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GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
A)
Ahora bien, miremos de cerca las competencias que estn generando cambios
importantes en las organizaciones, bajo este panorama, encontramos que el
sector empresarial valora significativamente tres clases de competencias Segn el
estudio desarrollado por el Proyecto tuning
Instrumentales.
Interpersonales
Sistmicas
Dentro de las competencias instrumentales se destacan:
Capacidad de anlisis y sntesis.
Resolucin de problemas.
Habilidad de gestin de la informacin.
Capacidad para organizar y planificar.
Habilidad para trabajar en contexto internacional.
Las competencias interpersonales ms relevantes son:
Trabajo en equipo.
Apreciacin de la diversidad y multiculturalidad.
Las competencias sistmicas ms notables son:
Capacidad de aprender.
Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.
Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.
Preocupacin por la calidad.
Capacidad para trabajar en forma autnoma.
Conocimiento de costumbres y hbitos de otros pases
Con base en lo anterior, se pueden hacer varias conclusiones que vale la pena
analizar a fondo, para empezar, es destacable, que aunque para la academia es
vital que el alumno apropie los conocimientos generales bsicos, los empresarios
no lo mencionan especficamente dentro de sus necesidades de gestin,
entonces, si bien es fundamental la base general de la teora administrativa, tal
vez, el tiempo dedicado a este proceso sobrepasa lo realmente necesario
1.4 HABILIDADES
CONCEPTUALES,TECNICAS
ADMINISTRADOR
HUMANA
DEL
Organizacin
Direccin
Control
Definir metas,
estrategias,
programas y dems
planes.
Determinar que
debe hacerse, como
se har y quien
deber hacerlo
Motivar a travs de
la comunicacin y
adecuada
supervisin a los
participantes, Toma
de decisiones para
resolver y evitar
conflictos.
Vigilar las
actividades para
asegurarse de su
cumplimiento
conforme a lo
planeado.
Delegar autoridad
Habilidades Humanas.
Las habilidades humanas constituyen la capacidad de trabajar bien
con otras personas tanto en lo individual como en grupo. Para ser buen
administrador se requiere saber como comunicar, como motivar, dirigir
e inspirar entusiasmo y confianza.
Dentro de las habilidades humanas estn las siguientes:
A) El poseer un comportamiento asertivo:
Asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en
s mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la
verdad, vitalidad pujante, comunicacin segura y eficiente.2
B) Otra habilidad Humana es poseer habilidades de liderazgo.
Habilidades Conceptuales.
Las habilidades conceptuales se adquieren en la medida en que se
incrementa la capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones reales y
2Rodrguez, Estrada Mauro, Asertividad para Negociar, McGraw-Hill, Mxico,
1991, pg.1
IMPORTANCIA
La administracin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puedan
deparar en el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por
otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin permite encaminar y
aprovechar mejor los esfuerzos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
OPORTUNIDADES .
8.
9.
10.
.
11.
12.
13.
DECISIN.
14.
15.
Definir objetivos.
Determinar que hay que pronosticar.
Fijar las dimensiones temporales
Consideraciones sobre los datos.
Seleccin del modelo.
Evaluacin del modelo.
Preparacin de la previsin.
Presentacin de la previsin.
Seguimiento de los resultados.
5. CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS GENERALES: Todo plan y los que de l se deriven deben
contribuir positivamente a asegurar los objetivos empresariales. Todos los planes especficos de la
empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logo de los propsitos y objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes y armnicos.
6. EFECIENCIA DE LOS PLANES: Un plan es eficiente si cuando se le pone en prctica, da lugar a
la consecucin de los objetivos, con un mnimo de consecuencias imprevistas y con resultados
mayores que los costos.
SU NIVEL JERARQUICO: Es un aspecto relevante para cualquier organizacin, pues tiene que
ver con todos los departamentos y puestos designados.
