O Mtodo Socrtico

Filosofia RAD1607 2015 Prof. Calia

1. O que o Mtodo Socrtico e como utilizado nas organizaes

Nas primeiras semanas do teu primeiro estgio e nos primeiros dias do teu primeiro
emprego, bem provvel que voc presencie uma das facetas nada agradvel da vida
profissional nas organizaes: conflitos.
Existem conflitos entre empresas e sindicatos, entre empresas e governos, entre
empresas e ONGs e entre diferentes empresas entre si. Alm destes conflitos externos,
tambm so abundantes os conflitos entre diferentes subsidirias da mesma empresa
(com exceo das subsidirias do Brasil e Argentina que quase nunca discordam...),
entre diferentes divises e unidades de negcio, entre diferentes departamentos, alm
dos clssicos conflitos entre marketing e produo, vendas e marketing, produo e
finanas, gesto de pessoas e produo, entre outros. Infelizmente os conflitos no se
resumem aos conflitos externos e aos conflitos entre grupos: no raro que ocorram
conflitos entre diferentes profissionais dentro da organizao (e entre os estagirios e
funcionrios tambm...), como, por exemplo, conflitos entre chefe e subordinado e
conflitos entre colegas com o mesmo nvel hierrquico.
A boa notcia, um tanto bvia, que se voc for reconhecido como um profissional
muito capaz de resolver conflitos, provavelmente voc ter um diferencial bastante
valorizados pelas empresas.
Segundo o especialista Rudi Ballreich, o mtodo socrtico uma poderosa ferramenta
para nos ajudar a desenvolver esta competncia de resoluo de conflitos ao nos auxiliar
a discernir em que medida os conflitos so realmente necessrios ou se so meros
subprodutos de pensamentos e modelos mentais capengas, caricaturados por percepes
no representativas, opinies enviesadas e raciocnios corrodos por pressupostos
desconectados dos fatos.
Uma vez que o ambiente organizacional salubrizado pelas competncias de resoluo
de conflitos, o mesmo mtodo socrtico tambm nos abre espao para desenvolvermos

uma outra competncia: a competncia de conduzir dilogos para ajudarmos a empresa

a construir modelos de negcio mais lgicos, mais coerentes com a realidade do
mercado e mais alinhados com os valores dos acionistas, executivos e grupos de
interesse (stakeholders) que querem determinar e influenciar os rumos da empresa.

Rudi Ballreich um consultor de empresas na Europa como Siemens, Bosch, Porsche e

Daimler. Ele especializado em gesto de processos de mudana, mediao de conflitos
e dilogo nas organizaes. Em seu artigo Pioneers of Dialogue (Pioneiros do
Dilogo), ele descreve as contribuies de pensadores como Scrates, Martin Buber e
David Bohm e como estas contribuies favorecem o trabalho na gesto das
organizaes contemporneas.
A seguir trechos do artigo de Rudi Ballreich sobre as contribuies de Scrates
(traduo adaptada de Rogrio Calia):
Scrates viveu em Atenas num tempo em que a democracia estava se desenvolvendo e
os cidados estavam ansiosos para aprender a falar em pblico a fim de poderem
influenciar melhor a administrao da cidade.
Scrates estava convencido de que a responsabilidade pela comunidade deveria ser
assumida apenas pelas pessoas que conseguissem pensar de modo robusto e
independente e cujos pensamentos e aes fossem originados de uma conscincia
avanada.
Ele tambm no se intimidava de engajar vrios tipos de profissionais nas suas
discusses: polticos, generais, sacerdotes, poetas e comerciantes estimados. Nestas
discusses, Scrates checava se o conhecimento deles era fingimento ou se era
realmente deles prprios.
Durante os debates, com frequncia ficava evidente que o seu parceiro de discusso
no compreendia suas prprias afirmaes. O general, por exemplo, no conseguia
explicar o que a coragem e o sacerdote no conseguia explicar o que a f.
Scrates fazia perguntas e questionava os conhecimentos aceitos. A sua principal
pergunta era: O que ...?
Por exemplo, O que coragem?. Os seus parceiros nas discusses inicialmente
respondiam esta pergunta a partir de um nvel bsico com exemplos de coragem que
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eles acreditavam que eram verdadeiros: Coragem quando algum destemidamente

