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Desarrollo organizacional
Tanto las organizaciones como
las personas que trabajan en
ellas estn en constante
cambio. Se revisan y se
modifican objetivos, y se
establecen otros nuevos; se
crean nuevos departamentos
y se reestructuran los viejos;
las personas dejan la empresa
o cambian de cargos; se
contratan nuevas personas;
los productos experimentan
variaciones notables; la
tecnologa avanza
inexorablemente. Las
personas tambin s
desarrollan, aprenden cosas
nuevas, modifican su
comportamiento y sus
actitudes, tienen nuevas
motivaciones, crean nuevos
problemas. Los tiempos
cambian. En las
organizaciones, algunos
cambios se-presentan en el
curso de los procesos, en
tanto que otros se proyectan
con anticipacin. El trmino
desarrollo se aplica cuando et
cambio es intencional y se
proyecta con anticipacin.
Cuando se habla de
entrenamiento y desarrollo, la
nocin es microscpica y casi
siempre individual En cambio,
cuando se habla de desarrollo
organizacional, la nocin es
macroscpica y sistmica.
Aqu se habla en trminos
empresariales y globales, y no
slo en trminos individuales;
se habla a largo plazo, y no a
corto ni a medial plazos.
El campo del desarrollo
organizacional (D0) es
reciente y se basa en los
conceptos y mtodos de las
ciencias del comportamiento,
estudia la organizacin como
sistema total y se
compromete a mejorar la
eficacia de la empresa a largo
plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos
y en la estructura de las
organizaciones. Conceptos de
organizacin, cultural

organizacional y cambio
organizacional.
Organizacin: Los
especialistas en DO aceptan el
criterio de organizacin
pregonado por la teora del
comportamiento en la
administracin. Segn
lawrence y Lorsch, "la
organizacin es la
coordinacin de diferentes
actividades, de contribuyentes
individuales. con la fnalidad
de efectuar intercambios
planeados con el ambiente".
Estos autores adoptan el
concepto tradicional de
divisin del trabajo al referirse
a las diferentes actividades y
a la coordinacin existente en
la organizacin, y recuerdan a
Barnard cuando se refieren a
que las personas contribuyen
a las organizaciones, en vez
de pertenecer totalmente a
estas.
Cultura organizacional.
La nica manera posible de
cambiar las organizaciones es
transformar su "cultura", esto
es, cambiar los sistemas
dentro de los cuales trabajan
y viven las personas. La
cultura organizacional expresa
un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y
valores, una forma particular
de, interaccin y de relacin
de determinada organizacin.
Cada organizacin es un
sistema complejo y humano
que tene caractersticas,
cultura y sstema de valores
propos. Todo este conjunto de
variables debe observarse,
analizarse e interpretarse
continuamente. La cultura
organizacional influye en el
clima existente en la
organizacin.
Cambio organizacional
El mundo moderno se
caracteriza por un ambiente
que cambia constantemente.
El ambiente general que
rodea las organizaciones es

dinmico en extremo y exige

de ellas una capacidad de
adaptacin como condicin
primordial para sobrevivir.
El DO es una respuesta a tales
cambios. El mundo moderno
se caracteriza por cambios
rpidos, constantes y
progresivos. Las
transformaciones cientficas,
tecnolgicas, econmicas,
sociales, polticas, etc., actan
e influyen en el desarrollo y
en el xito de las empresas en
general, ya sean industriales,
de servicios, organizaciones
pblicas, hospitales, bancos,
universidades, etc. El proceso
de cambio organizacional
comienza cuando surgen
fuerzas que crean !a
necesidad de establecer
transformaciones en una o
varias secciones de la
organizacin. Estas fuerzas
pueden ser exgenas o
endgenas a la organizacin.
Necesidad de adaptacin y
cambio permanente El
individuo, el grupo, la
organizacin y la comunidad
deben ser sistemas dinmicos
y vivos de adaptacin, ajuste
y reorganizacin, si quieren
sobrevivir en un ambiente de
cambios. El cambio
organizacional no debe ser
aleatorio, sino planeado.
Existen cuatro clases de
cambios en las
organizaciones:
a. Estructurales. Afectan la
estructura organizacional, los
rganos (divisiones o
departamentos, que pueden
fusionarse, crearse, eliminarse
o ser subcontratados con
proveedores externos, gracias
a la llegada de nuevos socios),
las redes de informacin
nternas y externas, los
niveles Jerrquicos (que
pueden reducirse para
horizontalizar (a
comunicacn) y las
modificaciones en el esquema
de diferenciacin versus
integracin existente.

2
b. Tecnolgicos. Afectan
mquinas, equipos,
nstalaciones, procesos
empresariales, etc. La
tecnologa afecta la manera
como la empresa ejecuta sus
tareas, fabrca sus productos
y presta sus servicios.
c. De productos o servicios.
Afectan los resultados o las
salidas de la organizacin.
d. Culturales. Cambos en las
personas, en sus
comportamientos, actitudes.
expectativas, aspiraciones y
necesidades.
Caractersticas del DO
La propa definicin de DO
presupone caracterstcas
como:
a.
Focalizacin en toda la
organizacin. El DO toma la
organizacn como un todo
para que el cambio sea
efectivo. En la sociedad
moderna, el cambio es tan
grande que la organizacin
necesta que todas sus partes
trabajen en conjunto para"
resolver los problemas que
surjan y aprovechar las
oportundades que se
presenten. El DO es un
programa amplio que busca
que todas las
partes.integrantes de la
organizacin estn ben
coordinadas.
b. Orientacin sistmica. El
DO se orienta a las
nteracciones de las diversas
partes de la organizacn (que
ejercen influencia recproca),
a las relaciones laborales
entre las personas y a la
estructura y los procesos
organigacionales. El objetvo
bsco del DO es lograr que
todas esas partes trabajen en
conjunto con efcaca. Lo
mportarite es saber cmo se
relacionan dchas partes y no
cmo funcionan por separado.
c. Agente de cambo. E! DO
utiliza uno o ms agentes de

