taux de contribution1
2 994
51%
Les cuisinires
1 291
22%
Les climatiseurs
822
14%
470
8%
293
5%
5 891
100%
TOTAL
Source :Le rapport de gestion 2010.
Taux de contribution
Machine laver
8%
Climatiseurs
14%
Cuisinires
22%
Chauffe Eau
5%
Produits Froid
51%
Taux de contribution= La valeur des ventes de chaque famille de produits /La valeur totale des ventes.
161
Deuxime partie
162
Deuxime partie
Froid
Cuisson
Climatisation
Production Totale
Taux dvolution
(%)1
2006
3 111
1 040
17
4 168
2007
3 067
1 020
282
4 369
5%
2008
2 868
1 017
676
4 561
4%
2009
2 811
1 092
1 099
5 002
10%
2010
2 836
1 110
1 122
5 068
1%
6000
Valeur de la production
Cuisson
5000
Climatisation
Production Totale
4000
3000
2000
1000
0
2006
2007
2008
2009
2010
Les annes
163
Deuxime partie
Production
Prvue
Production
ralise
Ecart de
ralisation1
Taux de
ralisation2 (%)
2006
5 784
4 168
-1616
72%
2007
5 120
4 369
-751
85%
2008
5 569
4 561
-1008
82%
2009
4 996
5 002
+6
100%
2010
5 226
5 068
-158
97%
164
Deuxime partie
Globalement, lENIEM na pas pu atteindre les objectifs quelle sest fixe en termes
de production sur toutes les annes de la priode considre (2006/2010) lexception de
lanne 2009. Cela signifie que lentreprisea enregistr des carts de ralisation ngatifs et des
manques produire. Ces manques produire sont la rsultante de plusieurs facteurs qui
consistent principalement en :
Les retards dtudesconsistant endes retards dans les diffrentes phases dtude
des nouveaux produits introduits dans la gamme de lentreprise ;
Les pannes des quipements constituent lun des facteurs lorigine des manques
produire que ralise lENIEM. Ces pannes concernent le plus souvent les
quipements suivants : la chaine de moussage, les chaines de peinture et les
machines de thermoformage ;
A signaler que, lcart de ralisation positif que lentreprise a enregistr en 2009 nest
pas le rsultat de laugmentation consquente de la production ralise, mais le rsultat de la
rvision la baissedes prvisions de production pour lexercice.
Toutefois, il est noter que lENIEM a russi rduire son manque produire sur la
priode 2006/2010 du fait que le manque produire enregistr est pass de 28% en 2006 3%
seulement en 2010. Cela revient la politique de lENIEM portant sur lamlioration des
conditions de lexploitation dans lentreprise.
165
Deuxime partie
2006
2 337
2007
2 583
11%
2008
1 873
-27%
2009
1 751
-7%
2010
1 248
-29%
Valeur du stock
3000
2000
1000
0
2006
2007
2008
2009
2010
Les annes
166
Deuxime partie
A partir de lanne 2008, le niveau du stock des produits finis de lENIEM commence
baisser passant dun taux de +11% la fin de lanne 2007 un taux de -29% en 2010.
Cette baisse sexplique par la mise en uvre de nouvelles mesures de gestion du stock des
produits finis, portant sur sa rationalisation, qui sont prescrites dans le plan stratgique de
redressement. Ces mesures de rationalisation sont matrialises par la rduction des cadences
de fabrication des produits finis et la ralisation des ventes sur stock sur tout pour les units
Froid et Cuisson .
Capacits installes1
en 01 quipe
Production ralise
(en 01 quipe)
TUCP12
(%)
Rfrigrateurs GM
355 000
177 500
118 700
33%
Rfrigrateurs PM
165 000
82 500
12 600
8%
Cong/Conservateur
110 000
55 000
7 500
7%
Cuisinires
137 000
68 500
68 000
50%
Climatiseurs
55 000
27 500
24 700
45%
Machines laver
25000
12 500
14 200
57%
Chauffes eau/bain
50 000
25 000
34 700
69%
Produits
TUCP2
(%)
44%
100%
100%
167
Deuxime partie
2006
Valeur Ajoute
(MDA)
1 536
Nombre
deffectif
2 524
2007
1 540
2008
Annes
Productivit
(MDA)
Taux de
croissance (%)
0.61
2 424
0.63
+3%
1 521
2 315
0.66
+5%
2009
1 652
2 077
0.79
+20%
2010
1953
1 986
0.98
+24%
Source :Elabor partir des rapports de gestion 2006-2010 et des donnes de la DRH/ENIEM.
Graphe n06 : Diagramme de lvolution de la productivit/2006-2010
La productivit (VA/E)
La productivit en MDA
1.2
1
0.98
0.8
0.79
0.6
0.4
0.63
0.61
0.66
0.2
0
2006
2007
2008
2009
2010
168
Deuxime partie
Cela se matrialise par le taux de croissance de la productivit qui est positif pour
toutes les annes et qui a enregistr une augmentation apprciable en 2009, passant de +5% en
2008 +20% en 2009 et 24% en 2010.A noter que, la progression positive de la productivit
de lENIEM entre 2006 et 2010 est le rsultat de leffet simultan de la hausse de laValeur
Ajoute et la diminution des effectifs.
1.2.5. La synthse de lvolution des ventes, production et stock des produits finis
La rcapitulation de lvolution des ventes, de la production et du stock des produits
finis de lENIEM, pour la priode 2006/2010, est reprsente par les donnes du tableau n17
et le graphe n07 ci-aprs :
Tableau n17 : Lvolution des ventes, production et stock des PF
Annes
Ventes (MDA)
Production (MDA)
Stock PF (MDA)
2006
4 777
4 168
2 337
2007
4 413
4 369
2 583
2008
5 478
4 561
1 873
2009
5 628
5 002
1 751
2010
5 871
5 068
1 248
Production
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Stock de PF
2006
2007
2008
2009
2010
Les annes
169
Deuxime partie
ET1
AP2
Tc13
AT4
Tc25
AP/ET
AT/ET
2006
2 524
2 024
500
80%
20%
2007
2 424
1 913
-5%
511
+2%
79%
21%
2008
2 315
1 724
-10%
591
+16%
74%
26%
2009
2 077
1 923
+12%
154
-74%
93%
7%
2010
1 986
1 951
+1%
35
-77%
94%
6%
Effectif total
Agents permanents
3
Taux de croissance des agents permanents
4
Agents temporaires
5
Taux de croissance des agentstemporaires
2
170
Deuxime partie
Effectif Total
3000
2524
Nombre d'agents
2500
Agents Permanents
2424
2315
2077
1986
1923
1951
Agents Tomporaires
2000
1500
1000
500
2024
1913
1724
500
511
591
154
0
2006
2007
2008
2009
35
2010
Les annes
171
Deuxime partie
ET1
NC2
FP3(MDA)
DF4 (MDA)
TxEc5 (%)
FP/ET6
2006
2 524
346
1 059
14%
0.42
2007
2 424
325
1 120
13%
0.46
2008
2 315
332
1 076
14%
0.46
2009
2 077
331
1 148
16%
0.55
2010
1 986
330
1 175
17%
0.59
Effectif total
Nombre de cadres
3
Frais de personnel
4
Dpenses formation de personnel
5
Taux dencadrement = nombre de cadres / effectif total
6
Ce ratio mesure la part de chaque individu des effectifs dans les frais de personnel.
