Curso.

- Contabilidad Gerencial

Fecha.- 22/06/2015

PRESUPUESTO EMPRESARIAL
I.

CONCEPTO.El presupuesto empresarial es la herramienta bsica de planificacin para saber antes de los
hechos, los resultados a obtener. La eficiencia es el resultado lgico de la aplicacin coordinada de
un conjunto de procedimientos y tcnicas que conducen a la buena marcha de una empresa y al
mejor logro de los fines perseguidos. Los objetivos del presupuesto son de planeacin,
coordinacin, direccin y control.

II.

FUNCIONES.Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de
la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los
presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los
antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal, la direccin espera que la
funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto
anual.

III.

IMPORTANCIA.-

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Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos
lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una
vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades
totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel
y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias
se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

IV.

CARACTERISTICAS.Segn Sarmientos (1989) El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la
administracin tratar de realizar:
Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si
no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.

Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que
debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones: Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin

de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta
informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con
la planeacin financiera que incluya; El Presupuesto de efectivo y el Presupuesto de
adiciones de activos.

V. PRINCIPIOS.-

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Los principios presupuestarios son aquellas reglas que determinan el contenido y mbito de los
presupuestos, constituyendo, desde el punto de vista formal, una garanta de los derechos de los
administrados.
Los principales principios enunciados por Hctor Salas Gonzlez se expresan de la siguiente
manera:

Principio de predictibilidad.- Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos

que suceda.

De determinacin cuantitativa.- Se debe determinar unidades monetarias para cada uno

de los planes de la empresa para el periodo presupuestar.

De objetivo.-Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.

De precisin.-Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera

precisa y concisa. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucin.

De costeabilidad.- El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestar ha de

superar el costo de instalacin y funcionamiento del sistema.

De flexibilidad.-Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la
parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin.

De unidad.-Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a
la empresa deben de estar debidamente coordinados.

De confianza.-El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control

presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantsimo para su
buena marcha.

De participacin.-Es esencial que en la planeacin y el control de los negocios intervengan

todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada
uno de ellos en su rea de operacin.

De oportunidad.-Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestar para

tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

De contabilidad por reas de responsabilidad.-La contabilidad debe modificarse de

manera que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los
fines control presupuestar.

De orden.-La planeacin y el control presupuestar deben basarse en una sana

organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisas, en

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VI.

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las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y
autoridad.
De comunicacin.-Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera un
asunto determinado de manera oportuna y concisa.

De autoridad.-No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la

delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al
funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin.

De coordinacin.-El inters general debe prevalecer sobre el inters particular.

De reconocimiento.-Debe conocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo

o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

De excepciones.-Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas

excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.

De normas.-Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las

operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa
puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.

De conciencia de costos.-Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene

algn efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus
decisiones sobre los costos, para que cada decisin que tome sea efectiva para la empresa.
CLASIFICACION.-

Es comn encontrar que existen distintos tipos o denominaciones de El Presupuesto, en realidad

estas diferentes formas de llamarlo, obedecen tan slo a caractersticas particulares del mismo. A
continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes.

1) Por el Tipo de Empresa.A. Pblicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc.,
para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
B. Privados. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de su
Administracin.

2) Por su Contenido.-

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A. Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos modulares, en todos los presupuestos de la entidad.
B. Auxiliares. Son aquellos que muestran, en forma analtica, las operaciones estimadas por cada
uno de los departamentos que integran la organizacin de la Compaa.

3) Por su Forma (Fases alternativas que presente).A. Flexibles. Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir
y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas, o necesarias.
B. Fijos. Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del perodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la
Institucin a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de ajustarse lo mejor posible
a su contenido.

4) Por su Duracin.La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos, depender del tipo de operaciones
que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms
tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
A. Cortos. Los que abarcan un ao o menos, y
B. Largos. Los que formulan para ms de un ao.
Ambos tipos de presupuestos son tiles y usados. Es importante, para los directivos, tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se
concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados
para el lapso inmediato siguiente.

5) Por la Tcnica de Valuacin.A. Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre las bases empricas; sus cifras
numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad
ms o menos razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
B. Estndar. Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas,
eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia
de las anteriores (estimadas), representan los resultados que se deben obtener.

6) Por su Reflejo en los Estados Financieros.-

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A. De Posicin Financiera. Este tipo de presupuestos, muestra la posicin esttica que tendra la
empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo
que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
B. De Resultados. Que muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un perodo futuro.
C. De Costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronsticos de
ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total o
cualquiera de sus partes.