permanece na linha de batalha e no foge do inimigo!
Scrates facilmente rebatia com outros exemplos que provavam o oposto e, deste modo,
mostravam que crenas que no foram objeto de reflexes, baseadas apenas no senso
comum proporcionavam apenas pseudo-conhecimento.
E ele repetia sua pergunta O que ...
Agora o seu parceiro de discusso procurava uma resposta no prximo nvel: dentro
das prprias pessoas, nas atitudes delas.
- Coragem uma certa persistncia mental!
Mas esta resposta tambm no conseguia suportar as perguntas de Scrates, porque
persistncia unida estupidez no pode ser chamada de coragem.
O seu parceiro no dilogo no tinha pensado sobre a conexo entre persistncia e
coragem, mas apenas falou em voz alta o que ele acreditava ser sua prpria opinio.
Enquanto o pensamento for baseado em crenas subjetivas e no for objeto de reflexo,
ele dependente de mudanas de emoes e opinies que forem aceitas imitando os
pais ou a tradio.
Agora os parceiros de dilogo percebiam que era necessrio utilizar o pensamento
racional e eles comeavam desta vez em um terceiro nvel a definir coragem de um
modo conceitual.
Mas Scrates questionava estas definies tambm, porque os pensadores no notaram
ou pensaram sobre os pressupostos subjacentes ao processo de pensamento deles.
Uma consequncia do questionamento incansvel de Scrates era que repetidamente a
auto-satisfao e pseudo-sabedoria dos seus parceiros de dilogo eram desmanteladas.
Por meio disto, eles vivenciavam um estado de ignorncia e a partir deste estado
surgiam perguntas honestas.
Eles despertavam nas suas conscincias e se moviam de um nvel de percepo, para
opinies e, finalmente, para o pensamento racional.
O quarto nvel estava incorporado no prprio Scrates: o raciocnio questionador e
realizador de testes, o qual examina todos os contedos e processos da conscincia por
meio do dilogo.
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E Scrates estava ciente do quinto nvel, o qual estava presente nele: a luz da
conscincia e da deliberao com a qual ele iluminava os processos do entendimento e
da ignorncia por meio do dilogo.
Scrates queria ensinar os atenienses a subir por todos os cinco passos de modo que
eles fossem capazes de fazer bem em todas as situaes, por meio da deliberao e
por meio da prpria compreenso.
O dilogo a arena de aprendizagem na qual os parceiros de conversa podem
chacoalhar uns ao outros para subirem a nveis mais elevados do despertar da luz da
conscincia e deliberao.

Rudi Ballreich conclui a sua anlise sobre Scrates, indicando de que modo o mtodo socrtico
pode ajudar na administrao de organizaes:
A prtica de questionar para gerar conscincia, como Scrates a iniciou, pode
proporcionar estmulo valioso no trabalho em disputas e conflitos. Isso porque, afinal,
a mediao consiste de examinar pontos de vista, opinies e convices e acordar
a pessoa para se livrar de crenas, pensamentos, sentimentos e vontades fixas.

Quanto mais conseguimos despertar a luz da conscincia e deliberao, tanto

melhor as partes envolvidas na disputa sero capazes de encontrar uma soluo
compartilhada.

2. Dilogos Socrticos sobre a Coragem (Laques de Plato)

Obviamente, foi Scrates quem desenvolveu o mtodo socrtico, no entanto, a tradio
filosfica relata que Scrates no deixou livros nem artigos escritos por ele mesmo.
Quem assumiu a tarefa de registrar os dilogos de Scrates foram os seus alunos,
sobretudo o seu aluno Plato.
A seguir, leremos trechos de um dos Dilogos Socrticos escrito por Plato, o Dilogo
intitulado Laques (o nome de um general grego), para ilustrarmos duas das cinco
competncias de raciocnio crtico esquematizadas por Rudi Ballreich em sua anlise
sobre o mtodo socrtico: a competncia de identificar percepes no representativas e
a competncia de identificar opinies no coerentes com os fatos relevantes.

No dilogo socrtico Laques de Plato, dois cidados que foram filhos de famosos
estadistas atenienses estavam em grande dvida sobre o melhor modo para educar os
seus filhos na profisso de guerreiros. Para definir o melhor modelo de educao, eles
procuraram o aconselhamento de dois generais, sendo que um destes, Laques, insistiu
para que tambm pedissem ajuda a Scrates para descobrirem o melhor meio para
educar os futuros guerreiros.
Scrates considera que o propsito da formao profissional de um guerreiro seja a
formao da virtude da coragem. Na concepo da Grcia Clssica, virtude a
excelncia (em grego, virtude ou excelncia denominada aret). Por isso, uma vez que
se compreenda no que consiste a virtude da coragem, seria mais fcil, por decorrncia,
identificar como educar os jovens nesta importante dimenso da excelncia profissional
dos guerreiros.
A seguir, trechos do dilogo socrtico Laques de Plato (traduo de Rogrio Calia a
partir das verses em ingls, alemo e espanhol, as quais so tradues do texto original
em grego):
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SCRATES: Ento, Laques, suponha que ns primeiramente determinemos a natureza

da coragem, e, em segundo lugar, procedamos para nos perguntar como os jovens
homens devem adquirir esta qualidade com a ajuda dos estudos e exerccios. Diga-me,
se voc puder, o que a coragem.
LAQUES: Por Zeus, Scrates, no difcil responder: um homem de coragem aquele
que no foge, mas que permanece em seu posto e luta contra o inimigo; no h dvida
sobre isso.
SCRATES: Muito bom, Laques; mas temo que eu no me expressei com clareza; e,
por isso, voc no respondeu a pergunta que eu gostaria de fazer, mas respondeu a uma
outra.
LAQUES: O que voc quer dizer Scrates?
SCRATES: Vou tentar explicar; voc chamaria um homem de corajoso aquele que se
mantm em seu posto e luta contra o inimigo?
LAQUES: Claro que sim.