2
172
Deuxime partie
2006
2007
2008
2009
2010
2 516
9 801
9 469
9 101
8 908
3 880
4 033
3 392
3 162
3 190
2 196
1 571
1 431
1 230
1 728
799
894
8 592
15 405
14 292
14 292
14 720
TOTAL
173
Deuxime partie
TOTAL
2006
2007
2008
2009
2010
-6 700
-1 033
-3 035
11 370
11 577
1 540
1 340
1742
1520
1 618
13 752
15 098
15 585
1402
1525
11 580
13 524
13 650
8 592
15 405
14 292
14 292
14 720
Nous constatons dans le tableau n20 portant sur lvolution des actifs des bilans de
lENIEM entre 2006 et 2010 que, les valeurs immobilises de lentreprise ont augment
considrablement, passant de 2 516 millions de Dinars en 2006 9 801 millions de Dinars en
2007. Cela est le rsultat de lopration de la rvaluation des immobilisations de lENIEM
effectue en 2007, notamment pour les terrains et les btiments.
Nous constatons galement que la valeur des immobilisations de lENIEM est en
baisse partir de 2008. Cela rsulte du fait que les valeurs des investissements raliss dans le
domaine sont faibles pour lensemble des exercices, dune part, et des cessions des actifs
jugs excdentaires assigns dans le plan stratgique de redressement.
174
Deuxime partie
Annes
Stock de PF (en MDA)
2 337
2007
2 583
2008
1 873
2009
1 751
2010
1 248
Les dettes :
Nous constatons, en examinant les dettes de lENIEM (les DLMT, les DCT et les
DB) que, Les dcouverts bancaires ont constitu la principale dette de lentreprise pour la
priode 2006 2008.
175
Deuxime partie
Les pertes successives de lENIEM ont fini par absorber ses fonds propres, ce qui
se matrialise par lapparition de soldes ngatifs pour la priode 2006/2008 et cela mme
aprs la rvaluation de lactif de lENIEM en 2007 qui a permis de relever la valeur du
capital social 10 279 millions de Dinars au lieu de 2 957 Millions de Dinars avant.
De ce fait et si la loi est scrupuleusement applique en Algrie, lENIEM aurait t
mise en faillite conformment larticle 715 Bis 20 du code de commerce qui stipule
que : Si du fait des pertes qui sont constates dans les documents comptables, lactif net de
la socit devient inferieur au quart du capital social, le conseil dadministration concern est
tenu dans les quatre mois qui suivent lapprobation des comptes ayant fait apparaitre cette
perte, de convoquer lassemble gnrale extraordinaire leffet de dcider, sil ya lieu, la
dissolution de la socit 1.
En 2009, lassainissement financier dont a bnfici lentreprise lui a permis de
reconstituer ses fonds propres et de rtablir la structure financire de 2009 et 2010.
Fonds de roulement
(FR)2
Besoin en FR (BFR)3
2006
-7 676
3 904
-11 580
2007
-9 494
4 030
-13 524
2008
-10 762
2 888
-13 650
2009
+3 789
2 990
+799
2010
+4 287
3393
+894
Code de commerce
FR = (FP + DLMT) VI
3
BFR = (VE + VR) (DCT-DB) avec dcouverts bancaires ou BFR = (VE + VR) DCT sans dcouverts bancaires
4
TN = VD DC, ou encore, TN = FR - BFR
2
176
Deuxime partie
La trsorerie nette de lENIEM tait ngative durant les trois premires annes cela
sexplique par le recours
lentreprise dgage une trsorerie nette positive qui est d leffacement des dcouverts
bancaires et la reconstitution des fonds propres et de la diminution des besoins en fonds de
roulement.
177
Deuxime partie
2006
(VE+VR+VD)/DCT2
(R > 1)
/
0.40
2007
0.37
0.94
2008
0.30
0.82
2009
0.79
3.90
3.70
4.89
2010
0.78
3.70
3.80
4.68
Annes
FP/DLMT
(R > 1)
TA3/Dettes
(R > 1)
0.55
Total passif
Les DCT prises en considration dans ce calcul intgrent les dcouverts bancaires (DCT = DCT +DB)
3
Total actif
2
178
Deuxime partie
La valeur est, aussi, ngative pour le ratio mesurant lindpendance financire par la
priode 2006/2008 en raison des fonds propres ngatifs. Cela signifie que lentreprise est
ligible lemprunt ce qui bloquait tous les investissements lui permettant damliorer sa
situation, car elle ne dgage aucun cash-flow.
A partir de 2009, le ratio mesurant lindpendance financire est de 3.90 en 2009 et
3.80 en 2010. Cela signifie que lENIEM a retrouv son indpendance financire du fait
quelle a reconstitu ses fonds propres aprs lassainissement financier.
La valeur du ratio mesurant la solvabilit de lENIEM court terme, pour les trois
premires annes de la priode considre, est infrieure 1. Cela signifie que lentreprise
nest pas solvable court terme, du fait quelle ne peut couvrir quune partie de ses dettes
court terme par la totalit de son actif circulant (VE+VR+VD).
Cependant, partir de 2009, la valeur de ce ratio est devenue suprieure 1 avec une
valeur de 3.7 et de 3.8, respectivement, pour les annes 2009 et 2010. Ce qui signifie que
lentreprise a repris sa solvabilit court terme.
179
Deuxime partie
2006
2007
2008
2009
2010
-12
-11
-8
+6
+9
1 536
1 540
1 521
1 652
1 953
333
356
344
386
674
161
159
55
141
348
-1 125
-1 156
-1 274
-44
-54
-963
-996
-1 219
+97
+294
-344
-817
+45
+34
+15
-1 308
-1 813
-1 174
+131
+309
-1 308
-1 813
-1 174
+131
+309
La marge brute
Nous constatons que la marge brute dgage par lENIEM, durant les trois premires
annes de la priode examine, est ngative, mais elle sest rtablie partir de 2009. En effet,
les marchandises vendues par lentreprise concernent notamment les stocks morts et les
dchets et rebuts.
180
Deuxime partie
Nous constatons que, la Valeur Ajoute cre,par lENIEM sur les cinq annes, a
permis la couverture de la totalit des frais de personnel et des impts et taxes, ce qui a donn
lieu un Excdent Brut dExploitation (EBE) positif. La Valeur Ajoute cre est rpartie
comme cest illustr dans le tableau suivant.
Tableau n26 : La rpartition de la valeur ajoute de 2006 2010.
U=MDA
VA
FP1
2006
1 536
1 059
144
333
2007
1 540
1 120
64
2008
1 521
1 076
2009
1 652
2010
1 935
Annes
IT2
EBE
FF3
FP/VA
EBE/VA
FF/VA
1 125
69%
22%
73%
356
1 156
73%
23%
75%
101
344
1 274
71%
23%
84%
1 148
118
386
44
69%
23%
3%
1 175
86
674
54
61%
35%
3%
Frais de personnel
Impts et taxes
3
Frais financiers
2
181
Deuxime partie
Mais, partir de 2009, la situation sest rtablie et les frais financiers sont couverts
dans leur totalit, aprs le rachat des dcouverts bancaires qui engendrs les agios importants
par lEtat. Les frais financiers ont baiss dune valeur apprciable de 95%, sur les cinq
annes examines, passant de 1 125 MDA en 2006 54 MDA en 2010.
Le rsultat dexploitation
2006
Rsultat dExploitation
Taux de croissance
2007
2008
2009
2010
-963
-996
-1 219
+97
+294
3%
22%
-108
203%
Le rsultat hors exploitation ngatif, que lENIEM raliser durant les deux premires
annes, est imputable notamment limportance des charges hors exploitation. Mais partir
de 2008, le rsultat hors exploitation ralis est positif. Ceci est d, principalement, la
couverture de certaines crances relatives aux exercices prcdents.
