Concepcionistas Misioneras de la Enseanza.

Misin Apostlica.
REFLEXIN SOBRE LA GESTIN DE LOS EQUIPOS DIRECTIVOS
Mariana Guinand V.
I.- Liderazgo situacional
La teora del liderazgo situacional ha sido desarrollada por distintos estudiosos
del tema del liderazgo. Dicha teora surge para dar respuesta a distintas interrogantes y
vacos que se han venido suscitando ante los distintos modelos que explican el tema del
liderazgo.
Una de las preguntas claves es: hay una nica forma de ejercer el liderazgo
para que este sea ptimo o depende este de las situaciones en las que se ejerce?
Hay quienes consideran que el modo ptimo de ejercerlo depende justamente
de la situacin en la que se encuentra el colaborador y es este, precisamente, uno de los
planteamientos fundamentales del liderazgo situacional.
A medida que se ha ido investigando se ha observado que el liderazgo debe
cambiar tomando en cuenta la realidad de los colaboradores o destinatarios. No basta con
conseguir los resultados propuestos por el lder, es fundamental que los colaboradores se
sientan parte de los logros. En este caso el lder no slo ha obtenido el xito sino tambin
ha conseguido la eficacia.
Por tanto, es necesario conocer qu estilo de liderazgo debemos emplear en
cada situacin, A esto le llamamos liderazgo situacional.
Cada tipo de liderazgo depender fundamentalmente de dos variables: el grado
de preparacin de los colaboradores y el nivel de motivacin frente a los objetivos
institucionales. Dependiendo de la manera como estas variables se relacionan, cambiar
la forma de actuar del lder.
Dirigir: cuando la preparacin y la motivacin de los colaboradores son bajas
Persuadir: cuando hay una preparacin e identificacin medias
Concertar: hay una elevada preparacin y significativa motivacin
Delegar: un mximo nivel de preparacin y un gran sentido de pertenencia y compromiso
institucional
Este tema del liderazgo situacional me ha resultado muy interesante e
iluminador en la misin que desempeo. Actualmente, me toca acompaar a los equipos
directivos de los centros educativos concepcionistas de Venezuela y, en esta misin, he
detectado varios aspectos que me parecen significativos y que, en esta teora encuentran
respuesta.

Por una parte, reconocer que personas que tienen mucho liderazgo con
determinados grupos humanos, con otros no tienen la misma incidencia. Otro aspecto,
descubro que ciertas actitudes son muy favorables en ciertos grupos pero las mismas
generan conflicto en otros ambientes. Por ltimo, es fundamental no solo lograr los
resultados deseados por el lder, sino tambin ir generando en el grupo un nivel cada vez
mayor de compromiso.
Considero que esta teora da elementos bien interesante para tomar en
cuenta en el plan de trabajo con los equipos directivos y en los diseos de planes de
formacin.
Con mucha frecuencia oigo por parte de los equipos la queja de que son
pocos los miembros del personal que estn identificados, que hay poca motivacin y poco
sentido de pertenencia. Que cada vez el compromiso de los educadores es menor y, por
tanto, la calidad de la educacin integral que facilitamos es peor con lo cual se nota un
deterioro de la misin educativa que queremos impulsar. Si bien es cierto que hay muchos
de estos aspectos que son reales, tambin es cierto que la manera de abordarlos no
puede ser la queja permanente.
Si queremos llegar a tener educadores comprometidos en los que se
puedan delegar funciones en de la misin educativa, es muy importante tomar en
consideracin los aspectos que se sealan en la curva. Reconocer que hay un grupo de
personas poco formadas y tal vez desmotivadas. Con ellas hay que tener una actitud un
tanto directiva e ir realizando un acompaamiento muy cercano que los vaya formando y a
la vez generando confianza, se usan preguntas cerradas, objetivos claros, instrucciones
claras, se ayuda a hacer. Hay otro grupo de educadores, medianamente interesado y
preparado con los cuales hay que tener una actitud persuasiva, potenciar las habilidades
que tienen y propiciar espacios de formacin, favorecer oportunidades de participacin,
invitarlos a incorporarse en distintos mbitos de la vida del centro, se revisa el progreso
de los resultados, se explica, se dialoga, se planifica conjuntamente. Tambin existe un
grupo mucho mejor formado y con muestras evidentes de motivacin y sentido de
pertenencia, con ellos es importante tener una actitud de apertura, escuchar, intercambiar
ideas, dar apoyo, animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan la
comprensin, insistir en la accin. Finalmente, est el grupo de personas con gran calidad
profesional y profundamente identificados con el carisma y la misin del centro educativo.
A este grupo hay que delegar responsabilidades con autoridad, plantearle claramente las
expectativas, lograr acuerdos sobre las mismas, reconocer y recompensar.
Esta curva me ha permitido descubrir la importancia de detectar la
diferencia de unos grupos y otros para poder ofrecer un acompaamiento mucho ms
incisivo que responda a las necesidades y especificidades de cada realidad y grupo
humano y no se pierda en generalidades que, a la larga, terminan por desmotivar a la
mayora, con lo cual seguimos replicando la mediocridad que nos est abrazando en la
educacin. Con estas luces voy a invitar a cada equipo directivo a que pueda hacer un
anlisis de la realidad del centro que acompaa y a partir de l hacer un plan de
acompaamiento.