PLANES ESTRATEGICOS: Tienen mayor importancia en la asignacin de recursos, que es el
proceso en el que se fijan propsitos, se definen las polticas, objetivos y estrategias en planes
detallados para establecer una estructura organizacional que permita una continua toma de
decisiones. Es una de las actividades intelectuales ms arduas y complejas para el administrador,
pues se centra en las reas de mayor relevancia de una organizacin y en el desarrollo de planes a
largo plazo.
PLANES TACTICOS: Soportan y complementan un plan estratgico. Los planes tcticos estn
sustentados en valores ms objetivos que subjetivos. La informacin necesaria de para este tipo de
planes se genera en la estructura interna de la empresa.
El nivel de incertidumbre en un plan tctico tiende a disminuir; adems de ello, la planeacin tctica
facilita y estimula la evaluacin de las actividades funcionales de la empresa.
La planeacin operativa es indispensable para respaldar debidamente los planes tcticos y
estratgicos elaborados.
CLASIFICACIN DE PLANES
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o
directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las
siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
de los dems elementos.
b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo
de vida de la organizacin.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.
Un propsito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.
Importancia de los Propsitos
1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as
como para los dems tipos de planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso
de accin que deben seguir al formular los planes.
3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyeccin hacia el futuro.
5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
Caractersticas que deben reunir los propsitos
a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas
o errneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar
de la organizacin.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no
ayuda a la implantacin de planes.
Tambin llamada cultura organizacional, tiene como objetivo cumplir una serie de reglas y
normas con el fin de una eficaz produccin y proyeccin, haciendo que sus miembros se
sientan parte de la organizacin a la que pertenecen, es decir, se comprometan con su
labor u objetivo, lo cual conduce por los mismos valores, creencias y lenguajes;
adicionalmente, como antes mencionado la componen un sin numero de valores y
cualidades las cuales son los factores mas relevantes, como lo son el respeto, la
honestidad, la solidaridad, el trabajo en equipo, la comprensin, la tolerancia, la unin, la
exigencia, entre otros.
No es tarea fcil, establecer que cada uno de los integrantes del equipo, en este caso los
empleados, adopten costumbres, actitudes y pensamientos diferentes de los propios, as
que enlazado con la filosofa organizacional se plantea la misin, visin y polticas de la
organizacin para que sea un poco mas factible que los individuos se ajusten y no se
presenten distorsiones o malas decisiones en el momento de llevar a cabo el plan de
accin. No solo el establecer un plan, sino mantenerlo tambin es proceso de la cultura,
llevado de la mano con la idea que al tener un movimiento constante y dinmico llega a
ser un rival fuerte, es decir, altamente competitivo. Complementando lo nombrado
anteriormente referente al xito de la organizacin, se debe tener en cuenta los deseos
de sus miembros y necesidades a satisfacer, factores como el ambiente laboral,
disposicin para realizar su objetivo, patrocinio para obtener mayores conocimientos,
incentivos por excelente desempeo y productividad, entre otros, da a conocer que son
pieza clave en el desarrollo del equipo por el cual fueron aceptados y quien pretende
mejorar su calidad de vida y motivar para el logro de sus deseos puros.
La satisfaccin del miembro de poder pertenecer al grupo de trabajo destinado, hace que
adems de cumplir sus obligaciones laborales con la mayor dedicacin y compromiso, su
calidad de vida y objetivo personales por cumplir sean ms satisfactorios, as alineado con
la funcin laborar, debido a que este cubre muchas necesidades.
CONCLUSIONES
2.5.3 VISION
organizacin.
Por medio de la visin la alta gerencia delinea la empresa tal como la desea y necesita.
Es el desarrollo de nuestros sueos a futuro: nos dice a donde queremos llegar.
La fuerza de la visin es determinante del xito.
Debe ser formulada por lderes y luego compartida por el equipo.
Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.
Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.
Debe sealar el camino y determinar el destino.
Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.
La visin con accin puede cambiar el futuro.