cambio: personas qu
desempean el papel de
estimular y coordinar el
cambio dentro de un grupo o
dentro de la organizacn- En
general, el agente princpal
de cambo es un consultor
externo que puede trabajar
sin presiones de la jerarqua ni
de !a poltica de la empresa.
El gerente de recursos
humanos desempea el rol de
agente interno del cambio que
coordina el programa con la
admnistracin y con el
agente externo que tambin
eat en contacto con la
adminstracin, lo cual origina
una Progromo de Certif
icocin Profesionol - f nf
ormtticc Administrotivo propio
coosultor interno o un
departamento de DO para
detectar los cambios e
implementarlos, con el fin de
incrementar la compettivdad
organizacional.
d. Solucin de problemas. El
DO no soto analiza tos
problemas en teora, sino que
hace nfasis en las
soluciones; focaliza los
problemas reales, no son los
artifcales, utilizando la
nvestgacn-accin, que es
su caracterstica fundamental.
El DO podra definirse como
mejoramiento organizacional
a travs de la investigacinaccin,
e. Aprendizaje experimental
Los participantes aprenden a
resblver experimentalmente
en el ambiente de
entrenamento los problemas
que deben enfrentar en el
trabajo. Los participantes
analizan y discuten su propia
experiencia y aprenden de
sta. Este enfoque produce
ms cambios de
comportamiento que el
tradicional de lectura y
anlisis de casos, en que las
personas hablan sobre
situaciones abstractas. La
teora es necesaria y
deseable, pero la prueba final

se halla en la prctica. El DO
ayuda a aprender'de la propia
experiencia, a solidificar o
recongelar nuevos
aprendizajes y a responder
interrogantes que rondan la
mente de las personas.
f. Procesos grupales. El DO se
basa en procesos grupales,
como discusones en grupo,
debates, conflctos
intergrupales y
procedimientos de
cooperacin. Se observa un
esfuerzo para mejorar las
relaciones interpersonales,
abrir los canales de
comunicacin, construir
confianza y estimular la
responsabilidad entre las
personas.
g. Retroalimentacin. El DO
busca proporcionar
retroalimentacin a los
partlcipantes para que
fundamenten sus decisiones
en datos concretos. La
retroalimentacin suministra
informacin de retomo sobre
el comportamiento y estimula
a las personas a comprender
las situacones en que se
desenvuelven y a emprender
las acciones autocorrectvas
ms eficaces en esas
situaciones.
h. Orentacin stuacional. El
procedimiento del DO no es
rgido ni inmutable, sino
situacional y orientado hacia
fa contngenca. Es flexible y
pragmtico, y adapta las
acciones a las necesidades
especficas y particulares. Los
participantes analizan las
dversas aflernativas y no se
basan en una nica manera
de plantear los problemas.
i. Desarrollo de equpos. El
objetivo general del DO es
construr mejores equipos de
trabajo en la organizacin.
Hace nfasis en los grupos, ya
sean pequeos o grandes,
propone la cooperacin y la
integracin y ensea a

3
superar dferencias
ndviduales o grupales.
El proceso del DO consta de
cuatro etapas:
1. Recoleccin y anlisis de
datos. Determinacin de los
datos necesaros y los
mtodos tiles para
recolectarlos dentro de la
empresa. La recoleccin y el
anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles del
DO- Incluye tcnicas y
mtodos para describir el
sistema organizacional y las
relaciones entre sus
elementos o,subsistemas, as
como los modos de dentifcar
problemas y temas
importantes.
2. Diagnstico organizacional.
Del anlisis de los datos
recogidos se pasa a la
interpretacin y al
dagnstco para identificar
preocupacones y problemas y
sus consecuencas, establecer
prioridades, metas y
objetivos. En el diagnstico se
verifican las estrategias
alternativas y los planes para
mplementarlas. .
3. Accin de intervencin.
Fase de implementacin del
proceso de DO. La accin de
intervencin es fa fase de
accin planeada en el prceso
de DO que sigue a la fase de
diagnstico. En la fase de
accin se selecciona la
intervencin ms apropiada
para soluconar un problema
organizacional particular. La
accin de intervencin no es
la fase fnal del DO, puesto
que ste es continuo. La
intervencin puede efectuarse
mediante diversas tcnicas,
que veremos a continuacin.
Evaluacin. Etapa fnal del
proceso que funciona como
circuito cerrado. El resultado
de la evaluacin mplica
modificacin del diagnstico.
lo cual conduce a nuevos

