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Centro Universitario Siglo XXI

Maestra: Recursos Humanos


Asignatura: Papel Estratgico de la Persona
Equipo: Talento Humano
Integrantes del Equipo:

Ma. Guadalupe Escamilla Santander


Karina Morales Montao
Israel Picazo Cabrera
Yasmin Yaneth Romn Olvera
Aurora Hernndez Zaragoza
Nancy Patricia ngeles Cruz
Anglica Palafox Alpzar
Roberto Licona Njera
Guillermo Hinojosa Alavez

Primer Semestre: Grupo RH 1.


FACILITADOR: M.C.E HUGO ROS PINEDA

Reporte del Tema: Unidad IV Gestin y Funciones del


Departamento de Recursos Humanos.

4.1 IMPORTANCIA
El departamento de recursos humanos asume el papel de unir la parte social de la
empresa, con la parte productiva de la misma, convirtindose en un pilar fundamental y
relevante para la empresa. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la
empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a
los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del
mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos
y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el
trabajo necesario. Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas
por personas.
4.2 OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos del rea de RH deben estar fuera de ella. El rea debe servir a los objetivos
del negocio de la organizacin.
El rea de RH consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control
de las tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo
tiempo que permite a las personas lograr sus objetivos individuales.
Uno de los nuevos objetivos que centra la rama de RRHH es que cada vez ms existe
una necesidad de invertir en dicha rea, de cuidar el capital humano.
De acuerdo con el portal www.amedirh.com.mx las empresas necesitan comprender
cules son las tareas que RRHH realiza para el desarrollo de los colaboradores y para el
aumento de la productividad en las organizaciones. Las reas de Recursos Humanos son
mucho ms que un rea de reclutamiento y tienen objetivos especficos:

Lograr el 100% del rendimiento del capital humano dentro de las


organizaciones a travs de modelos que permitan el desarrollo y crecimiento
(profesional y personal) de los colaboradores.

Innovar mtodos de descubrimiento y reclutamiento de talentos necesarios para


la empresa, con el propsito de fortalecer cada una de las reas que la
componen con personal capacitado con potencial de crecimiento.

Divulgar cules son los objetivos estratgicos de las empresas y hacer que
cada uno de los colaboradores lo adopten como propio. RH se encarga de
ensear a los trabajadores cul es su papel dentro de la organizacin.

Saber cmo ayudar en el aumento de la productividad a travs del trabajo de


los colaboradores, as como llegar a la perfeccin en cada una de las tareas
que ellos desempean.

Pero, para que las empresas logren estos objetivos, es necesario que tomen en cuenta
los principales retos de las organizaciones, como lo detalla dicha revista especializada en
Recursos Humanos.
Retos tecnolgicos: Si la tecnologa evoluciona a mil por hora, las empresas tambin. Es
importante estar consciente que la tecnologa forma parte de la calidad de vida de las
organizaciones, por ello, se debe dotar a los colaboradores de herramientas que faciliten
su trabajo y que creen competitividad en el mercado. De igual manera, la tecnologa es de
suma importancia para mejorar la comunicacin en las organizaciones.
Es necesario hacer lderes: Proporcionar cursos de coaching y liderazgo son necesarios
para que haya directivos, ejecutivos y jefes de rea capacitados en guiar y desarrollar el
potencial de cada uno de sus equipos de trabajo. Si se necesitan buenos lderes, hay que
ayudar a hacerlos.
Desarrollar la comunicacin interna: Es importante la creacin de lazos de conexin entre
los colaboradores y directivos, para ello es importante generar medios de comunicacin
interna que mantengan al tanto al personal y que los hagan sentir parte de cada uno de
los logros. La creacin de newsletters, boletines internos, presentaciones de diapositivas
o proyeccin de videos son algunas formas de fortalecer la comunicacin.
Si es necesario Transforma tu cultura organizacional!: Las organizaciones precisan
voltear a ver a su capital humano y crear herramientas que permitan una estancia
agradable para estos elementos, si la cultura organizacional de las empresas no lo
permiten, es necesario hacer una reestructuracin.
Cuando la empresa mejore su rea de Recursos Humanos con estos sencillos pasos,
puede beneficiarse con cosas como una mejora en la cultura organizacional; del clima
laboral y, por ende, de una mayor productividad de los empleados; disminuir la rotacin
interna del personal y ayudar en el aumento de la productividad de las empresas.
Los objetivos de RRHH varan en su grado de importancia o de prioridad, en razn del
tipo y tamao de la Empresa.

Proporcionar a la Empresa el personal idneo y eficiente para alcanzar sus planes


y objetivos y estratgicos, tcitos y operativos.
Elevar la productividad del personal, va capacitacin permanente, para promover
la eficacia y la eficiencia.
Proporcionar las condiciones de higiene y seguridad para obtener un ambiente
adecuado en el trabajo.
Resolver los conflictos que se presentan y aprovecharlos como oportunidades
para elevar la productividad de la empresa.
Facilitar el rendimiento general para que este en posibilidad de competir en el
mercado global.

4.3 PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


El rea de Recursos Humanos es estratgica dentro de toda organizacin, esta
depender de la estructura adoptada, as como de la cultura existente en la misma.
Sin embargo, existen 4 procesos bsicos en la administracin de personal que se aplican
a organizaciones de cualquier clase y tamao, estando interrelacionados estrechamente y
siendo interdependientes.
Segn Chiavenato, la interaccin de los procesos de la administracin del recurso
humano, obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo
que a su vez origina nuevos cambios en los dems, generndose adaptaciones y ajustes
en todo el sistema.
1.- Atraccin: Los procesos de atraccin se relacionan con el suministro de personas a la
organizacin. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos humanos necesarios
para su funcionamiento. Este subsistema implica todas las actividades relacionadas con
planeacin estratgica de R.H., investigacin de mercados, reclutamiento y seleccin de
personal.
2.- Integracin: Los procesos de integracin incluyen los primeros pasos de los nuevos
miembros en la organizacin, el diseo del cargo que debe desempearse, as como la
evaluacin del mismo. En consecuencia, se busca que los nuevos miembros adopten las
bases y premisas del funcionamiento organizacional, y entiendan cul ser su
colaboracin en este aspecto, mediante programas dirigidos para familiarizarlos con la
cultura organizacional.
3.- Retencin: Los procesos de retencin implican una serie de cuidados especiales,
entre los que sobresalen los planes de compensacin monetaria, beneficios sociales,
seguridad
e
higiene,
relaciones
laborales,
y
el
clima
organizacional.
4.- Desarrollo: Los procesos de desarrollo de personal representan inversiones
efectuadas en las personas y la empresa en las actividades de capacitacin,
adiestramiento, formacin de personal y desarrollo organizacional. Deben ser: Planeados
estratgicamente (en lugar de ser casuales), intencionales con objetivos en plazos claros
(en lugar de ser aleatorios), proactivos con visin al futuro (en lugar de una visin a corto
plazo de manera reactiva hacia problemas y carencias existentes), basados en el
consensos y la cultura de desarrollo (en lugar de ser asignados por imposicin), y
apegados a la normatividad organizacional y federal.

4.3.1 BSICOS
El proceso de Administracin de Recursos Humanos comprende siete actividades
bsicas:

La Planificacin de los Recursos Humanos. Sirve para garantizar que en forma


constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita.
El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de candidatos a empleo, acorde
al plan de los recursos humanos.
La Seleccin. Implica usar solicitudes, currculum, entrevistas, pruebas de empleo y
habilidades, as como verificacin de referencias con el objeto de evaluar y seleccionar a
los candidatos.
La socializacin. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adopten a la
organizacin, sin dificultad.
Capacitacin y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a
efecto de incrementar la efectividad de la organizacin.
La evaluacin del desempeo. Compara el desempeo laboral de la persona con los
parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.
Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos. Reflejan el valor del
empleado para la organizacin.
Planificacin de Recursos Humanos
Planes para el personal que necesitar una organizacin en el futuro, en los que se toman
en cuenta las actividades internas y los factores del ambiente externo.
La necesidad de planificar los recursos humanos quizs no resulte del todo evidente. Sin
embargo, una organizacin que no planifique sus recursos humanos podra encontrar que
no est satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente.
El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organizacin, en
diferentes sentidos, dependiendo de cules sean las metas hacia la que se dirige la
compaa.
La planificacin de Recursos Humanos tiene cuatros aspectos bsicos:
Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuntas personas y con qu
habilidades necesitar la organizacin,
Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios
con la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedar en la
organizacin, lo que conduce a
Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y
Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organizacin
tenga un suministro constante de personal experto y capaz.