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo
que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el
Ejercicio de visin
1.Relajacin mental: sentarse cmodamente.
2.Definir qu se va a visualizar, por ejemplo: Cmo se ven en su trabajo de
administradores dentro de cinco ao? dentro de 10 aos? dentro de 20 aos?
3.Sientan el ambiente: qu ven?, cmo ven?, cmo es el ambiente?, cmo es la
textura de la visin?, en qu estn trabajando?, qu instrumentos y equipos utilizan?,
cmo es la oficina?, qu habilidades requieren?, qu especialidad tienen?, qu han
estudiado?, qu puestos ocupan?, qu requiere este puesto?, cmo es la oficina?,
etctera.
4.Todo lo que vean en cada visin hay que dibujado en una hoja. Si no es posible, hay
que describirlo lo ms detallado posible.
5.Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en comn. Se
anotan en un pizarrn, se analizan y se acepta la visin de grupo.
6.Se hace la redaccin final, se oficializa y se publica.
2.5.4 MISION
Es una frase breve y concisa que da sentido y direccin a los elementos de un equipo. Adems,
debe ser lo suficiente especfica para servir de gua en el establecimiento de prioridades y en la
evaluacin del desempeo; sin embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos.
Aclarar el propsito o razn de ser de la empresa.
Es lo que la diferencia con sus clientes y con la comunidad
8) Verificar que cumpla con todos los requisitos: qu, para qu, para quin,
y que sea clara, concisa y motivadora.
9) Realizar la redaccin final.
10) Oficializarla, explicarla y publicarla en grande y en lugares visibles.
11) Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo.
La gente est ms motivada y trabaja mejor si cree en lo que est haciendo y confa en la
institucin donde trabaja.
Hay menor participacin (autogestin) y menor necesidad de vigilancia (supervisin). Aumenta la
lealtad y el compromiso entre directivos y trabajadores.
Orienta la capacitacin para destacar los valores y la cultura laboral que la institucin trata de
reforzar.
Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicacin horizontal.
2.5.5 OBJETIVOS
Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeacin estratgica y revisten una importancia
primordial, pues son los que encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la
empresa.
Los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaracin especfica de los
resultados que buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el propsito
fundamental que gua nuestros esfuerzos.
Asimismo, en dicho captulo se dijo que la fijacin de objetivos es sumamente importante porque
constituyen los criterios de la decisin. Cada actividad a realizar, as como cada persona que
participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarqua piramidal, donde la razn
de ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organizacin y conjuntamente
obtener los nuestros.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir el grado hasta el
cual se han alcanzado. Tambin deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que sean Factibles.
Son metas
Resultados que se desean alcanzar
Fines deseados futuros
Debe contestar Qu va a hacer?, Cmo se va a hacer?, Para que se va a hacer?
Lineamientos
Conveniente
Mensurable (a tiempo determinado)
Factible (alcanzable)
Aceptable
Flexible (modificable)
Motivador (impulsa a lograr)
Comprensible (fcil de entender)
Obligacin
Relacin
En el del rea o nivel
Estratgicos
Tcticos- ptales
Operacionales- especficos
Individuales
En funcin del tiempo (corto, mediano, largo plazo)
2.5.6 ESTRATEGIAS
La estrategia se refiere a la forma en la cual competir una empresa para posicionarse y expandir
sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeacin estratgica en donde
se aplicar la imaginacin y capacidad dc competicin para asegurar un sitio de la empresa en el
mercado.
Las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos
y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso de
decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios de stos, sobre los recursos
usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la
disposicin de estos recursos. Chandler define la estrategia como la determinacin de las metas y
objetivos bsicos a largo plazo, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para llevar a cabo estas metas.
