Proceso Toma Decisiones

Universidad Nacional Del Callao
Trabajo de Comportamiento Organizacional

Proceso de Toma de Decisiones
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROFESOR:
Dr. JAIME DIOMAR AYLLON SABOYA
TEMA:
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
GRUPO:
N 3
NOMBRE
1.
CODIGO
Gonzales Mendoza Cynthia Karen(Coordinadora)
060667B
2. Rentera Garca, Paul Anthony (Secretario)
060683H
3. Caceres Sanchez Guido Saul
060679K
4. Rodriguez Condori Lenny Melissa
060668I
FECHA:
18 DE MAYO DEL 2009
BELLAVISTA - CALLAO
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ndice
Pgina
1. Introduccin
2. Marco terico
2.1. Objetivos de Estudio
2.2. Proceso de Toma de Decisiones
2.3. Ventajas y Desventajas del Tema
21
3. Aportes crticos y comentarios
22
4. Conclusiones
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5. Recomendaciones
24
6. Anexo
25
7. Bibliografa
33
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INTRODUCCIN
El presente trabajo monogrfico es importante porque nos permite entender
cmo afecta la toma de decisiones en la vida laboral del ingeniero industrial, ya
que una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los ingenieros industriales consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se
har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando
influye sobre la accin slo durante unos minutos.
En el trabajo podemos apreciar que para aplicar la toma de decisiones debe
existir condiciones necesarias, un estudio previo del problema que queremos
solucionar, tenemos que tener en cuenta los tipos de decisiones que existen
para apoyarnos en eso y elegir la solucin mas apropiada para alcanzar la
meta.
Otra parte del trabajo es las etapas de la toma de decisiones, esta parte detalla
punto a punto sobre lo que debemos realizar para lograr una buena eleccin,
de manera eficaz y que satisfaga a todas las personas relacionadas al
proyecto.
Finalizaremos con la importancia que hay en la toma de decisiones, algunos
aportes y comentarios sobre como este tema afecta a los ingenieros
industriales, conclusiones y recomendaciones que deben tomar en cuenta
todas las personas que se vean involucradas en un proyecto en el cual se tiene
que llegar a una solucin por medio de decisiones.
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Marco Terico
1.1
Objetivos de Estudio
Tiene como objetivos bsicos generales que el futuro ingeniero adquiera

las herramientas y los criterios mnimos necesarios para un mejor
desempeo en la empresa que uno va a trabajar.
Los temas ms importantes que trataremos de cubrir con el estudio de

este tema son:
Comprender como se debe de tomar una decisin, cuales deben de ser

las condiciones necesarias para poder elegir una solucin.
Identificar que tipo de problemas que presenta el proyecto y requieren
un anlisis y una solucin.
Dar a conocer como una decisin puede afectar todo el proyecto para
bien o para mal.
1.2
Proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin

de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Precondiciones para la toma de decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en
una organizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin
y control.
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Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse

completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones
se cumplen cuando es posible responder s a las cuatro preguntas siguiente:
1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?
2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la
diferencia?
3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para
eliminar la diferencia?
4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la
diferencia?
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que
tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en
los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas
tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta
nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y
medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar
su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se contempl
la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a Zaire
y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos
de los organismos de ayuda internacional.
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El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro,

tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los
pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a
identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable
que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia, los individuos
deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah
que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de
conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones
acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en
trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura
siguiente, estas condiciones:
a) Certidumbre
La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son
claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre,
la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus
resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin
tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un
individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma
de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin
sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial.
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Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene

papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor
servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no
es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular
los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y
costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la
mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones
de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin
puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que
trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el
costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto
grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse
con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
b) Riesgo
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas
y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan
algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena
informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado
especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El
ejemplo de probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado
un nmero suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecer
la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecer la cruz.
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Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los

automviles nuevos deban estar equipados con bolsas de aire dobles para
1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La
Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en Carreteras (Nacional Highway
Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluy que la probabilidad
de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce
50 por ciento en un automvil equipado con una bolsa de aire del lado del
conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de
conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce slo 45 por
ciento. El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre
la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo
mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si
el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.
Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra un resultado especfico
con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como
probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Por
ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar
el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las
probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los ndices de
mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad subjetiva: A la apreciacin basada en juicios y opiniones
personales de que ocurra un resultado especfico se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un individuo a otro,
dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares,
conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o por
la elusin de riesgos).
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Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar

expectativas y prcticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual
juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la
probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los cambios
ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de
cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas.
Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces
rojas de los semforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a
altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente
una maana cuando un camin golpe su Jeep a temprana hora. Ambas
conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de trnsito de
Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las
autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren
violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a
ignorar las reglas de trnsito. Obedecer las antiguas reglas detenerse cuando
se enciende la luz roja de los semforos, detenerse en caso de accidentes o
estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se est
somnoliento puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos
lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones,
especialmente de noche, han cambiado. Hace unos aos se nos habran dicho
que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto y dormir, coment
el juez Harvey Baxter. Yo jams volvera a hacer algo as.
c) Incertidumbre
La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso
para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.
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Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores

de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y
de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratgicos. Las
organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en
nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que
se requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso
cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y
planeacin antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. La
imposibilidad de una prediccin total se ilustra claramente con el principio de
que si dispusiramos hoy del peridico de maana, gran parte de los hechos
ah reportados no ocurriran. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben
tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas
decisiones
en
una
combinacin
de
investigaciones,
experiencias
pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.

El recuadro siguiente de La globalizacin a fondo da una idea de las
incertidumbres experimentadas por la direccin de Whirlpool en el proceso de
decidir su transformacin en una compaa global. Whirlpool haba sido hasta
entonces una compaa principalmente estadounidense. Hoy cuenta con
operaciones manufactureras en 11 pases y con instalaciones en Estados
Unidos, Europa y Amrica Latina. Comercializa sus productos en ms de 120
localidades tan diversas como Tailandia, Hungra y Argentina. En esta
Globalizacin a fondo se ofrece una breve descripcin del autodiagnstico
que realiz la direccin de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le
oponan y de la cual se deriv la decisin final de globalizar las operaciones de
la empresa.
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Marco de referencia para la toma de decisiones

Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una
extensa variedad de situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones
podra abarcarlas todas por s solo. En general, sin embargo, el responsable de
tomar una decisin debe comenzar por definir con toda precisin el problema
que se le presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas y
tomar finalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones
certidumbre, riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo
marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden
clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categoras son
reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones
consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de
tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que
resultan en las tres categoras de toma de decisiones.
Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la

lnea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior
derecho.
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Tipos de problemas
Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados
van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y
ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el da
enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el
problema de que las mujeres y miembros de minoras no asciendan
rpidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas
sostienen que la causa de ellos son formas de discriminacin tanto explcitas
como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y
que la discriminacin de gnero y racial ya no tiene nada que ver con el
problema.
Tipos de decisiones
Las soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y
claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con
una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento especfico y claramente
definido: la revisin de todos los retiros contra todos los depsitos y
comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del
efectivo.
Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente
tarea de hallar una solucin permanente al grave problema de las fallas de los
motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas
labores de ingeniera y billones de clculos en supercomputadoras haban
producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en
una clavija fundida ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una
lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente,
esta pieza slo deber desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de
los pasajeros), pero lo cierto era que se rompa mientras los aviones se
hallaban en pleno vuelo.
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La compaa intent resolver el problema introduciendo una nueva generacin

