GESTION DE PROYECTOS DE SOFTWARE

UNIDAD

TEMAS

SUBTEMAS

INTRODUCCION A LA GESTION DE
PROYECTOS

CALIDAD DE SOFTWARE

1.1 Historia
de
la
Gestin
de
Proyectos.
1.2 Conceptos bsicos para la gestin
de proyectos.
1.3 Faces en la gestin de proyectos.
1.4 Caractersticas y ciclo de vida de
un proyecto.
1.5 Beneficios de las tcnicas de
gestin de proyectos.
2.1 La gestin de proyectos usando
un marco de calidad.
2.2 Estndares y mtricas de calidad
en la ingeniera de software.
2.2.1 CMM
2.2.2 MOPROSOFT

PLANIFICACION DEL PROYECTO

PRESENTACION
INFORMACION

SELECCIN
PERSONAL

SUPERVISION
PROYECTO

Rasgos a evaluar unidad I

Examen

50% 40

50

Asistencia

10% 10

10

Participacin20% 20

20

Tareas

20

20% 30

3.1 Planificacin y programacin de

proyectos.
3.2 Objetivos y mbitos del proyecto.
3.3 Estimaciones de tiempo.
3.4 Estimaciones de costos.
3.5 Tipos de riesgos.
3.6 Estrategias frente al riesgo.

DE

LA

4.1 Propuesta.
4.1.1 Justificacin del proyecto.
4.1.2 Calendario de actividades.
4.1.3 Personal involucrado.
4.2 Lineamientos de comunicacin y
seguimiento.

EVALUACION

DE

REVISION

DEL

5.1 Roles y actividades.

5.2 Carga de trabajo.
5.3 Asignacin de tareas.
5.4 Herramientas para la evaluacin
de productividad.
6.1 Anlisis presupuestario.
6.2 Evaluacin y ajustes del proyecto.

II

1.- INTRODUCCION A LA GESTION DE PROYECTOS

1.1HISTORIA DE LA GESTION DE PROYECTOS.
Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por arquitectos
creativos, ingenieros y maestros mayores de obra. Fue en los aos 1950's que las
organizaciones comenzaron a aplicar en forma sistemtica herramientas y
tcnicas de administracin de proyectos a proyectos de ingeniera muy
complejos.7

Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin,

entre las cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera,
la defensa pesada. Los dos precursores de la gestin de proyectos son Henry
Gantt, llamado el padre de las tcnicas de planeamiento y control, quien es
famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestin de
proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol Adamieck );
y Henri Fayol por la creacin de las cinco funciones de gestin que son el pilar del
cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de
gestin. Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teoras de Frederick
Winslow Taylor sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de
diversas herramientas de gestin de proyectos modernas como la estructura de
descomposicin del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin
de recursos.

Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin moderna de proyectos

donde varios campos fundamentales de ingeniera comenzaron a trabajar como
uno. La gestin de proyectos se reconoci como una disciplina nica que emerga
con modelos de la ingeniera. En Estados Unidos, antes de los aos 50, los
proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama
de Gantt y otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos
modelos matemticos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica"
(CPM) se desarroll con las colaboraciones entre la Corporacin DuPont y
la Corporacin Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento
de planta. Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de programas" o PERT
(en sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del
programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto
con Lockheed Corporation); Estas tcnicas matemticas se popularizaron
rpidamente en otros emprendimientos privados.
1.2Conceptos bsicos para la gestin de proyectos.
QU ES UN PROYECTO?

Un Proyecto es un esfuerzo temporal para desarrollar un conjunto de

actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas, que con recursos infinitos,
tienen el objetivo de realizar un producto o servicio nico:
TEMPORAL. Un proyecto finaliza cuando:
Se logran los objetivos del proyecto.
Los objetivos no se pueden cumplir.
No existe la necesidad que lo origin.
NICO: el resultado de un proyecto es un producto, un componente de otro
producto, la capacidad de realizar un servicio, un resultado, un documento, un
artculo,
QU ES GESTIN?
Gestin son todas las actividades y tareas ejecutadas por una o ms personas
con el propsito
de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un objetivo o
completar una
actividad que no puede ser realizada por otros actuando independientemente.
QU ES GESTION DE PROYECTOS?
La Gestin De Proyectos es la aplicacin de los conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto
Es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un
proyecto con el fin de alcanzar la funcin para el cual fue concebido con un costo
mnimo y dentro de un periodo de tiempo especfico. Dicho en otras palabras es
la planeacin, la organizacin, la administracin, el control y la evaluacin de los
esfuerzos, los recursos, el tiempo y los efectos para el logro de los objetivos de
un proyecto.
Se debe contemplar los siguientes etapas para que un proyecto sea eficaz y
efectivo
Planeacin
Organizacin
Ejecucin
Control
Y evaluacin.
Se debe tomar en cuenta que todo proyecto surge de un problema o una
necesidad.
QUIN GESTIONA UN PROYECTO?

El Jefe de Proyecto / Project Manager (PM) es la persona designada por la

organizacin para gestionar y alcanzar los objetivos del proyecto:
Debe conocer las herramientas y tcnicas que son adecuadas para dirigir
proyectos eficientemente.
Debe tener habilidades personales y de liderazgo que le permitan guiar el
proyecto.
Dirige la ejecucin de las tareas realizado por el Equipo del Proyecto.

1.3Fases de la gestin de proyectos

En general, los tres elementos bsicos a tener en cuenta en un proyecto

son: tiempo, recursos, y costes. Adems podramos aadir un cuarto elemento:
la calidad. La Gestin de Proyectos se caracteriza por considerar
conjuntamente estos elementos y consta de cuatro grandes fases:
1. Planificacin
2. Programacin
3. Seguimiento y control de la ejecucin
4. Anlisis y evaluacin de los resultados
La Planificacin de un proyecto consiste, en esencia, en definir las
actividades, estimar su duracin y definir los recursos necesarios. Despus se
realiza la programacin, cuyo objetivo es la obtencin del calendario de
ejecucin del proyecto. Estas dos fases son previas a la ejecucin en s del
proyecto.
Tan importante como esta primera fase es el control posterior, una vez que el
proyecto se pone en marcha. El Seguimiento y control consiste en la obtencin
de los datos relativos a la evolucin real del proyecto, comparando stos con la
programacin inicial, tomando medidas correctivas cuando los hechos difieran de
lo previsto ms de lo aconsejable. Por lo tanto, esta fase se desarrolla mientras
se lleva a cabo la ejecucin del proyecto.
Por
ltimo, una
vez
ha
finalizado
la
ejecucin
del
proyecto es
interesante realizar el anlisis y la evaluacin de la realizacin del proyecto:
diferencias entre previsiones y duraciones reales de las actividades, entre
presupuesto y coste real, etc. Esta ltima fase es crucial debido a que los
principales inconvenientes en la Gestin de Proyectos no son inherentes a las
tcnicas en s, sino que provienen de la capacidad y experiencia de los

responsables. Por ejemplo, estimaciones de tiempo realistas, buena distribucin

de recursos e informacin adecuada a todos los participantes en el proyecto. En
definitiva, analizar y evaluar los errores cometidos proporcionar una experiencia
valiosa al responsable para la planificacin, programacin y control de proyectos
futuros, aunque ya no tenga efecto sobre el proyecto que acaba de finalizar. El
estudio de esta fase se escapa del alcance de este curso.

1.4Caractersticas y ciclo de vida de un proyecto.

En la introduccin hemos definido un proyecto como una actividad compleja
susceptible de descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre s
en cuanto a su orden de ejecucin. A veces, es til pensar en un proyecto como
un instrumento de cambio. Por este motivo, muchas veces los proyectos se
establecen para efectuar los cambios de una manera controlada.
Las principales caractersticas de un proyecto son las siguientes:

Tiene un comienzo y un fin claramente identificable.

Tiene un objetivo u objetivos especficos.
Es nico.
Es responsabilidad de una persona, el jefe del proyecto.
Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen.
Implica tiempo, recursos, costes y tambin puede considerarse la calidad.
Es un instrumento de cambio.

No todas estas caractersticas son obvias cuando se empieza un

proyecto. La mayora de los proyectos presentan una serie de etapas comunes
desde el comienzo hasta la finalizacin. Este modelo se denomina ciclo de vida

del proyecto. Cualquiera que haya observado el proyecto de construccin de un

edificio comprender que el inicio de un proyecto suele ser lento, va seguido de
una etapa en la que se avanza rpidamente y finaliza con una ltima fase
tambin lenta. En buena medida este modelo es el resultado del nivel de
recursos o esfuerzo utilizado en cada fase del proyecto. Este esfuerzo representa
la cantidad de recursos utilizados por unidad de tiempo o el nmero de personas
que trabajan en el proyecto. El esfuerzo mnimo se sita al principio, cuando se
desarrollan las fases inciales. Sin embargo, la experiencia demuestra que
aumentar el esfuerzo en las etapas inciales aumenta las posibilidades de xito
del proyecto.

1.5Beneficios de las tcnicas de gestin de proyectos

Podramos pensar que no encontraremos un mtodo de gestin aplicable a todos

los proyectos si stos se caracterizan por ser nicos, variando en tamao, forma,
tiempo, costes y recursos. Sin embargo, a pesar de la gran variedad de proyectos
es necesario utilizar un mtodo sistemtico. No existe ninguna metodologa
perfecta para unas circunstancias concretas, pero proporciona unos principios
bsicos, que bien entendidos sern una herramienta de ayuda importante para
que los proyectos se realicen y finalicen con xito.
Los beneficios de las tcnicas de gestin de proyectos son, entre otros:
Asegurar que el producto resultado del proyecto est claramente definido
y acordado por todas las partes implicadas.
Permitir que los objetivos del proyecto estn claramente definidos e
integrados perfectamente dentro de los objetivos empresariales de la
organizacin.
Facilitar el que la responsabilidad de cada parte del proyecto est
perfectamente clara, asignada y acordada.
Fomentar la utilizacin de buenas tcnicas de planificacin y animar a
hacer estimaciones ms precisas.
Dar confianza al demostrar un control visible.

1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una
necesidad definida dentro de los plazos. El proyecto es una accin temporaria que
tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales)
durante su ejecucin, y que tiene un costo, deber tener recursos presupuestados y
una hoja de balance independiente a la de la compaa.
La dificultad de la gestin de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de
personas involucradas.
Es necesario asegurarse que el producto que se est creando cumpla claramente
con las expectativas del "cliente". En contraposicin con el modelo tradicional
comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente compra un producto ya
fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca crear un producto
original que cumpla con una necesidad especfica que debe estar claramente
expresada.

1.1Conceptos bsicos para la gestin de proyectos de software

PMBOK
Desarrollada por el Project Management Institute (PMI), la Gua del PMBOK es el conjunto de
conocimientos en Direccin/Gestin/Administracin de Proyectos generalmente reconocidos
como buenas prcticas, y que se constituye como estndar de Administracin de proyectos.
La Gua PMBOK comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos
de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimientos especficos para la gestin de un
proyecto

1.-PMBOK:proyect management BOook Of knwledge.

2.-Metodologa internacional de proyectos del PMI (El Project Management
Institute) instituto de gestin de proyectos
nica metodologa internacional de proyectos con estndar de calidad ISO.
La metodologa PMBOK es un estndar genrico:
-Estndar: Conjunto de directrices. Indica que hay que hacer, pero no indica
como implementarlo.
-Genrico: Validacin en cualquier proyecto.
Caractersticas de un proyecto:
Temporal: Debe tener principio y fin.

 nico: Carcter no repetitivo.

Progresivo: Sigue una serie de etapas en su elaboracin.
Tipos de proyectos:
Por su motivacin:
-Demanda del mercado
-Necesidad del negocio(interno)
-Peticin del cliente
-Requerimiento legal
-Necesidad social
La gestin de proyectos:
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de un
proyecto; con el fin de cumplir sus requerimientos.
Gestin de participantes
-La gestin de los participantes es clave para la consecucin del proyecto.
Problemas:
-Participantes con inters contrapuestos
-Localizacin remota
-Diferencias culturales

1.2Fases de la gestin de proyectos.

Acta de constitucin. es el proceso que consiste en desarrollar un documento
que autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los
requisitos inciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados .
Este documento requiere ser aprobado por : El Sponsor, Grupo de Revisin de
Proyecto, Gerente de Proyecto, Gerente de Calidad y todo aquel que tomara
decisiones en el desarrollo del proyecto. De forma que todas las decisiones sern

consensuadas y las consecuencias podrn ser asumidas por todos, dando a conocer
a todos los involucrados los riesgos que estn en juego.
El cuerpo se d un Acta constitutiva contendr los siguientes puntos:
Seccin 1.

Descripcin del Proyecto

Planteamiento del problema / Descripcin del Proyecto /Metas y objetivos del

proyecto / Alcance del Proyecto / Factores crticos de xito / Supuestos /
Restricciones
Seccin 2.

Responsables del proyecto e hitos

Responsable de financiamiento /
Principales hitos del proyecto
Seccin 3.

Responsable

de

Supervisar

el

proyecto

Organizacin del Proyecto

Estructura del Proyecto /Roles y Responsabilidades / Matriz de Responsabilidades

/Instalaciones y recursos del Proyecto
Seccin 4.

Puntos de Contacto

Seccin 5.

Glosario

Seccin 6.

Historial de revisiones

Seccin 7.

Anexos

Una redaccin deficiente o mediocre de un Acta de Constitucin de Proyecto puede

causar el fracaso o el incremento significativos de los costes totales de un
proyecto. De aqu analicemos uno de los proyectos ms comunes de la vida de un
ser humano, La Planificacin de una Boda.
Cuando decidimos dar este gran paso lo primero de debemos hacer es:
Definir el Proyecto con los Siguientes Datos: Da, Lugar, Cantidad de Invitados,
Msica,
Comida,
Vestimenta,
Biscocho,
Vajilla,
Lista
de
invitados, Fechas Criticas, Puntos de control para cambiar opciones.
Definir Financiamiento: Elegir la fuente del dinero para pagar todo.
Definir Cronograma de Eventos y Responsables.

Nota: Al momento de este hecho tan importante evento debemos tener en cuenta
que los hombres solo somos invitados a nuestra propia BODA.
Como bien hemos visto la correcta definicin de nuestros proyectos decidirn el
xito o el fracaso del mismo.

Programacin extrema

La programacin extrema o eXtreme Programming (XP) es una metodologa de

desarrollo de la ingeniera de software formulada por Kent Beck, autor del primer
libro sobre la materia, Extreme Programming Explained: Embrace Change (1999). Es
el ms destacado de los procesos giles de desarrollo de software. Al igual que
stos, la programacin extrema se diferencia de las metodologas tradicionales
principalmente en que pone ms nfasis en la adaptabilidad que en la previsibilidad.
Los defensores de la XP consideran que los cambios de requisitos sobre la marcha
son un aspecto natural, inevitable e incluso deseable del desarrollo de proyectos.
Creen que ser capaz de adaptarse a los cambios de requisitos en cualquier punto de
la vida del proyecto es una aproximacin mejor y ms realista que intentar definir
todos los requisitos al comienzo del proyecto e invertir esfuerzos despus en
controlar los cambios en los requisitos.
Se puede considerar la programacin extrema como la adopcin de las mejores
metodologas de desarrollo de acuerdo a lo que se pretende llevar a cabo con el
proyecto, y aplicarlo de manera dinmica durante el ciclo de vida del software.