La mayora de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al concepto militar
tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un productor extranjero de
automviles seleccion la estrategia de ofrecer al altamente competitivo mercado estadounidense
un auto pequeo, de bajo precio, que daba un gran rendimiento de millas por galn de combustible,
Caractersticas de la estrategia:
1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir actividades que comprenden
un amplio horizonte de tiempo, en relacin con el tiempo que se tarda en efectuarlas y que se tarda
en observar su impacto.
2. Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada tal vez no sean
evidentes durante mucho tiempo, su impacto final ser importante.
3. Concentracin de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele requerir concentrar la
actividad, esfuerzo o atencin en un nmero bastante reducido de fines.
4. Patrn de decisiones: aunque algunas compaas necesitan hacer slo algunas decisiones
importantes a fin de poner en prctica su estrategia seleccionada, la mayor parte de las estrategias
exigen que ciertos tipos de decisin sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse
entre s.
5. Capacidad de penetracin: una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, las cuales
incluyen desde los procesos de asignacin de recursos hasta las operaciones diarias.
Podemos hacer una distincin en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia y de la
cual se desprende la siguiente clasificacin:
Estrategia empresarial
Cuando las operaciones de la empresa estn diversificadas en distintos sectores industriales y en
distintas regiones geogrficas, es necesario establecer primero la estrategia de todo el corporativo
para despus proponer la de cada una de las unidades de negocios que la integran, y as
garantizar que stas se adecuan a la estrategia global.
Un excelente marco de anlisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston (matriz BCG),
cuya figura se aprecia en la figura siguiente.
La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento del sector
industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participacin relativa en el mercado
desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se clasifican las distintas
empresas del corporativo
Estrellas. Las unidades estratgicas de los negocios o productos que tienen gran participacin en
un mercado de crecimiento rpido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participacin en el
mercado suele acompaarse de una considerable rentabilidad.
Tambin usan mucho efectivo pues deben gastar ms recursos que destinan a la expansin.
Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participacin pero en un mercado con baja tasa
de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo.
Interrogantes. Por su participacin en un mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan
efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participacin en el mercado, no hay la
seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participacin mayor.
Perros. Tiene poca participacin en el mercado y, por lo mismo, genera menos efectivo del que
necesita para sobrevivir. Puesto que tambin se encuentra en un mercado de escaso crecimiento,
no es candidato atractivo para invertir en l.
El primer paso en la administracin del portafolio o cartera de los productos o negocios consiste en
identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo
es tomar decisiones respecto a la asignacin de inversin a cada uno. Las ideas habituales son
asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordear" el efectivo de las vacas
y destinarlo a otros productos con mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanicin a
los perros y analizar y decidir cunto efectivo se asignar a los interrogantes.
Estrategia de negocios
Son estrategias que se disean en particular para cada unidad de negocios del corporativo e
igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo negocio.
Mapas de sector estratgico
Los mapas de sector estratgico son grficos constituidos por pares de variables diferenciadas
entre s para posicionar con esos criterios a la organizacin y visualizarla en relacin con la postura
que guarda respecto a sus competidores.
En estos grficos se puede determinar cules deben ser los movimientos estratgicos a realizar.
as como prever cules son los movimientos que harn los competidores. con la posibilidad de
adelantamos a ellos.
Resaltan cules son los ms fieros competidores considerados desde diferentes variables
estratgicas, y es posible dar un seguimiento a su gestin y realizar escenarios utilizando
tecnologa como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la estrategia
competitiva.
Estrategias genricas para afrontar la competencia empresarial
Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de estrategias:
Costos: ser un productor de bajos costos.
Diferenciacin: hacer un producto diferente a los dems.
Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.
Estrategias genricas de Poner
Michael Porter propone tres estrategias generales o genricas: diferenciacin, liderazgo en costos
y alta segmentacin. Se les llama genricas por ser aplicables a toda clase de situaciones
competitivas. El problema radica en descubrir cul se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y
debilidades de la empresa frente al patrn de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente
competitivo.