nventarios, nueva
planeacin, nueva
mplementacin, y as
sucesivamente. Esto otorga al
proceso su propia dinmica,
que le permite desarrollarse
sin intervencn externa.
Tecnicas de intervencion del
DO Los agentes de cambio
emplean una o varias tcnicas
y enfoques de DO para
ntervenir en la organizacin.
Las tcnicas de DO pueden
clasficarse as:
1, DO para el individuo: el
entrenamiento de la
sensibilidad es la tcnica ms
antigua del DO. Los grupos se
denominan T-Groups (grupos
de entrenamiento),
conformados por cerca de
dez participantes orientados
por un lder entrenado para
aumentar. la sensibilidad en
sus relacones
interpersonales.
2. DO para dos o ms
personas: anlisis
transaccional. El anlisis
transaccional (AT) es una
tcnica que busca el
autodiagnstico de las
relaciones interpersonaleslg.
Las relaciones interpersonales
implican transaccin, que es
cualquier forma de
comunicacin, mensaje o
relacin con los dems. El AT
es una tcnica adecuada para
individuos, no para grupos,
pues se concentra en el estilo
y el contenido de las
comuncacones entre las
personas. Esta tcnca ensea
a las personas a enviar
mensajes claros y giles, y a
dar respuestas naturales y
razonables, reduciendo los
hbitos destructivos de la
comunicacn los
denominados "juegos"- en que
la intencn o el total
significado de las palabras
permanece oculto- Se busca
que las personas reconozcan
el contexto de sus
comunicaciones para que

stas se tornen ms abiertas y

honestas, y dirijan mejor sus
mensajes. En el AT se
estudian los estados del yo
(las tres posiciones tpicas del
ego en las relaciones con los
dems: adulto, padre o hijo),
las transacciones (formas de
relacn paralelas, cruzadas o
bloqueadas), los estmulos y
respuestas (palmaditas), as
como las posiciones de vida
(actitudes que tas personas
expresan en su visin del
mundo: no estoy bien usted
est bien, no estoy bien usted
no est bien, estoy bien usted
no est bien, y estoy ben
usted est bien).
3. DO para equpos o grupos:
consultora de procesos. En
esta tcnica, cada equipo es
coordinado por un consultor
en procesos humanos y de
informacin, quien acta
como tercero. Su coordinacin
permite intervenciones en el
equipo para sensibilizarlo ms
respect de sus procesos
internos de establecimiento
de metas y objetivos; de sus
sentimientos, de liderazgo,
toma de decisiones,
participacn, confianza y
creatividad. El consultor
trabaja con los membros del
equipo para ayudarlos a
comprender la dinmica de
sus relaciones de trabajo en
grupo o equipo, mejorar los
medios que emplean en el
trabajo conjunto, y desarrollar
la capacidad de diagnstico y
las habilidades de solucin de
problemas, que necesltan
para aumentar su eficaca
mediante la cooperacin e
integracin.
4. DO para relaciones
intergrupales: reuniones de
confrontacin. Tcnica de
modificacin del
comportamiento dirigida por
un consultor interno o externo
(llamado tercero). Dos grupos
antagnicos en conflicto (por
desconfianza recproca,
discrepanca, antagonismo,

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hostilidad, etc.) pueden ser
tratados mediante reuniones
de confrontacin en que cada
grupo se autoevala y evala
el comportamento de! otro,
como si estuvieran frente a un
espejo. En estas reuniones
cada grupo presenta las
evaluaciones al otro y es
interrogado sobre sus
percepciones. Luego sigue
una discusin, acalorada al
principio, que va dirigindose
a la comprensin y el
entendimiento recprocos del.
comportamiento de las partes
involucradas. El consultor
facilita la confrontacin con
total mparcialidad, pondera
las crticas y orienta la
discusin hacia la solucin
constructiva del conflicto,
eliminando las barreras
intergrupales.
DO para la organizacin como
totalidad: retroalimentacin
de datos, tambin se
denomina tcnica de
recoleqcin y suminstro de
informacin, consiste en el
cambio de comportamiento ,
que dice: cuantos ms datos
cognitivos se ha recibido, se
estar en la posibilidad de
organizarlos y actuar con
creatvidad. Obietivos del DO
1. Aumentar el nivel de
confianza y apoyo entre los
miembros de la organizacin.
2. Aumentar la confrontacin
de los problemas
empresaribles en el nterior
de los grupos y entre los
grupos,-y no esconder los
problemas debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que
la autoridad que otorga el
cargo se incremente porta
autoridad basada en el
conocimiento y la habilidad
social.
4. Incrementar la apertura de
las comunicacones
vertcales, laterales y
diagonales.

5. Incrementar el nivel de
entusasmo y satisfaccin
personal en la empresa.
6. Buscar soluciones
sinrgicas a los problemas
(solucones sinrgicas son
soluciones creativas en que 2
+ 2 s mayor qe 4, y
mediante las cuales todas las
partes ganan ms mediante la
cooperacin que medante el
conflcto).
7. Incrementar la
responsabilidad individual y la
responsabilidad grupal en la
planeacin y la
implementacin.
Susbsistema de Control de
"Recursos Humanos
Las organzacones no
funcionan al azar, sino de
acuerdo con planes
determinados para alcanzar
objetvos. Las organizaciones
fijan sus misones y
establecen estrategas; su
comportamiento no es
errtico, sino racional y
dliberado- Para que estas
caractersticas
organizacionals existan, es
necesario que haya control.
En las parles anteriores se
abordaron los subsistemas de
provsin. aplicacin
(empleo), mantenimiento y
desarrollo de los recursos
humanos en una empresa. Sin
embargo, debe existir un
subsistema de control de
recursos humanos para que
las diversas secciones de la
empresa puedan desempear
su responsabilidad de lnea
con relacin al personal. En
esta parte del libro,
abordaremos dos subsistemas
de control de RH: en un
captulo estudiaremos la base
de datos y sistema de
informacin en RH y, en el
otro captulo, la auditoria de
recursos humanos. Definicin
y alcances del registro y
control de Toda empresa,
independientemente de su