de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas tambin demostraron ser
susceptibles a fallas. La compaa procedi entonces a producir una tercera
generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de
acero para hacer frente a fallas , con la plena expectativa de su correcto
funcionamiento. De acuerdo con el diseo original, ni siquiera una sbita
fractura de una clavija tendra por qu provocar la cada de un 747. La
compaa haba previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en
pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caera y el avin proseguira su
vuelo con los otros tres. Descubri sin embargo que de desprenderse uno de
los motores internos, ste puede impactarse contra el motor externo de la
misma ala y por lo tanto desprenderlo tambin, tal como ocurri en los
accidentes areos tanto de Taiwn como de Holanda.
a) Decisiones de rutina
Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a
problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es
frecuente que los empleados encuentren una solucin en las reglas
establecidas o en los procedimientos operativos estndar o, lo que ocurre cada
vez ms a menudo, en software de cmputo, como los sistemas
computarizados de reservaciones de lneas areas. La limpieza de edificios, el
procesamiento de comprobantes de nmina, el empacamiento y embarque de
pedidos de clientes y la realizacin de trmites de viaje son slo unos cuantos
ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias.
Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando
lo que en realidad demanda un problema es una decisin adaptativa o
innovadora. Un administrador dice en una reunin: Invirtamos ms en
publicidad en televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras ventas
aumentaron enormemente.
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Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse en una lgica
equivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron como
consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que
las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No
obstante, quiz lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas
otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la
publicidad precisa de pruebas ms contundentes, mientras que las causas de
rezagos en las ventas requieren de un anlisis ms profundo. En este caso se
impone como mnimo la necesidad de tomar una decisin adaptativa.
b) Decisiones adaptativas
Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una
combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente
conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas implican
por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y
prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las
claves de la administracin de calidad total.
La mejora continua supone una sucesin de decisiones adaptativas tomadas
dentro de una organizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran
cantidad de pequeas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso
con el constante diagnstico de los procesos tcnicos, organizacionales y
administrativos en busca de mejoras. Este proceso podra compararse con la
rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hmsters: una escalera
inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un
producto existente y sus mtodos de produccin. Ao con ao los productos de
la organizacin mejoran, se vuelven ms confiables y resultan menos costosos.
John P. McTague, vicepresidente de investigacin de la Ford Motor Company,
asienta: La acumulacin de gran cantidad de pequeas mejoras es en la
mayora de las industrias el medio ms seguro para fortalecer la ventaja
competitiva de una organizacin.
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La mejora continua est regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar
la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia
con ello, por lo general las mejoras sirven para:
Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y
servicios mejorados y nuevos.
Reducir errores, defectos y desperdicio.
Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.
Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.
La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la
estrategia de Rubbermaid. Esta compaa es sistemticamente calificada como
una de las empresas ms admirables, adaptativas e innovadoras de Estados
Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza
anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de La calidad a fondo
se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid.
c) Decisiones innovadoras
Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento,
identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo
de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones
frecuentemente implican una serie de pequeas decisiones relacionadas entre
s, tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos. En particular, las
innovaciones ms vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e
involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones
innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo
general no siguen una secuencia lgica y ordenada. De hecho, a veces se les
toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema.
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Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial
cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben
reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las
decisiones que se tomen en un momento dado.
En los ltimos 20 aos, Hannover Insurance pas de los ltimos lugares en el
ramo de seguros de propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de
las mejores compaas del ramo en Estados Unidos; se le considera una
importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William OBrien,
director general de Hannover, expres de este modo y no precisamente en
secuencia lgica y ordenada algunas de sus ideas acerca de la innovacin:
Tenemos que trascender la reflexin mecnica y lineal. La esencia de nuestro
trabajo como administradores es ocuparnos de problemas divergentes,
problemas sin fcil solucin. Los problemas convergentes, aquellos para los
que se dispone de soluciones correctas, deben resolverse linealmente. Pero
estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en trminos de
problemas convergentes. La mayora de los administradores aplican soluciones
simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven
frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales,
de modo que las compaas que aprenden a manejar asuntos divergentes se
apoderarn as de una gran ventaja.
La siguiente etapa bsica en nuestra progresin fue la comprensin del
anlisis. Aprendimos que la verdadera apertura echa races en la capacidad de
las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone
exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la
mayora de los empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en
sus ideas no aprende.
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La definicin de problemas inusuales y ambiguos en una organizacin seguir

siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses
creados y elementos de informacin de los que se dispone en diferentes
momentos. Los grupos de inters harn sentir sus presiones en flujos y reflujos,
lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la
realizacin de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios
individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el
proceso de toma de decisiones, incluso quiz luego de emprendida cierta
accin.
La decisin de Whirlpool de convertirse en una compaa global represent una
importante decisin innovadora que implic la necesidad de muchas otras
decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso
encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles
aceptaran la visin de Whirlpool como compaa mundial. David Whitwam,
director general de Whirlpool, coment entonces:
Se debe crear una organizacin cuyo personal acceda gustosamente al
intercambio de ideas, procesos y sistemas a travs de las fronteras; se vea
absolutamente libre del sndrome de eso no se invent aqu; trabaje
permanentemente
en
comn
para
la
identificacin
de
las
mejores
oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la

organizacin.
Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en informacin
incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ah que las
condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas,
inestables y ambiguas.
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Etapas de la Toma de Decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
a) Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado,
o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
b) Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin
que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento
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de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a

una u otra alternativa de solucin.
c) Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se
tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinctica, etctera. En esta
etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
d) Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,
de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto
a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los
contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o
menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En
esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
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e) Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen tcnicas que nos ayudan a
valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la
decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
f) Implementacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o
no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
g) Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o
no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe
darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
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1.3