Diferenciacin. Cuando una empresa o una unidad estratgica de negocios trata de establecer una
identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia. y esto
10 hace basndose en la calidad, servicio o diseo. Burger King, por
Ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a usted
le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede
satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparacin de su hamburguesa.
Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir produciendo Y vendiendo bienes
o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos
aos. Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios de calculadoras Y relojes digitales a un
mayor precio de la curva de experiencia; en otras palabras, disminuir los costos por unidad
controlando los costos de diseo y manufactura Y produciendo cantidades ms elevadas le dio a
esa empresa el extraordinario resultado de competir exitosamente con las compaas japonesas.
Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentacin) significa encontrar un nicho en el mercado y
obtener recursos para competir en l, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales.
Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas
regiones, pero siempre trata de fijar pblicos meta a travs de un mtodo selectivo. Hay compaas
de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hacen un
riesgo inaceptable para otras compaas que compiten en el mercado principal con su gama
limitada de precios.
Estrategia funcional
As como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las empresas que
lo in le gran, a continuacin debe establecerse una estrategia especfica para cada una de las
funciones o reas clave que integran la empresa en particular.
Las principales reas para el funcionamiento de cualquier empresa son las actividades de finanzas,
produccin, recursos humanos, mercadotecnia, adems de logstica, calidad, innovacin, sistemas
de informacin, entre otras, que en algunas grandes empresas por su relevancia estratgica se
integran como una funcin bsica en el diseo de su estructura. As se puede hablar de la
estrategia de mercadotecnia, de produccin, etc. de una empresa con la seguridad de que se tratan
los asuntos especficos de esa funcin, desde luego tomando en cuenta las interrelaciones con las
dems funciones.
Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia empresarial, en la
que se verifica que exista un empate con dichos criterios, entendiendo que las estrategias
funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial.
Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo que integrarn
los planes anuales o de menor tiempo, en donde se aclaran los detalles de las actividades y se
utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales.
Implantacin de la estrategia
Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas
requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central el
liderazgo y como variables bsicas los recursos humanos, la cultura organizacional, la logstica de
aplicacin y una realimentacin del desempeo.
La implantacin de las estrategias exige el compromiso total de la alta direccin, en donde sea
visible la participacin directa de los ejecutivos para la aplicacin de todos los cambios resultantes.
Slo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento individual y de involucrar el
ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y
contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes situaciones que
ocasionan problemas y oportunidades para las empresas), lograr servir de gua para que todos
encaminen sus esfuerzos a garantizar el xito de las estrategias.
Las personas son quienes lograrn los resultados deseados en la medida en que se les trate como
personas maduras. pensantes y comprometidas, en otras palabras, facultadas para lomar
decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estn informa. dos y
capacitados para que puedan recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa.
A continuacin, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que responda a las nuevas
necesidades, como el manejo de informacin, decisiones delegadas a equipos autoadministrados.
Tener convencimiento de la gestin de la calidad total y de la prctica de los negocios con
responsabilidad y tica.
Poner en prctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la situacin que
guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente.
Las estructuras debern adaptarse de acuerdo con los diseos requeridos, lo que puede ocasionar
eliminacin de puestos, creacin de otros nuevos y un cambio general de funciones para la
Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de
los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciacin
3) El enfoque
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un
sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias
genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un
sentido absoluto (Porter 1987).
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su
sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es
con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las
economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra
la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al
desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de
control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los
empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la
estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos
en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra
desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.
2) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en
toda la industria como nico.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una
caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no
valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto
sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores
podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este
modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales
no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento
del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los
consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una
ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el
panorama de su objetivo estratgico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las
recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios
superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de
costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).
2.5.7 POLITICAS Y REGLAS
La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar una nacin; el
diccionario seala que la poltica es el arte o traza con que se le maneja el asunto. A su vez, traza
significa plan para realizar un fin
Generalmente este vocablo tiene dos aceptaciones: el que se utiliza en la burocracia
gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere,
trasfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social
y el otro ,en el que se le considera una etapa del proceso de la plantacin y que ser el que se
acepte en este texto.
