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Tema 1
El proceso del conflicto
Frustracin
Reacciones del
otro
Conceptualizacin
Comportamiento
Resultado
EPISODIO I
Frustracin
Reacciones
del
otro
Conceptualizacin
Comportamiento
Resultado
EPISODIO II
En primer lugar, como hemos sealado, puede considerarse que el conflicto comienza
con la experiencia de frustracin por una o ambas partes (que pueden ser individuos, grupos,
organizaciones) respecto a su capacidad de alcanzar una o ms metas. Por ejemplo, como en
el caso Buenos das, seor Kemper:
Un grupo de limpiadores de cabinas en United Airlines se siente frustrado en
sus intentos de obtener asignaciones preferentes de trabajo.
En segundo lugar, la parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin. Crea una
imagen mental subjetiva de todo el asunto, con una explicacin de la causa de la existencia
del problema y, a menudo, con atribuciones poco positivas respecto a la fuente de la
frustracin: somos vctimas del racismo. El conflicto conceptualizado tambin suele incluir
las consecuencias proyectadas. No toleraremos que se nos discrimine.
Tercero, la parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacin de la situacin.
Los limpiadores de cabina van a la oficina del gerente regional para presentar su queja.
Cuarto, la otra parte reacciona. El supervisor de los limpiadores de cabina, a quien
finalmente se le informa lo que sucede, emite una respuesta. Las reacciones estn moldeadas
por sus percepciones y su conceptualizacin de la situacin, y todo ello puede mostrar
profundas diferencias.
Quinto, los pasos anteriores producen un resultado. El gerente regional de la United Airlines
comienza un proceso de investigacin, y los limpiadores de cabina aceptan esperar los
resultados de ella. El conflicto puede dar origen a todo tipo de resultados.
Los cinco pasos precedentes describen un solo episodio de conflicto. Lo que puede
acontecer despus es que el resultado del primer episodio produzca su propia experiencia de
frustracin a alguna de las partes y entonces el proceso vuelve a comenzar. La figura a
continuacin describe el proceso del conflicto tal como lo hemos presentado aqu.
Tema 2
Fuentes del conflicto
Hay varias fuentes de conflicto en las organizaciones: diferencias y defectos de
personalidad, actividades interdependientes en el trabajo, metas distintas, recursos
compartidos, diferencias en la formacin y en la percepcin.
Diferencias y defectos de personalidad
Con mucha frecuencia las diferencias de personalidad se citan como una explicacin
de los problemas entre empleados. Las partes en conflictos suelen afirmar que alguna
deficiencia o rasgo negativo del otro desempea un papel central en la disputa. Tales
explicaciones son objetivas, pero muchas veces slo reflejan que el sujeto no reconoce sus
sentimientos y que no habla con franqueza acerca de ellos. En otras palabras, el diagnstico
preventivo de un defecto de la personalidad como fuente del conflicto es a menudo evidencia
de la clase de ruptura de la comunicacin y comprensin descrita mas adelante. Los que
observan el conflicto sin participar en l hacen algunas veces un diagnstico ms caritativo
pero no ms profundo: las personalidades son diferentes y simplemente no se integran.
A decir verdad, hay individuos cuyas formas de relacionarse con otros en el trabajo
son especialmente speras y molestas. Desde el punto de vista psicoanaltico, sobrecargan sus
relaciones actuales con conflictos internos inconscientes y sin resolver. En una forma
repetitiva y compulsiva, recrean la misma clase de sentimientos negativos y su tensin en las
relaciones con muchas personas. Casi todos nosotros podemos pensar en algn conocido que
parece luchas constantemente con la gente, sentirse agredido por ella o que pasa de la
idealizacin de las personas a una total decepcin con ellas, en una forma que nos recuerda la
representacin de un guin con diferentes personajes. En tales casos, la personalidad del
individuo puede ser en realidad una fuente de conflicto organizacional.
Actividades de trabajo interdependientes
Varios estudios de flujos de trabajo y patrones afines de interaccin, actividad y sentimiento
han sealado la interdependencia de las actividades laborales como una fuente del conflicto
organizacional. Es decir, cuando el trabajo de un empleado depende del efectuado poe otro
funcionario, esto ocasiona conflictos al interior de la organizacin.
Metas diferentes
Hay muchos casos en que los individuos que cumplen bien los objetivos de sus
respectivas unidades organizacionales entran en conflicto con otro precisamente porque entre
los objetivos existen tensiones reales o percibidas. Por ejemplo el tpico conflicto entre
produccin y control de calidad.
Diferencias de informacin y percepcin
Los gerentes en distintos niveles de la jerarqua y en varios departamentos del mismo
nivel tienden a poseer informacin diferentes y a ver las cosas de modo distinto. Los que se
hallan en niveles ms altos pueden basar sus decisiones en informacin financiera, con el
propsito de influir en los ingresos. Su decisin puede parecer extraa a los que se
encuentran en niveles ms bajos, pues slo ven su efecto en sus actividades laborales
inmediatas. Los vendedores pueden solicitar y aceptar pedidos porque de esa manera
incrementan sus comisiones, en tanto que ello molestar a los gerentes de produccin pues
ven la imposibilidad de surtir a tiempo las rdenes de compra.
