Autoridad y Distribucion de Poder

AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA
EDUCACIN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
TEMA:
AUTORIDAD Y DISTRIBUCION DE PODER
DOCENTE:
LC. ARMESTAR AMAYA ALEX ALFRETH
INTEGRANTE:
ABT REYES KARL FRANCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
Escuela de Administracin
DEDICATORIA
Este trabajo elaborado con mucho

esfuerzo y dedicacin va dedicado a la
persona ms importante del universo,
DIOS porque l nos da la vida y nos
permite seguir superndonos
A nuestros padres por brindarnos su
apoyo incondicional y siempre darnos
sus consejos que nos orientan hacia un
mejor futuro y a nuestro profesor
LIC.
,
por
brindarnos
sus
Autoridad y distribucion de poder

INTRO
DUCCI
N
El presente trabajo trata de dar a conocer la influencia del poder y la

distribucin de autoridad en una determinada empresa u organizacin;
veremos a continuacin lo que es el poder y la autoridad.
Poder, es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que alguien tiene
para mandar o ejecutar algo. Acto o instrumento en que consta la
facultad que alguien da a otra persona para que en lugar suyo y
representndole pueda ejecutar algo.
Autoridad, Poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de
derecho, Prestigio y crdito que se reconoce a una persona o institucin
por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia.
Este trabajo est elaborado por Estudiantes del VI ciclo Semestre 2013
II, de la Universidad Nacional de Tumbes, de la Escuela Profesional de
Administracin, y est conformado por
nuestros objetivos, el marco
terico, etc., esperando sea de gran ayuda para entender cada uno de
los temas investigados en el presente documento.

OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
1. Conocer y entender los que es el poder y la autoridad

en su conjunto.
2. Conocer la importancia y su significado que tienen los
elementos en una estructura.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Analizar y explicar las fuentes de poder y su importancia

en las organizaciones.
2. Definir y explicar cada uno de los tipos de distribucin
de autoridad.
3. Explicar los medios de cmo delegar autoridad.

AUTORI
DAD Y
Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas
DISTRIB
que actan dentro de la estructura de una organizacin en razn de su

autoridad y su poder. La autoridad formal que es un tipo de poder, es la
UCION
que, por regla general, asociamos con la estructura y la administracin

de
DE
las
organizaciones.
La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la

organizacin es una decisin fundamental para organizar. Es evidente
PODER
que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer
para poner en prctica el plan estratgico de una organizacin. Por
ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos
ms bajos o en quienes no son gerentes. La delegacin implica
compartir el poder con otros.
PODER
La capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar
las actitudes o la conducta de personas o grupos.
En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. No obstante, los
gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia dentro de las
organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los
gerentes.
Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores:
Segn Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de
un sistema social este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar
de las resistencias".

El concepto de poder para Tawney, el poder se puede definir como la

capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la
conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir
que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea".
Segn Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la

capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su
voluntad sobre otros".
DIMENSIONES DEL PODER

Las dimensiones del poder son las siguientes:
La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce
sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es
mxima no solo hay poder sino control.
El dominio del poder: es la extensin del poder, es decir, el nmero de
personas o grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A
ejerce poder.
FUENTES DE PODER
El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la
jerarqua de la organizacin. John French y Bertram Raven han
identificado cuatro fuentes o bases de poder. En una organizacin, cada
uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.
1) El poder para recompensar, se fundamenta en una persona (el
influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra

persona (el influido) por cumplir rdenes o alcanzar los resultados

requeridos.
2) El poder legtimo (autoridad formal) se presenta cuando un
empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a
ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. Asimismo, implica que
el influido tiene la obligacin de aceptar este poder.
3) El poder experto, Se basa en la idea o el concepto de que el

influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos
especiales que el influido
no tiene. Cuando seguimos
las
instrucciones del mdico, estamos reconociendo el poder de un

experto.
4) El poder referente, que puede recaer en una persona o en un
grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el
influyente o de imitarlo.
AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder que, con frecuencia, se usa en
un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona
para ejercer el poder como resultado de cualidades como los
conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez.
"Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le
est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."
La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la
estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el

reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por

ejercer influencia son legtimos.
DOS POSICIONES DE LA AUTORIDAD FORMAL
1. Posicin clsica: La posicin clsica de la autoridad dice que la
autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa
hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro.
2. Posicin de la aceptacin: La otra perspectiva del origen de la
autoridad formal, la posicin de la aceptacin, considera que la
base de la autoridad esta en el influido y no en el influyente.
ORIGEN DE LA AUTORIDAD
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer
unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y
contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la
naturaleza.
En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al
cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la
cima y bajaba a travs de toda la comunidad.
Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba,

por ejemplo:
"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la
empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la
autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la

efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten

como tal."
Cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los
subordinados:
1. Los subordinados debern ser capaces de entender la
comunicacin.
2. El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le
pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la
organizacin.
3. El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide
es compatible con sus principios ticos y morales, las
peticiones
inmorales
faltas
de
tica
deben
ser
desobedecidas.
4. El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones,
fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando
superior. Una
Demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del

subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no
cumplir los objetivos propuestos.
ESTRUCTURA DE AUTORIDAD
Es una interrelacin entre sus miembros, a travs de conocimientos,
experiencias y dems sucesos que se han manifestado dentro de la
organizacin, y con una divisin de trabajo de por medio y una forma de
jerarqua muy bien coordinada con los niveles superiores.
El derecho a mandar y poder exigir obediencia, as como la capacidad de
asegurar el predominio de las metas y cultura organizacional estn