Puntos de casos de uso.

El objetivo fundamental de esta tcnica es: Estimar las horas necesarias para
ejecutar un conjunto de casos de uso. Es decir, necesitamos predecir cunto tiempo
llevar el desarrollo de software y cuntas personas se requieren para realizarlo.
Para ello, es necesario cuantificar la complejidad del sistema y el tiempo necesario
para producir una unidad de complejidad.

En etapas tempranas del ciclo de vida, se identifican los Actores y los Casos de Uso
del sistema, y se documenta cada uno de ellos mediante una breve descripcin.
Aplicando el Anlisis de Puntos de Funcin a estos Casos de Uso, se podr obtener
una estimacin grosera del tamao y a partir de ella del esfuerzo. Esta estimacin
es bastante imprecisa debido principalmente a la escasa informacin que se tiene
sobre el software al principio de un proyecto, pero permitir obtener una idea del

esfuerzo necesario para llevar adelante el mismo, y podr ser refinada a medida que
se obtenga ms.
Los tres elementos bsicos a tener en cuenta en un proyecto son: tiempo
recursos y costes.
Los elementos de la gestin de proyectos son:
1. Planificacin
2. Programacin
3. Seguimiento y control de la ejecucin
4. Anlisis y evaluacin de los resultados
La Planificacin de un proyecto consiste, en esencia, en definir las
actividades, estimar su duracin y definir los recursos necesarios. Despus se
realiza la programacin, cuyo objetivo es la obtencin del calendario de
ejecucin del proyecto. Estas dos fases son previas a la ejecucin en s del
proyecto.
El Seguimiento y control consiste en la obtencin de los datos relativos a la
evolucin real del proyecto, comparando stos con la programacin inicial,
tomando medidas correctivas cuando los hechos difieran de lo previsto ms
de lo aconsejable; esta fase se desarrolla mientras se lleva a cabo la
ejecucin del proyecto. Una vez que se haya finalizado la ejecucin del
proyecto es realizar el anlisis y la evaluacin de la realizacin del proyecto:
diferencias entre previsiones y duraciones reales de las actividades; es crucial
debido a que los principales inconvenientes e la Gestin de proyectos no son
inherentes a las tcnicas en si, si no que provienen de la capacidad y
experiencia de los responsables.

1.2.1 Planificacin de proyectos.

El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener una distribucin de las
actividades en el tiempo y una utilizacin de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecucin,
tecnologa a utilizar, recursos disponibles, nivel mximo de ocupacin de dichos
recursos
La planificacin de proyectos es una programacin de actividades y una gestin de
recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes
exigidos por nuestro cliente.
Fases de la planificacin de proyectos

La planificacin de proyectos comprende las siguientes etapas:

1.-Descomposicin del proyecto. Hitos, Sucesos, Actividades, Tareas
El proyecto (o su realizacin) se descompone en la ejecucin de una serie de
actividades, tambin llamadas tareas. Las actividades juegan el papel de
operaciones elementales, y son las entidades que se programarn y controlarn.
2.-Relaciones entre las actividades. Ligaduras
La ejecucin de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de
una forma cualquiera, sino que debe satisfacer a un conjunto de restricciones o
condicionantes, que denominaremos "ligaduras", las cuales formalizan las
exigencias impuestas por:
a) La tecnologa (una actividad no puede comenzarse hasta que otras hayan
terminado o llegado a un cierto grado de realizacin).
b) La mano de obra (la plantilla de cierta especialidad est limitada por lo que
no puede realizarse simultneamente muchas actividades que precisen de
dicha especialidad).
c) El equipo (una maquina no puede, en general, realizar dos actividades
distintas simultneamente).
d) Los aprovisionamientos (hasta la recepcin de los materiales no pueden
realizarse actividades que los precisen).
e) Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades
deben haberse realizado antes de una fecha determinada para cumplir los
plazos, no incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud).
La Planificacin es un proceso que comienza con una misin, metas y objetivos que
deben lograrse. Desarrolla planes, procedimientos, establece una organizacin y
asigna recursos y responsabilidades con el propsito de alcanzar los objetivos
propuestos. El resultado principal de la planificacin es el Plan del Proyecto.
Objetivos de la Planificacin de Proyectos de Software
El principal objetivo de la planificacin en proyectos de desarrollo de software es
ordenar el qu hacer durante el proyecto y asignar adecuadamente los recursos y
tareas para cumplir los objetivos propuestos.
En general se planifica para:
_ Organizar el qu hacer del proceso de desarrollo de software.
_ Minimizar tiempo y costos involucrados.
_ Maximizar el uso de recursos disponibles.
_ Establecer hitos del proyecto.
_ Medir el avance.

_ Mejorar la comunicacin.
_ Obtener soporte tcnico, de gerencia y poltico.
La planificacin es una tarea que se desarrolla al inicio del proyecto pero rige el
resto de las fases. Una buena planificacin inicial ayudar a que las metas
propuestas se cumplan y que los eventuales inconvenientes sean abordados de
mejor forma.
Principios y consideraciones para la Planificacin
Todas las organizaciones planifican, pero por lo general no se realiza de la manera
adecuada, muchas veces la planificacin se realiza de manera informal cuando
debiera ser formal. La planificacin formal es aquella que es:
_ Documentada.
_ Uniforme y regularmente aplicada.
_ Con resultados concretos, distribuidos, entendidos y comprometidos por la
organizacin.
En una planificacin formal deben quedar claramente identificados los planes,
procedimientos, la organizacin, la asignacin de recursos y las responsabilidades.
El proceso de planificacin produce idealmente un conjunto de planes, clasificados
como esenciales y de soporte. Los planes esenciales son aquellos que se consideran
imprescindibles en cada proyecto, dentro de estos estn: Plan de Proyecto, Plan de
Pruebas y Plan de Instalacin.
Los planes de soporte no siempre son necesarios, entre ellos estn: Plan de
Entrenamiento, Plan de Control de Cambios.
La planificacin es un proceso continuo, no es un esfuerzo que se realiza una nica
vez en el proyecto. Si los mecanismos de control identifican algn problema,
probablemente los planes debern ajustarse a esta nueva situacin.
La planificacin es un proceso de toma de decisiones. No se toman decisiones
futuras, sino ms bien, se evala el impacto futuro de decisiones actuales. A medida
que se planifica se decide lo que debera hacerse y lo que no. Debe comprometer a
aquellos individuos que poseen la habilidad de poner en
marcha las cosas, obteniendo resultados concretos.
Al planificar no se intenta eliminar el riesgo, con o sin planificacin existen
circunstancias que pueden atentar contra el xito de un proyecto, la planificacin no
puede prevenirlos, pero puede ayudar a reducir su impacto y a controlar el riesgo.
La planificacin de proyectos requiere soporte de la administracin y de otras reas
organizacionales

La
-

1.2.2 Propuesta.
redaccin de la propuesta deber incluir:
Objetivos del proyecto.
Como se llevara acabo.
Costos y calendarizacin.
Justificacin del porque se entregara a un equipo u organizacin.

Resulta crtica pues la habilidad de realizar la redaccin solo se adquiere con el

tiempo.
Es el documento por medio del cual se analiza la viabilidad del proceso
investigativo formulado por un docente o estudiante en calidad de Semillero, con
la perspectiva de graduarse a travs de una investigacin. Todas las propuestas
de investigacin deben contener los siguientes elementos para su aprobacin:
Ttulo de la propuesta: El ttulo de la propuesta debe presentar la delimitacin
general del proceso de investigacin que se piensa comenzar. Debe ser claro y
conciso. Debe delimitar los tiempos, espacios y momentos que se pretenden
investigar.
Lnea de investigacin a la que se inscribe la propuesta: Se debe especificar a
cul lnea de investigacin se inscribe la propuesta y por qu. No se pueden
aprobar propuestas de investigacin no vinculadas a las lneas existentes. (Este
criterio es responsabilidad del docente investigador responsable del proyecto)
Sublnea de Investigacin: Se aplica el mismo criterio que en el punto anterior.
(Este criterio es responsabilidad del docente investigador responsable del
proyecto).
Justificacin de la propuesta: Presenta de forma ordenada y detallada las razones
por las cuales es importante la propuesta, respondiendo especficamente al para
qu se realiza la investigacin.
Justificacin de la propuesta: Presenta de forma ordenada y detallada las razones
por las cuales es importante la propuesta, respondiendo especficamente al para
qu se realiza la investigacin.
Los siguientes elementos para para su aprobacin:
Ttulo de la propuesta: El ttulo de la propuesta debe presentar la delimitacin
general del proceso de investigacin que se piensa comenzar. Debe ser claro y
conciso. Debe delimitar los tiempos, espacios y momentos que se pretenden
investigar.
Lnea de investigacin a la que se inscribe la propuesta: Se debe especificar a
cul lnea de investigacin se inscribe la propuesta y por qu. No se pueden
aprobar propuestas de investigacin no vinculadas a las lneas existentes. (Este
criterio es responsabilidad del docente investigador responsable del proyecto)
Sublnea de Investigacin: Se aplica el mismo criterio que en el punto anterior.
(Este criterio es responsabilidad del docente investigador responsable del
proyecto)

Justificacin de la propuesta: Presenta de forma ordenada y detallada las razones

por las cuales es importante la propuesta, respondiendo especficamente al para
qu se realiza la investigacin.
Formulacin de la pregunta de investigacin: A travs de la enunciacin de
hechos y conceptos que evidencian el vaco de conocimiento, la pregunta de
investigacin plantea el interrogante sobre el que se pretende desarrollar la
investigacin. (La construccin de este criterio debe estar acompaada por
docente investigador y por la Unidad de Investigaciones en caso de requerirlo).
Los objetivos de la investigacin: Presenta el objetivo general y los objetivos
especficos siguiendo para tal fin la Taxonoma de Bloom.
Descripcin metodolgica: Es una presentacin general sobre la manera como el
investigador pretende desarrollar la investigacin. Su sustento se da a partir de
la naturaleza del problema planteado y de los objetivos que se esperan conseguir
en la investigacin. En este apartado, se debe definir si la investigacin tendr
un enfoque cualitativo o cuantitativo, y el tipo de investigacin que se pretende
desarrollar.
Cronograma de trabajo: El cronograma es la organizacin temporal del proyecto
de investigacin. Permite definir por cada fase de investigacin, las actividades
que se van a seguir, y el tiempo de duracin de cada una de ellas.
Bibliografa Inicial: Es el conjunto de referencias organizadas en orden alfabtico
que se utilizaron en la elaboracin de la propuesta y el anteproyecto, y que se
evidencian en el cuerpo del trabajo.

1.2.3 Seleccin y evaluacin de personal

El administrador debe emplear a la gente ideal para el proyecto, sin embargo
en ocasiones se presentan problemas como:
1.- bajo presupuesto para contratar al personal calificado.
2.- personal adecuado no esta disponible
3.-la empresa desea que su personal novato obtenga experiencia.
Cul es el objetivo durante un proceso de seleccin de recursos humanos?
En esta rea el principal objetivo es sumar adecuadamente personas a cargos
vacantes en un equipo de desarrollo de sistemas Software, o bien la conformacin
de un equipo. En este momento hay que establecer cules son las condiciones
deseables para dicho equipo. Y para poder establecer estas condiciones deseables
se debe tener un adecuado conocimiento de como actan los equipos de trabajo.
Este conocimiento, necesario para poder realizar la seleccin de las personas
adecuadas, es responsabilidad de los administradores de Software y futuros jefes de

proyecto, de acuerdo con las polticas de la empresa. De esta forma, con relacin a
los equipos de trabajo se debe tener en cuenta:
Los equipos de trabajo estn conformados por individuos, y estos individuos
interactan entre s. El administrador debe entender las limitaciones humanas e
intentar no llevar a cabo proyectos irrealizables.
Los sistemas de Software son utilizados por personas. Si las limitaciones y
capacidades de los desarrolladores no son tomadas en cuenta, difcilmente los
sistemas sern bien aprovechados por los usuarios.
De esta forma la seleccin es importante teniendo en cuenta muchos factores de la
personalidad de los postulantes. Sin embargo, no slo se debe tener en cuenta esta
vista al momento de escoger, sino tambin considerar experiencias anteriores,
habilidades en ciertos aspectos del desarrollo, etc. Para tener xito en la seleccin
de los futuros integrantes de los equipos de trabajo, basarse slo en la personalidad
de los postulantes puede ser una mala decisin, debido a que:
La personalidad es dinmica, no esttica
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever
cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparacin y una eleccin.
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada
candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de
seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos
solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la
empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de
la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a
medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos
a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.
Evaluacin de Personal
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para
decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del
administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a
identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del
puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

1.2.4 Supervisin y revisin del proyecto.

Activiadad continua
Se lleva un control de los avances de los costos reales versus planeados
Pueden apoyarse en mecanismos formales.
El administrador debe detectar la realidad despus de entrevistarse con el
personal del proyecto.

La supervisin del proyecto es una actividad continua. El administrador debe

tener conocimiento del progreso del proyecto, y comparar los progresos y
costos reales con los planeados.
Durante el proyecto, se debe de tener varias revisiones formales de su
administracin. Se hace la revisin completa del progreso y de los desarrollos
tcnicos del proyecto, y se toma en cuenta el estado del proyecto junto con
los propsitos de la organizacin encargada del software. El tiempo de
desarrollo para un proyecto grande de software puede ser de varios aos.
Durante ese tiempo los objetivos organizacionales tienden obviamente a
cambiar. La supervisin del proyecto es una actividad continua. El
administrador debe tener conocimiento del progreso del proyecto, y comparar
los progresos y costos reales con los planeados.

1.2.5 Informes.
El administrador debe dar informes al cliente y a su organizacin.
Los reportes de avance deben ser concisos y coherentes.
Debe saber comunicarse con el cliente.
un administrador de proyectos de software debe tener la habilidad de
comunicarse efectivamente de forma oral y escrita
Durante el proceso de gestin de un proyecto se presentan tres tipos de
Informes:
-Informe inicial establece las bases y el tiempo de duracin; suele ser de mes
y medio a dos meses, despus de empezar el proyecto. Debe contener un
plan para todo el proyecto, adems de ser flexible, por si en algn momento
necesitara mejorarse. Es responsabilidad del director/supervisor del proyecto
del contratista.
-Informe de progreso: informa acerca de la ejecucin de las actividades de un
proyecto durante un perodo especfico del informe (mensual, trimestral).
Plantea con detalle las actividades del proyecto para el prximo perodo. El
tiempo
de
duracin
es
de
tres
a
seis
meses.
-Informe final: debe proporcionar una comparacin entre la situacin Inicial y
la situacin final. Es responsabilidad tanto de los expertos como del
director del proyecto.
1.3Fundamentos del PMI.