Reclutamiento
Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de Recursos
Humanos.
El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como
para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.
Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deber tener una ideas clara de las
actividades y las obligaciones del puesto que est desocupado. Por consiguiente, el
anlisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una
vez analizado un trabajo especfico, la definicin, por escrito de su ubicacin y su
contenido.
Descripcin de los trabajos. Descripcin escrita de un trabajo no administrativo que
cubre el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades e, incluso, el lugar que
ocupa en el organigrama.
Descripcin de los puestos. Descripcin escrita de un puesto administrativo que incluye
el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, as como el lugar que ocupa
en el organigrama.
Especificaciones para la contratacin. Descripcin escrita de la escolaridad, la
experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo, u ocupar un
puesto, debidamente.
Consideraciones Jurdicas
A principios de los sesenta, la expansin de los movimientos feministas y en pro de los
derechos civiles llam la atencin de Estados Unidos sobre el impacto discriminatorio de
las prcticas existentes en el campo de los recursos humanos.
Las leyes: la legislacin bsica est en el prrafo VII de la Ley de Derechos Civiles de
1964, que prohbe la discriminacin en el empleo por causas de raza, sexo, edad, religin,
color u origen nacional. Estos requisitos para un trato no discriminatorio se conocen como
requisito de igualdad de oportunidades para el empleo y se aplican a casi todas las
organizaciones pblicas y privadas.
La Ley para la Igualdad de Remuneracin introducida por primera vez en 1946, prohbe la
discriminacin, mediante la cual los patrones remuneran a los hombres con cantidades
superiores a las de las mujeres, por realizas trabajos que requieren, bsicamente, las
mismas capacidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones laborales.
Valor Equiparable
Principio que dice que los trabajos que requieren habilidades y conocimientos
equiparables merecen igual compensacin, incluso si la naturaleza de la actividad laboral
es diferente.

Implicaciones para los Gerentes


En el proceso de reclutamiento, el departamento de recursos humanos suele tener la
responsabilidad bsica de asegurarse del cumplimiento de aquellas leyes y decisiones
jurdicas, en cuanto a la discriminacin que sean posteriores a las mencionadas. La
discriminacin para el acceso que se refiere a las consideraciones y prcticas para la
contratacin que se basan en el hecho de que el candidato pertenece a un subgrupo de
poblacin. La discriminacin en el trato que se refiere a las prcticas que no guardan
relacin con la actuacin laboral.
Seleccin
El proceso de seleccin ideal implica una decisin de ambas partes. La organizacin
decide si ofrece un empleo, as como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el
candidato al empleo decide si la organizacin y el empleo ofrecido se ajustan a sus
necesidades y metas.
Posicin Realista para el Trabajo
Informacin sobre un trabajo proporcionado por la organizacin a los solicitantes y
empleados nuevos que presentan tanto los aspectos positivos del trabajo, como los
negativos.
Seleccin de Gerentes
Las organizaciones tienen diversos motivos para contratar a gerentes con experiencia.
El gerente experimentado, que es candidato para su seleccin suele pasar por varias
entrevistas antes de ser contratado. Sus entrevistadores, casi siempre, son gerentes de
los niveles altos, que tratan de evaluar la idoneidad del candidato y su desempeo
pasado.
Orientacin
Programa diseado para ayudar a los empleados a adaptarse tranquilamente a la
organizacin, tambin llamado socializacin comprende:
Programa de Capacitacin.
Proceso diseado para mantener o mejorar el desempeo laboral presente.
Programa de Desarrollo.
Proceso diseado para desarrollar las habilidades necesarias para actividades laborales
futuras.
Evaluacin Formal Sistemtica
Proceso de evaluacin formal para calificar el desempeo laboral en el que se identifica a
quienes merecen aumentos o ascensos y se detecta los que requieren mayor
capacitacin.

La Evaluacin formal tiene cuatro objetivos bsicos:


Permitir que los empleados conozcan de manera formal, qu calificacin merece su
desempeo presente.
Identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos.
Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin.
Identificar a los candidatos para ascensos.
Quin es el responsable de la evaluacin formal del desempeo? Esta pregunta ha sido
contestada con cuatro enfoques bsicos para efectuar la evaluacin en organizaciones.
El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es con gran diferencia la ms
comn. Sin embargo, otros enfoques estn adquiriendo ms popularidad y pueden ser un
complemento valioso para la evaluacin hecha por una sola persona.
Segundo enfoque, los empleados son calificados por un comit de gerentes o por una
seria de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones.
Tercer enfoque para la evaluacin consiste en un grupo de homlogos que califica a un
compaero. La persona es calificada, por separado y en papel, por compaeros de su
mismo nivel en la organizacin.
El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado
en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores
que evalen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeo.
Remuneracin
La remuneracin, tradicionalmente, ha estado ligada a un trabajo particular o la
descripcin de un puesto. La idea general es que cuanta ms responsabilidad tenga un
gerente, tanto mayor deber ser la remuneracin que reciba. En ocasiones, los trabajos
son calificados mediante un sistema de evaluacin del trabajo que mide variables como la
cantidad de subalternos, el nivel de la jerarqua de la organizacin y la complejidad e
importancia de la funcin laboral. Mediante este enfoque tradicional o burocrtico, los
ejecutivos de mandos superiores de la organizacin suelen ser muy bien remunerados,
sobre todo en Estados Unidos y Europa, pero su aprovechamiento ha sido cada vez
menor.
El Enfoque de la Nueva Retribucin
Enfoque para remunerar que vincula la remuneracin con el proceso para establecer los
objetivos de la organizacin y para alcanzarlos.
Este se basa en las respuestas ante el mundo del compromiso dinmica que enfrentan las
organizaciones. La nueva competencia global y los cambios de la poblacin trabajadora

dictan la necesidad de estrategias creativas para los recursos humanos, sobre todo en lo
que toca la remuneracin.
Ascensos, Transferencias, Descenso y Despidos
El movimiento del personal dentro del a organizacin - su ascenso, transferencia,
descenso y despido- es un aspecto principal de la administracin de los recurso humanos.
La verdadera decisin de a quin ascender y despedir tambin se puede contar entre una
de las ms difciles e importantes que debe tomar un gerente.
Ascensos
La posibilidad suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general superior,
y los ascensos ms significativos de reconocer un buen desempeo. Los ascensos justos
y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que,
con frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objeto del ascenso sienten
resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema
fundamental es la discriminacin. La mayora de las personas acepta que es necesario o,
cuando menos, que existe la obligacin jurdica, de evitar la discriminacin racial, sexual o
por edad en el proceso de contratacin. Sin embargo, se ha prestado menos atencin a la
discriminacin que afecta a mujeres, emplea dos viejos y grupos minoritarios.
Transferencias
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas adquieran
ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos
vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener
abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su
trabajo.
Medidas Disciplinarias, Descensos y despidos
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la poltica
de la compaa o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar
medidas para remediar la situacin. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan
por una serie de pasos -advertencia, castigo, separacin, provisional, suspensin,
transferencia disciplinaria, descenso y despido- , hasta que el problema queda resuelto o
suprimido. Quiz se pida a los gerentes ineficientes que se capaciten o se preparen ms,
otros pueden ser ascendido a un puesto con un nombramiento ms impresionante, pero
con menos responsabilidad.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable
que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados contine en el trabajo. No
importa cun dolorosa sea la decisin de despedir a una persona, la lgica de la
planificacin de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que sta se tome.
Cuando se presentan problemas en el trabajo, es supervisor se enfrenta al empleado.
Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada vez con ms severidad, la sancin no
es la respuesta inicial.

Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuracin, dentro del ambiente


turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en
la cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compaas ofrecen servicios de
colocacin en el exterior, con el propsito de ayudar a los empleados despedidos a que
encuentren nuevo empleo.
4.3.2 EL PROCESO DE AFECTACIN
El Procesos de afectacin de los recursos humanos: objetivos, exigencias y
responsabilidades El proceso de afectacin es por tanto un eje fundamental de la
direccin de recursos humanos y es necesario para alcanzar uno de sus objetivos
explcitos fundamentales: Atraer y seleccionar candidatos potencialmente cualificados y
capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias para la organizacin.
Conlleva dos subprocesos complementarios: Procesos de reclutamiento Procesos de
seleccin
4.3.3 EL PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO EN RECURSOS HUMANOS
Es un proceso de aprendizaje continuo que permite el desarrollo del empleado a nivel
personal y profesional. Desarrollando las competencias necesarias en el desempeo de
su trabajo para participar y ayudar en el desarrollo y crecimiento de la empresa en el
cambiante y competitivo mundo de los negocios actual.
La Formacin y Capacitacin de los Recursos Humanos puede constituir una evidente
Ventaja Competitiva de las organizaciones, en la medida en que este proceso se
desarrolle ajustndose con precisin a las necesidades e intereses de la Organizacin.
El proceso de formacin es vital para el la planificacin de la sucesin y del desarrollo del
liderazgo dentro de las organizaciones. Cuando estos elementos figuran en la
planificacin estratgica de la empresa se evita el desgaste de los recursos humanos.
El desarrollo de los RRHH hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan
de recursos humanos se cubran a nivel interno, con lo que se consigue una menor
dependencia del mercado de trabajo y que las personas que van cubriendo esos puestos
conozcan ya la organizacin, su cultura, sus polticas, sus normas, etc. Es una poltica
sostenida en el tiempo que permite hacer frente a la obsolescencia profesional y a los
cambios sociales y tecnolgicos.
El proceso de formacin debe ser respaldado por a la Alta Direccin y los directores de
lnea; es responsabilidad de todos (no solo del departamento de RRHH) lograr la
integracin de todos los niveles de la empresa con el desarrollo del proceso de formacin.
Para que la formacin sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas muy concretas:
Evaluacin de las necesidades.
Desarrollo de un plan de formacin.
Imparticin de las acciones formativas.

Evaluacin.
4.3.4 SUSTRACTIVOS
Tiene que reducir el empleo para que estos procesos sean sustractivos de empleo.
Un procedimiento sustractivo de empleo necesariamente tiene que conllevar el despido de
algn trabajador.
Entre los procesos sustractivos de empleo habituales estn:
Expedientes de regulacin de empleo.
Despido colectivo (es legal).
Amortizacin de bajas espontneas: cuando se produce una baja espontnea los
recursos de ese puesto no los emplea en otro puesto.
Bajas pactadas: pueden tomar la forma de las prejubilaciones, jubilaciones anticipadas y
despidos. Las jubilaciones anticipadas tienen cobertura legal pero las prejubilaciones no,
se utiliza pero no est recogido en ningn sitio. Es un acuerdo privado. El despido
improcedente es ilegal pero habitual.
Los procesos sustractivos de empleo menos frecuentes pero ms innovadores son:
Outsourcing: es la externalizacin de departamentos o de grupo de trabajadores, pero no
de funciones. Se emplea con unas garantas de viabilidad que suele ser un contrato a
medio plazo con esa nueva empresa. Los empleados se desvinculan de la empresa
anterior.
Outplacement: El trmino lo ide Hubber que lo pens para los niveles altos de la
organizacin porque es muy caro. Es un proceso por el que la organizacin facilita la
salida del empleado ayudndole a buscar una ubicacin fuera de la organizacin. Puede
colocarse en otra empresa pero no es la nica opcin que hay, puede realizar otra
actividad.
Evaluacin de las necesidades
La formacin tiene un coste que, en ocasiones, es muy alto, por ello los esfuerzos
deben centrarse
donde
son
ms
necesarios.
Primero han de evaluarse las necesidades tanto en cuanto a las personas que hay
que formar, como en lo relativo a las materias en las que hay que formarlas. Las
necesidades pueden tener diversos orgenes:
A) Las necesidades vienen determinadas por cambios provenientes del entorno.
Las innovaciones tecnolgicas pueden obligar a actualizar los conocimientos de los
tcnicos de la empresa.
B) Las necesidades provienen de la propia estrategia de la organizacin. El lanzamiento
de nuevos productos, o la introduccin en nuevos mercados.

C) Las necesidades pueden ponerse de manifiesto por la existencia de problemas,


como accidentes laborales frecuentes, baja productividad, baja calidad, absentismo, etc.
La iniciativa de identificar las necesidades puede provenir del propio empleado, del
Departamento de RRHH y de los directivos de lnea.
Desarrollo de un Plan de Formacin:
Para determinar las materias del programa de formacin se suelen utilizar tres enfoques:
A) Descripcin del puesto de trabajo para identificar las tareas que lo forman. A
continuacin se determinan las necesidades de formacin que existen.
B) Se pregunta a quienes van a recibir la formacin en qu aspectos necesitan
formarse. Resulta ms motivador, ya que los propios trabajadores determinan el contenido
de la formacin, pero requiere que sepan en qu aspectos necesitan perfeccionarse. No
es fcilmente aplicable a los nuevos empleados.
C) La NGT o Tcnica de Grupo Nominal, es un mtodo de conseguir ideas a partir de
un grupo de personas sobre un tema especfico. Se pregunta a un grupo de diez o quince
formadores, directivos y trabajadores que hagan una relacin escrita de todas las
necesidades de formacin que se les ocurran y se pide a cada persona que d una idea
hasta que se les agoten. Los participantes votan las cinco necesidades de formacin ms
importantes y se obtienen las necesidades de formacin ms apremiantes. Es un mtodo
semejante a la tormenta de ideas, con la diferencia de que en esta ltima se permite que
algunas personas no den ideas.
Las necesidades de formacin tambin se pueden poner de manifiesto en la planificacin
de carreras y en la evaluacin del desempeo.
Objetivos de formacin y desarrollo: La formacin ha de tener unos objetivos que
deben cuantificarse siempre que sea posible, aunque no siempre lo es. Los objetivos
permiten medir el xito del proceso.
Contenido del programa: El contenido del programa est condicionado por las
necesidades de formacin y por los objetivos que se persiguen. Puede estar destinado a
generar habilidades concretas, a suministrar conocimientos generales, o a influir en las
actitudes.
Los desembolsos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen
una inversin en capital humano.
Principios de aprendizaje: El aprendizaje no es observable, solo pueden observarse sus
resultados.
Desde el punto de vista prctico, se trata de alcanzar un nivel satisfactorio de desempeo
en el menor tiempo posible.
Imparticin de las acciones formativas:
Algunos de los programas de formacin se aplican mientras se trabaja, y son:

La formacin en el puesto de trabajo.


La formacin en aprendizaje.
La rotacin de puestos de trabajo.
Los programas de formacin que se desarrollan al margen del trabajo son:
Las conferencias, vdeos, pelculas y audiovisuales.
El estudio de casos.
Las representaciones.
La simulacin.
Las lecturas, el estudio personal y la enseanza programada.
La formacin en talleres de sensibilizacin.

Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el
desempeo de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados,
trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las
aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las
personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

Desarrollar las habilidades de los empleados.