establecidos en la organizacin. Basndose en una buena disposicin de

los miembros de la empresa y la suposicin que existe una inclinacin
por parte de los subordinados a cumplir la voluntad de quien la ejecuta,
son las principales reglas de la una institucin, ya que de esto va a
depender la direccin de la empresa y as poder cumplir con los
objetivos establecidos.
La autoridad puede ser ejecutada dentro de una estructura jerarquizada
autoritaria o democrtica las cuales estn sujetas a diferentes reglas de
comportamiento.
LA AUTORIDAD SEGN FAYOL:
Divisin del trabajo.- se hace con el objetivo de producir ms y
mejor con el mismo esfuerzo la cual trae como consecuencia,
especializacin de funciones y separacin de poderes.
Autoridad y responsabilidad.- es el derecho que se tiene de
mandar y el poder de hacer obedecer, esta debe acompaarse de
una recompensa o castigo.
Disciplina.- Los miembros de la organizacin deben obedecer y

respetar a quien tenga autoridad sobre ellos.
Unidad de mando.- Cada subordinado debe tener un nico
supervisor directo.
AUTORIDAD LINEAL, PESONAL Y FUNCIONAL
En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividindola
en autoridad lineal, autoridad de personal y autoridad funcional. Estos
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tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se

fundamentan.
Autoridad de lnea.- Se denomina autoridad de lnea la que

detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima
de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina
"cadena de mando".
Autoridad de personal.- Es cuando la autoridad es delegada

progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los
mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear
funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar
y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un
supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la
administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de
compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los
trabajadores de ese departamento.
Autoridad funcional.- Esta autoridad complementa la de lnea y la

de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso
rompe la denominada "cadena de mando".
DELEGACIN DE AUTORIDAD
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo
actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona
tendra que hacer todo. Toda organizacin que se aprecie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias
para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
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PROCESO DE DELEGACIN
Sin
unas
pautas
de
delegacin
perfectamente claras, no ser posible
cumplir los fines concretos de la
delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
1. Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente
los deberes que sern asignados a su mando medio e intermedio,
los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
2. Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente
imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y
por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la
organizacin como un todo.
3. Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad
correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que
ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en
ningn caso " Somos responsables de la delegacin de
responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante
nuestros superiores."
4. Creacin de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y
no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la
persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de
nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un
compromiso para el subordinado y tiene que desempear su
trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de
12

contar con la confianza de su superior lograr las metas

propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan
surgir en todo el proceso de realizacin.
VENTAJAS DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD

La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran
importancia en el desempeo y obtencin de buenos resultados en
cualquier organizacin. Se pueden exponer entre otras las siguientes:
1) Un jefe tendr posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas
y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una
delegacin ms amplia entre sus subordinados.
2) Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez.
3) Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las
decisiones ms cerca de quien realizar el trabajo.
4) Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
5) Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las
habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la
delegacin.
6) Aumenta la motivacin y la confianza de los subordinados en el
trabajo.
7) Permite
dividir
el
trabajo
de
manera
racional
entre
los
subordinados.
DESVENTAJAS DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD
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1) Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn

realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
2) Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que
debe realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.
3) Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.
4) Falta de confianza en los subordinados.
5) Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA

En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas
que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa
bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que
los
subordinados
no
estn
debidamente
concienciados
preparados para asumir la parte de responsabilidad que les

corresponde.
Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por
temor a los errores que puedan cometer los subordinados.
Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados
adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin
de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un
poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando.
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OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En
algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la
informacin precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las
funciones delegadas.
En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los
riesgos de que son portadoras las responsabilidades.
Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa
por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para
los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta
probabilidad de fallar.
SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS

Algunas sugerencias que se estiman son de gran importancia en la
superacin de obstculos:
a. Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las
mxima autoridades de la organizacin se fomente una cultura
que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin
de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo.
b. Claridad de la Comunicacin.- El subordinado que asume una
responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos.
Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los
subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad
delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarn
en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad
concedida y responsabilidad exigida.
c. Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegacin
efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y
responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la
responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no
condicen con el buen desarrollo de la actividad de la
organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser
materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso.
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El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de

igualdad.
d. Recompensar la aceptacin de responsabilidad.- La

aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta
significativamente si el subordinado tiene una compensacin
lgica. Esta compensacin debe reflejarse claramente y no solo
en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor
atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor
afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las
compensaciones econmicas deben de acompaar al
reconocimiento afectivo.
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CONCLU
CIONES
1. La organizacin es un sistema que integra a un grupo de
individuos, por ello es necesaria una norma del comportamiento y
una coordinacin en las actividades, de modo que aumente la
atraccin de las gestiones en sus funciones
2. El poder es la capacidad que tiene un individuo para conseguir
seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos
que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya
personas que deseen seguirle.
3. El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito
para
ellas,
Cuando la intensidad es mxima no solo hay poder sino control.

4. En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de
influencia entre personas o grupos.
5. En las empresas existen personas con estas cualidades que por su
capacidad, quizs por preparacin e inters se le delega el cargo
de gerente. Para que de esta manera cumpla con los objetivo de la
organizacin.
6. Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin
sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado
dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa
delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la
delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin.
17

BIBLI
OGRA
FIA
a. James A. F Autor Stoner, R Edwar Freeman, Daniel R. Autor Gilbert.

(1996) Sexta Edicin. Administracin.
b. http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml
#ixzz2h96o32Oc
18

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