Esas diferencias de informacin y percepcin provienen de las divergencias de los
papeles y responsabilidades, estando adems relacionadas con las diferencias de objetivos
mencionados con anterioridad. En cierto modo, la estructura organizacional, los sistemas de
premios y otras prcticas administrativas dan origen a algo que se parece a subculturas
distintas entre departamentos.
Tema 3
Consecuencias del conflicto
El conflicto puede ocasionar consecuencias negativas y positivas.
Efectos negativos
Dominio
El dominio es algo que todo mundo conoce. En el dominio, una parte impone su solucin
preferida porque tiene la facultad de hacerlo y opta por ejercerla. El dominio est dotado de
cierta prontitud que puede resultar una cualidad atractiva.
Se debe utilizar en situaciones de urgencia, cuando se producen problemas de disciplina o
cuando se trata del bienestar de la empresa.
Por otra parte, si una debilidad de la suavizacin consiste en que el problema pasa
inadvertido y empeora, una deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y
se moleste. Quiz la resolucin haya sido rpida pero poco satisfactoria. La derrota puede
considerarse como una humillacin, y la cooperacin futura ser difcil de conseguir.
Negociacin
La negociacin significa que cada parte renuncia en cierta medida a lo que deseaba
originalmente; todos se confirman con menos con tal de resolver el conflicto. Se pueden
producir soluciones que satisfacen, es decir que satisfacen cierto grado del inters original,
suficiente para permitir preocuparse de otros asuntos
Se utiliza cuando ambas partes tienen el mismo poder y cuando la solucin integrativa de
problemas ha fracasado.
Solucin integrativa de problemas
Es un mtodo que no requiere una negociacin de posiciones, en la cual cada parte se
adhiere a una posicin, trata de imponerla al otro y puede llegar a un compromiso. Por el
contrario, requiere encontrar una solucin que satisfaga por completo los intereses de las
partes.
El enfoque del conflicto basado en la solucin de problemas, o colaborativo, contrasta
profundamente con el de la negacin. En este ltimo las partes formulan su posicin, algunas
veces plantean mal su posicin o la fuerza de sus intereses, retienen informacin y hacen
amenazas, La nica alternativa es la de ganar o perder.
La solucin de problemas consta de tres pasos:
1. Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.
2. Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las dos partes.
3. Identificar la alternativa que sea ms satisfactoria.
Una solucin eficaz de los problemas se basa en un intercambio objetivo de informacin
verdica. Requiere una redefinicin flexible y creativa de los problemas. Tambin exige
confianza. Las partes deben estar seguras de que la informacin verdica y la flexibilidad no
se usarn en forma poco apropiada. Se fundamenta en una conceptualizacin del proceso
como un medio capaz de producir dos vencedores, no un perdedor y un triunfador.
Este mtodo se debe utilizar cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes,
cuando se quiere lograr un consenso.
CASO: BUENOS DAS, SEOR KEMPER
Esto es, en esencia, lo que ocurri. Los limpiadores de cabinas exigan que el seor
Kemper cambiara de inmediato la situacin en que se hallaban. Es interesante sealar que no
opt por esta posibilidad, a pesar de que dispona de varias soluciones obvias. Por el
contrario, inici un proceso de comunicacin, cuyo resultado no poda predecir, pero que en
este caso, segn se observ despus, permiti al supervisor y a los limpiadores de cabinas
arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta...
Si hubiera adoptado una posicin de inmediato, ello habra equivalido a sobreestimar
su comprensin del problema y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a
tomar medidas que ms determinado. Por ejemplo, pudo haber enviado a los limpiadores
de cabina a los servicios de quejas que prestaba el sindicato. Pero, convena ligarse a un
procedimiento hostil y lento en una situacin que poda resultar explosiva?. Tambin pudo
haber optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba tan bien definida como el
organigrama de la compaa que colgaba detrs de su escritorio. Pero entonces habra corrido
el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una confrontacin directa con su superior,
en una situacin muy delicada. Por ello Kemper prefiri, por lo menos en la primera reunin,
evitar proponer una solucin antes de hacerme una idea ms completa del problema. De ese
modo, mantuvo todas sus opciones y cre un ambiente de buena fe para convencer a los
limpiadores de cabina para que aceptaran, por lo pronto, un proceso y no un resultado...
Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba tiempo para que evolucionara la
relacin entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No se establecieron nuevas reglas
de conducta. Tampoco se crearon otros procedimientos para garantizar la igualdad racial,
pues todava no se saba si el problema se deba a un patrn idiosincrsico, a una situacin
pasajera o a un patrn persistente de comportamiento por parte del supervisor. Incluso cabia
la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los sistemas que requiriese una
modificacin de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera logrado que los
limpiadores de cabinas esperasen un poco daba tiempo para que estas posibilidades se
aclarasen, para ver si se llegaba espontneamente a un arreglo o si se requera la intervencin
y, de ser as, en qu debera consistir.