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UNIVERSIDADE DE UBERABA
ANA PAULA DOS SANTOS RODRIGUES 5126857
ANTONIO CARLOS PIAZENTIN DOS SANTOS JUNIOR 1081608
DIEGO FRANZINI SILVA 1092801
GRAZIELY FERREIRA QUEIROZ 5121456
POLLYANA PAIVA BATALHONE DA SILVA 5123291

TCNICAS DE CONSULTORIA E ASSESSORIA

UBERABA MG
2015

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ANA PAULA DOS SANTOS RODRIGUES
ANTONIO CARLOS PIAZENTIN DOS SANTOS JUNIOR
DIEGO FRANZINI SILVA
GRAZIELY FERREIRA QUEIROZ
POLLYANA PAIVA BATALHONE DA SILVA

TCNICAS DE CONSULTORIA E ASSESSORIA

Trabalho apresentado Universidade Uberaba

como parte das exigncias concluso do
componente curricular Tcnicas de Consultoria e
Assessoria do 8 perodo/2015 do Curso de
Engenharia Civil.
Professor Tutor: Daniela da Cunha Ferreira

UBERABA MG
2015

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SUMRIO
1. INTRODUO -------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2. DESENVOLVIMENTO ---------------------------------------------------------------------------------------- 5
4. CONCLUSO ----------------------------------------------------------------------------------------------------8
5. REFERNCIAS --------------------------------------------------------------------------------------------------9

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INTRODUO
Nos dias atuais, toda e qualquer empresa necessita de um consultor que realize servios de
qualidade, que tenha capacidade analtica, aconselhamento ttico e estratgico no apoio ao empresrio,
para ajud-lo na superao do desafio de ter respostas mais rpidas para o ambiente de negcios cada
vez mais complexo e de acelerado crescimento. Neste ambiente a velocidade de mudanas se torna
constante e a capacidade de adaptao e a flexibilidade so crticas.
O objetivo do consultor ajudar os clientes a alcanarem resultados extraordinrios,
promovendo mudanas e implementando solues diferenciadas.

DESENVOLVIMENTO

Consultoria o servio de apoio aos gestores ou donos de empresas, para auxiliar nas tomadas
de decises estratgicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organizao.
O foco da consultoria definir a melhor alternativa de ao num ambiente de negcios repleto
de incertezas, riscos, competio e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da
empresa um problema complexo e de grande importncia.
O consultor pode ser externo ou interno, segundo Crocco e Guttmann (2005). Porm essa
uma distino e separao desnecessria, j que ambos passam praticamente pelas mesmas dificuldades
no sentido de aceitao e implementao das propostas. O primeiro, quando desempenhado seu
servio, lida com a resistncia por parte dos executivos, que no do a devida importncia a essa
atividade, e com os funcionrios da empresa que s vezes consideram-no um "intruso" em seu
ambiente de trabalho. J o segundo, apesar de j se encontrar inserido nesse ambiente, e j ter mais
contato com os funcionrios, tambm encontra resistncia dos executivos por no ser levado to a
srio, j que est hierarquicamente abaixo deles, e por dar sugestes "indesejadas" de mudanas na
rotina de trabalho. Com os nveis mais baixos a dificuldade no sentido de muitos "invejarem" o cargo,
e tambm no estarem dispostos a colaborar com mudanas propostas. Da cabe outra funo do
consultor, que a de persuaso e convencimento da sua proposta para o seu cliente, o nico que tem
poder de deciso sobre a aceitao da ideia.
No entanto, Peter Block (2004), aponta diferenas significantes no seu ponto de vista, quanto
ao consultor interno e externo. Ele sugere que "consultores internos frequentemente agem mais por
imposio do que por escolha. Isso torna a negociao interna uma proposio de alto risco". E quanto
aos externos, "enfrentam a maioria dessas situaes, mas no com a mesma intensidade", j que
possuem diversos outros clientes que esto satisfeitos com seus trabalhos. Ou seja, o primeiro torna-se
mais limitado e vulnervel quando apresenta seu diagnstico.
Uma das maiores vantagens da consultoria interna, seria que o consultor j conhece os fatores
informais existentes na empresa, conhece as pessoas e o processo em si, podendo assim acompanhar
todo o planejamento e implementao de eventuais solues. J as vantagens apontadas para a
consultoria externa so: a maior experincia e conhecimento que o consultor adquiriu em outras
empresas, o risco que ele corre diferente; tem mais acesso a pessoas de nveis hierrquicos diferentes;
tem uma maior possibilidade de fazer crticas empresa.