Metodologa internacional de proyectos del PMI (El Project Management Institute)

instituto de gestin de proyectos
nica metodologa internacional de proyectos con estndar de calidad ISO.

La metodologa PMBOK es un estndar genrico:

Estndar: Conjunto de directrices. Indica que hay que hacer, pero no indica como
implementarlo.

P M I (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

Organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados
con la Gestin de Proyectos.
Al 2011, es la ms grande del mundo en su rubro, con ms de 260.000 miembros en
170 pases.
La oficina central se encuentra en Filadelfia (U.S.A)
Sus principales objetivos son:
Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos.
Generar conocimiento a travs de la investigacin.
Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de
certificacin.
Compartir experiencia internacional a travs del desarrollo de profesionales
Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan reconocimiento a la
profesin
Certificacin de profesionales en proyectos reconocidos a nivel

RESEA HISTORICA pmi

El PMI se fund en 1969. Su primer seminario se celebr en Atlanta (USA), acudieron
ms de 80 personas.
En la dcada de los 70 se realiz el primer Captulo (conglomerado), permiti
realizar fuera de
Estados Unidos el primer seminario.
A finales de 1970, casi 2.000 miembros formaban parte de la organizacin.
En los 80 se realiz la primera evaluacin para la certificacin como profesional en
gestin de proyectos (PMP siglas en ingls)
A principios de los 90 se public la primera edicin de la Gua del PMBOK (Project
Management Body of Knowledge). Convirtindose en pilar bsico para la gestin y
direccin de proyectos.
En 2000, el PMI integrado por ms de 40.000 miembros activos, 10.000 PMP
certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.

(project Management Body of Knowledge) PMBOK

fundamentos de la direccin de proyectos)

(gua de los

Trabaja con el uso del conocimiento, de las herramientas, de las habilidades y

las tcnicas para resolver requisitos del proyecto.
provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio
rango de proyectos: construccin, software, ingeniera, etc.
buenas prcticas significa que los conocimientos y prcticas descritos se aplican a la

mayora de los proyectos

es que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las
posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos

2.- CALIDAD DE SOFTWARE

La Calidad de Software es conjunto de caractersticas de un producto o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas y la implcitas.
La consecucin de la calidad puede tener tres orgenes:
Calidad realizada: la que es capaz de obtener la persona que realiza el trabajo.
Calidad programada: La calidad que se ha pretendido obtener.
Calidad necesaria: La calidad que el cliente exige con mayor o menor grado de
concrecin
CALIDAD
PROGRAMADA

CALIDAD
PROGRAMADA

CALIDAD
PROGRAMADA

Definiciones de calidad del software:

Grado con el que un sistema, componente o proceso cumple:
Los requisitos especificados
Las necesidades o expectativas del cliente o usuario. (IEEE Std. 610-1990)
[IEEE, 1993].
Concordancia del software producido con los requisitos funcionales y de
rendimiento explcitamente establecidos, con los estndares de desarrollo
explcitamente documentados y con las caractersticas implcitas que se
espera de todo software desarrollado profesionalmente
Los requisitos establecidos explcitamente se reflejan en el documento de
especificacin de requisitos del sistema (ERS):
Requisitos funcionales: funciones a realizar por el software.
Requisitos no funcionales o extendidos: requisitos de seguridad, rendimiento,
interfaz...
Los estndares y las normas de desarrollo permiten que se consiga una calidad
tcnica.
Los requisitos implcitos no aparecen en la ERS. Si se cumplen los requisitos
explcitos, pero no se alcanzan los implcitos, la calidad del software queda en
entredicho.
1.-Factores que Determinan la Calidad

Existen dos tipos de factores:

Factores que pueden ser medidos directamente (errores/KLDC/unidad de tiempo).
Factores que solo pueden ser medidos indirectamente (la facilidad de uso o de
mantenimiento).
2.-Factores de Calidad segn McCall
Loa factores desarrollados segn el modelo de McCall, se centra en tres aspectos
importantes de un producto de software:
Sus caractersticas operativas.
Su capacidad para soportar los cambios.
Su adaptabilidad a nuevos entornos.
Administracin de Calidad
La administracin de calidad definir procedimientos y estndares a utilizar en el
desarrollo de software y comprobar que todos los ingenieros de software lo sigan.
La administracin de calidad se estructura en tres actividades principales:
1.- Aseguramiento de Calidad: es el establecimiento de un marco de trabajo de
procedimientos y estndares organizacionales que conduce a desarrollar un
software de calidad.
Existen dos tipos de estndares:
Estndares del Producto: son estndares del producto, como la estructura del
documento de requerimientos, el documento de codificacin que define como
utilizar un lenguaje de programacin, estndares de documentos.
Estndares del Proceso: son estndares que definen los procesos a seguir durante
el desarrollo. Incluyen definicin de los procesos de especificacin, de diseo, y de
validacin, y una descripcin de la documentacin a generar.
2.- Planificacin de la Calidad: se inicia en las primeras etapas de desarrollo en
forma independiente de la planificacin del proyecto general. Define la calidad del
producto deseado, define como valorar la calidad (porque para los desarrolladores
pesan distintos factores de calidad).
Estructura del Plan de Calidad:

 Introduccin del Producto: contiene la descripcin del producto a desarrollar, el

mercado al
cual se dirige y las expectativas de calidad del producto.
Planes del Producto: contiene la fecha de terminacin del producto, lo recursos
necesarios, las responsabilidades junto con la distribucin y servicio.
Descripcin del Proceso: contiene los procesos de desarrollo y de servicios a
utilizar para el desarrollo y la administracin del producto a desarrollar.
Metas de Calidad: contiene las metas y planes de calidad para el producto a
desarrollar, incluye una identificacin y una justificacin de los atributos de calidad
importantes.
Riesgos y Administracin de Riesgos: contiene los riesgos claves que pudieran
afectar la calidad del producto de desarrollo y el plan de contingencias.

3.- Control de Calidad: implica vigilar el procedimiento de desarrollo para asegurar

que se sigan los procedimientos de aseguramiento y los estndares de calidad.

2.1La gestin de proyectos usando un marco de calidad.

Control de calidad del software:

Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos
relativos a la calidad, centradas en dos objetivos fundamentales: mantener bajo
control un proceso y eliminar las causas de defectos en las diferentes fases del ciclo
de vida.
Proceso de verificar el propio trabajo o el de un compaero.[IEEE, 1990].

Verificacin y validacin:

Verificacin. Comprobar si los productos construidos en una fase del ciclo de vida
satisfacen los requisitos establecidos en la fase anterior.
Validacin: Comprobar si el software construido satisface los requisitos de usuario.

mbitos de la gestin de calidad

El trabajo para la mejora de la calidad tiene dos mbitos de actuacin:

 Nivel de empresa/organizacin
Nivel de proyecto
La gestin de la calidad a nivel de empresa u organizacin consiste en la creacin
de una estructura organizativa apropiada para fomentar el trabajo por la calidad de
todas las personas y departamentos de la empresa.
En cada proyecto de desarrollo se deben aplicar las directrices de calidad fijadas a
nivel de la organizacin. Para ello es imprescindible la adaptacin de las mismas a
las condiciones de cada proyecto.
Plan de calidad

Calidad a nivel de la organizacin

Para la implantacin de una infraestructura de calidad es necesario el apoyo de un
sistema de calidad:
Estructura de organizacin, de responsabilidades, de actividades, de recursos y de
procedimientos que se establecen para llevar a cabo la gestin de calidad (ISO9000/UNE 66-900)
El sistema de calidad se debe adecuar a los objetivos de calidad de la empresa.
Un sistema de calidad consta de dos partes:
Documentacin en la que se describe el sistema, procedimientos, etc.
ajustndose a una norma:
Manual de calidad. Descripcin del sistema que sirve de referencia permanente
en la aplicacin del sistema.
Procedimientos de calidad. Instrucciones especficas para ciertas actividades o
procesos.
Registros de datos sobre calidad. Almacenamiento de informacin sobre actividades
relacionadas con la calidad.
Parte prctica, que tiene dos vertientes:
Aspectos fsicos
Aspectos humanos.

Calidad a nivel del proyecto

Para adaptar las directrices marcadas por los sistemas de calidad a cada proyecto
particular hay que generar un plan especfico de calidad: Plan de aseguramiento
de la calidad.
El plan de aseguramiento debe contener:

Objetivos de calidad del proyecto y enfoque para su consecucin

Documentacin referenciada en el plan.
Gestin de aseguramiento de la calidad.
Documentacin de desarrollo y de control o gestin.
Estndares, normas y prcticas que hay que cumplir
Actividades de revisin y auditoras
Gestin de la configuracin del software

 Informes de problemas
Herramientas, tcnicas y mtodos de apoyo.
Control del cdigo, de los equipos y de los suministradores.
Recogida, mantenimiento y almacenamiento de datos sobre la documentacin de
las actividades de aseguramiento de la calidad realizadas.
Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de trabajo,
bien documentada e integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales, para
guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la
informacin de la organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la
satisfaccin del cliente y bajos costos para la calidad.
El enfoque de marco lgico (EML) es una herramienta analtica; para la
planificacin de la gestin de proyectos orientados a procesos.
Se denomina Matriz del Proyecto, de un programa o proyecto de
social, a un documento que sintetiza:

desarrollo

-El objetivo general

-Los objetivos especficos
-Los resultados esperados
-Actividades necesarias para alcanzar dichos resultados
-Los recursos necesarios para desarrollar las actividades
-Las limitantes externas del programa o proyecto
Los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto
-El procedimiento para determinar los indicadores.

2.2Estndares y mtricas de la calidad en la ingeniera de SW.

ESTNDARES
Los estndares de calidad de software son normas emitidas por organismos
especficos, que sirven para sentar un marco con el que comparar si un proceso de
desarrollo es o no de calidad. Las normas de calidad del software ms conocidas han
sido desarrolladas por ISO, y son la serie ISO-9000.
Algunos de los beneficios obtenidos la calidad en el producto, evitar costos
innecesarios y retrocesos en el desarrollo y por supuesto la aceptacin del cliente

1.-ISO 9000
Las normas ISO-9000 son un estndar de calidad para todo tipo de industrias;
contiene una normativa especfica para el desarrollo de software, la ISO-9003.
Consiste en una serie de clusulas que deben aplicarse en el marco de trabajo, en el
ciclo de vida del proyecto y en las actividades de apoyo al mismo.
2.-CMMI
CMM fue desarrollado por el Software Engineering Institute en estados unidos, sirve
para comprobar la habilidad de los procesos de las organizaciones para realizar
determinados proyectos.
3.-SPICE
SPCE es el modelo de madurez propuesto por ISO, similar a CMMI.
-Factores de calidad
Los factores de calidad sirven para descomponer el concepto genrico de calidad;
para facilitar su control y su medicin. Se clasifican en:
1)Factores operativos
Los factores operativos son aquellos que afectan al uso del software.
2)Factores de mantenimiento
Los factores de mantenimiento son aquellos que se aplican a la capacidad de
modificacin del software.
3)Factores evolutivos
Los factores evolutivos son aquellos que indican si el software se puede trasladar
con facilidad a otra mquina o a otro producto de base (SO, SGBD).

MTRICAS
En el campo de la ingeniera del software una mtrica es cualquier medida o
conjunto de medidas destinadas a conocer o estimar el tamao u otra caracterstica
de un software o un sistema de informacin, generalmente para realizar
comparativas o para la planificacin de proyectos de desarrollo. Un ejemplo
ampliamente usado es la llamada mtrica de punto funcin.

Se caracterizan en la manera de cmo se ajusta el software a los requerimientos del

cliente
Las mtricas del producto son una medida cuantitativa que permite a la gente del
software tener una visin profunda de la eficacia del proceso del software y de los
proyectos que dirigen utilizando el proceso como un marco de trabajo; son
analizadas y evaluadas por los administradores del software.
-VENTAJAS DEL USO DE METRICAS:
-Determina la calidad del producto.
-Evala la productividad de los desarrolladores.
-Se tiene conocimiento cuantitativo de las caractersticas del proceso y del producto.
-Se tiene un soporte para la estimacin y la planificacin.
Se evalan los beneficios (en cuanto a calidad y productividad) derivados del uso de
nuevos mtodos y herramientas de ingeniera del software.
-Establece una lnea base para la estimacin
CARACTERISTICAS DE LAS METRICAS:
-Exactas Precisas: No se debe perder informacin en los redondeos ya que la
informacin se desvirta.
-Consistentes: Una medicin de
independientemente de la medicin.

un

atributo

debe

dar

el

mismo

valor

2.2.1 PSP Y TSP

El PSP / TSP
Son un modelo que es utilizado para aumentar la calidad de los productos de
software a travs de un equipo disciplinado; el PSP se implementa a nivel personal.
Ventaja:
1.- Mejora los hbitos de programacin.
2.-Se puede lograr una deteccin temprana de defectos y riesgos lo que deriva en
una disminucin de los defectos, una mejora en la calidad.

3.- Se trabaja con un plan con una base de estimacin ms certera al ser realizada
por el equipo; se logra una buena comunicacin entre los integrantes.
Desventajas:
1.-Es necesario que cada uno de los miembros tingan ell compromiso y la disciplina
de seguir el plan.
2.-Se debe de llenar toda la documentacin requerida que incluye sus registros,
planificacin, las plantillas o formularios.
3.-Se debe de contar con un buen conjunto de mtricas y parmetros de calidad.

2.2.2 CMM
CMM: es un modelo de procesos que muestra la maduracin de una organizacin
basndole en la capacidad de sus procesos; tiene 5 niveles son:
1.
Inicial: el proceso de software est caracterizado como ad hoc, y a veces
catico.
2.
Repetible: se establecen procesos administrativos bsicos en los proyectos
para el seguimiento de costos, tiempos y funcionalidades.
3. Definido: el proceso de software, tanto administrativo como ingenieril, est
documentado, estandarizado e integrado en un proceso estndar para la
organizacin.
4. Administrado: se toman decisiones del proceso de software y de la calidad del
producto.
5. Optimizado: existe retroalimentacin cuantitativa del proceso, lo que permite una
mejora continua del proceso.

2.2.3 MOPROSOFT
Microsoft es un modelo de procesos para la industria de software nacional, que
fomenta la estandarizacin de su operacin a travs de la incorporacin de las
mejores prcticas en gestin e ingeniera de software.
Caractersticas:
-Es especfico para el desarrollo y mantenimiento de software.

- Es sencillo de entender y adoptar.

-Se enfoca a procesos.
-Tiene un bajo costo, tanto para su adaptacin como para su evaluacin.