Identificar problemas de desempeo.
Corregir el desempeo pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesora.
Mejora el desempeo y la actitud.
Equilibrio de Trabajo.
Direccin clara.

4.3.5 PROCESO DE EVALUACIN Y COMPENSACIN


El proceso de formacin finaliza con su evaluacin. Si ha tenido xito, se habrn
modificado las actitudes, las capacidades y los conocimientos de las personas.
Antes de iniciar el programa de formacin se establecen las normas de evaluacin.
Los participantes realizan un examen para determinar sus conocimientos y tras finalizar el
programa realizan otro examen, y por comparacin se determina el xito del programa en
lo que a conocimientos se refiere.
No es lo mismo tener unos conocimientos que aplicarlos a la prctica. Por consiguiente,
la verdadera evaluacin es la que se realiza cuando el trabajador se reintegra a su
puesto, o cuando se incorpora al nuevo puesto. El proceso de seguimiento puede durar
semanas, meses o aos.
Compensaciones
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios
prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad fsica que ponen a disposicin
mientras que podran realizar en su lugar otra actividad. La compensacin no slo se
refiere al aspecto monetario, sino que tambin incluye otros incentivos o beneficios no
monetarios que complementan la remuneracin econmica. Dependiendo del tipo de
empresa y de sus polticas, pueden ser de diversos tipos, tales como
Monetarias
Sueldo.
Pago anual nico.
Bonos.
Porcentajes de ganancias.
Crditos.
Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
No monetarias:
Descuentos en productos o servicios de la empresa.
Convenios con obras sociales.
Salas para cuidado de hijos.
Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.
Planes de retiro.
Telefona celular.
Uniformes.

Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin o convenios laborales.


Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar su relacin laboral con la
organizacin mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a
cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensacin en este
sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el
motivador extrnseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del
mismo en la organizacin. No obstante, no implica necesariamente una alta productividad
o motivacin por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran ms
relacionadas con el compromiso emocional o intrnseco, es decir la pasin y dedicacin
por lo que uno hace.
4.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS QUE
INFLUYEN CON Y PARA LOS GERENTES
Anlisis y descripcin de puestos de trabajo:
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es el proceso que permite determinar las
conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de
trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son
importantes para un desempeo exitoso en el puesto.
El anlisis y descripcin de puestos el trabajo incluye la recoleccin, anlisis e
interpretacin de informacin relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser
utilizados para una amplia variedad de propsitos.
La metodologa que empleamos en el anlisis y descripcin de puestos de trabajo,
compone un sistema comprehensivo que facilita informacin relevante para:
Seleccin de personal.
Promocin y desarrollo de carreras.
Valoracin y clasificacin de puestos.
Descripciones de puestos.
Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).
Formacin y entrenamiento.
Compensacin.
Evaluacin del rendimiento.

Integracin
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y
la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una
organizacin social. Agustn Reyes Ponce.

Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la


organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de
ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y ODonnell.
Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.
Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la
organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variable,
cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapi en; la
seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la auto
motivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A. 1
Plan de vida y de carrera
Un PVC es un plan estructurado que abarca diversos aspectos: profesional, intelectual,
social, familiar. Cada aspecto debe tener una meta especfica, pues cada da se
representan diferentes roles. El PVC constituye en un estmulo hacia la meditacin
integradora de la vida presente de cada persona, valores, intereses, capacidades y
experiencias.
Para qu realizarlo?
Para clarificar el rumbo que va a tomar la propia vida al graduarse de una carrera
profesional. El PVC brinda un marco de referencia para la toma de decisiones. Aunque no
debe tomarse como algo rgido que limite la capacidad de reaccin.
Si cuentas con un plan de vida y carrera, tendrs un impulso mayor para alcanzar tus
objetivos. Cada persona tiene sueos
Que le mantienen para seguir adelante y as contribuir con su talento a la mejora del
entorno.
La planeacin de vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse a s mismo, de
detectar tanto las fuerzas, como las debilidades propias y del medio, para proyectar
nuestro propio destino, auto dirigindolo hacia el pleno funcionamiento de las
capacidades, motivaciones y objetivos de la vida profesional, personal y de trabajo.
Esta planeacin enfrenta un anlisis y confrontacin de los valores y creencias de la
persona, ya que son inseparables de su desempeo.

Todo proceso de planeacin pasa por tres momentos:


1. El diagnstico integral inicial: se refiere a identificar las necesidades propias, clarificar
los propios valores e identificacin de fuerzas, de competencias y de debilidades inscritas

en conocimientos, habilidades, y actitudes personales, as como de los recursos


materiales, econmicos y sociales.
2. El auto motivacin: implica la seleccin de objetivos, la seleccin de metas y la toma de
conciencia de la afectividad involucrada en ella.
3. La voluntad de auto direccin: es ir hacia los objetivos a largo plazo partiendo de metas
inmediatas o a corto plazo que permitan la auto evaluacin y la retroalimentacin
permanentes.
Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los resultados
de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal
reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los
niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus colaboradores, respecto de la
forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados
para el cumplimiento de nuestros compromisos emanados de las lneas estratgicas y
directrices de la organizacin.
La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca desde la determinacin
de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales,
al inicio del perodo de evaluacin, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la
evaluacin formal de los mismos que se realiza una vez al ao.
Por qu es necesaria la evaluacin del desempeo?
Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos, identificando la
contribucin de cada servidor pblico en el cumplimiento de ellos.
Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el
desempeo del trabajo de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para
jefes como para colaboradores y propiciar su capacitacin y desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al conocer los
resultados de su trabajo.
Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.
Consigue cada vez mejores resultados.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de
responsabilidades.
La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de
recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye una
funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin
moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de

decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones


correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la gestin de
recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren informacin sistemtica y
documentada proveniente del sistema de evaluacin de desempeo.
La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz de
mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo,
posibilitando la creacin de las condiciones para un adecuado desempeo, medido en
trminos de esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol en la empresa, de parte del
trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos ms importantes del profesional
de recursos humanos.
Relaciones laborales
Las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el
proceso productivo. En esta relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina
trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o
empresario. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de
trabajo. El contrato laboral y el hecho de tener un sueldo, es lo que indica que el
trabajador efectivamente es parte de una relacin laboral. La subordinacin es el
elemento que le da el poder al patrono de establecer una relacin de obediencia, orden,
ubicacin su fuerza de trabajo y la toma de decisiones. Las relaciones laborales
individuales son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o
su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o
un grupo de sindicatos con una empresa patronal.
Capacitacin
La capacitacin constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de
las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin, debido a que
se encarga del proceso de enseanza- aprendizaje del personal para mejorar su
desempeo en el puesto de trabajo. Existen diversas definiciones de capacitacin, una
de ellas es la de Silceo que la define como una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Reza, por su parte define a la
capacitacin como una accin o conjunto de acciones tendientes a proporcionar y/o a
desarrollar aptitudes de una persona, con el afn de prepararlo para que desempee
adecuadamente su ocupacin o puesto de trabajo y los inmediatos superiores. Su
cobertura abarca entre otros, los aspectos de atencin, memoria, anlisis, sntesis y
evaluacin de los individuos; respondiendo sobre todo al rea del aprendizaje
cognoscitiva.