SCRATES: Ento, Laques, voc tem que excluir os Lacedemnios (Espartanos) em

Platia, que quando eles chegaram prximos dos guerreiros persas enfileirados com
escudos, eles no quiseram permanecer parados em seus postos para lutar e fugiram,
mas quando as fileiras dos persas foram desfeitas, eles deram a volta e atacaram como
se fossem uma cavalaria e venceram a batalha de Platia.
LAQUES: verdade
SCRATES: Era isto que eu estava querendo dizer quando eu reclamei que a minha
pergunta foi mal colocada e que, por isso, voc deu uma resposta ruim. Porque eu
queria te perguntar no s sobre a coragem dos soldados pesadamente armados, mas
tambm sobre a coragem da cavalaria e de todos os outros estilos de soldados, e no
apenas os que so corajosos na guerra, mas tambm os que so corajosos diante dos
perigos no mar e quem corajoso durante uma doena, na pobreza ou, ento, na
poltica; e no apenas corajoso diante da dor e do medo, mas existem tambm os que
conseguem lutar ferozmente contra desejos e prazeres, tanto quando permanecem em
seus postos, quanto quando atacam seus inimigos. Existem estes tipos de coragem, no
mesmo Laques?
LAQUES: Certamente, Scrates.
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SCRATES: E agora, Laques, voc poderia tentar me dizer novamente, qual essa
qualidade comum que chamada de coragem e que inclui todos os vrios usos deste
termo quando utilizado tanto para o prazer como para a dor e em todos os demais
casos que eu citei agora?
LAQUES: Eu diria que a coragem um tipo de persistncia mental, isso que eu diria
para expressar a natureza universal presente em todos estes casos.
SCRATES: Mas isso o que temos que fazer para responder pergunta. No entanto,
eu no posso dizer que todo o tipo de persistncia possa ser considerado coragem em
minha opinio. Oua o meu motivo: tenho certeza, Laques, que voc consideraria a
coragem como uma qualidade muito nobre.
LAQUES: A mais nobre, certamente.
SCRATES: E voc diria que uma persistncia sbia tambm boa e nobre?
LAQUES: Muito nobre.
SCRATES: E o que voc diria de uma persistncia tola? No teria que ser
considerada, por outro lado, como ruim e prejudicial?
LAQUES: Verdade.
SCRATES: E existe alguma coisa nobre que seja ruim e prejudicial?
LAQUES: Eu no diria isto, Scrates.
SCRATES: Ento voc no admitiria que um tipo de persistncia no nobre seja
considerada coragem, j que a coragem nobre?
LAQUES: Voc est certo.
SCRATES: Porque, de acordo com voc, apenas a persistncia sabia coragem.
LAQUES: Verdade.
SCRATES: Novamente, pense no caso de algum que persistente na guerra e est
disposto a lutar e sabiamente calcula e sabe que outros viro para ajuda-lo e que
haver homens em menor quantidade e de pior qualidade contra ele do que os homens
que lutaro com ele e imagina que ele tambm conta com vantagens de posio, voc
diria que quem mais corajoso: o homem que tem persistncia com toda esta

sabedoria e preparao ou algum homem do exrcito oponente e nas circunstncias

opostas que mesmo assim tem persistncia e se mantm em seu posto?
LAQUES: Eu diria que este ltimo mais corajoso, Scrates.
SCRATES: Mas, certamente, esta uma persistncia tola em comparao com a
outra?
LAQUES: Isso verdade.

Estes trechos ilustram bem os dois primeiros nveis do mtodo socrtico segundo o
esquema de Rudi Ballreich.
Na primeira tentativa de definir o que a competncia da coragem, o general Laques se
limita a percepes no representativas: segundo ele, a percepo de um guerreiro que
se mantm em seu posto de batalha sem fugir. Para demonstrar que este exemplo
especfico no representativo, Scrates simplesmente retrata um exemplo contrrio: o
caso dos espartanos que no permaneceram em seus postos, chegaram a fugir e depois
retornaram em venceram a batalha em movimento e no parados em seus postos.
Na segunda tentativa, Laques busca expressar uma opinio sobre a natureza da coragem
que abarque vrios diferentes exemplos e situaes: guerra, mar, pobreza, doena e luta
contra os desejos. Para ele, em todos estes contextos, a coragem a persistncia mental.
No entanto, Scrates demonstra que a persistncia mental pode ocorrer em situaes
bem pouco inteligentes, o que seria incongruente com o conceito de excelncia,
competncia e virtude em geral, assim como com a competncia e virtude especfica
representada pela coragem.

REFERNCIA
Ballreich,

R.

(2006):

Pioneers

of

Dialogue.

http://trigon.at/en/mediathek/downloads/07_konfliktmanagement/Pioneers_of_dialogue.pdf