II. Tipos de gerentes

Considero que el tema referido a los distintos tipos de gerentes tiene mucha
conexin con el anterior de cara a poder enriquecer el acompaamiento de los equipos
directivos. Como bien lo establece este tema, aun cuando el trmino gerente se usa con
frecuencia como un trmino genrico, es muy interesante ahondar en l y reconocer que
hay gerentes de diversos tipos. Son variadas las clasificaciones que pueden realizarse,
por ejemplo: gerentes generales o funcionales, gerentes de primera lnea, gerentes
medios o alta gerencia, sin embargo en este ensayo har referencia a la tipologa que
tiene que ver ms bien con las cualidades o formas como se ejerce la gerencia: gerente
autocrtico, gerente burocrtico, gerente desidioso y gerente estratgico.
Cada una de las clasificaciones mencionadas anteriormente est
acompaada por unas formas de ejercer el liderazgo, de dirigir, de relacionarse con los
subalternos. SI bien es cierto que ninguna persona puede encasillarse exactamente en
una clasificacin s se observan tendencias de un estilo u otro.
As como mencion en la primera parte de la reflexin que considero
clave hacer un trabajo con los equipos directivos de anlisis de la realidad de cada centro,
no es menos importante el poder iniciar con ellos mismos una reflexin sobre los distintos
tipos de gerencia e invitarlos a que en cada equipo (el nmero de personas que lo
integran vara de un centro a otro) pueda reconocerse en su tendencia particular y ver
cmo se est dando el equilibrio o no en los equipos y cmo pueden complementarse
unas personas con otras. Finalmente, sera interesante hacer un plan conjunto de cara a
crecer como un equipo de gerentes estratgicos en el que se abordan soluciones por
diagnstico, se captan indicadores del problema, se conocen las competencias del personal y
se aprovechan oportunidades y fortalezas. Estas actitudes, sin duda, ayudaran mucho para
que la direccin de los centros educativos, en medio de las mltiples improvisaciones y
arbitrariedades de las polticas educativas puedan ejercer su funcin con claridad, coherencia,
eficacia y eficiencia, enmarcados en los lineamientos tanto del MPPE, como de la AVEC y de
la Congregacin. Y , de esta manera puedan res los centros educativos verdaderos espacios
de crecimiento personal y comunitario de los nios y jvenes que se forman en nuestros
centros, que los lleve a ser hombres y mujeres con una actitud crtica frente a la realidad y
capaces de ofrecer soluciones y posibilidades de transformacin desde las perspectiva de los
valores del Evangelio.