En este sentido la capacitacin es un proceso continuo de enseanza-aprendizaje,


mediante el cual se desarrolla las habilidades y destrezas de los servidores, que les
permitan un mejor desempeo en sus labores habituales. Puede ser interna o externa.
Desarrollo de la organizacin
Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su
mxima realizacin posible. El desarrollo efectivo en la organizacin mejora la
satisfaccin de la persona y su autoestima, minimiza el estrs y fortalece la salud fsica y
psicolgica del trabajador. Este mismo desarrollo profesional individual beneficia a la
organizacin porque los empleados se adaptan ms rpidamente y mejor a las
necesidades de cambio e innovacin. Las empresas deben favorecer la formacin tcnica
que proporcione a los empleados habilidades que les permitan realizar una diversidad de
tareas y posibiliten la rotacin entre los diferentes puestos existentes y los nuevos que se
puedan crear, al mismo tiempo que una formacin ms general que les permita conocer el
funcionamiento del sistema, y asumir nuevas tareas que antes desarrollaban
exclusivamente los supervisores y que pasan a ser responsabilidad de muchos.
Evaluacin de los recursos humanos
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin
de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento,
sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus
tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su
rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el
establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos
salariales. La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin
para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual
como de la organizacin.
Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la
empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse
con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora.

Compensaciones laborales y prestaciones sociales

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,


sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener
los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin
retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de
compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una
remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la
hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin
propia de cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de
diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden
diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede
ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los
resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de
obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de
quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso
inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y
otras formas de protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal
en cuanto a la retribucin de la labor.
Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es:
Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado
procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando
el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el
puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
Incentivos y participacin en las utilidades

La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es


reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa
e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los
beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre
las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados
indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y
servicios.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:
Reducir la rotacin de personal
Elevar la moral de la fuerza laboral
Reforzar la seguridad laboral
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin
que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el
desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms
frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la
organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica
sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las
utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de
los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa
comn.
Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que da a
da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo
est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento
escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones
contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institucin.
Seguridad e higiene del trabajo

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y


psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantacin de prcticas preventivas.
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente su
especializacin.
2)
Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la
empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
3)
La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los
depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo.
La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos
para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de
normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de
control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario
del personal en determinadas reas de la organizacin.
5) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:
. Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar
para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
La seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad:
1. Prevencin de accidentes.
2. Prevencin de robos.
3. Prevencin de incendios.
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes
a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.
Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a
partir del estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir
que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la
comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional
o definitiva del trabajo.
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino


tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao
de la empresa.
2) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros
auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
Incomodidades profesionales
Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres.
Registros mdicos adecuados.
Supervisin en cuanto a higiene y salud
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
Utilizacin de hospitales de buena categora.
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.
Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)
Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc.)
3) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del
empleado y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de
higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems
especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular.
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la prestacin
de servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc.

Objetivos de la higiene de trabajo son:


Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.
Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones
Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

Estos objetivos los podemos lograr:


Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseando
cmo evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica.
Condiciones ambientales de trabajo
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los
trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por
tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo:
Son las circunstancias fsicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la
organizacin.
Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de
descanso, etc.
Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organizacin informal, estatus, etc.).
La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo.
Los tres itemes ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son:
iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.
La iluminacin se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo. Un
sistema de iluminacin debe tener los siguientes requisitos:
a) Ser suficiente
b) Ser constante y uniformemente distribuido.
El ruido se considera como un sonido o barullo indeseable.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a) La intensidad del sonido.
b) La variacin de los ritmos o irregularidades.
c) La frecuencia o tono de los ruidos.
La intensidad del sonido se mide en decibeles, la legislacin laboral estipula que el nivel
mximo de intensidad de ruido en el ambiente de trabajo es de 85 decibeles.
Las condiciones atmosfricas que inciden en el desempeo del cargo son principalmente
la temperatura y la humedad.
4.5 GRUPOS EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos
configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo
cual marca en buena medida su comportamiento organizacional.
El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones
goza ya de una cierta tradicin. Entre los principales antecedentes destacan las
experiencias que all por los aos 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la
Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observ la importante
influencia que los factores sociales ejercan sobre el rendimiento de las personas en su
puesto de trabajo, y se empez a tomar conciencia del valor del grupo informal.
Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no
slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos configuran un
entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en
buena medida su comportamiento organizacional.
Efectivamente, la participacin de las personas en las organizaciones se realiza por medio
de grupos diversos. stos pueden estar estructurados en funcin de las tareas, las
competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecucin de los
objetivos de la organizacin. Tambin se puede tratar de grupos surgidos de forma
espontnea y orientada a la satisfaccin de necesidades personales y sociales no
cubiertas por aqulla.
En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactan entre s,
constituyen las unidades bsicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto
formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte as en algo
fundamental para el funcionamiento de aqullas, e implica tanto a sus miembros
(cualquiera que sea su nivel y funcin) como a profesionales externos que realicen algn
tipo de intervencin. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin
de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo
cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.

4.5.1 CONCEPTO DE GRUPOS


Sin pretender entrar en disquisiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo
en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, s podemos concluir una serie
de caractersticas que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:
1. Independencia: segn este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se
convierta en grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas
dependan unas de otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aqu, se
pueden establecer dos precisiones:

Motivacin por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria o no.


4.5.2 OBJETIVOS DE LA CONSTITUCIN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIN
Si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.
Est claro que todo grupo tiene sus objetivos y que, adems, en situaciones en las que
hay una alta interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales
pueden variar con el tiempo y ser convergentes (comunes), divergentes (antagnicos) o
mixtos, lo cual genera tanto momentos de cooperacin como de competicin interna.
Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de
compartir objetivos, de que sus miembros compartan una meta comn y bien definida,
para lo cual es necesario que sean interdependientes y mutuamente responsables.
2. Identidad: se trata de una cierta conciencia colectiva; por el hecho de pertenecer a un
grupo en el que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o
simplemente por compartir caractersticas que en un momento dado se consideran
relevantes (aunque los individuos ni siquiera se conozcan entre s), se desarrolla una
identidad comn: esas personas se perciben y definen como un grupo.
3. Interaccin: caracterstica complementaria a las anteriores (la interdependencia se
materializa por medio de la interaccin, y sta puede generar una identidad comn) pero
que tiene suficiente importancia por s misma, ya que es el motor del grupo y la que
genera la estructura social del mismo (produce diferenciacin de roles y status, promueve
la creacin de normas grupales, puede catalizar la cohesin del grupo, etc.).
Ni qu decir tiene que los procesos de interaccin en los grupos juegan un papel central
en el rendimiento y satisfaccin de sus miembros. Todo ello resulta de gran relevancia
para el funcionamiento de la organizacin.

Habra que sealar, no obstante, que estas caractersticas no siempre se dan


simultneamente, de modo que podemos encontrar grupos con un fuerte sentimiento de
identidad, pero cuyos miembros apenas interactan entre s, o apenas slo unos pocos lo
hacen; tambin podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta
interdependencia pero una baja identidad.
4.5.3 TIPOS DE GRUPOS

Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar y
de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con
grupos.
II. Los grupos como unidades bsicas de las organizaciones
Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos desde
tres perspectivas diferentes, todas ellas igualmente importantes para el funcionamiento de
una organizacin:
1. Los grupos sociales o grupos como categoras sociales
Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificacin y que suelen tener
un gran tamao. Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categoras
de sexo, edad, clase social, procedencia geogrfica, pertenencia nacional, profesin, etc.
Las organizaciones recurren a estos grupos para incorporar nuevos miembros.
Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en
desempleo, discapacitados, etc.) que se encuentran en una situacin desfavorable desde
el punto de vista sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha
situacin.
De otro lado, ms all de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta
perspectiva se corre el riesgo de la generalizacin o, mejor dicho, del estereotipo. Todava
se siguen demandando (o rechazando) personas segn su adscripcin a unos grupos u
otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de pertenecer a los mismos, ya poseen
determinadas caractersticas valiosas (o no) para el puesto y la organizacin: sigue
habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con topes
rgidos de edad, etc.
Sin embargo, la pertenencia a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre
todo en estos momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de nuevos
enfoques de intervencin (por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el potencial
para evitar la discriminacin grupal), a una redefinicin de los roles de gnero, a un mayor
acceso a una formacin ms completa y de mejor calidad, al desarrollo de nuevas
tecnologas, en definitiva, a un cambio en muchos de los esquemas y marcos de
referencia en los que nos movamos tradicionalmente.
2. Los grupos pequeos como unidades formales e informales de la organizacin
Difcilmente se puede establecer cul es el nmero de personas que han de componer un
grupo para que podamos decir si es grande o pequeo. Esto depender de la situacin,
del tipo de tarea, de los objetivos y otras circunstancias.
En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla aqu de grupos
ms reducidos, fciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos
diferentes grupos sociales, que estn enmarcados en un contexto concreto (en este caso