giro comercial, volumen de

ventas, etc., es muy
importante que implemente
mecanismos adecuados para
llevar a cabo un adecuado
registro y control de sus
trabajadores y sobre esta
base objetiva, elaborar sus
estadsticas de personal,
dictar sus polticas laborales,
mejorar su toma de
decisiones, elaborar su plan
estratgico de personal y
administrar ms
eficientemente su fuerza
laboral.
Registros y controles de
personal Registro de Ingreso
de Personal Este documento
tiene como propsito
consignar informacin precisa
sobre los datos del trabajador
al momento de su ingreso e
incorporacin, a la empresa.
Usualmente, a este
documento se le suele
denominar "Cdula de Ingreso
de Personal", en el cual deben
figurar por lo menos, los
siguientes datos:
CDULA DE inGRESO DE
PERSONAL I.
Datos del Trabajador
1.1 Apellidos y nombres del
trabajador
1.2 Fecha de Ingreso a !a
empresa
1.3 Cdigo dentro de la
empresa
1.4 Fecha de Nacimiento
1.5 Domicilio
1.6 Telfono
1.7 Documentos de Identidad
1.8 Rgimen Laboral
1.9 Otros datos importantes
del trbajador II" Datos del
Puesto del Trabajador

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2.1 Nombre del puesto a
desempear
2.2 Cdigo del puesto
2.3 rea de trabajo
2.4 , Nivel ocupacional
2.5 Categora salarial
2.6 Sueldo Bsico
2.7 Otros datos importantes
del Puesto Registro y Control
de la Asistencia y Puntualidad
Tiene como propsito
consignar informacin sobre el
record de asistencia y
puntualidad de cada
trabajador que, labora en la
empresa, el cual sirve como
elemento de juicio para el
pago de sus remuneraciones y
otras acciones de personal.
Cuando un trabajador no es
punta! o no se presenta al
trabajo, se hace ms difcil
coordinar los esfuerzos del
grupo. Ms an, el impuntual
no es digno de confianza y
muestra poco respeto a los
dems; el ausentismo revela
falta de responsabilidad y de
verdadero inters en el
trabajo. Por supuesto, que
algunas inasistencias o
tardanzas tienen una causa
justificada, pero a veces es
difcil saber si realmente es
una excusa aceptable. Esto
requiere un profundo
conocimiento y sutil manejo a
travs de las relaciones
humanas y. particularmente,
su aplicacin al trabajador. Por
regla general, para combatr
las tardanzas y et ausentismo
deben ponderarse la
puntualidad y la perfecta
asistencia como virtudes
fundamentales del trabajador
deal.
Registro y control de horas
extraordnaras Tiene como
objetivo consignar informacin
sobre el tiempo adicional a la
jornada normal de trabajo que
labora certo personal con
autorizacn de la empresa.

Las horas extraordnarias

pueden ser remuneradas o no,
son remuneradas cuando por
necesidad imperiosa de la
empresa se solicta al
trabajador laborar algunas
horas extras para realizar
trabajos urgentes e
impostergables. Y no son
remuneradas cuando
constituyen una contribucin
voluntaria del trabajador para
con su eJnpresa. La cual debe
ser tomada en cuenta como
un factor de evaluacn
posltiva por la dedicacin,
cooperacin y sentido de
responsabilidad, ya que el
trabajador demuestra en el
desempeo de su puesto.
Registro y control de
permisos y licencias En este
documento se consigna
informacn sobre el record de
permisos y licencias
autorizadas por la emprela.
Un permiso se diferencia de
una licencia en funcin al
tiempo de duracin: en el
caso del permiso, puede ser
por horas y hasta un mximo
de tres das, en cambio la
lcencia generalmente es por
ms de tres das y puede
otorgarse por meses o por
aos, en casos exeepconales
de acuerdo con la poltica de
la empresa. Tanto los
permisos como licencia
pueden ser con goce o sin
goce de haber: es decr de
pago, dependiendo de si la
ausencia del trabajador es
para beneficiar los asuntos de
la empresa, o cuando se trata
de asuntos personales, o de
emergencia por los cuales
puede atraveiar el trabajador.
Re$istro v qontrol de
caoacitacin En este tipo de
registro se consigna los
cursos, cursillos. seminarios y
dems eventos cu los cuales
haya participado el
trabajador, ya sea de
capacitacn, entrenamiento.
adiestramiento o formacin
laboral que se haya realizado
dentro o fuera de la empresa.

Es mportante precsar en
este tipo de registro, la
duracin del evento y el
rendimiento que haya tenido
el trabajador partcipante:
asimismo, si el costo de esta
capacitacn ha sido asumido
total o parcalmente para la
empresa.
Registro y control de la
rotacin y movimiento del
personal
En este tpo de documento se
consgna las reubicaciones,
transferencias, destaques,
reemplazos temporales,
asignaciones interinas,
ascensos, promociones, etc.
que el trabajador haya tenido
durante su permanencia
dentro de la empresa.
Debindose precisar si fueron
con motivo de una medida
disciplinaria o como estmulo
o reconocimiento al
trabajador. En este documento
se consigna todas las acciones
meritorias, actitudes dignas
de. ser destacadas, trabajos
excepcionales, y en general
todo aquello que constituya
un mrto laboral demostrado
por el trabajador en el
desempeo de sus funciones.
Asimismo, deben consignarse
los diversos premios,
incentivos o reconocimientos
que se haya hecho acreedor el
trabajador durante su
permanenca en la empresa:
todo lo cual debe ser tomado
en cuenta en la evaluacin de
Personal y en el otorgamlento
de Incentivos.
Reqistro y control de
demritos
En este tipo de registro debe
consignarse et rcord de
faltas disciplinarias cometidas
por el trabajador y adems
actitudes negativas que haya
demostrado en el desempeo
de las funciones de su puesto,
particularmente debe
registrarse las llamadas de
atencin escrita, las