Si nous analysons le rsultat hors exploitation (RHE) de lanne 2007, o le dficit
hors exploitation est le plus important, nous concluons que les charges, qui ont contribu
gnrer ce dficit, consistent, majoritairement, en des charges sur exercices antrieurs et des
charges et dotations exceptionnelles concernant notamment les pertes de change et les
indemnits de retraite anticipe.
182
Deuxime partie
Annes
2006
2007
2008
2009
2010
EBE (MDA)
333
356
344
386
674
RE (MDA)
-963
-996
-1 218
+97
+294
EBE/CA
7%
8%
6%
7%
11%
RE/CA
/
/
/
2%
5%
RE/CI2
/
/
/
0.68%
2%
Source :Etabli par nos soins partir des donnes de la Direction Finance et Comptabilit.
La rentabilit commerciale
183
Deuxime partie
Conclusion
En conclusion de ce chapitre portant sur la prsentation et lanalyse de la stratgie de
redressement de lENIEM, nous pouvons dire que lENIEM a opt pour le diagnostic et la
mise en uvre de mesures de redressement internes et externes pour rtablir sa situation et
dpasser la crise.
Dans le cadre du plan stratgique de redressement de lENIEM dfini aprs le
diagnostic interne de lentreprise en 2007, les choix stratgiques de base concernant la
stratgie portefeuille nont pas chang. Lentreprise opte toujours pour la stratgie de
recentrage sur le mtier de base mise en uvre aprs le diagnostic stratgique men par le
CETIC. Le plan porte, galement, sur une srie de mesures internes visant lamlioration des
conditions internes du fonctionnement de lENIEM.
Ces mesures concernent tous les domaines stratgiques de lentreprise et toutes ses
diffrentes fonctions, dans lobjectif dune meilleure exploitation des ressources et des
potentialits pour mener lentreprise vers la russite. La nouveaut de ce plan stratgique de
redressement consiste en la sollicitation des Pouvoirs Publics pour une restructuration
financire de lentreprise portant sur leffacement du dcouvert bancaire norme qui paralyse
lvolution de lentreprise malgr les efforts fournis.
La mise en application des mesures internes de redressement, compter de 2008, a
donn lieu des amliorations lgres en termes de lvolution des diffrentes activits
(ventes, production et ressources humaines) et en termes de performance financire. Mais, le
tournant dcisif pour lENIEM est laccord attribu par lEtat pour le rachat des dettes de
lentreprise.
Cette action, en plus des efforts internes fournis par lentreprise, ont donn lieu une
amlioration apprciable dans la situation de lentreprise que nous avons constat et illustr
travers notre modeste tude de limpact qua produit la politique de redressement que
lENIEM a choisi de mettre en place pour sortir de la zone des difficults et voluer
progressivement dans le cadre de lenvironnement instable et incertain.
184
Conclusion gnrale
Conclusion gnrale
Avant de conclure et de synthtiser les rsultats aux quels a abouti notre recherche, il
nous semble ncessaire de faire un rappel des diffrentes tapes que nous avons suivies. La
dmarche mthodologique que nous avons adopte a port, dabord, sur la prsentation de
lentreprise en difficult et de ses diffrents concepts thoriques ainsi que la prsentation de la
dgradation et des diffrents facteurs de difficults des entreprises.
Ce point nous a permis de distinguer les diffrentes formes des entreprises en
difficults et les diffrents facteurs qui sont lorigine de la dfaillance des entreprises. Ces
facteurs qui peuvent tre lis des aspects internes de lentreprise telle que les carences des
dirigeants, comme ils peuvent tre la rsultante de linfluence de leur environnement.
Par la suite, nous avons analys les outils permettant dexaminer les entreprises pour
dceler leurs difficults et les origines de celles-ci consistant en le diagnostic dans ses divers
aspects, ainsi que les diffrentes stratgies possibles pour le rtablissement des situations
dlicates des entreprises et leur concrtisation en plan de redressement. Ces points ont fait
lobjet de la premire partie de notre travail de recherche qui porte sur le cadre thorique
relatif au redressement dentreprise en difficult.
Aprs avoir fait le tour du cadre thorique du redressement des entreprises, nous avons
procd en premier lieu, lanalyse de la stratgie de redressement de lentreprise nationale
des industries de llectromnager, la prise de connaissance de cette entreprise et de ses
caractristiques et celles de son activit. Comme, nous avons essay dexpliquer les origines
des difficults de lENIEM en analysant les origines des difficults des entreprises publiques
algriennes.
Ensuite, nous avons prsent la stratgie fondamentale de lENIEM consistant en le
recentrage sur le mtier de base pour une bonne matrise de la gestion du portefeuille des
activits, ainsi que le plan stratgique de redressement 2008/2010 et ses mesures internes et
externes. Pour rpondre notre problmatique principale qui consiste en lanalyse de limpact
des politiques de redressement sur lvolution de lentreprise redresse, nous avons procd
une modeste analyse portant sur la performance de lENIEM aprs le redressement.
Cette analyse a port sur lvolution des indicateurs de lactivit de lentreprise et de
sa performance financire pour la priode allant de 2006 2010 pour tirer des conclusions sur
limpact du redressement sur la situation de lentreprise.
186
Conclusion gnrale
Notre recherche, en termes danalyse des difficults de lENIEM et de limpact de la
politique de redressement sur sa situation, a abouti aux rsultats suivants :
-
LENIEM est une entreprise potentiel industriel important mais qui nest pas
parvenue tre comptitive cause des difficults dont elle souffrait avant son
redressement ;
En 2009, les Pouvoirs Publics ont accept le rachat des dcouverts bancaires de
lentreprise, cela a constitu le tournant dcisif pour lENIEM qui enregistre une
volution positive des diffrents indicateurs analyss et qui ralise son premier
rsultat positif aprs une longue priode de pertes qui ont finis par absorber ses
fonds propres ;
sous la
supervision des Pouvoirs Publics, est positif aprs la troisime anne de la mise en
application duplan stratgique de redressement. Ce dernier lui a t bnfique et
lui a permis de rtablir sa situation financire et de dpasser la crise.
Nous concluons, que la politique de redressement de lENIEM a eu un impact positif
sur la situation de lentreprise qui se matrialise par lvolution positive de ses indicateurs de
performance. Cela est la rsultante, principalement, de la restructuration financire qui sest
matrialise par le rachat de ses dcouverts bancaires dont elle a bnfici de la part des
Pouvoirs Publics. Cependant lvolution positive quont enregistre les indicateurs de
performance analyss devra se maintenir pour renforcer sa position sur le march et matriser
les changements incertains et imprvisibles de son environnement immdiat.
187
Conclusion gnrale
La recherche, que nous avons mene, a abouti la confirmation de nos hypothses de
dpart. En effet, les difficults des entreprises algriennes ont t, principalement, le rsultat
de leur inadaptation aux changements des conditions environnementales induites par
ladoption de lconomie de march et la russite de leur redressement dpend en premier lieu
du soutien des pouvoirs publics, comme nous le confirme le cas de lENIEM.
Nous pouvons dire que les entreprises publiques nationales sont lun des principaux
piliers de lconomie du pays et les pouvoirs publics doivent accorder une attention
particulire aux difficults quelles renoncent dans le cadre de la mondialisation et de la
globalisation des conomies. Les entreprises publiques nationales peuvent constituer lun des
axes du dveloppement national, si les Pouvoirs Publics les soutiennent dans leur dmarche
pour dpasser leurs crises et se relancer dans le dveloppement et la comptitivit.