2.3Impacto de la calidad en tiempo, costo y alcance del proyecto.

EL IMPACTO DE LA CALIDAD EN TIEMPO COSTO Y ALCANCE DEL PROYECTO.

La gestin deja de ser una tarea aislada para constituirse en una herramienta que sirve para ejecutar las
acciones necesarias que permitan ordenar, disponer y organizar los recursos de un proyecto, utilizando
procedimientos especficos y optimizando la relacin entre recursos y resultados.
Objetivos de la gestin: Conocer y hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles para satisfacer
de manera ptima los objetivos perseguidos, teniendo en cuenta las limitaciones que se puedan
presentar.
Niveles de gestin
Las labores de gestin abarcan todos los mbitos de un proyecto, incluyendo los administrativos e incluso
financieros, el alcance y la trascendencia de las acciones que se ejecuten. En este mbito se destacan
los siguientes niveles:

Gestin del alcance: Comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de las
tareas necesarias para lograr los objetivos del proyecto.

Gestin tcnica o de proceso: Incluye las actividades necesarias para garantizar que los
resultados del proyecto satisfagan las necesidades y requerimientos de los gestores o
inversionistas.

Gestin del Tiempo: Comprende las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se
ejecute en el plazo estimado y que los resultados (produccin de bienes o servicios) estn a
disposicin de los clientes o consumidores.

Gestin de costos: Asegura que las tareas se lleven a cabo dentro de los rangos econmicos
impuestos (presupuesto del proyecto o recursos asignados para la actividad correspondiente).

Gestin de calidad: Tiene que ver con las actividades que aseguran que el proyecto satisface los
requisitos bajo los cuales deben generarse los resultados.

Gestin de los recursos: Para que una empresa cumpla su misin, logre sus objetivos y le
entregue resultados favorables a los propietarios, es necesario que cuente con recursos
suficientes para que contribuyan a una gestin adecuada incrementando la productividad de la
empresa.

Gestin de la comunicacin: Permite garantizar que la informacin formal e informal, se genere,

recopile, almacene y utilice de forma adecuada.

Gestin de compras y adquisiciones: Cuando el proyecto es de cierta complejidad, se hace

necesario definir algunos procedimientos que estn orientados a la correcta seleccin y obtencin
de bienes y servicios que deben ser llevados de fuera de la empresa o del proyecto.

ALCANCES
El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo es el trabajo que debe hacerse para que
el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles
que han de suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al comenzar el
proyecto. Por ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa, poner la
jardinera ornamental segn las especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista.

GESTIN DEL ALCANCE

Comprende las actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de las tareas necesarias para
lograr los objetivos del proyecto.

La gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definicin y el control de lo
que est y no est incluido en el proyecto.

En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:

1. Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
2. Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y caractersticas especificadas.

PLANIFICACIN DEL ALCANCE

El plan de gestin del alcance del proyecto es una herramienta de planificacin que describe cmo el
equipo definir el alcance del proyecto, desarrollar el enunciado del alcance del proyecto detallado,
definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo, verificar y controlar el alcance del
proyecto.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Anlisis del Producto Tcnicas como desglose del producto, anlisis de sistemas, ingeniera de
sistemas, ingeniera del valor, anlisis del valor y anlisis funcional.

Identificacin de Alternativas Las ms comunes son la tormenta de ideas y el pensamiento

lateral.

Juicio de Expertos

Anlisis de los Interesados Identifica la influencia y los intereses de los diversos interesados y
documenta sus necesidades, deseos y expectativas.

VERIFICACIN DEL ALCANCE

La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados.

Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que
cada uno se complete satisfactoriamente.

CONTROL DEL ALCANCE

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en
el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios.

El control del alcance del proyecto tambin se usa para gestionar los cambios reales cuando se
producen, y est integrado con los dems procesos de control. Los cambios no controlados a
menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo
cual se impone algn tipo de proceso de control de cambios.

ESTRUCTURA

Por estructuracin se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartidas y la
naturaleza jerrquica de la informacin a tratar. A medida que el grado de estructuracin
aumenta, la posibilidad de estimar con precisin mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.

Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de cada uno de

los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro
del equipo deriva una gua funcional experta y control administrativo del gerente de
departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

1. Gerente de Proyectos
2. Ingeniero de Proyectos
3. Gerente de Construccin del proyecto
4. Coordinador de construccin del proyecto
5. Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
6. Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

7. Supervisor de costo y programas del proyecto

8. Administrador del proyecto
9. Gerente de aprovisionamiento del proyecto
10. Asistente del controlador del proyecto

ESPECIFICACIONES

El concepto en la preparacin de planos y especificaciones es que los planos del proyecto

definen la geometra incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las especificaciones
complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecucin necesaria.

Muchos profesionales de la construccin confan en que los planos contienen lo necesario para
ejecutar su proyecto de infraestructura.

En el momento en que se requiere ms informacin o cuando surgen discrepancias, entonces

buscan ms detalles en las especificaciones. Es entonces donde muchas veces aparecen
problemas porque las especificaciones no son adecuadas y, en vez de aclarar la intencin del
diseador, crean complicaciones adicionales.

TIEMPO, COSTOS Y RECURSOS

La estimacin del tiempo forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de la Administracin de
Proyectos.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del
proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que deben ser
realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias

entre las actividades del cronograma.

Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos

necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos laborables que

sern necesarios para completar cada actividad del cronograma.

Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las
actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.

Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

COSTOS

La estimacin de costos de una actividad es una evaluacin cuantitativa de los costes probables
de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo
de estimacin puede presentarse en forma de resumen o en detalle.

Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costos de la
actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las
instalaciones, la tecnologa de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por
inflacin o una reserva para contingencias de costo.

RECURSOS

La estimacin de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el
mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximacin al coste total y
plazos del desarrollo del sistema.

Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena informacin histrica y determinacin para
confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos.

1. Factores que afectan a esta estimacin:

La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en funcin de:

Nmero de mdulos y nivel de interrelacin entre los mismos.

Nmero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos.

Grado de distribucin y heterogeneidad del entorno de implantacin.

Grado de sofisticacin de las herramientas de desarrollo.

Naturaleza de los algoritmos que se deben disear y programar

3.- PLANIFICACIN DEL PROYECTO.

Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de actividades para su desarrollo.

Luego de establecer los requisitos para el producto que se desea disear el prximo
paso es planificar los pasos que se van a seguir. La planificacin es fundamental en
el proceso de desarrollo de un producto de software (y en cualquier otro). En el
mismo se establece, entre otras cosas, qu tareas y cundo se van a realizar y los
recursos que utilizarn las mismas. En base al plan de trabajo se podr determinar
si el proceso est marchando en tiempo y si est utilizando los recursos (tiempo,
personal, dinero, etc) de la forma esperada.
La distribucin en el tiempo de dichas actividades y la consideracin de los recursos
necesarios son las funciones a desarrollar en la planificacin de proyectos.
El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener una distribucin de las
actividades en el tiempo y una utilizacin de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecucin,
tecnologa a utilizar, recursos disponibles, nivel mximo de ocupacin de dichos
recursos.

3.1Objetivo del proyecto.

Los objetivos son los propsitos de la investigacin e identifican claramente lo que
se pretende lograr. Este tiene que ir de acuerdo con lo que se quiere al finalizar el
proyecto. Se divide en dos: el objetivo general y los objetivos especficos.
1.-Objetivos generales
Los objetivos generales corresponden a las finalidades genricas de un proyecto o
entidad; los objetivos generales se concretan en objetivos especficos.
2.-Objetivos especficos
Se derivan de los objetivos generales y los concretan, sealando el camino que hay
que seguir para conseguirlos. Indican los efectos especficos que se quieren
conseguir aunque no explicitan acciones directamente medibles mediante
indicadores.
3.-Objetivos operativos
Concretan los objetivos especficos. Son cuantificables, medibles mediante
indicadores y directamente verificables. Nos permiten hacer seguimiento y
evaluacin del grado de cumplimiento de los efectos que se quieren conseguir con
los objetivos especficos.

3.2Estimaciones de tiempo.
La estimacin, es la actividad de la planificacin del proyecto que intenta determinar cunto
dinero, esfuerzo, recursos y tiempo tomar construir un sistema o producto.
Las estimaciones estn asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades
identificadas del proyecto.
Cunto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad?
Cunto tiempo se necesita para completar una actividad?
Cul es el costo total de una actividad?
La gestin de tiempos rene todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de
las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, as como de las herramientas para el control y
seguimiento de la planificacin temporal y la programacin del proyecto.
Los principales procesos incluidos en esta categora son:

Definicin de tareas: Identificando las tareas especficas necesarias para el desarrollo del
proyecto, y obtencin de los resultados. La definicin de las tareas consiste en las tareas especificas
que deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se especifica en la
planificacin del proyecto.

Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas.
Este proceso consiste en las interacciones lgicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y
dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisin, de forma
que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una programacin razonable del
proyecto.

Estimacin de la duracin de las tareas: Es el proceso de toma de informacin a partir de los

objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una
duracin lo ms aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duracin, suele definirse por la
persona, grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen ms detalladamente los
requisitos individuales y especficos de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo,
que depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la informacin de la que se
disponga.

Establecimiento del calendario: A partir del anlisis de las secuencias de tareas, duraciones, y
los recursos requeridos para cada una de ellas. Este proceso consiste en definir claramente las
fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lgicamente, si estas
fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos
establecidos.

Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles
cambios en la programacin. Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras
reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las
necesidades del proyecto.

La estimacin es una medida del esfuerzo (tiempo) que requiere un proyecto.

Los clculos son slo aproximaciones al esfuerzo real ya que no existe una manera
de calcular exactamente las personas y el tiempo que requiere un proyecto.
Asumen que proyectos similares en tamao y complejidad deben tener costos
aproximadamente similares, lo cual no siempre es cierto.

3.3Estimaciones de costo.
El proceso de estimacin del coste de un producto software est formado por un conjunto de
tcnicas y procedimientos que se usan en la organizacin para poder llegar a una prediccin
fiable. ste es un proceso continuo, que debe ser usado y consultado a lo largo de todo el ciclo
de vida del proyecto.
Los objetivos de la estimacin de proyectos son reducir los costes e incrementar los niveles de
servicio y de calidad.
La estimacin de costes consiste en realizar una aproximacin de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del Proyecto.
Los costos se estiman para todos los recursos asignados al Proyecto, es decir, recursos de
trabajo, recursos materiales, coste de servicios e instalaciones y posibles costes por
contingencias.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto, se debe tomar en cuenta las concesiones entre
costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el
intercambio de recursos.
Se puede considerar tambin como una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los
recursos necesarios para completar las actividades del Proyecto.

Gestin de Costes
Esta categora incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va
a completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:

Planificacin de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales,

etc.) y en qu cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. La

planificacin de recursos se encarga de determinar que recursos fsicos (personas,

equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que momento son
requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.

Estimacin de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos

consumidos. Se encarga de realizar un clculo aproximado de los costes de los recursos
necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que de estimar las posibles
variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.

Presupuestos y Financiacin de los costes: Estableciendo en que categora se deben

asignar esos costes dentro del presupuesto.

3.4Estimacin de personal requerido.

Debe haber una sola persona responsable de la administracin, aunque obviamente
podr tener asistentes, dependiendo del volumen de las operaciones. Lo ms
importante es evitar que haya varias personas con igual nivel de autoridad, ya que
esto favorece la confusin en el manejo y dificulta la identificacin de
responsabilidades en el caso de problemas.
Se necesitar un equipo de personas para las tareas de mantenimiento y para la
manipulacin de los suministros en el rea de bodega (descarga, carga,
clasificacin, movimientos, etc.). Este equipo podra ser formado por voluntarios de
organizaciones, de la comunidad o por los mismos beneficiarios.
Este tipo de mano de obra ayuda a reducir costos operacionales, pero no est
exento de problemas relacionados con la seguridad de las provisiones y la
inestabilidad del personal, ya que aunque no se trata de tareas altamente
especializadas, estos voluntarios deben recibir un entrenamiento bsico para el
desempeo de su trabajo, lo cual se complica si cada da llega un grupo diferente de
personas.
Cuando se incorpora a beneficiarios de la misma comunidad, la aplicacin de la
modalidad "alimento por trabajo" suele ser una buena alternativa para remunerar
en especie el trabajo de estas personas. Sin embargo, en algunos casos esta medida
se tomar en consulta con los donantes de los alimentos que se vayan a dar a
cambio del trabajo, ya que algunos organismos tales como el Programa Mundial de
Alimentos (PMA) tienen algunas restricciones al respecto.
En todo caso, el administrador s debe ser asalariado, debido a la naturaleza de sus
funciones y responsabilidades. Tambin ser necesario contar con personal de
seguridad, no solo para las tareas tpicas de vigilancia, sino tambin para controlar
la llegada de personas no autorizadas al permetro inmediato de la bodega.

Para procurar un adecuado desempeo de sus tareas, todas las personas deben
recibir descripciones escritas e instrucciones claras sobre cules son sus funciones y
cules sus deberes.

3.5Anlisis de riesgos.
El anlisis del riesgo es un mtodo sistemtico de recopilacin, evaluacin, registro y difusin de
informacin necesaria para formular recomendaciones orientadas a la adopcin de una posicin o
medidas en respuesta a un peligro determinado. Hay pequeas variaciones en la terminologa utilizada
por las tres organizaciones. Sin embargo, las tres organizaciones hermanas consideran el anlisis del
riesgo como un proceso que consta de cuatro etapas:

Identificacin del peligro

Evaluacin del riesgo

Gestin del riesgo

Comunicacin del riesgo.

La identificacin del peligro consiste en especificar el acontecimiento adverso que es motivo de

preocupacin.
En la evaluacin del riesgo se tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no slo la
posibilidad) de que se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que
supone.
La gestin del riesgo consiste en la identificacin y aplicacin de la mejor opcin para reducir o eliminar
la probabilidad de que se produzca el peligro.
La comunicacin del riesgo consiste en el intercambio abierto de informacin y opiniones aclaratorias
que llevan a una mejor comprensin y adopcin de decisiones.

ESTRATEGIAS FRENTE AL RIESGO

1. Reactivas, cuyo mtodo es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido
(ya no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias
negativas, al poner el proyecto en peligro.
2. Preactivas, que aplican el mtodo de evaluacin previa y sistemtica de los riesgos y sus
posibles consecuencias, a la par que conforman planes de contingencias para de evitar y
minimizar las consecuencias.

Consecuentemente, este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reaccin ante la aparicin
de riesgos impredecibles. Se considera que la estrategia mas factible para enfrentar los riesgos es la
preactiva y se considera necesario la realizacin de los anlisis de riesgos de forma temprana,
sistemtica, formal y profunda.

