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sta es la primera Herramienta de Calidad que estaremos presentando en cada edicin de tu revista
Gente de Acero. Estamos seguros que ellas te servirn para reforzar tus conocimientos adquiridos a lo
largo de los aos en Corporacin Aceros Arequipa y puestos en prctica en tus trabajos de Grupos de
Progreso y Crculos de Control de Calidad.

Lluvia de Ideas
Qu es?
La Lluvia de ideas (Brainstorming o Tormenta de
ideas) es una tcnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado en el menor tiempo
posible.
Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la
necesidad de

Liberar la creatividad de
los equipos.

Generar un nmero
extenso de ideas para
identificar problemas
causas o soluciones.

Involucrar a todos en
el proceso.

Identificar
oportunidades para
mejorar.

7. Eliminar las duplicaciones, problemas no

importantes y aspectos no negociables. Llegar a
un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o no importantes.
B. Estructurado (De turnos rotativos)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No
Estructurada. La diferencia consiste en que cada
miembro del equipo presenta sus ideas en un formato
ordenado (ej. de izquierda a
derecha). No hay problema si
un miembro del equipo cede su
turno si no tiene una idea en ese
instante.

Existen dos modalidades para la puesta en prctica

de esta herramienta:

Existe la posibilidad de poner en

prctica esta herramienta de
manera escrita, en este caso los
participantes piensan las ideas
registrando
silenciosamente
cada una en un papel o tarjeta.
Este proceso continua por un
periodo de tiempo, permitiendo a los
participantes presentar todas sus ideas para luego ser
comparadas, y as evitar conflictos o intimidaciones
por parte de los miembros dominantes.

A. No estructurado (De marcha libre)

Reglas bsicas para la construccin

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y

apunte las ideas.
2. Escribir en una pizarra o en un tablero una frase
que represente el problema y el asunto de
discusin.
3. Reflexin de cada integrante del equipo.
4. Escribir cada idea en el menor nmero de
palabras posible. Verificar con la persona que hizo
la contribucin cuando se est repitiendo la idea.
No interpretar o cambiar las ideas.
5. Fomentar la creatividad y continuar hasta agotar
todas las ideas del grupo. Construir sobre las
ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia
de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las
ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensin.

Cmo se utiliza?

Aclarar los conceptos y el tema antes de iniciar.

Buscar la participacin de todos los integrantes
del equipo.
No criticar ninguna idea, considerar que toda idea
es valiosa.
No hacer comentarios cuando un miembro esta
exponiendo su idea, no derribar las ideas de otros.

Relacin con otras herramientas

La Lluvia de Ideas generalmente se relaciona con:
Diagrama de Afinidad.
Diagrama de Causa y Efecto.
Diagrama de Interrelaciones.
Hoja de Verificacin.
Esta herramienta fue creada en el ao 1941 por Alex
Osborne, cuando en su bsqueda de ideas creativas
result inmerso en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba ms y mejores ideas que
las que los individuos podan producir trabajando de
forma independiente.