Ventajas y Desventajas
a) Ventajas:
Mejoramiento en la recopilacin de Informacin y conocimiento, para la
toma de decisiones debemos tener una base slida para poder tomar las
medidas correctas.
Maximiza la integracin de ideas para Incrementar la aceptacin de una
solucin, las opiniones del grupo que tiene que tomar la decisin se
concentran para llegar a una sola solucin.
Se reducen los problemas de comunicacin, el grupo que participa en la
toma de decisiones, las preguntas, objeciones u obstculos que podra
enfrentar el grupo tienden a desaparecer.
Satisfaccin al lograr el objetivo, se toma decisiones para alcanzar la
meta del proyecto de una manera ms eficiente.
b) Desventajas:
Perdida de tiempo al reunir al grupo que toma las decisiones, los grupos
consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo
individuo.
Existe presiones de aceptacin, se presiona a los inconformes para que se
ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En el caso de la toma de decisiones hecha por un grupo aparece la
responsabilidad ambigua, Los miembros de un grupo tienen que compartir
la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye.
Estancamiento e incapacidad de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones
recomendar, demorando la fecha de entrega del proyecto, el grupo o la
persona toma cualquier medida, para poder terminar con el trabajo.
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Aportes Crticos Y Comentarios

El tema del proceso de la toma de decisin es de suma importancia en el
desarrollo
profesional
del
Ingeniero
Industrial
pues
comprende
la
identificacin de las metas y la formulacin de un plan eficiente y ordenado

para alcanzar las mismas.
El estudio de este tema tiene como propsito determinar cmo se llega a
una decisin tanto organizacional como individual.
El Ingeniero Industrial debe es un profesional con muchos cargos y
responsabilidades dentro de una organizacin, de las decisiones que tome
depender el buen funcionamiento de una o ms reas de la organizacin,
por tanto es importante que conozca y aplique la teora de la toma de
decisiones pues le permitir ser capaz de diferenciar la teora de decisin
prescriptiva y descriptiva, tambin de definir el termino racionalidad tal y
como se aplica a la toma de decisiones para poder relacionarlas con la
obtencin de los mayores beneficios econmicos para la organizacin en la
que labora.
Adems le permite al Ingeniero Industrial describir los pasos de la toma de
decisiones, en un modelo economicista, identificar las desventajas del
modelo economicista, describir las etapas de la toma de decisiones en un
modelo de racionalidad limitada.
En suma, cuenta para poder ser un profesional capaz de asumir la
responsabilidad de tomar decisiones que comprometan el futuro de una
organizacin es necesario conocer y aplicar adecuadamente el proceso de
la toma de decisiones.
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Conclusiones
Logramos comprender con ms a detalle, cmo debe hacerse realmente
una eleccin, sabiendo primero cul es el problema que debo solucionar a
travs de ella y a continuacin analizar a conciencia los posibles caminos
que puedo seguir para llegar a mi meta.
Asimismo, nos pareci importante darnos cuenta que tomar una decisin no
significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar slo,
sino que se debe vigilar siempre, as como evaluarlo con frecuencia para
saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera,
podremos adquirir experiencia y me ser ms fcil llevar a cabo alguna
determinacin en el futuro.
La gente o persona encargada de tomar las decisiones, debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para
dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la
decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la
toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta
-23-

es una herramienta importante para la administracin de la

produccin y las operaciones.
Recomendaciones
Fomentar charlas de las teoras prescriptivas y descriptivas en los

estudiantes de Ingeniera Industrial en la Universidad Nacional del Callao.
Promover estudios de la racionalidad en la toma de decisiones en
funcionarios pblicos de la Regin Callao.
Identificar las ventajas y desventajas del Modelo Economicista en los
estudiantes de las distintas facultades en las universidades de la Regin
Lima.
Aplicar planes del Modelo de Racionalidad Limitada en empleados de la
Regin Callao.
Realizar conferencias de toma de decisiones organizacionales en gerentes
superiores de la Regin Lima.
-24-