Enfin, nous pouvons dire qu lre de lautonomie des entreprises publiques et de
lenvironnement conomique fond sur les principes et les enjeux de lconomie de march,
lavenir des entreprises publiques nationales, en gnral, et celui de lENIEM, en particulier,
nest pas apprciable sans lintervention des Pouvoirs Publics.
Les entreprises publiques nationales doivent donc mettre en uvre leurs propres
moyens pour faire face aux crises que pourra engendrer lvolution permanente de leur
environnement sans faire appel au soutien des Pouvoirs Publics et cela se concrtisera par
lamlioration de leurs capacits et de leur savoir-faire en perfectionnant leurs comptences et
en rationalisant lexploitation de leurs ressources disponibles.
A ce titre, nous pouvons avancer les mesures suivantes pouvant faire lobjet de
recommandations pour un management durable des entreprises, auxquelles pourra se rfrer
nos entreprises pour mettre en uvre une prvention dynamique des futures difficults :
-
Vrifier la cohrence des plans et des budgets, la coordination des travaux pour
sassurer de leur complmentarit et le contrle de la rentabilit et veiller la
bonne utilisation des moyens ;
Renforcer la fonction financire dont le rle est stratgique par lutilisation des
bilans fonctionnels et des tableaux de bord oprationnels pour informer la direction
sur tous les risques de gestion ;
188
Conclusion gnrale
-
Mettre en uvre des stratgies financires en troite liaisons avec les stratgies
industrielles et faire preuve dune grande ingniosit financire pour rtablir les
dsquilibres ;
Adapter la gestion stratgique des ressources humaines qui est ncessaire dans la
mesure o elle permet de mieux dynamiser lintgration et ladhsion des Hommes
surtout en priode de changements ou de crise ;
Redfinir une nouvelle stratgie qualit du fait que la qualit est une source de
comptitivit et de rentabilit lesquelles sont un gage de russite et de prennit de
toute entreprise.
189
Annexes
Annexes
Processus de
diversification
Style de
direction
Limitation des
capacits de raction
et dadaptation
des entreprises
Tentatives modestes
et limites
Plus dhomme-orchestre
que vritable manager
Mthodes de
gestion
Plus technicien
que gestionnaire
Rflexion
stratgique
Insuffisance de
vision stratgique
Systme
dinformation
interne
Gnralement dfectueux
Niveau de
capitalisation
Sous-capitalisation
structurelle
Succession du
pouvoir
Source : Crucifix F. & Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les
stratgies , Acadmia, Paris, 1992, p.37.
191
Annexes
Par :
+ Le chef dentreprise
+ Les cranciers
+ Le procureur de la rpublique
+ Le tribunal lui-mme
DPT DE
BILAN
Le tribunal recueille les documents
comptables et financiers de lentreprise
Liquidation judiciaire
sans priode dobservation
(depuis la rforme de 1994)
LA PERIODE DOBSERVATION
+ Enqutes et auditions
+ Recherche de solutions de redressement
+ Recherches de nouveaux partenaires
Liquidation
judiciaire
Plan de
redressement
Continuation
Excution
du plan
Cession
Partielle
Totale
Source : Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica (2e dition), Paris, 2003, p.23.
192
Annexes
Diagnostic global
Analyse du potentiel
interne
Analyse de
lenvironnement
Mesure de lcart
Recommandations
Source :Bussenault C.& Pretet M., Economie et gestion de lentreprise , Vuibert, 2006, p.200.
193
Annexes
Etude de la politique
mene par le responsable
de la fonction
Prise en compte de
linfluence de
lenvironnement et des
autres fonctions
Conclusions :
Points forts/Points faibles
Recommandations
194
Annexes
Segmentation stratgique
Analyse externe
Analyse interne
Analyse de la demande
Analyse du potentiel et
stratgie des concurrents
Evaluation de la position
concurrentielle
Dterminations des
comptences et des moyens
ncessaires
Mesure du diffrentiel de
comptences
Evaluation de lintrt du secteur
195
Annexes
- Prsentation juridique
- Gographie du capital
- Caractristiques de
lactivit
- Organigramme
- Image de marque
Diagnostic
Commercial
Diagnostic
Social
March
Equipe de
direction
Clientle
Hommes et
organisation
Diagnostic
Production
Diagnostic
Financier
Technologie,
organisation,
productivit
Performance
conomique
Gestion des
stocks
Trsorerie
dexploitation
Mthodologie
des cots
Indpendance
financire
Concurrence
Oprationnel, personnel,
fonctionnel
Produits
Climat social
Gestion des
achats
Emplois/
Ressources
Choix
marketing
Systme de
communication
Niveau de soustraitance
Scoring
Contraintes
externes
Contraintesi
nternes
Source :Daigne J.F., Management en priode de crise : aspects stratgiques, financiers et sociaux ,
Editions dorganisation, Paris, 1991, p.84.
196
Annexes
points forts
Points faibles
Mesures CT
Mesures MT
1. Situation financire
- Performance conomique
- Rentabilit financire
- Trsorerie dexploitation
- Structure bilancielle
Bilan financier
2. Situation conomique
- Politique gnrale :Activits, Vocation, objectifs
- Lentreprise sur ses marchs :Marchs exploits,
Image de marque, concurrence
- Moyens daction commerciale :
Politique de produitsPolitique de communication
Politique de prixPolitique dinformation
Politique de distribution Politique daprs-vente
Politique de vente
Bilan de la production
3. Hommes et structures
- Equipe dirigeante
- Personnel oprationnel
- Personnel fonctionnel
- Organigramme oprationnel
- Relations structurelles
- Dlgation responsabilit
- Climat social
Bilan social
4. Contraintes
- Administratives et Juridiques
- Externes
- Internes
- Psychologiques
- Financires
MESURES DU PLAN DE REDRESSEMENT
197
Annexes
DIAGNOSTIC INTERNE
Analyse de
lenvironnement
Comptences distinctives
Facteurs de succs
SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
Valeurs personnelles
des dirigeants
Responsabilit sociale
de lentreprise
REDEFINITION DE LA
STRATEGIE
- Activits
- Objectifs
- Programmes dactions
- Moyens utiliss, etc
198
Annexes
Annexes IX : Le questionnaire
I. La prsentation et lidentification de lorganisme tudi
1) Lobjet social de lENIEM est : ...............................................................................................
...
...
2) LENIEM est une entreprise de :
- Fabrication de produits lectromnagers
- Distribution de produits lectromnagers
- Fabrication et de distribution de produits lectromnagers
- Autres, prcisez.
3) LENIEM est une entreprise sous forme de :
- SPA
- SARL
- St Anonyme
- Autres, prcisez.
DA
199
Annexes
9) Ses activits principales sont : .................................................................................................
.......
...
10) LENIEM a des activits secondaires :
- Oui
- Non
11) Si cest oui, ces activits secondaires de lENIEM sont
...
...
12) Le patrimoine foncier de lENIEM stend sur une surface de :
13) Le patrimoine immobilier de lENIEM se compose de : .......................................................
...
...
...
14) Son patrimoine immobilier est en :
- Trs bon tat
- Bon tat
- Mauvais tat
15) Les avantages externes dinfrastructures tatiques (routes, ports, aroports,) dont
lENIEM bnficie sont :.............................................................................................................
...