Benchmarking
Qu es?
Es un proceso continuo para medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria (mejor en su clase). El benchmarking es el proceso de
identificar, comprender y adaptar las prcticas sobresalientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo
para ayudar a su propia organizacin a mejorar su rendimiento. El benchmarking se puede aplicar a procesos o
indicadores de proceso. Es una metodologa en la lucha para lograr una mejora para encontrase a un paso adelante
en vez de gradual y busca el nuevo aspecto significativo de un proceso que acelerar la innovacin y el cambio para
producir una mejora de la brecha en el camino hacia un nivel de clase mundial de rendimiento / satisfaccin del
cliente. El benchmarking no es una manera de conseguir a alguien que se encuentre en la misma situacin,
demostrando que no tienes nada que aprender.
Como parte del proceso de calidad total, y aunque surge a principios de los 80, en los inicios de los 90 el
Benchmarking se convirti en un medio aceptado para mejorar el desempeo de la compaa.
En 1985 casi no haba actividad de benchmarking entre las compaas, sin embargo hacia 1990 bastantes empresas
utilizaron esta tcnica dentro de sus modelos de GCT.
La causa nica ms probable para el lento incremento en utilizacin del benchmarking es la errnea comprensin
del concepto. Benchmarking no es: Copiar ilegalmente, espionaje industrial y no tico.
El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir informacin
acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algn beneficio por compartir informacin. Las dos
compaas no tienen que ser competidoras necesariamente.
Se debe diferenciar entre benchmarking y anlisis competitivo, ste ltimo incluye comparar un producto del
competidor con el tuyo. Compara las caractersticas y el precio del producto. El benchmarking va ms all,
comparando cmo se disea, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es
el producto y lo que cuesta, pero s en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.
De manera ms importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar
recursos de mejora.
Por qu es importante?
El benchmarking elimina el trabajo de adivinar mirando a los procesos y a los facilitadores que llevan a las
mejores prcticas. El benchmarking no se limita a la informacin competitiva, sino que busca la innovacin mirando
fuera del paradigma de la industria. El benchmarking en general considera los datos de inteligencia: hechos y cifras,
desglose por producto (ingeniera inversa) objetivos estratgicos. Es un juego de adivinanzas sobre la manera de
lograr la ventaja competitiva. Las empresas de utilizan el benchmarking con el fin de desarrollar e implementar los
objetivos estratgicos, de establecer objetivos realistas recurribles, proporcionar un sentido de urgencia, fomentar la
bsqueda de la perfeccin y el pensamiento innovador, crear un mejor entendimiento de la industria y hacer hincapi
en la sensibilidad a las necesidades cambiantes de los clientes.
Cundo se utiliza?
El benchmarking se puede realizar antes de embarcarse en un nuevo proceso de reingeniera o una ya
existente. Esto permite a la organizacin establecer una participacin de la objetividad en el campo y establecer una
norma. Entender el estado de las operaciones antes de que uno pueda definir objetivos de mejora tales como la
reduccin de los costes unitarios (porcentaje en un ao), o la mejora de los niveles de servicio (porcentaje en un
ao). Una vez que el acuerdo est en su lugar, la medicin continua puede seguir el progreso en el tiempo. El
benchmarking puede ser una herramienta de gestin muy til.
Cmo se utiliza?
Planeando Analizando Integrando Actuando / Comprobando, que es paralelo a:

Plan Hacer Verificar Actuar (PHVA)

Plan:

Desarrolle un equipo que representa a todos los interesados.

Proporcione equipo con material de informacin y todo lo necesario.
Identifique los resultados que desea lograr a travs de la valoracin de otros procesos similares y los
recursos.
Desarrolle una visin de cmo hacer el proceso por medios ms eficientes.
Determine qu informacin se recoger.

Analizar:
Determine las fortalezas y debilidades se presenta en la informacin.
Identifique de los datos cuantitativos que pueden ayudar a medir el desempeo y establecer los objetivos
futuros.

Identifique los datos cualitativos que explican los factores de xito y cmo cada proceso es el mejor de su
clase.
Compare los datos y determine lo que se puede aprender de estos.
Determine cmo se puede aplicar lo que han aprendido.

Integrar:
Modifique los objetivos originales del proceso basado en los resultados del anlisis.
Comunique los resultados y gane aceptacin entre los principales interesados.
Considere los beneficios de perseguir o no perseguir resultados.
Actuar / Comprobar:
Desarrolle planes de accin para aplicar las conclusiones.
Identifique cualquier problema o la solucin aprovechando oportunidades de mejora continua.
Desarrolle un proceso de seguimiento y evaluacin de los progresos.
Ponga en prctica los planes.
Evale los planes, objetivos, recursos y procesos.

Puntos clave acerca del benchmarking y la calidad son:

es una herramienta de mejora crecientemente popular.
est relacionado con procesos y prcticas.
es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores.
se hace entre compaas que lo aprueban y que pueden o no ser competidoras.
compara nuestros procesos y/o prcticas con los procesos y/o prcticas mejores en su clase de la
compaa meta.
La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del xito" y luego adaptarlos y mejorarlos para
nuestra propia aplicacin.

Seis sigma
Qu es?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un
mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles
prximos a la perfeccin. Pero qu es exctamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la
perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms
especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta direccin de la
compaa. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento
comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de
Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad
en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de
estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados
significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo de un
periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que los capacitar como
candidatos a una nueva profesin, black belts como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta
formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel black
belt los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para
continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.
El mtodo
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza
herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que
ayudan a gestionar sus caractersticas. El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin,
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

 En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se
selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes,
las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan
al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el
sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o pocos
vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las
variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando
se han logrado los objetivos y la misin se da por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.