6
amonestaciones y
suspensiones en el trabajo,
con indicacin de los motivos,
circunstancias y gravedad de
la falta cometida, as como la
sancin impuesta. Toda esta
informacin debe ser tomada
en consideracin para fines de
consideracin de personal y el
otorgamento de incentivos.
Registro y control de salud
ocupacional
En este tipo de registro debe
consignarse los antecedentes
de salud del trabajador al
momento de su ingreso a la
empresa, as como el record
de enfermedades, accidentes
de trabajo y descansos
mdicos que ha tenido
durante su permanencia en el
centro de labores, toda esta
nformacin debe manejarse
en forma reservada dentro del
rea de personal.

Sesin No 15 Tcnicas y
Procedimientos para la
Rotacin de Personal
Conceptualizacin
El personal en una
organzacin grande o
mediana, la fuerza laboral se
encuentra en n estado de
constante movimiento. El
simple transcurso del tiempo
hace que los empleados se
hagan mas viejos, se retren,
mueran o lleguen a estar
incapacitados. En un
departamento dado tienen
lugar, de vez en cuando,
ingresos, ascensos o
reducciones de personal,
independientemente de la que
ocurra en los otros. Un
departamento puede sr una
fuenle de mano de obra para
otro en una fbrica en vas de

ampliacin. Las fluctuaciones

econmicas de tipo estacional
y cclico del mercado dan
lugar a un constante flujo y
reflujo en la fuerza laboral en
muchas empresas. Ciertas
causas del movmiento de
personal son inevitables e
incluso, prmeramente porque
se deben a razones socales y
econmicamente normales y,
en segundo lugar, porque
impiden el estancamiento de
la fuerza laboral.
Vertical, horizontal o
transversal, ya sea de
carcter temporal o
permanente, dentro de una
msma rea de trabajo q fuera
de ella. Causas de la rotacln
Rotacin Forzqse . Por
muerte . Por jubilacin . Por
incapacidad permanente . Por
enfermedad Por
desplazamiento dispuesto por
la empresa ,Rgtacin oue
deoende dal abalador . Por
renuncia . Por despdo . Por
mala seleccin y acomodacin
. Por razones familiares'g
personales o Por inestabilidad
natural . Por medida
disciplinaria . Por vacaciones .
Por licencias .
Por ascensos o promocin con
cambios de puesto. Ventaias v
Desventaias Desventaias de
la,Rotacin
a. Costo de departamento de
empleo, entrevistas,
exmenes mdicos, etc.
b. Costo de entrenamiento,
tiempo del instructor y
supervisor y pago de ellos. .
c. Rgturas e nutilizacn de
materiales al principio del
aprendizaje.
d. Costos de dccidente del
trabajador al adquirir
habilidad.
e. Costo de tiempo extra
hasta que el trabajador se
adapte.

f. Casto de equipo productivo

que no se utiliza
completamente.
Ventajas de la Rotacin
a. La empresa cuenta
siempre con personal mas
joven y/o califcado.
b. El personal nuevo ganar
sueldos menores que el
personal antiguo.
c. Se tendr personal cuyos
derechos de antigedad sern
menores en caso de retiro. La
rotacin del personal no es
una causa sino un efecto, es
consecuenca de ciertos
fenmenos localiiados nterna
o externamente a la
organizacin
Tipos de rotacin y
desplazamiento de
personal
1. Reubicacin del
perSONAL.Es el desplazamiento
permanente de un trabajador
de un puesto a otro, pero en
su msma rea de trabajo,
mantenendo su nivel y
categora salarial.
2. TRANSFERENCIA DE
PERSONAL.Es el desplazamiento
permanente de un trabajador
de un puesto a otro, pero
ubicado en otra gerencia o
rea de trabajo, este
movimento no mplica
cambio de categora o nvel
salarial.
3. DESTAQUE DE PERSONAL.Es el desplazamiento
temporal de un trabajador del
puesto que viene
desempeando a otro puesto
dentro o fuera de su rea de
trabajo, a veces en el
destaque de personal es para
realizar una actividad o
trabajo especfico l cabo de
la misma el trabajador debe

7
retornar a su puesto habitual.
No implica modificacn de la
categora o nivel salaral.
4. REEMPLAZO TEMPORAL.Es la designatin o encargo
provisional-que se le hace a
un trabajador para que
desempee temporalmente
un puesto de trabajo cuyo
titular se encuentra ausente
de la empresa ya sea por
vacaciones, licencia,
enfermedad, estaque,
comisin de servicio, etc. En
algunas empresas, este
reemplazo temporales
remunerado mediante una
bonificacin equivalente al
100o/o de la diferencia entre
el sueldo bsico del trabajador
reemplazante y el que tiene e!
titular del puesto, si es que
este reemplazo temporal es
con retencin del puesto
original y 5Oo/o 25o/o.
cuando es sin retencin del
puesto orig inal.
5. ASIGNACIN INTERINA.- Es
el encargo o designacn que
se hace a un trabajador para
qu provisionalmente
desempee otro puesto que
se encuentra vacante. ya sea
por fallecimlento de su titular,
renuncia, despido o porque
recin se ha creado dlcho
puesto, o porque nunca fue
cuberto. Al igual que en el
cuso anterior por esta
asignacin interina se otorga
una bonificacin en muchas
empresas. la cual puede ser
de 100, 5O 25o/o
dependiendo si eS con o sin
retencin de su puesto
orignal.
6. AsCENsOs.- Es el
desplazamiento de un
trabajador a un puesto
vacante de mayor jerarqua,
categora y nivel salarial y
cuyo desempeo derflanda
mayores Calificaciones y
responsabilidades, el
trabajador ascendido deja el
puesto original y asume el
nuevo puesto con el