El anlisis de riesgo (tambin conocido como evaluacin de riesgo o PHA por sus siglas en ingls:
Process Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas, y los daos y
consecuencias que stas puedan producir. Este tipo de anlisis es ampliamente utilizado como
herramienta de gestin en estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (mtodos
cualitativos) y otras para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).
El primer paso del anlisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluacin de riesgos
involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de anlisis con criterios de riesgo
establecidos previamente.

La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los
objetivos en cuestin, y asegurar un nivel mnimo que permita desarrollar indicadores operacionales a
partir de los cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los mtodos para el tratamiento de
los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos,
evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos.
Como realizar un anlisis de riesgos en su lugar de trabajo
Siguiendo los 5 pasos siguientes:
1. Identificar los peligros
2. Decidir quien puede ser daado y como
3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones
4. Registrar sus hallazgos e implementarlos
5. Revisar su anlisis y poner al da si es necesario

No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son bien conocidos las
necesarias medidas de control son fciles de aplicar.
Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven cargas pesadas por lo tanto
podran verse afectadas sus espaldas existe la probabilidad de resbalarse en su camino, entonces
usted tiene que tomar las razonables precauciones para evitar estos accidentes.

Cuando piense acerca de un anlisis de riesgos recuerde:

a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar dao, tales como, qumicos, elctricos, trabajos
en alturas, etc.

b) El riesgo es la chance, alta baja de que alguien pueda ser daado a travs de este otros
peligros, junto con una indicacin de cuan serio este dao puede ser.

Paso 1
Identificar los peligros
Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podra esperarse de las tareas que pueda
causar dao.
Hable con sus empleados sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos podra tener advertido
cosas que no son inmediatamente obvias para usted.
Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guas practicas sobre donde los peligros ocurren
y como controlarlos.
Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para qumicos y equipamientos en
general. Estas pueden ser muy tiles en detallar los peligros y poner a ellos en su correcta perspectiva.
Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a identificar los peligros
menos obvios.
Recuerde pensar en peligros y daos a la salud que pueden suceder a largo plazo ejemplo: altos niveles
de ruido, exposicin a substancias peligrosas

Paso 2
Decidir que podra ser daado y como
Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quien podra ser daado, esto le ayudar a
identificar el mejor camino para manejar el riesgo.
Recordar:
Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores nuevos y jvenes, gente
con capacidades reducidas podran estar en particular riesgo. Esfuerzos extras sern necesarios para
algunos peligros.

Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento etc.,quienes podran no estar en

el lugar de trabajo todo el tiempo.
Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitar pensar acerca de cmo su trabajo afecta a otros
presentes, hable con su gente y pregunte a ellos si pueden decirle por alguno que usted haya olvidado.

Paso 3
Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones
Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir que hacer acerca de ellos.
Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para proteger a los trabajadores
de los peligros. Se puede trabajar con el anlisis solo, pero es aconsejable como mejor camino comparar
los resultados con similares "mejores prcticas". Estas se pueden consultar en los institutos
asociaciones de seguridad.
Entonces, luego de la comparacin sus resultados con las "mejores prcticas" vea si existen ms y
mejores cosas que hacer para llevar su trabajo a lo estndar.
Pregntese lo siguiente:
Puedo librarme del peligro completamente?
Si no, como puedo controlar los riesgos para que el dao no sea probable?
Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios:

1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico menos riesgoso)

2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)

3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner vallas entre peatones y
trfico)

4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad, zapatos de seguridad,

protectores auditivos etc)

Paso 4
Registre sus hallazgos e implemntelos

La puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la diferencia puesto que usted se
est ocupando de su gente y su negocio.
Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personal
El anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente
Es necesario mostrar que:
1. Una apropiada revisin se ha hecho
2. 2 Se investig quienes podran verse afectado
3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el nmero de personas que podran
ser involucradas
4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo
5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el proceso
Si se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate de
hacerlas de una vez, elabore un plan de accin con las cosas ms importantes primero.
Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como:
1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una solucin temporaria hasta que
una ms confiable pueda ser realizada
2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de accidente y/o dao a la salud
3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor consecuencia
4. Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y como ellos pueden ser
controlados
5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estn en el lugar
6. Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando
Recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero

Paso 5
Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesaria

Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde ms temprano se traern nuevos
equipos, substancias y procedimientos que podran generar nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario,
por lo tanto, revisar nuevamente.
Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis, para asegurarse la mejora
continua.
Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario hacer? Tienen los trabajadores
identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes?
Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el anlisis de riesgo est
actualizado.
Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis de riesgo, hasta que alguna
cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el anlisis ahora? Deje escrito que la
revisin de los riesgos sea un evento anual.
Durante el ao, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los riesgos y realizar los
ajustes necesarios.
Si es posible, es mucho mejor realizar el anlisis de riesgo cuando se estn planeando los cambios y no
despus.

El anlisis del riesgo es un mtodo sistemtico de recopilacin, evaluacin, registro

y difusin de informacin necesaria para formular recomendaciones orientadas a la
adopcin de una posicin o medidas en respuesta a un peligro determinado. Las tres
organizaciones hermanas consideran el anlisis del riesgo como un proceso que
consta de cuatro etapas:
1.-Identificacin del peligro
2.-Evaluacin del riesgo
3.-Gestin del riesgo
4.-Comunicacin del riesgo.
La identificacin del peligro consiste en especificar el acontecimiento adverso que
es motivo de preocupacin.

En la evaluacin del riesgo se tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y

no slo la posibilidad) de que se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el
grado de incertidumbre que supone.
La gestin del riesgo consiste en la identificacin y aplicacin de la mejor opcin
para reducir o eliminar la probabilidad de que se produzca el peligro.
La comunicacin del riesgo consiste en el intercambio abierto de informacin y
opiniones aclaratorias que llevan a una mejor comprensin y adopcin de
decisiones.

3.5.1 Tipos de riesgos.

El riesgo en un proyecto es un evento o condicin incierta que si ocurre, tiene un
efecto positivo o negativo sobre el proyecto.
RIESGO INDIVIDUAL: El riesgo individual es el riesgo del proyecto sin tener en
cuenta que solo es una inversin dentro del portafolio o cartera de
inversiones (activos) y que la empresa representa solo una accin dentro de la
cartera de la mayora de los inversionistas.
Un portafolio de inversiones es simplemente una combinacin lineal de
renglones de inversin. Si la cantidad destinada para invertir, es colocada en su
totalidad en un solo rengln el portafolio es de composicin nica o no
diversificado; El riesgo individual se mide a travs de la variabilidad de los
rendimientos esperados del proyecto.
RIESGO CORPORATIVO: El riesgo corporativo o interno de la empresa. Este refleja
el impacto que tiene un proyecto sobre el riesgo de la compaa sin considerar
los efectos de la propia diversificacin de los accionistas.
El riesgo corporativo se mide a travs del impacto del proyecto sobre la
variabilidad de los rendimientos de la empresa.
RIESGO DE MERCADO: Este es el riesgo de un proyecto evaluado desde el punto
de vista de un inversionista con una cartera altamente diversificada.

3.5.2 Identificacin, impacto y proyeccin del riesgo.

1) Identificacin del Riesgo:
La identificacin del riesgo es un intento sistemtico para especificar las
amenazas al plan del proyecto (estimaciones, planificacin temporal, carga de
recursos, etc.). Identificando los riesgos conocidos y predecibles, el gestor del

proyecto da un paso adelante para evitarlos cuando sea posible y controlarlos

cuando sea necesario.
Existen dos tipos diferenciados de riesgos para cada categora presentada en
el apartado anterior: genricos y especficos del producto. Los riesgos
genricos son una amenaza potencial para todos los proyectos de software.
Los especficos de producto slo los pueden identificar los que tienen una
clara visin de la tecnologa. El personal y el entono especfico del proyecto
en cuestin. Para identificar los riesgos especficos del producto se examinan
el plan del proyecto y la declaracin del mbito del software y se desarrolla
una respuesta a la siguiente pregunta: Qu caractersticas especiales de
este producto pueden estar amenazadas por nuestro plan del proyecto'?"
Tanto los riesgos genricos como los especficos del producto se deberan
identificar sistemticamente. Tom Gilb tiene toda la razn cuando dice: "Si no
atacas activamente a los riesgos. Ellos te atacarn activamente a ti", Un
mtodo para identificar riesgos es crear una lista de comprobacin de
elementos de riesgo. La lista de comprobacin se puede utilizar para
identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y
predecibles en las siguientes subcategoras genricas:
1.-Tamao del producto: riesgos asociados con el tamao general del software
a
construir
o
a
modificar.
2.-Impacto en el negocio: riesgos asociados con las limitaciones impuestas
por
la
gestin
o
por
el
mercado.
3.-Caractersticas del cliente: riesgos asociados con la sofisticacin del cliente
y la habilidad del desarrollador para comunicarse con el cliente en los
momentos oportunos.
4.-Definicin del proceso: riesgos asociados con el grado de definicin del
proceso del software y su seguimiento por la organizacin de desarrollo.
5.-Entorno de desarrollo: riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de
las herramientas que se van a emplear en la construccin del producto.
6.-Tecnologa a construir: riesgos asociados con la complejidad del sistema a
construir y la tecnologa punta que contiene el sistema.
7.-Tamao y experiencia de la plantilla: riesgos asociados con la experiencia
tcnica y de proyectos de los ingenieros del software que van a realizar el
trabajo.

2) Impacto:
Un gestor de ingeniera (algo magufo) de una gran compaa de software
coloc una placa con el texto: "dios me concedi el cerebro para ser un buen
jefe de proyectos y el sentido comn para correr como un diablo cuando
marketing establece las fechas lmite del proyecto!". Al departamento de
marketing le guan las consideraciones del negocio, y stas entran a veces en
conflicto directo con las realidades tcnicas. La siguiente lista de
comprobacin de elementos de riesgo identifica riesgos genricos asociados
con el impacto en el negocio:
1.- Efecto de este producto en los ingresos de la compaa?
2.- Viabilidad de este producto para los gestores expertos?
3.- Es razonable la fecha lmite de entrega?
4.- Nmero de clientes que usarn este producto y la consistencia de sus
necesidades relativas al producto?
Nmero de otros productos/sistemas con los que este producto debe tener
interoperabilidad?
3) Proyeccin del riesgo:
La proyeccin del riesgo, tambin denominada estimacin del riesgo, intenta
medir cada riesgo de dos maneras -la probabilidad de que el riesgo sea real y
las consecuencias de los problemas asociados con el riesgo, si ocurriera. El
jefe del proyecto, junto con otros gestores y personal tcnico, realiza cuatro
actividades de proyeccin del riesgo: (1) establecer una escala que refleje la
probabilidad percibida del riesgo; (2) definir las consecuencias del riesgo; (3)
estimar el impacto del riesgo en el proyecto y en el producto; y (4) apuntar la
exactitud general de la proyeccin del riesgo de manera que no haya.
El jefe del proyecto estudia la tabla ordenada resultante y define una lnea de
corte. La lnea de corte (dibujada horizontalmente) implica que slo a los
riesgos que quedan por encima de la lnea se les prestar atencin en
adelante. Los riesgos que caen por debajo de la lnea son reevaluados para
conseguir una priorizacin de segundo orden.
Todos los riesgos que se encuentran por encima de la lnea de corte deben ser
considerados. La columna etiquetada RSGR contiene una referencia que
apunta hacia un plan de reduccin, supervisin y gestin del riesgo
desarrollado para todos los que se encuentran por encima de la lnea de
corte.

La probabilidad de riesgo puede determinarse haciendo estimaciones

individuales y desarrollando despus un nico valor de consenso. Aunque este
enfoque es factible, se han desarrollado tcnicas ms sofisticadas para
determinar
la
probabilidad
de
riesgo.
Los controladores de riesgo pueden valorarse en una escala de probabilidad
cualitativa que tiene los siguientes valores: imposible, improbable, probable y
frecuente.

3.5.3 Evaluacin del riesgo.

La valuacin es la cuantificacin de un riesgo. Requiere determinar tanto las
consecuencias de un evento como las probabilidades de que ocurra.
Hay 3 tcnicas para evaluar el riesgo individual de un proyecto: 1) anlisis de
sensibilidad, 2) anlisis de escenarios y 3) simulacin del mtodo de Monte Carlo.
Anlisis de sensibilidad del riesgo, las variables de insumo fundamentales son
cambiadas, observando los cambios resultantes en el NPV y en la IRR. Primero
se consideran todos los valores probables y posteriormente comienzan a
cambiarse todas y cada uno de los valores (ventas, costos, etc.). Graficando el
comportamiento del NPV con cada una de las variaciones.
Este anlisis proporciona indicios tiles acerca del grado de riesgo de un
proyecto.
Anlisis de escenarios de riesgo, las circunstancias financieras buenas y malas se
comparan con la situacin ms probable o con un caso bsico. Se analiza de
acuerdo a la modificacin de todas las variables en el peor de los casos y otro
anlisis en el mejor de los casos, para llegar as al caso bsico.
Despus se establece la probabilidad de que ocurra uno de los dos escenarios.
El riesgo de un proyecto depender de la sensibilidad de su NPV a los cambios en
las variables fundamentales y al rango de los valores probables para estas
variables de acuerdo a sus probabilidades.
Simulacin del mtodo de Monte Carlo, es la tcnica donde se simula la
probabilidad de los eventos futuros, generando tasas de rendimiento estimadas y
de ndices de riesgo. Primero se especifica la distribucin de probabilidad de cada
variable incierta de flujo de efectivo.El jefe del proyecto estudia la tabla
ordenada resultante y define una lnea de corte. La lnea de corte (dibujada
horizontalmente) implica que slo a los riesgos que quedan por encima de la
lnea se les prestar atencin en adelante. Los riesgos que caen por debajo de la
lnea son reevaluados para conseguir una priorizacin de segundo orden.

Todos los riesgos que se encuentran por encima de la lnea de corte deben ser
considerados. La columna etiquetada RSGR contiene una referencia que apunta
hacia un plan de reduccin, supervisin y gestin del riesgo desarrollado para
todos los que se encuentran por encima de la lnea de corte.
La probabilidad de riesgo puede determinarse haciendo estimaciones
individuales y desarrollando despus un nico valor de consenso. Aunque este
enfoque es factible, se han desarrollado tcnicas ms sofisticadas para
determinar la probabilidad de riesgo.
Los controladores de riesgo pueden valorarse en una escala de probabilidad
cualitativa que tiene los siguientes valores: imposible, improbable, probable y
frecuente.

3.5.4 Estrategias frente al riesgo.

Estrategias proactivas
1.-Mtodo
Evaluacin previa y sistemtica de riesgos
Evaluacin de consecuencias
Plan de evitacin y nominalizacin de consecuencias
Plan de contingencias
2.-Consecuencias
Evasin del riesgo
Menor tiempo de reaccin
Justificacin frente a los superiores

Estrategias reactivas
1.-Mtodo
Evaluar las consecuencias del riesgo cuando; este ya se haya producido (ya
no es un riesgo).