la organizacin) y en los que sus miembros se conocen e interactan entre s (al margen
de que se cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua y/o
identidad grupal).
Son las unidades bsicas de las organizaciones y pueden ser de carcter formal (de
origen planificado y orientados a lograr los objetivos de la organizacin) e informal (de
origen espontneo y orientados a satisfacer necesidades personales de los miembros de
la organizacin).
Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la
complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han
de cumplir. En ellos coexisten diversas influencias:
Las derivadas de su propia dinmica interna.
Las que provienen de las estructuras formal e informal (en funcin de las relaciones que el
grupo y sus miembros mantienen con otras partes de la organizacin y las posiciones que
ocupen en la misma).
Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la
organizacin.
Buena parte de la influencia que la organizacin ejerce sobre sus miembros se produce a
travs de esos grupos. La percepcin que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en
general de toda la organizacin, est mediatizada precisamente por factores como los
grupos de los que forman parte, los roles y la posicin que ocupan.
3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;
Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo.
Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin.
Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin.
Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.
Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre
diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente
de grupos de negociacin.
Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre
otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin.
4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura
organizacional:

Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea
media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo).
Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales,
grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin,
etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes
misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura
organizacional:
Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales,
relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los
valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un
espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe.
Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan
comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros).

Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre s de tal modo
que, por ejemplo, un crculo de calidad ser un grupo temporal, formal, de solucin de
problemas, relacionado con la diferenciacin horizontal, en cuyo seno se desarrolla una
actividad de carcter grupal.
Identificar los grupos caractersticos de las organizaciones y reconocer el papel central
que ocupan en su funcionamiento es slo un primer paso. Es necesario a partir de aqu
considerar y analizar todos aquellos factores que influyen en el desempeo de dichos
grupos.

Tal y como se destacaba al principio de este artculo, el trabajo en grupo y la participacin


en y de los grupos no es algo que suceda porque s. Cualquiera que sea la perspectiva
que se adopte (la de quien dirige un departamento, la de quien realiza un proceso de
seleccin, la de quien lleva a cabo un curso de formacin), la accin en y por medio de
grupos precisa de una oportuna planificacin y puesta en marcha, para lo cual es
necesario que los responsables posean las competencias adecuadas y, en general,
posean una buena base en Psicologa de los Grupos.
4.6 ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE TRABAJO
Estructuracin: Disposicin, organizacin y distribucin de las partes que componen
Fuerza: como hemos dejado determinado, proviene del vocablo latino fortia que es
sinnimo de fuerte. Mientras, la segunda palabra del trmino que vamos a analizar,
trabajo, tiene su origen etimolgico tambin en el latn tripaliare que vena a utilizarse para
definir a un yugo con tres palos que se empleaba para amarrar a los esclavos a los que se
les iba a castigar azotndoles.
El trabajo, por su parte, constituye la medida del esfuerzo que un individuo realiza. Desde
el punto de vista de la economa, el trabajo es uno de los factores imprescindibles para
producir, al igual que el capital y la tierra. Puede entenderse al trabajo como la accin
productiva que lleva a cabo un sujeto y a cambio de la cual percibe una remuneracin.
En el pensamiento de Marx se puede encontrar una teora de los procesos histricos,
fundamentada en las fuerzas econmicas y materiales, culminando en el cambio
econmico y social del orden existente, abarcando su pensamiento los campos filosficos,
histricos y econmicos
Marx concepta al trabajo como la parte esencial de todo valor, donde este se converta
en una propiedad objetiva de todas y cada una de las mercancas. El punto sobre el cual
fluctan los precios del mercado competitivo, es el costo de produccin, que para Marx
significaba el costo del trabajo
Pero para que la fuerza de trabajo se encuentre en el mercado como mercanca, la
persona poseedora de esa fuerza de trabajo, debe ofrecerla y venderla como mercanca,
por un tiempo determinado y en donde slo exista la corporeidad viva que le es propia.
El trabajo viene a ser el empleo de la fuerza de trabajo, ya que lo que se vende y se
compra, no es el trabajo, sino la fuerza de trabajo. El uso de esa fuerza de trabajo, viene a
ser el trabajo mismo, ya que el comprador de la fuerza de trabajo la consume haciendo
trabajar a su vendedor
La nocin de fuerza de trabajo, por lo tanto, est asociada a la habilidad tanto fsica
como mental propia de cada individuo para desarrollar una cierta labor.
FUERZA DE TRABAJO

Concepto de fuerza de trabajo


Capacidad del hombre para trabajar, conjunto de fuerzas fsicas y espirituales de que el
hombre dispone y que utiliza en el proceso de produccin de los bienes materiales. La
fuerza de trabajo es la condicin fundamental de la produccin en toda sociedad. En el
proceso de produccin, el hombre no slo acta sobre la naturaleza que le rodee, sino
que desarrolla, adems, su experiencia productiva y sus hbitos de trabajo.
Componentes de la fuerza de trabajo
Poblacin econmicamente activa
Es la poblacin en edad de trabajar que est ejerciendo algn tipo de ocupacin
remunerada o que est buscando empleo. La poblacin econmicamente activa tambin
se conoce como fuerza laboral y es un indicador de la disponibilidad del factor trabajo en
la economa.
Poblacin econmicamente pasiva
Potencial de trabajo de una poblacin activa que, siendo capaz de una manera u otra de
agregar bienes o servicios la producto total de una economa, no tiene la oportunidad de
efectuar dicho aporte, esto puede ser por falta por encontrase en situacin de
imposibilidad como en el caso de los estudiantes, reos, incapacitados, pensionados y
jubilados ya que estos estn aptos para el trabajo pero no se encuentran disponibles.
Poblacin Ocupada
Porcentaje de personas de 15 aos o ms de edad, de uno u otro sexo, quienes declaran
estar trabajando o tener empleo, con respecto a la poblacin econmicamente activa.
Esta poblacin est representada por el porcentaje de personas que laboran en empresas
tanto del sector pblico como el privado; as como del sector formal e informal con
respecto al total de la poblacin ocupada.
Poblacin Desocupada
Es una poblacin activa que estando apta para el trabajo, con la capacidad plena para
producir los bienes y servicios al desarrollo de la economa, no encuentran acceso
expendido al campo laboral.
Hay muchos factores que contribuyen al fortalecimiento, la capacidad o la potenciacin,
pero el que ms le preocupa a un activista es la organizacin. Si estos otros elementos
estn igualados, el nivel y la eficacia de la organizacin es lo que determina la fuerza de
un grupo, institucin o comunidad.
Ejemplo:
Utilicemos un equipo de ftbol. Si tenemos dos equipos con el mismo nmero de
jugadores de la misma calidad, condicin fsica y equipamiento, sern iguales.
Supongamos que uno de ellos no est bien organizado, no hay divisin de tareas,
coordinacin ni estructura determinada. El otro est organizado, bajo la autoridad de su