consiguiente incremento
salaral y modificacin de su
status y nivel ocupaconal. Los
ascensos deben administrarse
con criterio tcnco y de
justicia y constituir un
incentivo para aquellos
trabajadores que sobresalen
por su rendimiento, Fu
eficacia, productividad o
mritos laborales.
7. PROMOCIONES DE
PERSONAL.- Es el aumento o
incentivo salarial que se
otorga a un trabajador o
grupo de trabajadores como
estmulo y reconocimiento por
la ' efciencia, eficacia y
productividad demostrada en
el desempeo de las
funcones de su puesto, as
como por los mritos
laborales y cualidades
personales que destaquen en
el trabajador. Las promociones
pueden ser: Con cambio de
puesto o en el mismo puesto
que viene deserrpeando el
trabajador, pero no implica
desplazamiento a otra
categora o status superior,
por lo cual se diferenca con el
ascenso.
8. REASIGNACION DE
PERSONAL.- Es el
desplazamiento de un
trabajador en forma
permanente de una
dependencia central a otra de
carcter descentralizada o
desconcentrada de la
empresa matriz a una
sucursal, filal o subsidiaria
desplazamiento puede ser
para ocupar un puesto de
gual o mayor jerarqua y de
remuneracin a la que vena
percibiendo el trabajador
reasignado.
9. PERMUTA DE PERSONA.- Es
el desplazamiento de dos o
ms trabajadores para que en
forma simultnea
intercambien sus respectivos
puestos de trabajo,
manteniendo gual su

categora, status y nivel

salaral.
Sesin N 16 Tcnicas y
procedimlentos oara la
Higiene v Seouridad
ocupacional
Es necesario conocer los al
Conocer los alcances del
Sistema de Hgene y
Seguridad ocupacional dentro
de los centros de trabajo y su
importancia en la
Administracin de Personal.
Higiene en ql traba,iR La
higene del trabajo se refiere
a un Conjunto de normas y
procedimientos que protegen
la integrdad fsica y mental
del trabajador, preservndolo
de los iiesgos de alud
inherentes a las tareas del
cargo y al ambiente fsico
donde son ejecutadas. La
Higiene del Trabajo est
relacionada con el diagnstico
y con la prevencin de las
enfermedades ocupacionales
a partir del estudio y el control
de dos variables; El Hombre y
su Ambiente de Trabajo.
Factores que pugdell afe(tFr la
Salud del Personal
a, Qumicos.- En su mayora,
estos agentes se derivan de
sustancias que atacan en
forma directa los tejidos
corporales, tales como gases,
vapores, lquidos, slidos, o
combnaciones de ellas.
b. Bolgcos.- Estos factores
comprenden una larga lista de
agentes infecciosos, tales
como los que causan el
ntrax, tuberculosis, pulmona
y fiebre tifoidea, as como los
hongos que causan el.pie de
atleta y parstos como los
que originan la triquinosis.
c. Crcunstancias o
exposicones ambentales
pelgrosas.- Estas abarcan la
energa radiante, ruido
excesvo, vibracin y choque
repetido. temperatura y
humedad extremadas,

8
cambos bruscos de
temperatura y presin de are
anormal. El Estrs estrs es
un trastorno que causa ciertos
daos en la persona que lo
padece y que est muy
generalzado en la vida del
hombre moderno: es de
origen y naturaleza
primordialmente psicolgicas.
De ah que la pscologa se
interese por el estudio y
tratamento del estrs y de
las enfermedades
psicosomticas.
especialmente de origen
laboral. La mayorla de la
gente pasa la tercera parte de
su vida en el trabajo.
En consecuencia, es difcl
evitar la conclusln de que el
excesivo trabajo contribuye
por ejemplo, al problema del
estrs, que el psiclogo debe
afrontar hoy. Accidgntes de
trabaio Fa.gtoies
a. El agente. (Es decir, el
objeto o sustancia defectuosa
que se encuentre ms
estrechamente relacionado
con la lesin. Ej.: gra, draga,
vehculo de motor, etc.).
b.La parte del agente. (Es
aquella que se encuentra ms
estrechamente relacionada
con la lesin y que, en lo
general, poda haber sido
protegida o evitada. Ej.: el
mandril, la broca, el banco, la
polea, los engranajes, etc.).
c. La condicin mecnica o
material de inseguridad. (Es
aquella que figura en el
agente de que se trate y que
podra haber sido protegida o
evitada. Por ejemplo, agentes
protegidos en forma deficiente
o no protegidos y agentes
defectuosos, speros,
resbaladizos, agudos,
iluminacin inadecuada, ropa
adecuada, sobrecarga, etc.).
d. La clase de accidente. (Es
la manera como se establece
contacto entre la persona