16) La structure dorganisation adopte par lENIEM est :
- Hirarchique
- Fonctionnelle
- Hirarchico-fonctionnelle
- Matricielle
- Autres, prcisez.
17) Lorganigramme de lENIEM est structur en :
- Directions
- Dpartements
- Units
- Filiales
- Autres, prcisez.
200
Annexes
18) LENIEM est compos :
- Dune unit de fabrication
- De deux units de fabrication
- De plusieurs units de fabrication
19) Citez les diffrentes units de fabrication de lentreprise :.
...
...
...
...
20) Chaque unit est compose de :
- Un atelier de fabrication
- Deux ateliers de fabrication
- Trois ateliers de fabrication
- Plusieurs ateliers de fabrication
- Autres, prcisez.
21) Les processus de fabrication sont des processus de fabrication :
- En chaine
- En poste
- Autres, prcisez.
22) Ces processus de fabrication datent :
- Des annes 70
- Des annes 80
- Des annes 90
- Autres, prcisez.
23) La technologie utilise est une technologie dorigine :
- Allemande
- Japonaise
- Franaise
- Autres, prcisez.
24) Le mode de fabrication adopt par lENIEM est la fabrication en :
- Sries
- Commandes
- Autres, prcisez.
201
Annexes
25) Les matires premires transformes par lENIEM consistent en :
.......
...
...
26) Ces matires premires sont dans leur grande majorit dorigine :
- Locale
- Europenne
- Asiatique
- Autres, prcisez.
27) Les produits ENIEM rsultent principalement de la transformation des matires :
- Locales
- Importes
- Autres, prcisez.
28) Les produits de lENIEM consistent en : ...............................................................................
...
...
...
29) Les produits ENIEM sont destins :
- Aux mnages
- Aux collectivits
- A la grande consommation
- Autres, prcisez.
30) LENIEM fournit des produits secondaires :
- Oui
- Non
31) Si cest oui, ces produits secondaires de lENIEM sont :...
...
...
32) Les produits ENIEM rpondent aux normes ISO :
- Oui
- Non
202
Annexes
33) Le capital social de lENIEM est compos :
- De lEtat
- Dentreprises publiques
- Dentreprises prives
- Autres, prcisez.
34) Le capital social de lENIEM est rparti entre les actionnaires comme suit : .......................
...
...
35) Les dcisions dordre stratgique lENIEM sont prpares par :
- Le gouvernement
- La Socit de Gestion des Participations
- Les cadres dirigeants de lENIEM
- Autres, prcisez.
36) Le management des ressources humaines lENIEM est un management :
- Participatif
- Administr
- Autres, prcisez.
37) Le personnel de lENIEM est compos de :
- Cadre suprieurs
- Cadres
- Agents de maitrise
- Agents dexcution
- Autres, prcisez.
38) La composition du personnel de lentreprise est : (en %)
Tranches dge
Excution
Maitrise
Cadres
Cadres suprieurs
TOTAL
20 29
30 39
40 59
60 et plus
203
Annexes
39) Pensez-vous que le degr de qualification du capital humain de lENIEM permet de
matriser de nouvelles technologies ?
- Oui
- Non
40) Les principaux fournisseurs nationaux de lENIEM sont : ...
...
...
...
41) Les principaux fournisseurs trangers de lENIEM sont :......................................................
...
...
...
42) Comment est la relation de lentreprise avec ses principaux fournisseurs ?.........................
...
...
43) Les principaux clients nationaux de lENIEM sont : .............................................................
...
...
...
44) LENIEM a une activit dexportation :
- Oui
- Non
45) Si cest oui, les produits exports sont : ...
...
...
46) Les principaux clients trangers sont :....................................................................................
...
...
47) Comment est la relation de lENIEM avec ses clients ?.........................................................
...
...
204
Annexes
48) Limage de marque des produits ENIEM chez le consommateur est :
- Trs bien perue
- Bien perue
- Mal perue
- Trs mal perue
- Autres, prcisez.
49) Les produits ENIEM sont des produits de :
- Premier choix
- Deuxime choix
- Troisime choix
- Autres, prcisez.
50) Le rseau de distribution de lENIEM est compos de :
- Distributeurs publics
- Distributeurs privs (agents agrs)
- Agents de distributions internes lENIEM
- Autres, prcisez.
51) Les concurrents nationaux des produits ENIEM sont : .........................................................
...
...
...
52) Les concurrents trangers des produits ENIEM sont : ..........................................................
...
...
.......
53) Quelle est la part de march de lENIEM ?
- 75%
- 50%
- 25%
- 15%
- 05%
- Autres, prcisez.
205
Annexes
54) Les spcificits du produit ENIEM par rapport aux produits imports sont :
- Une qualit meilleure
- Un prix bas
- Autres, prcisez.
55) Les produits imports dpassent les produits ENIEM en leur :
- Qualit meilleure
- Prix bas
- Nouveau design
- Technologie avance
- Autres, prcisez.
56) La relation entre lENIEM et ses concurrents est :
- Une relation de rivalit
- Une relation de guerre
- Une relation de partenariat
- Une relation damiti
- Autres, prcisez.
57) La stratgie concurrentielle adopte par lENIEM est une stratgie de :
- Domination globale par les cots
- Diffrentiation
- Focalisation
- Retrait
- Autres, prcisez.
206
Annexes
3) Durant ces priodes de crise prcdentes lENIEM enregistre :
- Des problmes financiers
- Des problmes de prise de dcisions
- Des problmes de sureffectif
- Des problmes de dbouchs
- Autres, prcisez.
4) La dmarche suivie par lENIEM pour dpasser ces crises est :
- Faire un diagnostic des difficults et tablir le plan de redressement adquat
- Adopter les solutions de crise et de difficults similaires
- Faire subventionner les activits en perte par des activits bnficiaires
- Attendre lamlioration de la conjoncture conomique
- Autres, prcisez.
5) La dernire priode de difficults date de lanne..
6) Cette priode a dur
7) Pour surveiller sa situation, lENIEM utilise :
- Des prvisions de lvolution des indicateurs de rentabilit
- Des prvisions du chiffre daffaires
- Des prvisions de lvolution de lenvironnement
- Des tableaux de bord de gestion
- Autres, prcisez.
8) Les tableaux de bord sont utiliss pour prvoir de futures crises :
- Oui
- Non
9) Ces tableaux de bord sont tablis chaque :
- Mois
- Trimestre
- Semestre
- Anne
- Autres, prcisez.
10) Ces tableaux de bord contiennent :
- Des donnes financires de lentreprise
- Des informations sur les variables de lenvironnement de lentreprise
- Des donnes sur lactivit et lexploitation de lentreprise
207
Annexes
- Les principales mesures dactivits et de rsultats de lentreprise
- Autres, prcisez.
11) Les faits constats avant la crise sont :
- Une volution dfavorable de la conjoncture conomique du secteur
- Un changement de la technologie de base
- Une nouvelle concurrence dans les produits exportables
- Lapparition dun concurrent dangereux
- La rduction des subventions de lEtat
- Les changements du rythme de linflation
- Autres, prcisez.
12) Vous avez interprt ces faits comme tant :
- Des faits ordinaires de la conjoncture conomique
- Des indicateurs de larrive dune crise
- Des changements de lenvironnement conomique
- Autres, prcisez.
13) Votre raction tait :
- Continuer lactivit sans aucune raction
- Mettre en uvre les actions adquates pour sadapter
aux changements et se prparer pour la future crise
- Attendre lamlioration de la conjoncture
- Autres, prcisez.