Actuar en consecuencia
2.- Consecuencias de una estrategia reactiva
Apagado de incendios
Gabinetes de crisis
El proyecto se ponga en peligro

3.6Anlisis de la viabilidad del proyecto.

El proyecto es el instrumento que da sentido, define, concreta y estructura las
distintas actividades que queremos desarrollar, enmarcndolas en los fines del plan
de gestin y de la planificacin estratgica.
El objetivo es llegar a la ltima fase del Plan de Empresa que no es otra que
conseguir la transformacin de la idea empresarial en un proyecto viable y ello
se consigue a travs de los correspondientes anlisis e informes econmicos.
Para su diseo y puesta en marcha se requiere:
1.-Anlisis de la realidad
2.-Estudio de viabilidad:
a) Conocer para transformar
b) Pautas para analizar la realidad
Para analizar la realidad hay que dedicar tiempo y hacerlo ordenadamente, con
metodologas y tcnicas adecuadas.
Pasos necesarios para hacer un anlisis de la realidad.
1. Descripcin del entorno:
Descripcin exhaustiva de todo lo que hay.

2. Percepcin social existente:

Conocer la opinin de la gente y cules son sus valores, especialmente las personas
destinatarias de nuestra accin y sobre aquello que queremos poner en marcha.

3. Anlisis de la informacin:
La informacin recogida ha de ser analizada de manera que nos de a conocer cmo
son las cosas, con una explicacin coherente e identificando los elementos y las
causas que provocan el que sea de esa manera y no de otra, gracias a la
informacin obtenida.
4. Alternativas:
Elaboradas las conclusiones del anlisis, el siguiente paso es identificar los aspectos
sobre los que queremos intervenir para que una determinada situacin cambie.
Aunque en un primer momento es interesante expresar todo tipo de propuestas,
despus es necesario desechar las inviables y organizar el resto por prioridades. De
esta fase surgirn las ideas para nuestros proyectos.
5. Acciones a desarrollar:
Una vez que hayamos seleccionado las ideas y las propuestas que queremos poner
en marcha, estudiaremos con qu recursos contamos para llevarlas a cabo, esto es,
ajustar lo que queremos con lo que podemos.

El estudio de viabilidad consiste en algo tan obvio como ver si es posible ejecutar el
proyecto y darle la continuidad que precisa.

4. Presentacin de la informacin.
Uno de los retos ms grandes que cualquier persona debe pasar al entrar al mundo
laboral es el de saber presentar de buena forma una exposicin. Este es un aspecto
demasiado importante como para ser obviado, pues en un momento u otro, siempre
deberemos presentar nuestras ideas, proyectos u otros ante una audiencia, siendo
esta muchas veces los clientes. Es importante el saber cmo vestirse, que hacer,
saber que no hay que extenderse, que puntos presentar, etctera. El siguiente
trabajo es una recopilacin de varias fuentes sobre los puntos que se deberan
mantener en cuenta a la hora de presentar un proyecto. Se evaluarn cosas como
las extensiones recomendadas de dichas exposiciones, el orden en que deberan
presentarse los distintos aspectos del proyecto, el lenguaje corporal adecuado, y en
fin, se darn una serie de tips que sern muy tiles para cuando se deba hacer una
presentacin.

4.1Propuestas.
Una propuesta de proyecto es un documento escrito con un propsito especfico en
mente: convencer a alguien de que un proyecto puede y debe ser llevado a cabo.
Aunque no hay un formato universal para estas propuestas, muchos de sus
elementos son importantes y, en muchos casos, obligatorios. Sobre todo, debes
recordar que una propuesta de proyecto es un argumento. Si no presentas un
argumento lgico y viable, es probable que tu propuesta sea rechazada.
IINTRODUCCION:
Debe ser una descripcin breve del proyecto en general y una explicacin de la
razn por la que el proyecto es importante y relevante.

4.1.1 Justificacin del proyecto.

La justificacin es la etapa que consiste en demostrar el porqu es importante
desarrollar el proceso de investigacin; adems de exponer los beneficios que
se obtendrn. De igual forma, es pertinente explicar el valor del trabajo que
se pretende realizar. Como cualquier trabajo profesional, la propuesta se
deber sustentar con fundamentos convincentes, y exponer los propsitos
que se alcanzarn.
Ejemplo de justificacin de proyecto:

Descripcin del problema. Debido a la gran competencia del mercado y a la

reduccin de las ventas de codorniz, se tiene la necesidad de implementar
una estrategia que aumente las ventas.
- Explica las maneras como el proyecto entrar a solucionar el problema
planteado y cul es su contribucin.
- Incluye el impacto en el corto, mediano y largo plazo.
- En que forma va a beneficiar el proyecto a los ejecutores.
- Se debe incluir el inters, la utilidad y novedad del proyecto.

4.1.2 Calendario de actividades.

Determinar la duracin de cada una de las actividades del proyecto es lo que
se denomina calendarizacin del proyecto o cronograma de actividades,
esto nos sirve para analizar si el proyecto utiliza adecuadamente el tiempo y
los recursos
Un cronograma con las actividades y fechas del estudio para tener una idea
general del proceso de elaboracin, en trmino de tiempo, das, meses y
aos. Cada parte de la investigacin necesita su tiempo especfico para todo
evento. El cronograma puede elaborarse en un cuadro diseado por el
investigador. Adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del tema y
problema propuesto, el cual obedece a sus objetivos, todo proyecto debe
contemplar adems los aspectos logsticos del mismo, es decir, cmo se va a
lograr la realizacin del mismo, para lo cual, en la parte administrativa del
mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y de presupuesto, para
sus diversas actividades.
EL CRONOGRAMA
Es una descripcin especfica de las actividades y del tiempo que se va a
emplear para la ejecucin del proyecto. Se debe organizar el trabajo en
fechas probables, para saber cunto tiempo requerir elaborar el trabajo
definitivo. Para su presentacin se utilizan generalmente diagramas, lo que
permite visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos
casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo.
4. TAREA: Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia
determinada. Pueden clasificarse en: Tarea predecesora: es una tarea que
debe comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar. Tarea
sucesora: es una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea

precedente. Tareas de resumen: son aquellas que se componen de subtareas

y resume esas subtareas.
TRABAJO Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de
trabajo: el trabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en
la tarea.
DURACIN Tiempo en que se llevar completar una tarea definiendo su lapso
de tiempo. Hito: es una tarea sin duracin (o das) que se utiliza para
identificar sucesos significativos en la programacin como la finalizacin de
una fase importante.

4.1.3 Personal involucrado.

Son los integrantes que integran un proyecto en la cual son los responsables
de los proyectos a desarrollar.
ANALISTAS: Analista de sistemas, persona que hace anlisis de sistemas
informticos.
Analista-programador, persona que junta los dos saberes, hace anlisis de
sistemas informticos, y tambin programa en uno o varios lenguajes de
computacin.
DISEADORES GRAFICOS: Su actividad es la accin de concebir, programar,
proyectar y realizar comunicaciones visuales, producidas en general por
medios industriales y destinados a transmitir mensajes especficos a grupos
sociales determinados. Esta es la actividad que posibilita comunicar
grficamente ideas, hechos y valores procesados y sintetizados en trminos
de forma y comunicacin, factores sociales, culturales, econmicos, estticos
y tecnolgicos. Tambin se conoce con el nombre de diseo en comunicacin
visual, debido a que algunos asocian la palabra grfico nicamente a la
industria grfica, y entienden que los mensajes visuales se canalizan a travs
de muchos medios de comunicacin, y no slo los impresos.
PROGRAMADORES: escribe, depura y mantiene el cdigo fuente de un
programa informtico, es decir, del conjunto de instrucciones que ejecuta el
hardware de una computadora para realizar una tarea determinada. La
programacin es una de las principales disciplinas dentro de la informtica.

4.1.4 Polticas de comunicacin y seguimiento.

Se puede definir como el proceso que permite el intercambio de informacin
(mensaje) entre las personas. Tanto en las relaciones meramente personales

como en las comerciales, la comunicacin es un factor fundamental y sin su

dominio es imposible aplicar una filosofa de Marketing en una empresa. Esta
tiene que comunicarse cada vez ms y mejor con el mercado, dando a
conocer sus productos y servicios, al mismo tiempo que recupera la mxima
informacin para averiguar las necesidades de los consumidores, sus gustos
Por otro lado, debe existir una corriente de comunicacin en el interior de la
empresa, con todos los departamentos de la misma y a todos los niveles.
A pesar de la complejidad de la comunicacin y de los elementos que la
condicionan, con un conocimiento y anlisis de sus interrelaciones se puede
conseguir un cierto grado de control de la misma.
Interna: Es la que se producen dentro de la empresa, haciendo que todos los
departamentos tengan la misma importancia, sin esta el funcionamiento de la
empresa no sera bueno.
Externa: Es la comunicacin que ofrece una empresa frente al mercado en el
que est operando.
Porque es necesario el seguimiento del proyecto?
A medida que transcurre el tiempo y va avanzando la realizacin del mismo
van variando las estimaciones sobre las realizaciones futuras:
1.
El conocimiento que se posee sobre estas tareas ha mejorado debido
a la experiencia o al incremento de atencin que les proporciona la
inmediatez (que las ha transformado de un asunto importante en un asunto
urgente).
2.
Han podido variar las condiciones existentes y por consiguiente
haberse decidido el empleo de un mtodo diferente del inicialmente previsto,
lo que repercute en definiciones y duraciones.
3.
La marcha del proyecto obliga a secuenciar las actividades en una
forma diferente a la establecida inicialmente.
4.
Se han producido o se prev que se producirn incidentes que han
repercutido en variaciones de la duracin de algunas actividades respecto a lo
previsto.
Todo esto provoca que el proyecto no refleje la situacin real del proyecto.

4.2Lineamientos de comunicacin y seguimiento.

Lineamientos de comunicacin

La interaccin nos permite obtener informacin desde diferentes perspectivas y es

una parte nuclear del aprendizaje. La idea bsica de la interaccin consiste en
cambiar las condiciones del entorno del objeto o agente de nuestro inters para que
se nos muestre en otra de sus facetas, posiblemente oculta en el estado actual. La
evidencia en la comunicacin es la accin de argumentar o fundamentar el discurso
en hechos reales o reportes crebles para quin recibe el mensaje. Por tanto, la
bsqueda de los factores que gobiernan la exposicin en las comunicaciones
persuasivas se han ampliado al examen de otros motivos fuera de la bsqueda de
informacin consonante y la evitacin del material disonante.
Seguimiento
Las labores de seguimiento y evaluacin implican la recoleccin, sntesis y anlisis
de los insumos, productos, resultados y efectos de las iniciativas de Comunicacin
para el desarrollo. Esos datos se obtienen mediante diversos mtodos, como el
seguimiento, las estadsticas sobre consumo y empleo, los informes, las
inspecciones en el terreno y las observaciones que permiten medir, manejar y
comunicar los niveles de desempeo y los logros de los programas.

Objetivo:
Asegurar en tiempo y forma adecuados la generacin, recopilacin, diseminacin,
almacenamiento y localizacin final de la informacin del proyecto.
Procesos:

Planificacin de las comunicaciones: determinar la informacin y

comunicaciones que se necesitan entre los participantes: quin necesita qu
informacin, cuando la necesita, y cmo le ser facilitada.

Distribucin de la informacin: hacer disponible en la forma y tiempo

adecuados la o informacin necesitada en cada caso.

Reportar la ejecucin: recopilar y diseminar informes sobre la ejecucin del

proyecto (informes de estado, mediciones del progreso, asuntos pendientes).

Cierre Administrativo: generar, recoger y diseminar informacin

formalizar la completitud de una fase o del proyecto entero

para

4.2.1 Formatos.
Un formato es lo que permite a una aplicacin para interpretar los datos en
un proyecto. En otras palabras, un formato es un modo de representacin de
estos datos. Muchas veces, los formatos de archivos estn marcados en la
extensin del nombre del archivo: el sufijo de tres letras con el que el nombre
del archivo termina.
Formatos

En la actualidad, no existe un formato nico para la presentacin de un

proyecto. Sin embargo, es importante averiguar si la institucin a la que
llevaremos nuestro plan tiene algn formato especfico para ello. De ser as, lo
recomendable es formular nuestra propuesta de acuerdo con los criterios
establecidos.
Si ese no fuera el caso, le presentamos algunos criterios sugeridos para la
estructuracin y formulacin de un perfil de proyecto. No pretendemos con
esto dar una frmula nica que deba seguirse al pie de la letra; al contrario,
intentamos esbozar una estructura bsica que puede usarse de manera
flexible y adaptarsse al tipo de institucin y a las particularidades de cada
situacin.
Para formular un proyecto, es necesario considerar el punto de vista de la
entidad a la que se va a presentar la propuesta. Por lo general, este tipo de
instituciones recibe innumerables expedientes para su evaluacin, sobre todo
luego de haber realizado una convocatoria. En tal sentido, es fundamental
redactar la propuesta de la forma ms concisa, coherente y clara posible, de
modo que facilite el trabajo de la persona responsable de su evaluacin.
Existe la creencia equivocada de que una propuesta correctamente elaborada
tiene que ser voluminosa, pero no es cierto. Generalmente, una propuesta
debera oscilar (sin incluir anexos) entre las ocho y diez pginas si se trata de
pequeos proyectos. En el caso uno ms extenso, lo recomendable es que el
documento abarque las treinta o cuarenta pginas. Al final, se puede anexar
toda la informacin (estadstica, grfica, etctera) que sustente el plan.
Cartula y tabla de contenido
La cartula del documento debe contener la informacin bsica y relevante
sobre el proyecto, a la par de lucir un aspecto sobrio y profesional. Esto no
quiere decir que se tenga que realizar un gasto excesivo en materiales o
cubiertas especiales, pues podra ser visto por las entidades donantes como
un uso poco austero de recursos. De igual modo, muchas de estas
instituciones (sobre todo las medioambientales) privilegian el uso de
materiales que no atenten contra la naturaleza.
Los principales aspectos que se deben incluir en la cartula son:
1.-Nombre y logo de nuestra organizacin
2.-Nombre del proyecto(debe permitir identificar la naturaleza del proyecto, a
la vez que la solucin del problema previamente identificado)
3.-Mes y ao de elaboracin de la propuesta

4.-Contacto en nuestra institucin (nombre del funcionario, telfono, fax,

correo electrnico, direccin)

Adems de enviar una copia fsica de la propuesta, es recomendable anexar

al documento una copia en un medio magntico (disquete, CD u otro) y enviar
una copia adicional por correo electrnico. Esto permitir compartir con
mayor facilidad el documento entre los funcionarios responsables de la
evaluacin de la propuesta en la entidad donante.
Si la extensin del documento es superior a cinco pginas, se deber incluir
una tabla de contenidos que permita una ms fcil ubicacin de sus
secciones.