entrenador, y sus jugadores se dividen las tareas de portero, defensas, delanteros. Los
diferentes jugadores tienen diferentes cometidos, y practican el ftbol como un conjunto
bien integrado (por ejemplo, al hacer pases). No ser difcil comprobar que el segundo
equipo es ms poderoso, tiene ms fuerza y capacidad que el primero, aunque sus
caractersticas estn igualadas. Una mejor organizacin consigue una mayor capacidad.
4.7 CMO OBTENER RECURSOS HUMANOS ADECUADOS?
El departamento de recursos humanos, debe de encargarse de las relaciones humanas
de todos los empleados, para saber su desempeo, actitud, responsabilidad
y
comportamiento del personal, ya que es necesario hacer esto para poder conocer qu tipo
de personas trabaja en la misma organizacin.
Dicha rea es una de la ms importantes de una organizacin, ya que se ocupa de
seleccionar al personal de cada departamento de toda la empresa, su objetivo es
encontrar al personal con una buena presentacin, mejor perfil de puesto y con una buena
experiencia, depende el puesto que desea desempear o bien el puesto que solicite la
empresa.
En un departamento de recursos humanos debe de enfocarse a un anlisis para verificar
el tipo de personal que necesita cada puesto, este anlisis se basa en buscar a personas
con buenas referencias, con una buena experiencia, tener un perfil de puesto adecuado al
solicitado.
La actividad del reclutamiento se encarga de buscar candidatos y buscar a la persona
que le interese el trabajo y que cuente con la experiencia que se necesita para ocupar un
puesto.
En la actividad de la seleccin el departamento se encarga de escoger a la persona que
se acerque a lo que el puesto pide, con buena presentacin y mejor desempeo al
elaborar sus actividades, seleccionan a la persona que les ayudara a cubrir las
necesidades de la empresa para poder llegar a un objetivo.
OBJETIVOS que debe de tener un buen departamento de RECURSOS HUMANOS
Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente cualificados.
Retener a los mejores empleados.
Motivar a los empleados.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin.
Aumento de la productividad.
Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Cumplimiento de la normativa y legislacin.
Seleccin de Personal

La seleccin de personal es un proceso importante para las organizaciones porque es una


de las principales maneras como se construyen a s mismas y como crecen. Tanto la
seleccin adecuada de su gente como la adecuada capacitacin que les brinde para
mantenerlos preparados para los retos del momento pueden determinar la permanencia
o desaparicin de una empresa. El objetivo aqu es dar una breve mirada desde la
psicologa a este proceso, porque favorece el trabajo multidisciplinario el conocer el
quehacer de las dems disciplinas que intervienen en el proceso.
Para cualquier profesional ya sea que est en formacin, que est en proceso de
vincularse a trabajar en alguna empresa, que tenga su propia empresa o que est en
proceso de vincular nuevas personas en la empresa en la que se encuentra; es
importante conocer algunos aspectos de la seleccin de personal. Por lo general estos
procesos son llevados a cabo por personal especializado en el tema, pero los
profesionales de todas las reas se ven involucrados en algn momento del proceso.
Como hemos hecho nfasis en varios aspectos de la relacin de las personas consigo
mismas y con los dems miembros de sus equipos de trabajo, la conformacin de esos
equipo, etc. es importante considerar la vinculacin de personas a la organizacin porque
tambin formarn parte de esos grupos de trabajo y tambin influirn sobre el ambiente y
sobre esas relaciones.
Lo siguiente es un resumen de la secuencia bsica que se presenta en nuestro medio en
el proceso de seleccin de personal. Como es obvio, este asunto puede variar de una
empresa a otra, de un lugar a otro, etc. Lo que aqu presentamos es slo una idea bsica
con el nimo de ilustrar el proceso y de resaltar el uso de elementos de psicologa para la
evaluacin de los candidatos a ocupar un puesto en una empresa. Estos elementos son
tiles en la medida en que nos pueden ayudar a la evaluacin de personas con las que
vamos a trabajar, que nos afectarn y a las que afectaremos con nuestro hacer diario.
Los procesos de seleccin en las empresas por lo general son costosos y toman un
tiempo importante. Esto conlleva la necesidad de que se haga la mejor seleccin posible
porque de lo contrario se generar frustracin tanto para la empresa que al poco tiempo
se ver obligada a prescindir del nuevo empleado o a reubicarlo en otro cargo (lo que es
volver a comenzar) como para el empleado mismo que se ver enfrentado a un fracaso y
a cambios por lo menos molestos.

Pasos a seguir en la seleccin de personal:


Levantamiento del perfil que se requiere.

Vacante.
Reclutamiento
Interno
Externo
Proceso de seleccin

Entrevista
Pruebas psicolgicas
Personalidad
Motivacin
Habilidades
Verificacin de referencias laborales
Informe integrador del proceso
Visita domiciliaria

Veamos en qu consisten.
1. Levantamiento del perfil. Este es un paso de gran importancia en el proceso de
seleccin y es necesario cubrirlo de primero, porque determina los pasos que siguen. El
proceso de seleccin cambia dependiendo del perfil porque ste es el que determina las
pruebas de habilidad que se van a presentar, la forma como se conducen las entrevistas,
las pruebas tcnicas o de conocimientos a que haya lugar, etc.
El perfil se define, en primer lugar con base en las tareas o funciones que se van a
realizar en el cargo, el tipo de relaciones que se deben tener con los dems, el tipo de
proveedores de insumos o informacin que tendr en su cargo, el tipo de productos y el
tipo de clientes que su producto tendr. Es importante determinar, por ejemplo, si se
requiere alguien con gran capacidad de concentracin y trabajar largos perodos de
tiempo sin contacto con otras personas o si por el contrario se requiere de alguien con
gran habilidad para relacionarse con los dems y con gran iniciativa para ello.
Cuando se levanta el perfil del cargo tambin se especifica la experiencia que deben tener
los aspirantes. Esto se determina de acuerdo con el tipo de funcin que se espera que
realice la persona, lo particular que sea esa funcin y las polticas que al respecto se
tengan en la empresa. Esto importante por varios motivos. Como dijimos, uno de los
objetivos de un buen proceso de seleccin de personal es elegir adecuadamente el
empleado para un cargo especfico, y elegir a una persona con mucha experiencia en un
cargo que no lo requiere puede ser muy des motivante para la persona que no tendr
retos y no tendr que esforzarse y puede llegar a sentirse como subvalorado. Por el
contrario si se requiere experiencia para desempear un cargo y este es suplido por
alguien que no cuenta con esa experiencia, se ver enfrentado a retos que pueden
superar sus capacidades del momento, se encontrar en situaciones de estrs muy alto
que no le benefician ni a l mismo ni a la organizacin.
El levantamiento del perfil debe incluir explcitamente las caractersticas que debe cumplir
el aspirante cuando estas son exigidas por encima de la media o cuando por el cargo se
salen de lo comn. Por ejemplo, la capacidad para seguir instrucciones y obedecer
rdenes no se requiere igual en un militar que en un gerente. La creatividad no ser igual
de necesaria para trabajar en despachos en una bodega que para hacerlo en una agencia
de publicidad, etc. Es decir, queremos hacer nfasis en que no hay caractersticas que
sean buenas o malas por s mismas como habilidades de trabajo, sino que es muy
importante tener en cuenta las caractersticas de las personas para el tipo de trabajo. No
necesariamente unas caractersticas o habilidades son mejores que otras sino que son

distintas y se adecuan diferente a las diferentes labores o a los diferentes ambientes de


