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07/02/2013

"Todo lo que se hace se puede medir, slo si


se mide se puede controlar, slo si se
controla se puede dirigir y slo si se dirige
se puede mejorar"
Dr. Pedro Mendoza A.

La etapa de control no existira si la planeacin y organizacin se


ajustaran impecablemente a la fase directiva, sin embargo, an en
planeaciones cuidadosas, surgen algunas necesidades de ajuste,
correcciones o modificaciones a lo programado.

Definicin:
Control es un conjunto de disposiciones incluidas en las estructuras y en
las normas de trabajo de una empresa, para que en el desarrollo de las
actividades se produzca una comprobacin, previniendo errores y fallas,
para proveer informacin segura, proteger los bienes de la empresa y
promover la eficiencia en la operacin y la adhesin a las polticas
administrativas.

07/02/2013

Es el el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo


como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa.

MAS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR. EL MEJOR CONTROL ES EL QUE


COMIENZA A APLICARSE DESDE EL COMIENZO DEL PROCESO.
Ciclo de Control: (4 Etapas)
1. Establecimiento de estndares
2. Medicin de los resultados
3. Comparacin de las metas con los resultados
4. Corregir las desviaciones

1.ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Se definen los criterios de evaluacin.
Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la comparacin de
alguna cosa.
Tipos de estndares:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,
cantidad de materias primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, etc.

2. MEDICION DE LOS RESULTADOS DE LA ACCION


La informacin es el conjunto de datos necesarios para verificar el
cumplimiento de las metas. POR EJEMPLO: Mantener el registro actualizado
del desperdicio y del consumo de materia prima.

3. COMPARAR LAS METAS CON LOS RESULTADOS


Es la comparacin permanente de las metas con los estndares para verificar
hasta que punto se estn logrando. POR EJEMPLO: Cada semana averiguo
cunta materia prima utilic y cuanta desperdici para comparar el porcentaje
con la meta del 5%.
4. CORREGIR LAS DESVIACIONES
Es el anlisis de las causas por las cuales no se cumplen las metas para
corregirlas inmediatamente. POR EJEMPLO: El nuevo cortador no sabe colocar
bien los moldes; hay que entrenarlo para que aprenda a hacerlo correctamente.

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Son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un


proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten
analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organizacin.
Los indicadores fortalecen la autonoma de gestin, en virtud de que a
travs de la medicin que realicen los responsables en los niveles de
operacin, conocern de manera inmediata la situacin en que se
desarrollan sus servicios y se podrn tomar oportunamente las medidas
correctivas o de preferencia preventivas, que mejoren su actuacin y
resultados.

INDICADORES DE
EFICIENCIA

Son los que permiten determinar cuantitativamente el grado de


cumplimiento de las metas en un perodo determinado
EFICACIA: = Resultados obtenidos
Metas programadas
La eficiencia es la capacidad de lograr los objetivos y metas programados
con los recursos disponibles en un tiempo determinado

INDICADORES DE
PRODUCTIVIDAD

Se utilizan para determinar el rendimiento de los insumos empleados en


la consecucin de una meta o en la ejecucin de una tarea, en una
unidad de tiempo.
Productividad: Bienes o servicios producidos
Insumos utilizados
La productividad puede medirse en funcin de los recursos humanos,
materiales y financieros, sin embargo, no es siempre necesario utilizar las
tres relaciones. El indicador se seleccionar en funcin del insumo mas
relevante a considerar en el proceso que mida.

INDICADORES DE CALIDAD

Los indicadores de calidad persiguen dimensionar o cuantificar valores de


tipo cuantitativo, es decir, manifiestan el grado de satisfaccin de las
expectativas o requerimientos de nuestros usuarios internos y externos,
tales como: tiempos de espera, oportunidad, atencin y solucin a quejas,
satisfaccin por el otorgamiento del servicio, tiempos de traslado, etc.
Se dice que un producto o servicio es de calidad cuando satisface
plenamente al usuario.

Los tres enfoques del control burocrtico son:


a.El control Preliminar: Se da antes que se inicie la operacin y comprende
polticas, procedimientos y reglas diseados para garantizar que las
actividades planeadas se lleven a cabo en forma apropiada.
b.El control concurrente: Este control tiene lugar mientras se ejecutan los
planes; es el ncleo de cualquier sistema de control. En el piso de produccin,
todos los esfuerzos se dirigen a producir la cantidad y calidad correctas de los
productos programados en el tiempo especificado.
c.Control de retroalimentacin: Este tipo de control implica que se hizo una
recopilacin y anlisis de los datos de desempeo y que los resultados se
enviaron a alguien en el proceso de correccin. Cuando los supervisores
monitorean el comportamiento, estn ejerciendo control concurrente, cuando
sealan algo y corrigen el desempeo inadecuado, utilizan la retroalimentacin
como forma de control.

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Es una revisin sistemtica y evaluatoria de una entidad o parte de ella,


que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organizacin est
operando eficientemente.
Constituye una bsqueda para localizar los problemas relativos a la
eficiencia dentro de la organizacin.
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y
programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus
sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de
la empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia
de operacin y el ahorro en los costos.

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Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente


tenemos los siguientes:
De control. Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder
evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares
preestablecidos.
De productividad. Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento
de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la
organizacin.
De organizacin. Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura,
funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad
y el trabajo en equipo.
De servicio. Implican la manera en que se puede constatar que la organizacin
est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con
las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
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De calidad. Disponen si se tiende a elevar los niveles de actuacin de la


organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos.
De cambio. La transforman en un instrumento que hace ms permeable y
receptiva a la organizacin.
De aprendizaje. Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje
institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las
capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones. Traducen su puesta en prctica y resultados en un
slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

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Presupuesto: Es una estimacin de las necesidades futuras,


ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos
los rubros de la empresa para un perodo definido de tiempo,
expresado normalmente en trminos financieros.
El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha
hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes
del presupuesto, con el fin de aprobar la actuacin o remediar las
diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o
corrigiendo las causas de la diferencia.