4.2.2 Herramientas.
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos,
sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo de la
empresa , que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin
institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin,
y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de
cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las
siguientes
1.-Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe
cumplir la empresa.
2.-Facilitan la realizacin de un diagnostico para la construccin de
estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la
posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra institucin.

3.-De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional

cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas,
el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misin y Visin de la empresa.
El FODA
Definicin:
El FODA o DOFA,es una tcnica de planeacin estratgica que permite crear o
reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia ,
comunicacin , relaciones pblicas.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u
organizacin ; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso
que
permita
tomar
decisiones
acordes
con
los
objetivos
y
polticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno
en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA,
podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El FODA se divide en:
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.

1.-La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
2.-La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu
usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras:
1.-Fortalezas
2.-Oportunidades
3.-Debilidades
4.-Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de

la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las
fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales
se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar para
convertirlo en fortaleza.
Esta herramienta posiciona las distintas variables del proyecto en 4
categoras: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
El anlisis DAFO consta de 4 pasos:
1.-Anlisis Externo (tambin conocido como Modelo de las 5 fuerzas de
Porter del que hablaremos en un futuro post)
2.-Anlisis Interno
3.-Confeccin de la matriz DAFO
4.-Determinacin de la estrategia/decisin a emplear

Algunas de las variables a medir pueden ser: situacin y viabilidad

econmico-financiera, participacin e impacto en el mercado, calidad,
capacidad innovadora, riesgos, competidores, etc.

4.3Contrato.
No son ms que un convenio entre una o varias personas por medio del cual se
obligan con respecto a una o varias otras a dar, hacer o no hacer una cosa.
1.- Los contratos de ingeniera desde el punto de vista jurdico
Una empresa se obliga frente a otra a elaborar y eventualmente a realizar un
proyecto o encomienda su ejecucin a otra empresa.
contrato de ingenieria de software seleccin, negociaciones de los contratos y aprobaciones por el consejo.
Finalmente, si el software no se ha desempeado como se haba prometido, o cuando ha cumplido con su propsito,
las empresas usuarias pueden dejar de pagar, o al menos pueden enviar al proveedor el aviso estipulado por el
contrato. Por el contrario, en el mundo antiguo (es decir, con licencias perpetuas en los locales), el software era
costoso desde un principio y su instalacin tomaba meses o aos, por lo que muchas

2.- Contratos de servicios

Los contratos de servicio se caracterizan por tener un objeto consistente en
prestaciones de hacer, bien sea el desarrollo de una actividad, bien sea la obtencin
de un resultado distinto de una obra o un suministro.
Cuando la empresa de ingeniera acta nicamente como contratista de servicios,
parciales o completos (puede llegar hasta los servicios llave en mano), los
contratos pueden ser bsicamente, de precio fijo o de precio variable, y en este
ltimo caso por porcentaje fijo o por administracin.

5.- seleccin y evaluacin de personal

la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el
puesto adecuado, es decir escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito
si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica,
necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias
del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer
cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias
del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la
aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn
una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

Funcin de staff.-

* El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la

empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

Responsabilidad de lnea.-

* Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin.

* La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el
candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes
adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y
habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.
Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:

.Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

.Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en
el campo; cultivo del algodn).

.Jvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una prctica comn el seleccionar
jvenes con stas caractersticas para damas de compaa..

Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:

. Observaciones .

. Datos subjetivos(con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato porque .le

cae bien.

. Forma intuitiva .

. Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma

emotiva en vez de objetiva).

Importancia de la Seleccin de Personal

1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento,
y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

. Personas adecuadas exigen menor capacitacin.

. Menor tiempo de adaptacin a la organizacin.

. Mayor productividad y eficiencia.

2. A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus

caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

. Personas ms satisfechas con su trabajo.

. Mayor permanencia en la empresa.

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn
fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico que
permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en
el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada
para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos mnimos que
necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no
satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas,
pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico.
El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino
con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en cada
paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la
seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto
que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de tets e investigaciones
elaboradas para otros puestos.

5.1Roles y actividades.

Es un trmino que proviene del ingls role, que a su vez deriva del francs rle. El
concepto est vinculado a la funcin o papel que cumple alguien o algo.
Roles: grupo de actividades que agrupadas logran un objetivo.
Actividades: los elementos de trabajo que se lleven a cabo dentro de un rol.
Importancia de la asignacin de roles
La organizacin de roles se convierte en la estructura a travs de la cual
todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un
objetivo comn.

5.2Carga de trabajo.
La Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que se
somete un trabajador a lo largo de su jornada laboral.
En todo trabajo, hay mecanismos tanto fsicos como mentales, cuando la
actividad es predominantemente fsica, se habla de carga fsica, pero si la
actividad es de mayor esfuerzo mental, se habla de carga mental; la carga de
trabajo, es la relacin directa entre las exigencias del trabajo, determinados
por el contenido del mismo, las condiciones ambientales, los aspectos
psicolaborales y organizativos y el diseo del puesto de trabajo vs los factores
personales, los cuales estn determinados por: la edad, el estado de salud, el

grado de fatiga y el nivel de motivacin entre otros, estos dos componentes

determinan la capacidad de respuesta del individuo.
Los efectos de la carga se expresan generalmente cuando sobrepasan la
tolerancia y la reactividad del trabajador, como una disminucin temporal de
las premisas personales del rendimiento.
Por consiguiente se puede concluir que la carga de trabajo se expresa en los
llamados efectos negativos:
1.-Mediante la evaluacin de la medicin fisiolgica
2.-El anlisis del desarrollo de parmetros de la actividad.
3.-La informacin acerca de las vivencias personales que se refieren a estado
de nimo y la capacidad reactiva.

Factores de riesgo:
CARGA DE TRABAJO
Los factores de riesgo asociados a la carga de trabajo incluyen las exigencias
psicofsicas que la tarea impone a la persona que la realiza: esfuerzos,
manipulacin de cargas, posturas de trabajo, niveles de atencin, etc.,
relacionados con cada tipo de actividad. Se analizan para poder determinar la
carga de trabajo, tanto fsica como mental, del puesto de trabajo.
Carga fsica
La carga fsica de trabajo se entiende como el conjunto de requerimientos
fsicos a los que se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral,
actividad fsica que requiere un consumo cuantitativo de energa que se
denomina metabolismo de trabajo. La carga fsica cualitativa en relacin
con el trabajo puede ser por esfuerzos, posturas y movimientos repetitivos.
Carga mental
Definida en funcin del nmero de procesos requeridos para realizar
correctamente una tarea y, sobre todo, en funcin del tiempo necesario para
dar respuesta a una informacin recibida.
Esta definicin incluye los factores de la tarea que inciden en la carga mental,
como son:
La cantidad y calidad de la informacin.

 El tiempo disponible.
A estos factores hay que aadir los relativos a las condiciones fsicas (ruido,
temperatura, iluminacin) y fenmenos psicosociales (relacin jerrquica,
sistema de comunicacin, etc.) en los que se desarrolla el trabajo, as como
otros de origen extra laboral.
Por otro lado, hay que tener en cuenta, factores como:
La edad.
El nivel de aprendizaje.
El estado de fatiga.
Las caractersticas de personalidad.
Las actitudes hacia la tarea: motivacin, inters, satisfaccin.

5.3Asignacin de tareas.
El estilo de asignacin de tareas supone un paso adelante en la progresiva
liberacin del alumno con respecto al maestro. Esta liberacin se produce
durante la ejecucin de la sesin y tras la demostracin o explicacin propia
del estilo de mando directo.
En qu consiste?
El xito de un sistema va a depender de una reparto efectivo de tareas entre
dicho sistema y los usuarios del mismo. Se necesitar, pues, considerar
diferentes opciones en la asignacin de tareas antes de especificar una
frontera bien definida del sistema.
Se han de establecer, adems, una variedad de opciones para identificar una
divisin ptima de la labor a realizar, para asegurar la satisfaccin en el
trabajo, as como una operatividad eficiente en el proceso de trabajo. Esta
aproximacin va a ser ms til para sistemas que afectan a procesos de
trabajo completo y no slo a productos individuales o productos monetaria.
Cmo lo llevo a cabo?
Hay que identificar cada tarea o proceso de trabajo y, en particular, aquellos
para los que sera posible plantear una asignacin de tareas distinta. Se
dibuja, entonces, un diagrama de flujo para cada tarea para mostrar la
disgregacin de la misma entre usuarios y sistemas y subsistemas, as como
las interacciones entre los mismos.

Resulta recomendable generar al menos dos opciones para el reparto y

comentar las implicaciones de la satisfaccin en el trabajo y la eficiencia en el
mismo para cada una de las opciones. As tambin se estimular la discusin
entre el equipo de diseo y los usuarios. A partir de ah se seleccionar la
alternativa que resulte ms aceptable para el usuario cliente o se proceder a
generar nuevas opciones si es preciso.
No conviene emplear demasiado tiempo generando diagramas de flujo.
Simples esquemas sobre las posibles asignaciones va a ser ms que
suficiente.
Cundo debera usar esta tcnica?
Ser preciso un buen entendimiento de las papeles desempeados en los
distintos puestos de trabajo antes de proceder, as que una participacin en
alguna tcnica contextual (etapas tempranas y de rediseo) podra resultar
de utilidad para progresar despus ms rpidamente.

5.4Herramientas para la evaluacin de productividades

La fase de evaluacin forma la etapa transitoria entre la medicin y la
planeacin y por lo tanto es evidente su importancia para la planeacin de la
productividad en las empresas.
Planeacin de la productividad
La planeacin de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta
para las productividades totales y/o parciales de manera que estos niveles se
puedan usar como cifras de comparacin en la etapa de evaluacin del ciclo
de productividad, al igual que para delinear las estrategias de mejoramiento
de la productividad en la etapa de mejoramiento en este ciclo.
1.-Planeacin de la productividad a corto plazo.
Cuando el horizonte de planeacin es menor que un ao, la PPC es adecuada
para establecer las metas para los niveles de productividad. As, cuando se
establecen ndices de productividad total yo parciales para periodos de una
semana, un mes, un trimestre o medio ao, se puede utilizar PPC.
El objetivo principal de la PPC es supervisar los cambios en la productividad
casi de la misma manera en que se supervisa la produccin o las operaciones
de servicio.
2.-Planeacin de la productividad a largo plazo.

La planeacin de la productividad a largo plazo (PPL) es apropiada cuando se

tienen que planear los niveles de productividad ms all de un ao. Los
horizontes usuales en este caso pueden ser 5, 10, 15 o 20 aos. Por supuesto,
puede planearse tan al futuro como 30 o 50 aos.
PPL es ms adecuada como una herramienta de planeacin estratgica que
como herramienta operacional. Se puede integrar a la planeacin de
penetracin de mercado, retiro o diversificacin de productos y a la
planeacin de la capacidad y de las instalaciones.
Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y
directores de empresas, ingenieros industriales, economistas y polticos; pues
compara la produccin en diferentes niveles del sistema econmico
(organizacin, sector o pas) con los recursos consumidos.
Factores para el mejoramiento de la calidad
Debido a que intervienen demasiados factores, slo se har nfasis en
aquellos que se consideran como el principal objeto de inters de los
directores y todos aquellos ejecutivos enfocados hacia el mejoramiento de la
misma.
Existen dos categoras principales de factores de productividad:
Externos (no controlables).
Internos (controlables).
Factores internos.
Algunos factores internos son susceptibles de modificarse ms fcilmente que
otros, por lo que se les clasifica en dos grupos: duros y blandos. Los factores
duros incluyen los productos, la tecnologa, el equipo y las materias primas;
mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y
procedimiento de organizacin, los estilo de direccin y los mtodos de
trabajo.
Factores externos
En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos
reales, la inflacin, la competitividad y el bienestar de la poblacin, razn por
la cual algunas dependencias pblicas se esfuerzan por descubrir las razones
reales del crecimiento o de la disminucin de la productividad.
Dentro de estos factores, se tienen los siguientes:

Ajustes estructurales.- los cambios estructurales de la sociedad influyen a

menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente de
la direccin adoptada por las compaas. Sin embargo a largo plazo los
cambios en la productividad tienden a modificar a esta estructura.
Cambios econmicos.- debido a lo amplio que resulta este apartado, se le
puede resumir a los siguientes cambios ms importantes observados durante
mucho tiempo, como son el traslado de empleo de la agricultura a la industria
manufacturera; el paso del sector manufacturero a las industrias de servicio;
y por otro lado las variaciones en la composicin del capital, el impacto
estructural de las actividades de investigacin y desarrollo y de tecnologa,
las economas de escala, y la competitividad industrial.
Cambios demogrficos y sociales.- dentro de este aspecto destacan las tasas
de natalidad y las de mortalidad, ya que en el largo plazo tienden a repercutir
en el mercado de trabajo, la incorporacin de las mujeres a la fuerza de
trabajo y los ingresos que perciben, la edad de jubilacin, y los valores y
actitudes culturales.
Recursos naturales.- comprenden la mano de obra y su capacidad tcnica, su
educacin y formacin profesional, su salud, sus actitudes y motivaciones, y
su perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de erosin que tiene, la
contaminacin del suelo, la disponibilidad de tierras, etc.; la energa y su
oferta; y las materias primas y sus precios, as como su abundancia.
Administracin pblica e infraestructura.- comprende las leyes, reglamentos o
prcticas institucionales que se llevan a cabo y que repercuten directamente
en la productividad.

6. Seguimiento y evaluacin del proyecto

SEGUIMIENTO PARTICIPATIVO CONTINUO

EI seguimiento del proyecto es necesario en todas las etapas de su ciclo vital. Un
seguimiento continuo garantiza que cualquier irregularidad se detecte y corrija a tiempo, lo
que permite reducir al mnimo los efectos perjudiciales para el proyecto. Para que resulte
verdaderamente eficaz, debe realizarse de forma abierta con una amplia participacin de
los interesados.
El seguimiento es un proceso continuo que debe llevarse a cabo con una periodicidad
regular, y que debe centrarse en la evaluacin del cumplimiento de diversos aspectos de la
ejecucin: satisfaccin del cliente o usuario, evaluacin de los indicadores del rendimiento y
formas de medir el efecto del sistema informtico en la rentabilidad. A continuacin se
enumeran algunos de los indicadores que se pueden emplear para medir el rendimiento:
Satisfaccin del cliente o usuario:

Mayor exactitud de la informacin recibida

Mayor frecuencia con que se recibe la informacin

Mayor rapidez en el tratamiento de la informacin y en la elaboracin de informes

Formato y presentacin de la informacin ms atractivos

Tareas completadas, resultados generados y efectos

Grado de finalizacin satisfactoria de las tareas y resultados enumerados en el plan

de trabajo

Otros efectos directos e indirectos derivados del proyecto

Reduccin de costos, efecto en la rentabilidad y rendimiento de la cooperativa, etc.