14) La crise sest rvle par :
- Une insuffisance de la force de vente
- Une baisse du volume dactivit
- Une baisse du chiffre daffaires
- Une augmentation des marges accordes au systme de distribution
- Des allongements des dlais de fabrication
- Des problmes de qualit
- Des alourdissements des cots de fabrication
- Une dtrioration de la rentabilit
- Autres, prcisez.
15) Vous avez vcu durant la crise :
- Des malaises dans lorganisation
208
Annexes
- Un climat social dgrad
- Un taux dabsentisme lev
- Des grves
- Une augmentation des conflits sociaux
- Des msententes au niveau de la direction
- Une dmission de collaborateurs comptents et qualifis
- Autres, prcisez.
16) Vous avez souffert de :
- Dysfonctionnements des processus de fabrication
- Problmes de maintenance
- Problmes de contrle et de suivi de la situation
- Troubles dans les approvisionnements
- Problmes de rotation des stocks et de sur stockage
- Problmes de prise de dcision et de management
- Problmes de commercialisation
- Autres, prcisez.
17) Les rsultats financiers taient :
- En augmentation
- En diminution
- Bons
- Autres, prcisez.
18) La situation financire tait :
- Saine
- Dgrade
- Critique
- Autres, prcisez.
19) Le fonds de roulement tait :
- En augmentation
- En diminution
20) Les besoins en fonds de roulement taient :
- En augmentation
- En diminution
209
Annexes
21) La trsorerie tait une trsorerie :
- Actif
- Passif (avec dcouverts bancaires)
22) Les problmes financiers ont consist en :
- Des difficults de financement de nouveaux investissements
- Des difficults de renouvellement des quipements de production
- Des problmes pour avoir des emprunts
- La baisse du fonds de roulement
- Lalourdissement du besoin en fonds de roulement
- Des difficults de trsorerie
- Laugmentation des frais financiers
- La dgradation du rsultat conomique
- Autres, prcisez.
23) Les problmes financiers ont engendr :
- Laccentuation des difficults de trsorerie
- Lasphyxie financire due au manque de fonds de roulement
- Lpuisement des moyens financiers
- Les dcouverts bancaires
- Laccumulation des crdits fournisseurs
- Les retards de paiements
- Laccroissement de la dpendance vis--vis des organismes bancaires
- Autres, prcisez.
24) Vous avez des contraintes pour avoir des crdits bancaires :
- Oui
- Non
25) Ces contraintes consistent en :
- Les taux dintrts levs
- Le durcissement des conditions bancaires
- La restriction du crdit
- Autres, prcisez.
26) Les contraintes sont dues :
- Un manque de ressources financires et de garanties
- Les dcouverts bancaires
210
Annexes
- Linsolvabilit et la crainte de non remboursement
- Autres, prcisez.
27) La situations dlicate de lENIEM sest rvle par :
- Larrt de la distribution des dividendes
- Larrt du financement de la croissance
- La baisse des rsultats rels
- Lapparition de pertes et de difficults de la trsorerie
- Ltat de cessation de paiement
- Autres, prcisez.
28) Les difficults de lENIEM et leurs rpercussions constituaient un niveau de risque :
- Trs lev
- Elev
- Modr
29) Vos ractions contre la crise taient :
- Immdiates et rapides
- Tardives et lentes
30) Vos ractions lentes sont dues :
- Des pertes de temps en tudes et runions
- Labsence dides de solution et le manque de dcideurs
- Des dsaccords sur les causes des difficults et les remdes
- Lhsitation prendre des mesures haut risque
- Autres, prcisez.
31) Vos ractions tardives sont dues :
- Lattente dune amlioration de la conjoncture
- La confusion entre crise structurelle et ralentissement conjoncturel
- La subvention dactivits en perte par des activits bnficiaires
- Labsence dindicateurs fiables et de tableaux de bord
- lusage dindicateurs en retard
- La ngligence du conseil dadministration
- Lanesthsie comptable
- Des budgets trop optimistes
- La crainte de crer un contexte ngatif autour de lentreprise
- Le recours aux solutions de facilit
211
Annexes
- Lincapacit de la direction grer la crise
- Autres, prcisez.
32) Pensez-vous que vos difficults sont dues :
- Lincapacit maitriser votre environnement industriel
- Lincapacit maitriser votre environnement montaire
- Lincapacit maitriser votre environnement lgislatif
- La matrise insuffisante des relations rentabilit produit/march
- La stratgie mal dfinie
- Lignorance des grands principes stratgiques
- La mconnaissance des phases du processus danalyse stratgique
- Des investissements errons
- Des problmes de croissance
- La gestion financire incertaine et non-matrise
- Des difficults managriales
- Une mauvaise organisation
- Un durcissement des conditions du crdit
- Des troubles du march montaire (taux de change)
- La cration de nouvelles entreprises (nouveaux concurrents)
- La conjoncture conomique dfavorable
- Autres, prcisez.
33) Les actions que vous avez prconises pour remdier cette crise sont :
- Faire un diagnostic des difficults et tablir le plan de redressement adquat
- Adopter les solutions des crises et des difficults prcdentes
- Faire subventionner les activits en perte par des activits bnficiaires
- Attendre lamlioration de la conjoncture conomique
- Autres, prcisez
34) Actuellement, lENIEM est une entreprise :
- En difficult
- En cours de redressement
- Redresse
212
Annexes
213
Annexes
7) Le diagnostic est ralis en quelques :
- Jours
- Semaines
- Mois
- Annes
- Autres, prcisez.
8) Les phases de la prparation du diagnostic ont consists en :
- La dfinition des objectifs de la mission
- Le choix des participants
- Le choix des moyens
- Le calendrier des oprations
- Le choix dune mthodologie
- Lvaluation du cot du diagnostic
- La prise de connaissance de lentreprise
- Autres prcisez..
9) Les sources que vous avez utilises pour la collecte des informations sont :
- Les documents comptables de lENIEM
- Les documents juridiques de lENIEM
- Les documents des statistiques de lENIEM
- Des banques de donnes
- Des revues professionnelles
- Autres, prcisez.
10) Les procdures choisies pour collecter les informations consistent en :
- Des entretiens
- Des questionnaires
- Des sondages
- Des observations
- Des runions
- Des interviews
- Autres, prcisez.
11) Ltape de lanalyse des informations recueillies est faite en se rfrant un systme de
rfrence tabli :
- Oui
Lequel :
214
Annexes
- Non
12) Cette tape vous a permis de :
- Reprer les symptmes de la crise
- Dcouvrir leur signification
- Expliquer les causes des dysfonctionnements
- Dterminer les carts entre lexistant et ce qui doit tre
- Autres, prcisez.
13) Pour votre entreprise, le diagnostic est considr comme :
- Un dispositif permettant la dfinition des mesures de redressement
- Un outil du dispositif prventif
- Un moyen pour dcouvrir la situation relle de lentreprise
- Un pralable pour prparer les projections dans le futur
- Autres, prcisez.
14) Vous avez mis en uvre des mesures de prcautions pour que le diagnostic sera fiable et
refltera la situation relle de lentreprise :
- Oui
- Non
15) Si cest oui, ces mesures de prcautions consistent en :...
...
...
...
16) Les tapes constituant la dmarche du diagnostic de lENIEM sont :
- La prise de connaissance de lentreprise
- Le diagnostic conomique
- Le diagnostic social
- Le diagnostic de loutil de production
- Le diagnostic financier
- La dtermination des points forts et les lignes de faiblesse
- Autres, prcisez.