lesionada y el objeto o
sustancia, !a exposicin o el
movimiento de la persona
lesionada puede ser colisin,
golpe, cada, resbalada,
exponerse a temperaturas
elevadas, inhalar, absorber o
ingerir sustancias negativas,
tener contacto con la
corrente elctrica, etc. ).
e. El acto inseguro.(Es la
violacin de un procedimiento
comnmente aceptado como
nseguro, lo que provoca
determinado tpo de
accidente. Por ejemplo,
realizar una operacin sn
estar autorizado, no obtener
la autorizacin necesaria,
rer, bromear, cargar,
colocar, mezclar o combinar
en forma nsegura, etc.),
f. El factor personal de
inseguridad. (Es la
caracterstica mental o fisica
que permite o provoca
determinado acto inseguro.
Por ejemplo, actitud impropia,
defectos fsicos ya sea de
odo, fatiga, vista, etc.).
Causas El elemento humano
(el trabajador, el conductor, el
ama de casa) parecen ser los
responsables de la mayora de
los accidentes, ocurran stos
en el taller, la carretera o el
hogar. As pues. factores como
el estado psquico, las
actitudes y la conducta
general influyen de manera
decisva en la causa de los
accidentes.
Pero no son el nico factor,
pues tambin intervienen las
condicones del ambiente
laboral y la naturaleza del
trabajo.
a. El ambiente fsico: La
tecnologa moderna ha creado
ambentes laborales y equipo
que representan un peligro
para el personal.

b. Tioo de industria: La
frecuencia y gravedad de los
accidentes dependen de la
clase de industria y de la
tarea que se ejecuta.
c. Jornada laboral: Es
innegable que cuanto ms
larga sea la jornada, mayores
probabildades existen de que
ocurran accdentes.
d, Inteloenca: Es lgico
suponer que la inteligencia
guarda una correlacin
negativa con la tasa de
accidentes.
e. La fatiga: La fatiga merma
la productividad y eleva la
tasa de accidentes.
f. Edad: La relacin entre
edad y accidentes se parece a
la existencia entre
experienca y accidentes.
debido a la estrecha
correlacin de la edad con los
accidentes.
1. Costo Drecto del
Accidente: La mayora de las
empresas observa el costo
correspondiente al valff en
dinero que se paga a la
compaa aseguradora por
concepto de indemnizaciones
diarias y atencin medica.
proporcionada a los
trabajadores conforme a ley'
Cuando se habla de costo
directo por lo general se
refiere al costo ocasionado por
la seguridad social, que recae
directamente sobre el
individuo.
2, Costo de Captal
Humano: Por lo tanto, si la
empresa tiene un trabajador
accidentado, pierde no slo el
valor de la ' inversin
relizada, sino tambin el
coeficiente de valoracin
humano. Tambin el ser
humano lleva consigo
69gcimientos, tcncas,
cualidades, experiencia, etc.
difciles de cuantificar de un
valor sulable, los mismos
que la empresa requiere para

9
contnuar con el proceso
productivo,
3. Costo Indrecto de los
Accidentes:
a. Casos de tempo perdido:
Incapacidades parciales,
incapacdades totales
temporales.
b. Casos de doctor:
Incapacidades parcales
temporales, mdico que
requieren facultativo.
c, Casos de primeros
auxlos: Casos de primeros
auxlios, casos que ocasionan
daos a objetos.
d. Accdentes sin lesin: Que
no produce lesin, que
ocasionan daos a las cosas.
e. Valor del dinero.- Tiempo
improductvo, trabajadores
lesonados, incapacdad,
tiempo perdido para
investigciones, redactar
informes, prdida de
oportunidades, etc. El medio
ambiente de trabalo
1. EL AMBIENTE DE
TRABAJO: Es factor egenctal
en el rendmento humano
por lo que @ no trabaje ms
all de los lmites mximos de
su resistenca y en
condiciones ambientales
inadecuadas' 2.Influye en el
bienestar,confort,rendimento
y segn si produce fatiga
necesitndose ms tiempo de
recuperacin o descanso que
si se tratase de temperatura
normal. Sus efectos varan de
acuerdo a la humedad del
ambiente.
3. LA Ventilacin: ya sea
general o por ventiladores
locales permite: eliminar el
polvo acumulado en los
almacenes, dilur los vapores
inflamables que se concentran
en ios recintos cerrados,
templar el extesivo 6lor o
fro, reduciendo la fatiga.

4. EL ruido: No exste
definicin rgida de este
concepto, pero tal fenmeno
causa en el orSanismo
humano, efectos palgcos,
fatiga, estados de confusin,
efectos psicolgicos que el
trabajador no percibe un
peligro inminente'
5. Vibraciones : Por lo
general, son nocivas para el
operario, tanto desde el punto
de vista de comodidad, como
de trbao mental y fsico.
5. ILUMINACIN: El sentido
comn nos dce que la calidad
del trabajo disminuye cuando
no hay luz suficiente. Por otra
parte, se sabe que s una
iluminacin defectuosa
Progromo de Certificacin
Profesional
6-Informatico Administrotivo
Administracn y Organizacin
Empresarial se prolonga
largo tiempo, sobre todo
cuando hay que leer o
ejecutar operaciones de
mucha delicadeza, el sujeto
puede sufrir trastornos
visuales.