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Propsitos especficos del Presupuesto:


1) Es una herramienta de planificacin para los directores de
empresa.
2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que
invertirlos para lograr los mejores resultados.
3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de
cada centro presupuestario de costos.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a
los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo
para su obtencin.

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Proceso de planeacin y control financiero


La planeacin financiera considera las estrategias alternativas de
produccin y mercadotecnia, determinando los recursos que se
necesitan para lograrlas, estableciendo la proyeccin de ingresos por
ventas y el nivel de activos requerido.
El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los
planes financieros; trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que
se requiere para garantizar que se sigan los planes y modificarlos en
caso de requerirse.

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Control Presupuestario
El anlisis de pronsticos financieros inicia con las proyecciones de ingresos
de ventas y costos, un plan que establece los gastos proyectados y explica de
donde se obtendrn, as el presupuesto presenta un anlisis detallado de las
inversiones que requerirn en materiales, mano de obra y equipo, para dar
apoyo al nivel de ventas pronosticado.
Despus de ser identificados los costos e ingresos se desarrolla el estado de
resultados y el balance general proyectado para la empresa, los cuales se
comparan con los estados financieros reales, ayudando a sealar y explicar las
razones para las desviaciones, corregir los problemas operativos y ajustar las
proyecciones para el resto periodo presupuestario.

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El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende


de normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas.
Este control depende de la estandarizacin de las actividades, descripciones de
puesto bien definidas y otros mecanismos administrativos como presupuestos,
para asegurar que los empleados exhiban comportamientos apropiados y renan
las normas de desempeo.
Si bien los gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable
autonoma y libertad para administrar sus unidades como consideren conveniente,
se espera que respeten sus presupuesto y permanezcan dentro de las guas
corporativas.

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Maximizan los
disfuncionales.

beneficios

potenciales

minimizan

los

comportamientos

Se requiere que:
1) Se basen en estndares validos de desempeo
2) Comuniquen informacin adecuada a los empleados
3) Sean aceptables para los empleados
4) Utilicen enfoques mltiples.

Establecimiento de estndares de desempeo validos:


Debe fundamentarse en estndares precisos de desempeo. El sistema debe
incorporar todos los aspectos importantes del desempeo, igualmente debe tomar
en cuenta el exceso de medidas que dan lugar a un control excesivo y a la
resistencia de los empleados. Se debe concentrar en unas cuantas reas clave.

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Suministro de informacin adecuada:


La comunicacin se debe dar en forma adecuada con los empleados para
transmitirles la importancia y naturaleza del sistema de control. Las personas
deben recibir retroalimentacin acerca de su desempeo, esta los motiva y le da
informacin que le permita corregir sus desviaciones de los estndares de
desempeo. Cuando se permite que la gente se auto corrija se fomenta el
autocontrol y se elimina la necesidad de supervisores externos.

Aseguramiento de la aceptacin de los empleados:


Es menos probable que los empleados resistan un sistema de control y exhiban
comportamientos disfuncionales si aceptan el sistema, as mismo es ms probable
que acepten los sistemas que incluyen estndares tiles de desempeo y que no
son demasiado controladores.

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El sistema de control debe subrayar el comportamiento positivo y no enfocarse


solamente en controlar el comportamiento negativo, as como tambin una de las
mejores maneras de establecer estndares razonables y lograr as que los
empleados acepten el sistema de control es establecer los estndares con la
participacin de ellos.

Utilizacin de enfoques mltiples:


Deben incluir objetivos financieros y no financieros e incorporar aspectos de
control preliminar, concurrente y retroalimentacin.

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ENFOQUE DE MERCADO:
Este enfoque se emplea cuando la empresa maneja productos y servicios
diversificados donde existe una fuerte competencia en el mercado y finalmente las
divisiones de las empresas se convierten en centros de utilidades y se evalan por
el porcentaje del total de las actividades corporativas que generan.
Por ejemplo, en Samsung, sus diversas divisiones (como video, audio y aparatos
para el hogar) se evalan segn las utilidades con que cada una contribuye a las
utilidades totales de la compaa. Al utilizar estas medidas, los gerentes
corporativos toman decisiones acerca de la asignacin futura de recursos, cambios
estratgicos y otras actividades que puedan requerir de su atencin.

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ENFOQUE CLAN:
Bajo este control los comportamientos de los empleados se regulan por los
valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la
cultura de la organizacin que son compartidos.
Por ejemplo, rituales corporativos como las cenas anuales de premiacin
por el desempeo de los empleados o bonos por das festivos,
desempean un papel importante en el establecimiento del control.

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ENFOQUE CLAN: -EJEMPLO DEL PAPEL DEL EMPOWERMENTPuesto que los controles de clan surgen de los valores y normas compartidos
del grupo, se tiende a encontrar este tipo de sistema de control en
organizaciones en donde los equipos se emplean comnmente en actividades
de trabajo en donde la tecnologa cambia constantemente. por ejemplo, en
Microsoft, los individuos estn muy conscientes de las expectativas
relacionadas con un comportamiento adecuado en el trabajo y las normas de
desempeo.
La cultura organizacional (empleando valores y normas compartidos e historias
acerca del legendario fundador de la compaa, Bill Gates) transmite a los
empleados en particular "qu es lo que es importante aqu" y "qu no es
importante". Ms que depender de controles administrativos prescritos, los
empleados de Microsoft se guan y controlan por la cultura del clan.

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