17) Vous avez fait un diagnostic conomique (stratgique) :
- Oui
- Non
215
Annexes
18) Si cest oui, les aspects analyss par le diagnostic conomique se rsument :
- La connaissance de lenvironnement
- La connaissance des exigences du march
- La mesure de la comptitivit de lentreprise
- La mesure de la fiabilit des prix et de la qualit des produits
- La veille technologique
- La bonne connaissance de lusage du mtier
- Autres, prcisez.
19) Les objectifs du diagnostic conomique de lENIEM sont :
- Aider les dirigeants prendre les dcisions adquates
- Etablir la roue stratgique de lentreprise
- Mesurer ladquation des ressources disponibles la vision stratgique
- Autres, prcisez.
20) Le diagnostic conomique vous a permis de :
- Porter un regard objectif sur la stratgie dfinie
- Porter un regard objectif sur lenvironnement conomique
- Porter un regard objectif sur les forces en prsence
- Porter un regard objectif sur la qualit du produit/march
- Autres, prcisez.
21) Vous avez ralis un diagnostic social :
- Oui
- Non
216
Annexes
- Analyser la valeur de lquipe de direction et ses capacits dadaptation
- Recenser tous le personnel capable de faire aboutir la stratgie de lentreprise
- Autres, prcisez.
24) Vous avez procd un diagnostic de loutil de production :
- Oui
- Non
25) Le diagnostic de loutil de production de lENIEM a pour objet de :
- Bien connatre son outil de production
- Recenser loutil obsolte
- Analyser la productivit
- Autres, prcisez.
26) Les objectifs du diagnostic de loutil de production (OP) taient :
- Lvaluation de ladaptabilit de lOP
- Lapprciation de la flexibilit de lOP
- La dtermination du degr de perfectibilit de lOP
- Lestimation de ladquation de lOP aux spcificits des produits
- La dtection des causes des pertes de productivit
- Autres, prcisez.
27) Vous avez effectu un diagnostic financier :
- Oui
- Non
28) Le diagnostic financier de lENIEM a pour objet lanalyse :
- Des tats financiers sur plusieurs exercices
- De la performance de lentreprise
- Des marges brutes par produits
- De la rpartition de la valeur ajoute
- De limportance des frais de structure
- Du rsultat conomique brut
- De lvolution de la capacit dautofinancement
- De lvolution des principaux ratios
- Des enjeux de la trsorerie dexploitation
- De lvolution du besoin en fonds de roulement
- Du degr dindpendance financire
217
Annexes
- De la capacit dendettement
- Autres, prcisez.
29) Les objectifs du diagnostic financier de lENIEM sont :
- Complter trois diagnostics prcdents et confirmer leurs conclusions
- Raliser une analyse dynamique de la situation financire de lENIEM
- Recenser les problmes financiers de lENIEM
- Apprcier les aptitudes de financement interne
- Estimer les potentialits davoir des ressources de financement externe
- Examiner et juger lvolution les diffrents indicateurs financiers de lENIEM
- Autres, prcisez.
30) Ces diffrents diagnostic vos ont permis de dterminer les points forts et les lignes de
faiblesse de lENIEM :
- Oui
- Non
31) Vous avez accept les conclusions et les rsultats de votre diagnostic :
- Oui
- Non
32) Vous avez labor une synthse de votre diagnostic :
- Oui
- Non
33) La synthse du diagnostic est labore par :
- Lquipe de direction
- Une quipe externe
- Autres, prcisez.
34) Le document de synthse du diagnostic est labor sous forme dun :
- Graphe
- Schma
- Tableau
- Rapport
- Autres, prcisez.
35) Ce document de synthse renferme :
- Les diffrentes situations analyses
- Les critres danalyse pris en considration
218
Annexes
- Les bilans des diffrentes situations
- Les forces et les faiblesses recenses
- Les mesures prendre court et moyen terme
- Les mesures dfinies dans le plan de redressement
- Le cot de chacune des mesures de redressement dfinies
- Autres, prcisez.
36) Les raisons dlaboration de la synthse du diagnostic sont :
- Le regroupement des conclusions des diffrents diagnostics
- Lnumration des diffrentes actions rectifiant les erreurs commises
- La proposition de la dmarche de redressement
- Lvaluation du cot de redressement
- Autres, prcisez.
37) La synthse du diagnostic a t labor en :
- Acceptant tous les rsultats du diagnostic
- Collaboration avec une quipe performante
- Essayant de remotiver les hommes et rtablir le climat social
- Rtablissant la confiance des diffrents partenaires
- Rduisant les lourdeurs psychologiques de peur du changement
- Autres, prcisez.
219
Annexes
- Domination par les cots
- Diffrentiation
- Restructuration financire
- Recentrage
- Resegmentation
- Rorientation radicale de lactivit
- Autres prcisez..
4) Cette stratgie a t interprte mise en uvre suivant un plan de redressement :
- Oui
- Non
5) Ce plan de redressement est conu par :
- Lquipe dirigeante
- Une quipe externe
- Autres, prcisez.
6) Le plan de redressement de lENIEM est conu :
- Sur la base des conclusions du diagnostic fait
- En se rfrant aux anciens plans de redressement
- Dune manire alatoire
- Autres, prcisez.
7) Le plan de redressement de lENIEM vise :
- Le sauvetage de lentreprise
- Lamlioration des conditions de lexploitation
- Le rtablissement de la situation financire
- Le renforcement des points de force
- Lattnuation des lignes de faiblesse
- Autres, prcisez
8) Les tapes qui composent le plan de redressement de lENIEM sont :
- La redfinition des choix stratgiques
- La remise en ordre de la trsorerie
- Lamlioration de la rentabilit
- La rintgration du personnel
- Autres, prcisez.
220
Annexes
9) La dure de ralisation du plan de redressement est :
- Dune anne
- De trois ans
- De cinq ans
- Autres, prcisez.
10) La mise en application du plan de redressement a dbut depuis :
Lanne :
221
Annexes
16) La radaptation du personnel a port sur :
- Le choix dHommes comptents
- La rvision de la politique salariale
- Lamlioration du systme dinformation et de communication
- Autres, prcisez.
17) Pour amliorer la qualification du personnel, la direction a :
- Elaborer un plan de formation interne
- Lancer des formations ltranger
- Autres, prcisez.
18) Vous avez adopt des procds de motivation du personnel :
- Oui
- Non
19) Si cest oui, ces procds consistent en :
- Des augmentations de salaires
- Des avantages immatriels (formations)
- Des avantages matriels (autres que le salaire)
- Des promotions
- Autres, prcisez.
20) Lamlioration de la circulation dinformations a pour objectif :
- Une meilleure explication des raisons de redressement
- De faciliter la mise en uvre du plan social
- Une meilleure intgration des Hommes
- Autres, prcisez.
21) Le redressement a ncessit des moyens et des ressources spcifiques :
- Oui
- Non
22) Ces ressources consistaient en des :
- Ressources financires
- Ressources humaines
- Moyens matriels
- Autres prcisez..
23) Vous avez rencontr des contraintes pour acqurir ces ressources :
- Oui
222
Annexes
- Non
24) Si cest oui, ces contraintes consistent en : ..
...
...
...
25) Les priorits de lENIEM dans la ralisation du redressement sont :
- De se maintenir sur le march
- De rtablir la rentabilit
- De faire face la concurrence
- De renforcer son positionnement sur le march
- De rtablir lquilibre financier
- Damliorer la qualit des produits
- De rduire les cots de production
- Dacqurir une nouvelle technologie
- Autres, prcisez.