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A consultoria tambm pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que
determinada e dividida por fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequao
realidade do cliente, o tempo para contratao e o nvel de aceitao.
QUESTES RESOLVIDAS (TEXTO 1)
1) Qual a importncia do diagnstico organizacional?
R: Consiste no levantamento de caractersticas da empresa. O diagnstico instrumento
indispensvel na gesto da empresa, auxilia na tomada de deciso tendo viso global e dinmica
definindo um roteiro geral do processo de deciso, trata-se de uma viso clara, simples e precisa do
conjunto de seu negcio.
2) Um diagnstico cabvel to somente quando a empresa apresenta problemas
e dificuldades? Explique.
R: Um diagnstico indispensvel em qualquer momento que a empresa esteja passando seja bom
ou ruim. Ao se realizar um diagnstico numa empresa sadia, as decises sero mais importantes e
fundamentais, similarmente seria como diagnosticarmos uma doena em fase inicial e trat-la a
tempo.
3) Como um diagnstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de deciso?
R: A tomada de deciso caber ao dirigente da empresa, podendo prosseguir ou parar sua ao,
ento no ser um diagnstico que poder piorar o estado de uma empresa, necessrio coragem
em visualizar a importncia da mudana e suas consequncias.
4) Em sua opinio qual o prximo passo aps ter sido realizado um diagnstico
na empresa? Explique.
R: Ao finalizarmos um diagnstico numa empresa, faz-se necessrio a concordncia da direo,
dos problemas levantados, se apresentam carter de gravidade e urgncia, exigindo rpida
interveno e estudando propostas das solues a adotar.
5) De acordo com suas convices, pode um diagnstico empresarial, porventura, piorar o
estado da empresa? De que maneira?
R: Penso que no. O que pode acontecer o diagnstico mostrar que a empresa j est totalmente
comprometida e indicar como soluo o fechamento da empresa. Piorar no possvel, pois quem
contrata

uma

consultoria

porque

est

tomando

cuidados

para

no

errar.

Mas dependendo da tica uma demisso de funcionrios pode ser piora do estado da empresa, sob
outra tica, pode ser reduo do quadro de pessoal e um reparo nas contas. Depende de quem est
avaliando.

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Pode sim ter problemas srios quando o dirigente no tem objetivo de criar estratgias aps o
diagnstico que o consultor fez.

6) Qual a importncia do consultor na realizao do diagnstico empresarial?

R: O Consultor empresarial o agente de mudana externo empresa, que atravs de um processo
interativo, assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais de uma empresa na
tomada de deciso. Na elaborao de um diagnstico o consultor a pea chave, pois atravs de
suas anlises, na coleta de informaes, identificar os problemas, determinar suas causas,
avaliar os recursos humanos e suas qualificaes, na busca de solues adequadas.

QUESTES RESOLVIDAS (TEXTO 2)

1. Com uma carteira de 1700 clientes, quais polticas Csar dever adotar para garantir a
rentabilidade da ABCD Metalurgia?
A empresa deve ser dividida em setores, dividindo o pessoal que atenderia os clientes que fazem
pedidos especficos, reparos e pedidos pequenos e o pessoal que atenderia os maiores clientes que so
responsveis por 70 % do faturamento.
2. Quais os possveis desdobramentos destas polticas dentro e fora da empresa?
Teria um impacto positivo, pois melhoraria a organizao, agilidade para o atendimento dos pedidos, os
funcionrios ficariam melhores situados, refletindo diretamente na satisfao dos clientes.

3. Descreva algumas das diferentes polticas comerciais que poderiam ser adotada para os
diferentes segmentos.
A empresa tambm poderia ser divida em departamentos devido ao grande leque de produtos, onde
cada setor ficaria responsvel pela produo de uma nica linha
4. Caberia a utilizao de ferramentas de CRM? Como seriam utilizadas?
Adotar o sistema de CRM (Customer Relationship Management) seria uma tima
ferramenta para a empresa interagindo com todos os clientes, conhecendo os seus hbitos, criando
eventos, promoes e campanhas direcionadas, tornando o atendimento mais personalizado e
conseguindo a fidelizao do cliente.

Poderia ser utilizada da seguinte forma:

O CRM engloba a captura dos dados dos clientes ao longo de toda a empresa,
consolidando-os em um banco de dados central, a anlise e distribuio dos
resultados da anlise para todos os pontos da organizao, de forma que as
informaes possam ser utilizadas na interao com o cliente em qualquer parte
da empresa. A idia central que na busca pela fidelizao do cliente, todos os
conhecimentos adquiridos nos contatos com a empresa devem ser utilizados e
devem estar disponveis em tempo real. As bases de dados devem ser especficas
e possuir informaes pessoais do cliente, contatos, interesse de produtos e
histrico de comunicao com a empresa. Como exemplos podem ser citados os
dados de freqncia de compra, gastos mdios, pontualidade de pagamento, e,
com base nisso, decidir quais clientes interessa manter e para qual grupo
especfico de clientes deve-se investir determinado produto ou servio.