Las polticas son guiadas para orientar la accin: son criterios , lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones , sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.
En este sentido ,las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos
y facilitan la implementacin de las estrategias ,habiendo sido establecidas en funcin de estas. En
ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son los
mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o
evitar en situaciones especificas el personal de una empresa; de tal manera que ,mientras las
reglas son estrictas, las polticas son flexibles.
A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas a fin de que el lector las distinga
claramente:
Reglas
Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado.
Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos.
Polticas
Las comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo con el volumen de ventas que estos
efecten.
Al seleccionar agentes vendedores , ser preferible que sean personas del sexo femenino.
Como se observa en las reglas ,las personas que ejecutan la accin deben cumplirla tajantemente
y al pie de la letra ;son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y
como se especifica; comnmente, su incumplimiento se sanciona . En cambio las polticas
determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen
la accin. En sntesis, tanto las polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin , mientras que
las reglas no dan margen de interpretacin.
organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material,
incentivos y muchos otros factores.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica la
manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos
en el procedimiento.
Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida.
Los mtodos son mas detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades
rutinarias y repetitivas.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros
determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican
como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.
Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricacin del soporte de un motor:
1. Corte de lamina.
2. Doblez de la lamina
3. Embutido de tornillos.
4. Forfatizado de estas piezas.
5. Preparacin de gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.
Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y doblez de la lmina, la manera de llevar a
cabo el Forfatizado, el modo de realizar el ajuste, etc.
Importancia.
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especializacin.
Determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos para su implantacin.
Para que los procedimientos cumpla su funcin, es necesario que:
Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.
Sean muy accesible y fciles de interpretar.
Que se evite la automatizacin de personal.
Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
La supervisin no debe ser muy rigorista.
Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de los pasos que
deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de la menara mas eficiente.
Tiende generalmente a establecer rutinas que representan la mejor manera de hacer las cosas,
desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo.
En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la
consecucin de los objetivos deseados.
Estudio de trabajo.
Por lo general el estudio del trabajo son ciertas tcnicas, en particular el estudio de mtodos y la
medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos, los
cuales llevan sistemticamente a investigar todos las factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Este estudio consiste en registrar y analizar los movimientos efectuados en la realizacin de un
trabajo dado a fin de eliminar los innecesarios y establecer el mtodo de trabajo mas eficaz, este
estudio tiene como objetivo encontrar la ejecucin de un trabajo.
2.5.7 PROGRAMAS
Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesario elaborar un
programa , el cual puede definirse como:
Clasificacin
Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en:
1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, ejemplo: un
programa de produccin.
2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que
consta un rea de actividad.
Importancia.
La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:
Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para
cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para elaborar un programa.
Para la elaboracin de un programa hay que tener en cuenta las siguientes observaciones:
Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que
intervendrn en la ejecucin.
La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las
posibilidades de la empresa.
La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que
estn involucrados en el mismo.
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; asimismo, debe
considerar las consecuencias que operarn en el futuro.
2.5.8 PRESUPUESTOS
Los presupuestos, en esencia; son programas en los que se les asignan cifras a las actividades,
refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimulacin del
capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los
objetivos.
1. Presupuestos de operacin. Que abarca presupuestos de: Ventas, produccin, compras, mano
de obra, gastos diversos.
2. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que
realiza la empresa, y de activos fijos tales como : maquinaria y equipo, edificios y construcciones,
mobiliario, mantenimiento.
3. Presupuesto financiero. En el que se contemplan: balance, estados de resultado, de origen y de
aplicacin de recursos, de flujo de caja.
Importancia del presupuesto.
Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida comparables.
Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada
uno de los departamentos de la empresa.
Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.
Es un medio de control que permite controlar operaciones.