26) LENIEM a une section de contrle de gestion :
- Oui
- Non
27) Si cest oui, cette section de contrle de gestion consiste en :
- Une direction
- Un dpartement
- Un service
- Autres prcisez..
28) Les objectifs du contrle de gestion lENIEM sont :
- Assurer le bon droulement des plans
- Dceler les carts entre le prvu et la ralisation
- Fournir des mesures correctives aux carts constats
- Prvoir les carts futurs indsirables
- Mettre en uvre des mesures pour prvoir les carts
- Autres, prcisez.
29) Le rle du contrle de gestion lENIEM est :
- Concevoir le systme dinformation interne
- Contribuer la dcentralisation du pouvoir
223
Annexes
- Veiller au bon fonctionnement du systme dinformation
- Effectuer des tudes conomiques sur lenvironnement
- Contrler les dcisions prises tous les niveaux de dcisions de lentreprise
- Autres, prcisez.
30) Les dcisions lENIEM sont contrles au :
- Niveau stratgique
- Niveau oprationnel
- Autres, prcisez.
31) Le contrle de gestion lENIEM se ralise par :
- Une simple surveillance des valeurs constates
- Une comparaison des valeurs constates et des valeurs prtablies
- Limplication de la participation active des dirigeants
- Autres, prcisez.
32) Les outils de contrle lENIEM sont :
- Les documents traditionnels des prvisions
- Les tableaux de bord de gestion
- Les cellules de veille
- Autres, prcisez.
33) Avez-vous des cellules de vielle ?
- Oui
- Non
34) Si cest oui, leur rle est deffectuer :
- Une veille stratgique
- Une veille concurrentielle
- Une de veille technologique
- Autres, prcisez.
35) Les prcautions prises pour viter lchec du redressement sont :
- Accorder une grande importance au temps
- Effectuer un contrle permanant des carts
- Chercher les clignotants fiables pour mesurer la performance
- Surveiller attentivement les rsultats des dcisions prises
- Autres, prcisez.
224
Annexes
36) Avez-vous mis en place des mesures de prvention contre les futures difficults ?
- Oui
- Non
37) Si cest oui, ces mesures consistent en :
- Des mesures de prvention financires
- Des mesures concernant les ressources humaines
- Des mesures de prvention stratgiques
- Autres, prcisez.
Annexes
...
.......
...
...
7) Si cest oui, cette stratgie vous a permis de :
- Se maintenir sur le march
- Rtablir la rentabilit
- Faire face la concurrence
- Renforcer son positionnement sur le march
- Rtablir lquilibre financier
- Amliorer la qualit des produits
- Rduire les cots de production
- Acqurir une nouvelle technologie
- Autres, prcisez
8) Souhaitez-vous continu sur la mme voie ?
- Oui
- Non
8) Donnez les indicateurs de la production pour la priode indique :
Indicateurs
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2005
2006
2007
2008
2009
2010
226
Annexes
10) Donnez les indicateurs des ressources humaines pour la priode indique :
Indicateurs
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2008
2009
2010
2005
2006
2007
227
Bibliographie
Bibliographie
I. OUVRAGES:
-
Bibliographie
Dtrie J.P. (Ouvrage collectif sous la direction de), Stratgor : politique gnrale de
lentreprise (4 dition), Dunod, Paris, 2005 ;
Gurry G., Prvenir et traiter les difficults des entreprises , Editions Clet, France,
1989 ;
230
Bibliographie
231
Bibliographie
Saadi R.N., La gestion socialiste des entreprises en Algrie , OPU, Alger, 1985 ;
232
Bibliographie
Anderson D., Une dmarche pour revitaliser les grandes entreprises , Revue
Franaise de Gestion, Mars-Avril-Mai 1986 ;
Bescos P.L., Les facteurs de russite dans le redressement des PMI en difficult ,
Revue Franaise de Gestion, Septembre-Octobre 1989 ;
Brilman J., Le redressement des grands groupes , Gestion 2000, Nos 03 et 04,
Mars-Avril 1986 ;
Frost W.H. et Thitart R.A., Des stratgies pour les secteurs en dclin , Revue
Franaise de Gestion, Mars-Avril 1981 ;
Koenig G., Vulnrabilit des entreprises : le cas des faillites , Revue Franaise de
Gestion, Janvier-Fvrier 1978 ;
Bibliographie
234
235
236
Arthur D. Little
Boston Consulting Group
Besoin en Fond de Roulement
Chiffre dAffaires
ComplexedAppareils Mnagers
Centres dActivits Stratgiques
Contrats Dure Dtermine
Contrats Dure Indtermine
Crdit dEquipement des Petites et Moyennes Entreprises
Centre dElaboration et de Traitement de lInformation Commerciale
Caisse Nationale des Marchs de lEtat
Domaines dActivits Stratgiques
Direction Planification, Contrle de Gestion et Audit
Entreprise de Distribution des Equipements Domestiques et de bureau
Entreprise Industrielle de Matriel Sanitaire
Entreprise Nationale des Industries de llectromnager
Entreprise Publique Economique
Entreprise Nationale de Fabrication des Lampes
Fonds Montaire International
Fonds Propres
Fonds de Roulement
Industries Electrique et Electronique (Holding Public)
Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques
International Standards Organisation
Learnes, Christensen, Andrews et Guth
Millions de Dinars
Produits Finis
Service Aprs-Vente
Socit de Gestion des Participations
Systme de Management de Qualit
Socit Nationale de fabrication et de montage du Matriel Electrique et
Electronique
Socit Par Actions
Taux dutilisation des capacits de production
Taxe sur la Valeur Ajoute
237
Premire partie :
Cadre thorique relatif au redressement dentreprises en difficults
Introduction9
14
14
22
238
239
240
Deuxime partie :
Les stratgies de redressement dentreprises en Algrie :Cas de lENIEM
Introduction89
241
242
243
Conclusion gnrale184
Annexes189
Bibliographie227
Liste des tableaux234
Liste des figures, graphes235
Liste des abrvia ons236
Tables des ma res237
244
Rsum :
Dans un environnement conomique international, mouvant et incertain,caractris par une
concurrence mondiale effrne, une concurrence nationale accrue, une rvolution technologique,
une limitation des marchs, une volatilit de clientle, etc,les entreprises algriennes, comme
celles du reste du monde, doivent pouvoir affronter avec succs les nombreux cueils qui jalonnent
leurs parcours. Les entreprises qui narrivent pas sadapter lvolution de leur environnement
conomique et de faire face ses changements deviennent des entreprises en difficult et plusieurs
stratgies de redressement sont possibles pour rtablir la situation dans ces entreprises.
Du fait que la plus part des entreprises nationales ont subi linfluence ngative de la
mondialisation et de linstauration de lconomie de march comme cest le cas dans les autres pays
en transition et, par consquent, elles sont devenues des entreprises en difficult ncessitant des
stratgies de redressement. A cet effet, plusieurs questions mritent dtre poses : Quest-ce quune
entreprise en difficult ? Quelles sont les origines des difficults des entreprises ? Quelles sont les
stratgies et les mesures de redressement possibles ? Quel est limpact de la mise en uvre de ces
stratgies de redressement sur la situation de ces entreprises ?
Lobjectif de notre travail de recherche consiste donc en lanalyse des stratgies de
redressement des entreprises en difficult en essayant didentifier, dune part, les origines des
difficults et les diffrents remdes possibles en se rfrant lapplication des concepts thoriques
et dautre part, de mesurer limpact de ces stratgies au sein dune entreprise nationale.
...
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