7. LA CONTAIIIINACIN: El
ambiente puede estar
contaminado por elementos
perjudiciales, resultado de
procesos ndustriales que
utilizan sustancias txcas
diversas. La atmsfera, con
variaciones cuanttativas de
temperatura y humedad, y
cualitativas de acuerdo con el
ndice de sustancas
perjudiciales o elementos
extraos, afecta la salud del
trabajador: gases, humos,
vapores, emanaciones txicas.
Proqrama de hiqiene v
seouridad Planeamiento El
planeamento es la primera
funcin que desempea un
admnistrador de seguridad.
Ayuda a implantar un
programa consistente y
coordinado. Para que un
concepto de seguridad logre
sus objetivos, se requiere
planeamiento.
. Polticas de Seouridad: Las
polticas de seguridad
generalmente pueden
establecer un propsito y una
direccin de conjunto que
debe obedecer todo el
personal de la empresa. La
poltica de ellas sera: i'La
seguridad y la produccin son
responsabilidad de todo el
personal de la compaa". o
obietivos de la Seouridad: Los
objetivos definen claramente
las metas que deben
cumplirse antes de poner en
prctca una poltica de
seguridad. Los objetivos de
seguridad deben delimitar e
indcar especfcamente lo
que se espera del personal de
la organizacin.
Cuando sea posible sern
cuantifcables y explcitos. Por
ejemplo: a. Obietvos
Generales:
1. Proporcionar la informacin
necesaria para la prevencin
de accdentes de trabajo,
enfermedades ocupaconales
e incendios.

10
2. Capacitar e identifcar las
condiciones que ofrecen
riesgos potenciales a la
ocurrencia de accidentes.
3. Familiarizar con los
sstemas, procedimientos y
mtodos para lograr para un
trabajo seguro.
4. Capacitar en prncipios y
prcticas fundamentales de
primeros auxilios, control de
incendos y desastres.
b. Objetivos Especficos:
1. Mantener un nivel de
desempeo de seguridad
promedio del 95olo.
2. Lograr una reduccin del
10% en los accidentes
causantes de lesiones de la
espalda.
3. Como resultado de la
participacn del empleado en
el programa de sugerencias
sobre seguridad, habr ms
del 100/o de aumento de
sugerencias sobre seguridad.
4. Los empleados no
trabajarn en un proyecto a
menos que dispongan de los
implementos de seguridad
preventiva
Conseguir que en un milln de
horas de trabajo no haya
prdida de tiempo por
accidentes, comunicar el 10o
de todos los accdentes i
menores al departamento de
seguridad, .
Mtodos: Un mtodo
muestr.a, en trminos
concretos, cmo puede
cumplirse un objetivo, a veces
se requieren varios
mtodos.para alcanzar un
objetivo. Los mtodos pueden
ser para conseguir la
reduccin de lesiones debera
consistr en analizar,
desarrollar sistemas para
preparar y motivar a
empleados y supervisores

para que aplquen sistemas

de segurdad, en mejorar la
capacidad de los supervisores
que imparten esa preparacin,
en revisar el diseo del
trabajo con el fn de sustituir
el manejo manual del material
por uno mecnico, etc.
. Planeamnto Personal:
Adems del planeamiento
organizacional, ei
administrador de seguridad
debe tener en cuenta un
planeamiento personal eficaz,
cuando busca el mximo de
resultados de! programa, y
esto implca aprovechar al
mximo los recursos.
Oroanizacin La organizacin
de un programa de seguridad
es un prrocedimento que por
s mismo requiere
planteamiento. Hay que
asegurarse que cada
departamento conozca sus
responsabilidades especficas
y las lleve a cabo. Control Es
una funcin administratva
que consiste en comprobar si
los trabajadores y los
supervisores estn siguiendo
los objetivos y las polticas de
seguridad. A veces, esto
significa ajustar el desempeo
del personal de la empresa de
manera que se logren las
normas de seguridad. Los
administradores contnolan
para cerciorarse de que los
planes respectivos se estn
cumpliendo. Partlcpaen dal
Pe.sonal en el Programa de
Segurdad En trminos
generales, a mayor
participacin de los
empleados en Jos programas
de seguridad, rns grande
ser la eficacia de stos. Por
tanto, todo programa
organizado de seguridad debe
abarcar tantas actividades
como puedan desempear los
trabajadores y, todava ms,
asignarles papeles de
mportancia siempre que sea
posible, Entre dichas
actividades se cuentan las
siguientes: Campaas y
concurscs de seguridad

Reuniones y maniobras de
seguridad Adiestramiento en
primeros auxilios Brgadas de
bomberos de la fbrica
Inspeccin de la fbrica
Investgacin de los
accidentes Anlisis de la
segurdad en el trabajo
Sistemas de sugestiones
sobre seguridad Inventaros
de seguridad Comisiones de
seguridad (organizacin de
seguridad)
Recomendaciones Finales
sobre seguridad . Lo primero
que se debe hacer es ser
conciente de que en una
organizacin es necesario la
seguridad, y concienciar a los
dems (gerencia y
subalternos) acerca de lo
provechoso que resulta
desarrollar una poltica de
seguridad integral. . Hacer ver
a la gerencia y los
trabajadores que la seguridad
favorece a todos.
. Es importante hacer
entender y comprender que la
seguridad Favorece el
desarrollo personal humano. .
Es importante liderar un
pensamiento positivista y de
desarrollo tico de valores,
iustica y decencia. .
Reconocer que la seguridad
aurenta la rentablidad de la
empresa. . Desarrollar la
organizacin, dirigir y
controlar las accones y el
cumplmiento de tos
objetivos. . Este programa de

llevado
a cabo en forma
tcnica-administrativa
y se debe realizar la
retroalimentacin
contnua. . Se debe
evaluar, para ver los
resultados del
programa de
seguridad.
seguridad debe ser