trabajo. Conviene entonces que el perfil sea explcito en un en cuanto a:
Habilidades de comunicacin
Nivel de experiencia
Nivel de instruccin formal
Capacidad o habilidad para seguir instrucciones
Posibilidades de desplazamiento o viajes
2. Vacante: Hace referencia a que el proceso de seleccin debe comenzar realmente
cuando la vacante para el cargo est dispuesta. Si bien es cierto que con frecuencia se
mantienen bancos de candidatos y aspirantes a distintos cargos, no se debe comienza un
proceso formal de seleccin que no se espere que termine con una vinculacin efectiva.
3. Reclutamiento Interno o Externo: Es importante determinar el mbito de bsqueda
de quien va a llenar la vacante, porque puede ser slo al interior de la organizacin o
puede ser abierto. Esto puede marcar diferencias en el proceso de seleccin, porque al
ser un proceso interno podran omitirse pasos en el proceso (la visita domiciliaria, la
bsqueda de referencias o algunas de las pruebas, por ejemplo) lo que a su vez
redundara en bajar costos al proceso.
4. Cuando se tengan claros los puntos anteriores, comienza en efecto el Proceso de
Seleccin. Este comprende:
Entrevistas: que pueden ser una o varias, dependiendo de las polticas de la empresa,
de las necesidades y de las variables de cada proceso (Interno o Externo, por ejemplo).
Por lo general se tienen al menos dos entrevistas. Una de ellas de corte psicolgico, en la
cual se evalan algunos aspectos de la personalidad y caractersticas del aspirante que
han sido reveladas en los tests de personalidad, motivacin y habilidades que
mencionaremos ms adelante. Otra de las entrevistas suele ser con quin ser el jefe
inmediato del empleado a vincular. Esta entrevista, que por lo general se lleva a cabo
despus de la psicolgica, tiene por objetivo aclarar dudas, medir empata, observar
ajuste del candidato a las normas y costumbres de la empresa, etc... Con frecuencia,
como es el ltimo paso en todo el proceso de seleccin y ya se han tenido en cuenta los
resultados de las dems etapas, esta entrevista es la instancia decisoria para la
vinculacin.
Pruebas psicolgicas: La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a cabo depender
de muchas variables, como el inters de la empresa, sus polticas, el tiempo disponible
para la seleccin, el tipo de cargo a proveer, etc. Por lo general se consideran tres tipos
de pruebas de corte psicolgico que servirn de insumo para las entrevistas de este tipo.
Se evala personalidad, porque como dijimos es importante para que el ajuste del
aspirante al cargo sea el adecuado.

Se evala motivacin, porque la motivacin es un elemento muy importante para las


personas y para las organizaciones. La motivacin es un factor determinante en el
crecimiento y progreso de las personas y las organizaciones.
Se evalan habilidades, porque en muchos de los cargos y para muchas de las labores
se requieren habilidades especficas para su mejor desempeo. La medicin de
habilidades desde este punto de vista no tiene relacin con el nivel de instruccin o con la
formacin acadmica de la persona.
Verificacin de referencias laborales: Este paso, que con frecuencia tambin es
llevado a cabo por psiclogos, tiene por objetivo medir la percepcin que sobre el
aspirante tienen personas que lo conocen en el plano laboral. Cmo ha sido el
desempeo y cmo han sido las relaciones con las personas con las que ha trabajado
recientemente son importantes. Cuales han sido los motivos o las circunstancias en que
ha terminado esos trabajos, etc.
Informe integrador del proceso: Hace referencia a que en este punto se integran todos
los elementos recogidos, se producen unas conclusiones sobre ellos. Pueden incluir
recomendaciones y observaciones que servirn de insumo tanto para la visita domiciliaria
como para entrevistas sucesivas.
Visita domiciliaria: En nuestro medio es comn que las empresas, sobre todo aquellas
ms grandes y con polticas ms definidas en cuanto al tipo de empleados que requieren,
hagan visitas a las residencias de los aspirantes para confrontar lo visto en los puntos
anteriores del proceso y para conocer de primera mano sobre el nivel de vida, la calidad
de vida y las relaciones del aspirante en su hogar.
Es posible encontrar recomendaciones o exigencias de algunas empresas en cuanto a la
presentacin personal de los aspirantes. Por los efectos de estos temas en los climas
laborales y en las relaciones entre los compaeros de trabajo, es importante que estas
condiciones sean explcitas al momento de comenzar con el proceso de seleccin tanto
por respeto a los aspirantes como por evitar fracasos y frustraciones cuando el proceso
est muy avanzado o ha terminado.
En la actualidad hay algunas corrientes en la seleccin de personal que se apoyan en
llevar al candidato a extremos para evaluarlo en situaciones de alto estrs y determinar
as, con la experiencia y en carne viva si el individuo sirve para trabajar bajo presin. En
este tipo de tcnicas, se llevan a cabo entrevistas en las cuales el sujeto es agredido
verbalmente por el entrevistador y es atacado en su persona haciendo afirmaciones sobre
su manera de vestir, de comportarse, de hablar, etc., que pueden indisponer al
entrevistado. Tambin se utiliza plantear situaciones altamente estresantes a modo de
problemas que el sujeto debe resolver en un tiempo lmite, mientras sufre adicionalmente
presiones del ambiente. Mientras todo esto sucede, el aspirante es observado
cuidadosamente para medir sus reacciones, para evaluar el grado de agresividad que es
capaz de soportar, para determinar su comportamiento bajo presin y en momentos de
crisis. Este tipo de tcnicas pueden herir susceptibilidades de quienes se someten a las
entrevistas e incluso pueden dejar marcas en estas personas que no slo les impidan
acceder al puesto en cuestin sino que les desestabilicen en su vida personal. Esto no es

frecuente y parece una exageracin, pero son tcnicas cada vez ms utilizadas y que
pueden estar faltando a la tica y al respeto por las personas.
La seleccin de personal es un campo an no totalmente determinado ni se tienen sobre
l verdades que se puedan aplicar sin temor al error. En vista de que se est trabajando
con personas se puede acertar o no, se pueden presentar errores y se puede elegir
equivocadamente. Por este motivo psiclogos y empresas que se dedican a asesoras en
el reclutamiento estn permanentemente en la bsqueda de nuevos elementos que
permitan determinar con mayor precisin las capacidades, aptitudes y actitudes de las
personas.
Dependiendo de las orientaciones que tengan los encargados de los procesos se creer
ms o menos en los test o en las entrevistas o en las referencias o en la experiencia y se
otorgarn a estos elementos pesos distintos a la hora de la decisin final.
Una de las medidas del xito del proceso de seleccin de personal es la permanencia del
seleccionado en el puesto de trabajo despus de un determinado nmero de meses. No
slo pasar un perodo de prueba que puede estar fijado por la ley laboral, sino que
despus de un tiempo especfico haya satisfaccin tanto por parte del empleado como de
la empresa. Sin embargo esta variable tambin tienen matices que podran prestarse a
discusin. Por ejemplo, cul es la forma como la compaa evala el desempeo del
empleado? Qu tanto se tiene en cuenta la opinin de los compaeros de trabajo del
evaluado? Se miden slo resultados finales o se evalan la trayectoria, los
procedimientos y los resultados intermedios?
En fin, hay una gran posibilidad de variantes a la hora de recoger elementos que
determinen la idoneidad de una persona para el puesto de trabajo. Podemos hacer un
pequeo esfuerzo e imaginarnos muchos mtodos para conocer y evaluar las personas,
podemos intentar formas nuevas o recurrir a formas muy clsicas y documentadas. Pero
en el fondo de todos los mtodos, que jams estarn libres de errores y de posibles fallas,
estn el comportamiento humano, la honestidad o deshonestidad con la que se acte,
tanto por parte del empleador como del empleado, el inters por el crecimiento justo y la
justa medida en el uso de la fuerza laboral.

Referencias Bibliogrficas
Godio, Julio (2001), Sociologa del trabajo y poltica, Buenos Aires: Corregidor

http://empleospetroleros.org/2012/09/23/importancia-de-la-integracion-delpersonal/
http://www.up.edu.mx/sites/default/files/plan_de_vida_1.pdf http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?
id=28
https://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_laborales#cite_note-1

http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa53/conceptos_capacitacion/index.htm
http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/214.pdf
http://www.auditool.org/blog/desarrollo-personal/1167-proceso-de-evaluacion-del-recurso-humano

http://www.monografias.com/trabajos28/seguridad-laboral/seguridadlaboral.shtml#ixzz3oKBK8K3H

Link de los videos expuestos:


https://youtube/KKAIRZ8FLI
https://youtube/KZSWJrW3j_Y
https://youtube/16NTIAX7cw8
https://youtube/BO-5s-m4oug
https://youtube/dNAXxLABEgQ