7) Por las Finalidades que Pretende.A. De Promocin. Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su
elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el
perodo presupuestal.
B. De Aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos
generales sobre la distribucin de los recursos con que se cuenta, o habr de contar la Empresa,
segn lo proyectado.
C. De Fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar
de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
D. Por reas y Niveles de Responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de
los encargados de las reas y niveles, en que se divide una organizacin.
E. Por Programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por dependencias
gubernamentales descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en
relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que
cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.
F. Base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este
presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las exigencias de
actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea, pero que sirve, entre otros
aspectos a evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.
G. Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza en la Iniciativa Privada.
8) De Trabajo.A. Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas
por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:

B. Presupuestos Previos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva,
sujetos a estudios y a la aprobacin, para desembocar en el:

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C. Presupuesto Definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el

perodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dar lugar a la
elaboracin de:
D. Presupuestos Maestros o Tipo. Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo,
ya que slo se hace o ajustan los que tengan variacin substancial, pero deben de ser revisados
continuamente.

VII.

VENTAJAS. Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la

ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea
entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se
concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la
empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su comparacin
con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el anlisis de las
variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

VIII.

DESVENTAJAS.-

Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que sirva
de gua a la administracin y no para que la suplante.
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn
despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal
que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

IX.

LIMITACIONES.-

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Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que
sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con
ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables
de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
X.

MOTIVOS POR LOS QUE FALLA UN PRESUPUESTO.a. Los presupuestos pueden fracasar por diversas razones:
b. Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
c. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la
organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
d. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
e. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores
que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.
f. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
g. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se fan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
h. Cuando no se tienen controles efectivos respecto del presupuesto.
i. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

XI.

PREPARACION.Resumen de las actividades a ejecutar en cada etapa de elaboracin del presupuesto:

1) PREINICIACION O DIAGNOSTICO (ACTIVIDADES).-

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Polticas y directivas.
Anlisis de factores sociales, culturales, demogrficos, polticos y econmicos que incidan en
el pas y que afecten al sector y a la empresa.
Anlisis del sector.
Identificacin de Amenazas y oportunidades.
Anlisis del comportamiento de la empresa e identificacin de las fortalezas y debilidades de
cada una de las reas funcionales.
Definicin de la misin y la visin del negocio.

Fijacin de los objetivos a corto y mediano plazo.

Divulgacin de los objetivos propuestos.
Definicin de estrategias, polticas y normas.
Elaboracin de los planes operativos por departamentos en base a sus metas y perspectivas.
Revisin de los planes operativos.
Divulgacin entre el personal de la empresa.

2) ELABORACION (ACTIVIDADES). Preparacin de los programas operativos (Ventas, produccin, personal, finanzas, costos y
gastos).
Preparacin de los programas financieros (Efectivo, inversiones, financiamiento).
Conversin de los programas a presupuesto.
Clculos rutinarios.
Preparacin del informe para la gerencia.
Revisin de informes, anlisis, conveniencia e implicaciones en los objetivos, metas y desde
el punto de vista financiero (Auditora).
Ajustes para mejorar los resultados previstos
Aprobacin final y publicacin.
3)

EJECUCION (ACTIVIDADES).-

Presentacin de metas especficas por periodos quincenales o mensuales.

Asignacin de recursos, puesta en marcha y vigilancia por cada jefe de departamento.
Informes de ejecucin.
4) CONTROL (ACTIVIDADES).

Definicin de la tcnica a seguir para identificar problemas y variaciones.

Presentacin de informes parciales de ejecucin.
Comparacin de lo real con lo presupuestado.
Anlisis y explicacin de variaciones.
Implementacin de medidas correctivas o la modificacin del presupuesto cuando sea
necesario.

5) EVALUACION (ACTIVIDADES).

Anlisis crtico de los resultados obtenidos.

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Elaboracin de los informes globales.

Identificacin de las causas y efectos.
Capitalizacin de las experiencias para los prximos periodos presupuestarios.

ETAPAS DE PROCESO.-

Segn Sarmientos (1989), las etapas son las siguientes:

I.

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la

preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la
responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que
stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las
directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la
Planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

II.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y

ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas
Acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo,
conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen
Distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el
comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

III.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia

arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos
consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles
anteriores.

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IV.

Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia

de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las
modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.

V.

Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las

previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos
que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base
de la actividad que se va a desarrollar.