Reduccin del tiempo que necesita el personal para recopilar, tramitar y analizar la
informacin generada por el sistema, as como para elaborar informes

Menor tiempo de respuesta en la tramitacin y gestin de los pedidos y entregas de

productos

Mejor control de las existencias

Mejora de los servicios prestados a los miembros

Introduccin de nuevos planteamientos en la generacin de capital por los miembros

Seguimiento y evaluacin: aspectos principales

Garantizar la continuidad en la gestin del proyecto siempre que sea posible. Los
cambios de administracin en el transcurso del proyecto pueden provocar retrasos.

Establecer hitos claros e indicadores del rendimiento mensurables para garantizar

que el personal y los consultores cumplen con sus obligaciones en los plazos
estipulados.

Organizar revisiones formales del proyecto de forma peridica. Por ejemplo, fijar
reuniones al final de cada etapa de desarrollo del sistema y, despus, reuniones
mensuales durante el primer ao de funcionamiento del sistema.

Realizar un anlisis de sensibilidad de los resultados reales para mejorar la eficacia

de la planificacin. Si los resultados no cumplen con las expectativas, es ms fcil
corregir el problema en los primeros meses de funcionamiento del sistema.

Establecer planes de recuperacin para acelerar la finalizacin de las tareas

retrasadas.

EVALUACIN FINAL
Al final de cada proyecto de informatizacin, es necesario evaluar el xito del proyecto y si
ha cumplido los objetivos previstos, con el fin de informar a otras partes interesadas, en
particular a los dirigentes, los administradores y los cooperativistas.

Para ello, compare el valor de cada uno de los indicadores que ha definido (como el
nmero de transacciones, la exactitud, la velocidad, el ahorro) antes y despus de la
implantacin del software. Tambin puede incluir estimaciones del rendimiento futuro. La
eleccin de los indicadores depender en cierta medida de la meta empresarial u objetivo
de la informatizacin.
Por ejemplo, si el objetivo empresarial era reducir el tiempo necesario para generar un
balance de comprobacin y una cuenta de resultados, podran usarse como indicadores la
menor duracin de la tramitacin de las transacciones, la satisfaccin de los
cooperativistas, el ahorro derivado de una mejor administracin de los activos y el
cumplimiento puntual de los requisitos legales.
Pueden realizar las evaluaciones los miembros de la cooperativa, pero una opinin exterior
siempre resulta til y aporta un mayor grado de objetividad a los informes.

Ejecucin del proyecto

Una vez que se ha terminado el plan de ejecucin del proyecto y se han conseguido los
recursos necesarios, es el momento de ponerlo en marcha.
Algunas de las actividades que tienen lugar en esta etapa son las siguientes: contratacin
de consultores, adquisicin de hardware y software bsico, instalacin del hardware,
capacitacin del personal, realizacin de pruebas de evaluacin del software y seguimiento
del progreso del proyecto. Cada uno de estos aspectos se analizar en los apartados
siguientes.

ASPECTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO DEL SOFTWARE

Supongamos que su organizacin ha optado por desarrollar su propio software y contratar a
un profesional informtico para ello. Si ste es el caso, hay ciertos aspectos que debe tener
en cuenta para proteger sus intereses y facilitar la evolucin futura del sistema. Vamos a
analizar estos aspectos con ms detenimiento:

Estrategia de desarrollo del software Es preferible un planteamiento progresivo e

incremental que permita, mediante una serie de resultados o hitos palpables, demostrar con
rapidez a los administradores las ventajas de la informatizacin.
SANCOR Cooperativas Unidas Ltda., de Argentina ha estandarizado sus operaciones
administrativas con el fin de mejorar las relaciones con cooperativas secundarias,
proporcionndoles a todas el mismo software administrativo.
Documentacin: la mayora de los programadores e ingenieros de sistemas son reacios a
plasmar su trabajo en papel, no slo porque resulta una tarea ardua y poco creativa, sino
porque, al no hacerlo, aumentan la dependencia de las empresas de sus servicios, lo que
supone un modo de asegurar sus empleos.
Por lo tanto, insista en que le proporcionen una documentacin adecuada e inclyalo de
forma expresa en cualquier contrato que firme con ellos. Dicha documentacin debe incluir:
informacin sobre los procesos de diseo internos del sistema, estructuras y relaciones de
tablas de datos, cdigo fuente y requisitos de instalacin.
El mantenimiento de un sistema que cuente con una documentacin completa es ms
sencillo; adems, la documentacin facilita la resolucin de problemas y, lo ms importante,
le da libertad para recurrir posteriormente a otros contratistas si el programador no satisface
sus necesidades. Asimismo, es fundamental disponer de la documentacin si pretende
compartir su software o venderlo a otras organizaciones. Tambin es aconsejable incluir la
elaboracin de manuales para los administradores y los usuarios como parte del paquete
de documentacin.
Cuestiones contractuales: si decide contratar a programadores informticos, se
recomienda encarecidamente que elabore un contrato de servicios detallado que defina,
entre otros, los siguientes aspectos:

mbito de aplicacin y limitaciones: asegrese de incluir el mbito de aplicacin y

las limitaciones de los servicios contratados, en particular en lo que se refiere a la
asistencia al usuario, la documentacin, la correccin de errores y las
actualizaciones en el tiempo.

Cdigo fuente: como se ha menciona do con anterioridad, los archivos del cdigo
fuente son necesarios para realizar modificaciones futuras en el sistema. Si paga por
la programacin del cdigo fuente, debe insistir en obtener copias de dichos
archivos. Ello le otorga el derecho exclusivo a modificarlos y venderlos si lo desea.

Licencias y derechos de propiedad intelectual: si ha contratado a un programador para

desarrollar el software de la cooperativa, asegrese de que sta ostente la titularidad y
posea en exclusiva los archivos del cdigo fuente. Muchos acuerdos de desarrollo
de software no incluyen clusulas que estipulen la puesta en comn de los cdigos fuente,
para disgusto de las cooperativas que deciden modificar el cdigo posteriormente.
Esto puede no suponer un problema si el proveedor de servicios informticos se
compromete a realizar tareas de mantenimiento y actualizacin (a un precio razonable) en
el perodo posterior al proyecto. No obstante, se han dado casos de proveedores que
posean todos los derechos sobre el cdigo fuente y han quebrado. En estos casos, la
cooperativa no puede recuperar el cdigo y no hay forma de corregir los errores ni de
mejorar el software. Para hacer frente a este problema, el cdigo fuente puede darse en
fideicomiso, es decir, ceder su custodia a un tercero. Si se dan determinadas circunstancias
especificadas, se permite al usuario acceder al cdigo.
Asimismo, tal vez tenga que registrar los derechos de propiedad intelectual del sistema
para que no se puedan vender a un tercero ni copiar sin su autorizacin. El procedimiento
es diferente en cada pas: consulte a un abogado para averiguar los procedimientos
concretos aplicados en su pas. Si, por el contrario, ha adquirido un paquete de software de
un proveedor, estar obligado a cumplir el contrato de licencia firmado con el proveedor, en
el que podran establecerse limitaciones relativas al nmero de equipos en los que puede
instalar el software u otro tipo de restricciones.

INFORMES DE PROGRESO
El equipo del proyecto debera solicitar a todos los participantes en la ejecucin del
proyecto (en particular a los contratistas o consultores contratados) que le informen con
regularidad sobre los progresos en la realizacin de las tareas, actividades y resultados
requeridos.
Este requisito de elaboracin de informes debera figurar de forma rutinaria en todos los
contratos, y el pago final slo debe realizarse cuando el trabajo asignado se haya terminado
de forma satisfactoria.
Por otra parte, el equipo del proyecto es el responsable de informar regularmente a los
dirigentes y a los cooperativistas acerca del progreso del proyecto, de los problemas que
hayan surgido y de las medidas que se hayan tomado para solventar dichos problemas. La
informacin puede transmitirse en una serie de reuniones abiertas (mensuales o
bimestrales) celebradas durante las fases de desarrollo y ejecucin del proyecto.

REALIZACIN DE PRUEBAS DE EVALUACIN DEL SISTEMA

Las pruebas de evaluacin son la ltima etapa del desarrollo del sistema: varios usuarios
realizan pruebas para determinar los ajustes finales necesarios. Las pruebas deben
realizarlas personas distintas a las que han estado involucradas directamente en el
desarrollo del programa, por la sencilla razn de que stas ltimas tienen un inters
personal en proteger su trabajo de un anlisis crtico excesivo. Asimismo, es necesario
elaborar un procedimiento formal de correccin de defectos, por si se cometen errores que
repercutan de forma negativa en los resultados del proyecto. Las pruebas realizadas por los
programadores no suelen funcionar ya que generalmente no ven los defectos funcionales
del cdigo que ellos mismos han creado. La ltima condicin que los contratistas o
consultores deben cumplir antes de cobrar por el trabajo realizado debe ser la superacin
satisfactoria de una prueba de evaluacin.
Una vez terminadas las pruebas, estar en situacin de comenzar a utilizar la primera
versin funcional del programa. Durante los primeros meses de funcionamiento, es
conveniente seguir utilizando el sistema manual en paralelo hasta que tenga la certeza de
que el sistema informatizado funciona debidamente y puede sustituir por completo a los
procedimientos manuales.

Adems, ahora que sus datos se almacenan en soportes digitales (disquetes, discos duros,
cintas o CD) en lugar de en papel, no olvide definir una rutina de realizacin de copias de
seguridad peridicas para proteger los datos almacenados en caso de fallos del sistema o

siniestros. La rutina de realizacin de copias de seguridad debera incluir las medidas

siguientes:

duplicacin regular de los archivos de datos con una periodicidad que depender del
valor de los datos y de la frecuencia con que se actualizan;

las copias de seguridad de los datos debern hacerse en disquetes, cintas, unidades
zip o discos duros dependiendo del volumen de informacin y del costo de los
equipos necesarios para hacer las copias;

se deber guardar una copia de los archivos al menos una vez al mes fuera del
edificio donde se encuentra el sistema;

se deber conservar una copia de los archivos del sistema y datos ms importantes
para poder seguir trabajando si se produjera un fallo en el disco duro principal o en
el servidor.

CAPACITACIN
El tipo y la duracin de la capacitacin que necesitarn el personal y los cooperativistas
para el manejo y el mantenimiento del nuevo sistema dependern de numerosos factores,
como de las aptitudes y experiencia previas del personal y los miembros de la cooperativa,
de las tareas que vayan a desempear y de las caractersticas concretas y los requisitos de
mantenimiento del sistema de hardware y software utilizado.

El contenido y enfoque de la capacitacin deber basarse en una evaluacin previa

minuciosa de las aptitudes y necesidades de capacitacin de los usuarios finales. Para el
funcionamiento eficaz del sistema, es fundamental proporcionar capacitacin a los usuarios
finales y a otras partes interesadas. Es necesario impartir una formacin especfica a las
partes interesadas siguientes:

Personal administrativo de la cooperativa. El personal de la cooperativa debe

recibir una formacin pormenorizada sobre el uso del nuevo sistema informtico. La
capacitacin deberan incluir una introduccin general a la informtica, conceptos
bsicos sobre el sistema operativo y capacitacin especfica acerca del uso del
sistema.

Directiva elegida. La direccin ejecutiva de la cooperativa debe estar bien

familiarizada con las funciones y limitaciones del software. Los dirigentes deben
recibir capacitacin bsica en el uso del software, haciendo especial hincapi en la
creacin de informes financieros y empresariales, as como en la interpretacin de
los datos para la toma de decisiones. Manteniendo a la directiva elegida informada
sobre el proyecto y sus ventajas y , dificultades, se garantizar la perduracin del
proyecto a largo plazo.

Administracin de la cooperativa. La administracin de la cooperativa debe recibir

la misma capacitacin que el personal, y adems cursos especializados sobre el
mantenimiento y anlisis de la informacin financiera y empresarial, as como sobre
la elaboracin de informes destinados a la directiva elegida y a los cooperativistas.

Miembros de la cooperativa. Los cooperativistas debern recibir capacitacin

sobre el uso del sistema en caso de tener acceso a l. De no ser as, debern recibir
informacin peridica sobre la evolucin del proyecto y los servicios de valor aadido
que proporciona, de modo que puedan ser conscientes de la rentabilidad del capital
que han invertido. La capacitacin debe incluir una introduccin general al sistema,
sus objetivos y su funcionamiento, una visin de las principales funciones del
sistema, los informes generados que puedan resultar de inters para los
cooperativistas, el modo de interpretar y analizar la informacin presente en los
informes y el modo de conectarse y acceder al sistema (en su caso).

Personal de los sistemas de informacin. Al menos un empleado (aunque es

preferible que sean dos) debe recibir capacitacin en el uso, realizacin de pruebas,
mantenimiento y resolucin de problemas del sistema de informacin. Su principal
responsabilidad consistir en proporcionar asistencia al resto de los usuarios del
sistema cuando se planteen dudas, adems de resolver cuestiones de carcter
tcnico relacionadas con la realizacin de copias de seguridad, el funcionamiento de
la red y problemas elctricos. Asimismo, debern responsabilizarse de definir los
posibles defectos del sistema automatizado y de informar sobre los mismos.

La capacitacin es un proceso continuo. La capacitacin en el campo de la

informtica no debe verse como un hecho aislado, sino como un proceso continuo.El
avance de las tecnologas de la informacin y la comunicacin es tan rpido que es
necesario impartir cursos de capacitacin de forma continua para que los usuarios
mantengan sus conocimientos al da. Aparecen en el mercado nuevos modelos de
computadoras y versiones actualizadas de los programas casi cada mes y todos los

usuarios debern mantenerse al da con respecto a estos cambios. Para ello, es

necesario proporcionar cursos de capacitacin de forma continuada, no slo en las
etapas iniciales, sino acompaando la evolucin del personal, los procedimientos y
los sistemas.

ASPECTOS ADICIONALES QUE TENER EN CUENTA DURANTE LA

ETAPA DE EJECUCIN

Resistencia al cambio por parte de los empleados. Los proyectos de

informatizacin, por su propia naturaleza, implican cambios. El temor de los
empleados a cambiar de funciones laborales y a adquirir nuevas aptitudes debido a
la automatizacin de tareas realizadas por las computadoras puede ser una barrera
para el xito del proyecto. Entre las estrategias que pueden contribuir a solventar
este problema se incluyen las siguientes: mantenerles informados sobre el estado y
los objetivos del proyecto, as como sobre sus nuevas funciones, hacindoles
participar en el proyecto desde el principio (en el diseo, la revisin, la realizacin de
pruebas) y asegurndose de que reciben la capacitacin adecuada.

Cambios de conducta. El uso de un sistema computarizado de gestin de la

informacin podra alterar el equilibrio de poder de una organizacin. Al quedar la
informacin fundamental almacenada en una computadora, quienes tengan acceso
a la misma tendrn ms poder que quienes no puedan acceder a ella. Esta
situacin es normal, y la clave para resolverla est en la capacitacin y la buena
comunicacin.