5. De que forma estas estratgias poderiam ser vendidas ao patriarca da empresa visando
minimizar conflitos?
Aps a elaborao da proposta de consultoria, o consultor deve apresentar a proposta de forma clara e
objetiva expondo suas idias de forma bem transparente e de fcil compreenso para que o trabalho
oferecido no fique desacreditado.
No caso da aceitao da proposta, o consultor deve estar preparado para explicar detalhes em relao s
aes que sero exe4cutadas durante o desenvolvimento do trabalho. E para as propostas no aceitas, o
consultor deve tentar um plano B, caso haja possibilidade de adequao proposta original, e ainda,
compreender o que pode ter ocorrido para a recusa do trabalho ofertado. necessrio que o consultor
que est oferecendo seus servios por meio de proposta acredite que o produto ofertado realmente o
mais adequado para a empresa cliente e que ir agregar valor ao negcio atendido.

2 - Voc dever assumir a posio de um Consultor Empresarial e dever analisar a situao

apresentada e sugerir uma soluo problemtica dando segurana ao Sr. Csar para que o
mesmo possa tomar uma deciso sobre o futuro da empresa. (A resposta dever ser
fundamentada, clara, objetiva e factvel).
No texto Conflito de Geraes deparamos com o Sr. Gunter j com seus 70 anos de idade, faz parte
da gerao Baby Boomers que se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estvel. No trabalho
seus valores esto fortemente embasados no tempo de servio, e preferem ser reconhecidas pela sua
experincia

sua
capacidade
de
inovao.
Nos dias de hoje os pertencentes gerao Baby Boomer, em sua maioria, ocupam os cargos de
diretoria e gerncia nas empresas. Por exercerem funes de chefia, e muitas vezes em nvel
estratgico, chocam-se diretamente contra as geraes mais jovens no que diz respeito aos seus ideais,
o que ocasiona um contraste de comportamento e valores considervel, que j apreciado com grande
cuidado nos setores de recursos humanos e estratgico das organizaes, que por sua vez tentam
administrar positivamente os conflitos e reverter s diferenas em potenciais de atuao.

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O Sr Csar se encaixa entre as Geraes X e Y que em pouco tempo de vida j presenciaram os
maiores avanos na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. Essas
geraes tambm apresentam um desejo constante por novas experincias, o que no trabalho resulta em
querer sempre estar modificando, que a promova de cargos em perodos relativamente curtos e de
maneira contnua.
Analisando a situao encontrada, podemos propor as seguintes solues para amenizar a
problemtica:
Estimular os envolvidos a entenderem os diferentes estilos de trabalho. Por exemplo, os Baby Boomers
no gostam de ser gerenciados em detalhes, j os da Gerao Y preferem receber instrues
especficas.
- Levar em conta os valores de cada gerao. Os Baby Boomers precisam agir de forma isolada e a Y
valoriza
o
trabalho
em
equipes
abertas
e
honestas.
- Incentivar o dilogo. Pessoas da Gerao Baby Boomers podem no gostar da informalidade dos
indivduos da Gerao Y. Estes podem se incomodar, caso seus insights no sejam valorizados.
- Buscar o melhor de cada gerao. Baby Boomers podem ser bons mentores, j os profissionais da
Gerao
Y
so
teis
na
hora
de
encontrar
solues
criativas.
- Buscar pontos em comum. As duas geras do grandes importncias aos treinamentos
- Estimule o aprendizado com os demais. A sabedoria uma caracterstica dos Baby Boomers, a
Gerao X aprecia a lealdade e a Y est atenta s tendncias do mercado.
O mais importante ter a conscincia da importncia de planejar iniciativas para estimular o
vnculo dos relacionamentos, para que, dessa forma, os resultados cheguem com facilidade.

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CONCLUSO
importante ter em mente que uma consultoria tem a ver com mudana, ou seja, a
contratao do servio que visa buscar e trazer novas tendncias para dentro da empresa contratante, na
tentativa de impulsionar ou melhorar os processos existentes na mesma. O servio consiste na atividade
exercida por pessoa fsica ou jurdica independentes e qualificadas para a investigao de problemas
que digam respeito a poltica, procedimento, organizao e mtodos, recomendando aes e
proporcionando auxlio na implementao das aes.

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REFERNCIAS

https://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria
https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilha-manual-oulivro/consultoria-tecnica-e-empresarial
http://msbrasil.com.br/blog/empresarial/qual-o-papel-da-consultoria-em-uma-empresa/