VI.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es

necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las
variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

Ahora bien, segn el autor Burbano (2005) plantea que el proceso presupuestario est ntimamente
relacionado con el proceso administrativo descrito en las ciencias administrativas, y que se debe
comprender que la funcin de un buen presupuesto es mejor, cuando este se relaciona con los
fundamentos de la administracin misma, o sea, como parte de las funciones administrativas:
Planeacin, organizacin, Coordinacin, direccin y control.

XIII.

DURACION.Hay distintos periodos de tiempo para los que se puede hacer un presupuesto. Normalmente, se
hacen con una base anual, semestral o trimestral.
a) PRESUPUESTOS CONTINUOS.Los presupuestos continuos son aquellos que se actualizan Constantemente. Por Ejemplo, si tienes
un presupuesto Anual y extenderlo por uno, dos o los meses que quieras, Segn te convenga:

XIV.

PRESUPUESTO FUNCIONAL.Los presupuestos funcionales abordan los gastos e ingresos para una funcin en particular,
como un departamento o proceso, dentro de una empresa. Ejemplos de presupuestos
funcionales incluyen los presupuestos para funciones tales como la produccin, las ventas, el
desarrollo de negocios y la compra de materiales.

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APLICACIN.- Los presupuestos funcionales se centran en los gastos en el corto plazo de

un departamento para lograr un proceso o para completar una iniciativa de la compaa.
Por ejemplo, un presupuesto para el desarrollo de negocios es un ejemplo de un
presupuesto funcional.
El desarrollo de negocio puede incluir el tiempo y el dinero del presupuesto de marketing,
ventas, administracin y contabilidad y presupuesto para lograr los procesos que requieren
la ayuda de uno o ms departamentos, como la identificacin de mercados potenciales y
clientes y la investigacin de los competidores y las soluciones.
REQUISITOS. La identificacin y la comprensin de la funcin que se aborda es el primer paso
para esbozar un presupuesto funcional. Las funciones pueden solapar
departamentos, resaltar las relaciones entre sucursales de la empresa, crear
consecuencias a largo plazo y empalmar las descripciones de puestos de trabajo de
los empleados.
La comprensin y el aprovechamiento de las interrelaciones que pueden ocurrir
dentro de la empresa pueden crear un presupuesto Funcional que funcione de
manera ms eficiente.
La planificacin cuidadosa y la localizacin de todos los datos necesarios antes de
escribir y ejecutar el presupuesto puede evitar gastos excesivos.
La falta de una pieza clave de un presupuesto puede requerir de una inmersin y
desviar otras reas del presupuesto funcional o varios presupuestos
departamentales para pagar por el error.
Es una necesidad hacer una doble revisin de los nmeros del presupuesto y la
aritmtica para evitar errores de clculo.

ELEMENTOS. Los presupuestos funcionales listan tanto los costos directos e indirectos
necesarios para completar la funcin identificada.
a. Los costos directos son fciles de identificar, ya que incluyen los salarios de los
empleados, el costo de los suministros y el equipo o el costo de pagar por los
datos de marketing o encuestas.
b. Los costos indirectos se identifican como gastos generales o administrativos, e
incluyen el pago de impuestos, servicios pblicos o de seguridad. Por ejemplo, una
funcin que requiere que los empleados trabajen horas extras o fines de semana
tendra que incluir el costo indirecto de pagar los servicios pblicos para el horario
no Comercial en el presupuesto funcional.
Los presupuestos funcionales que abordan las ventas de productos, promociones u
otras actividades generadoras de ingresos enumerarn los ingresos y los gastos.
Cada tipo de actividad generadora de ingresos deber estar inscrita en el

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presupuesto funcional para tener una imagen clara de cmo se alcanzan los
ingresos. Por ejemplo, la creacin de un presupuesto funcional para la
comercializacin de nuevos productos podra incluir los ingresos generados por la
venta de un kit de muestra de productos a los consumidores.

PRESUPUESTO MAESTRO. Los presupuestos funcionales proporcionan informacin financiera necesaria para
crear un presupuesto maestro o resumen de los gastos generales de un
departamento o empresa.
Los presupuestos funcionales son, por lo general, de herramientas de planificacin
de corta duracin.
La combinacin de los presupuestos funcionales en un presupuesto maestro
proporciona datos sobre los gastos generales de la empresa previstos para un ao
o perodo designado.
Los presupuestos maestros son instrumentos de planificacin a largo plazo que le
permiten a la gestin tener una comprensin ms amplia de las responsabilidades,
los recursos y las necesidades de capital.