Anexos
Anexo 1. Modelo Racional para la Toma de Decisiones
El
modelo
despierta
la
imagen
de
que
las
personas
son
una
supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar

decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin de
la que les gustara tener.
Como humanos estamos sujetos a lmites cuando aplicamos la mente para
enfrentarnos al mundo. Han surgido tres conceptos que le ayudan a los
gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.
a) Racionalidad Limitada
Se debe enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un
problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir
informacin mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de
informacin y los lmites de su propia inteligencia.
b) Conformismo
En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se
conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos.
-25-

c) La Heurstica
Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para
simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos
heursticos se presentan una y otra vez:
Disponibilidad: En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un

hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar
hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms
disponibles en la memoria, presuntamente, tendrn mas oportunidades de
ocurrir en el futuro.
Representatividad: Las personas tambin tienden a determinar la
probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categora
existente.
Anclas y Ajustes: Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por
regla general parten de un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor
para llegar a una decisin final.
Anexo 2. Simuladores de toma de decisiones o business game

Los simuladores de toma de decisiones, llamados en ingls "business games"
son escenarios prediseados en los que se desarrollan habilidades para la
toma de decisiones mediante la observacin de los resultados de sus
decisiones.
Los escenarios son computarizados para permitir representar adecuadamente
condiciones reales y acelerar la adquisicin de experiencia en toma de
-26-

decisiones. Los participantes no tienen que saber de cmputo. Analizan

una situacin respondiendo a ella con decisiones que luego se alimentan a una
computadora.
Esta calcula lo que hubiera sucedido en la realidad con esas decisiones y
produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un ao, en pocos
segundos.
Los participantes se agrupan en "compaas" simuladas con 2 a 5 miembros
quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compaas, sin embargo,
compiten entre s. El elemento de competencia captura efectivamente la
atencin entusiasmando a los participantes. Los escenarios que conforman los
juegos de negocios evolucionan a lo largo de varios trimestres y varios aos.
Esta duracin obliga a los participantes a planificar a largo plazo y a vivir con
las consecuencias de sus propias decisiones. Entre algunos simuladores
tenemos:
MARKESTRATed - Estrategia de Mercado
Enfatiza directamente los elementos de la direccin estratgica tales como el
portafolio de productos-mercados, segmentacin y posicionamiento pero, en
vez de usar la mezcla de mercadotecnia como fin s misma, el antiguo
concepto, la usa como medio de implementacin de una estrategia de mercado
integral.
Cinco equipos compiten en MARKESTRATed partiendo de una posicin
diferente pero similar en potencial. Cada empresa dispone inicialmente de dos
productos pero puede lanzar tres ms o modificar los actuales. El mercado est
organizado en cinco segmentos pero pronto aparece un mercado totalmente
nuevo gracias a una nueva tecnologa. Cada empresa se enfrenta desde el
principio a un manojo completo de opciones: puede escoger ampliar su
portafolio hasta cinco productos, contraerlo, ingresar con un nuevo producto al
mercado actual, o expandirse hacia el nuevo mercado.
-27-

Para la toma de decisiones debe revisarse la historia de la empresa y hasta 15

estudios de investigacin de mercados que incluyen desde conocimiento e
intencin de compra hasta mapas perceptuales y simulaciones experimentales.
Las decisiones cubren las reas de Direccin de Producto, Gerencia de Ventas,
Poltica de Investigacin y Desarrollo de Productos, e Investigacin de
Mercados.
Las empresas simuladas en MARKESTRATed se enfrentan a severas
restricciones presupuestales durante los 10 aos simulados que dura la
simulacin. Los presupuestos de marketing dependern directamente de las
utilidades que generen. Los escenarios de MARKESTRATed pueden contar con
controles de precios.
BRANDESTRAT - Gerencia y Estrategia de Marca
BRANDESTRAT est orientado a gerencia de marca de un nmero de marcas
individuales dentro de la lnea de productos de una organizacin. Como es
visto tradicionalmente, el proceso de gerencia de marca involucra el anlisis de
mercado, competitivo y financiero, as como coordinacin de programas de
marketing y capacidades de operacin (gerencia de inventario y de capacidad,
pronstico de ventas, etc). Estos esfuerzos conducen al desarrollo de
estrategias de marketing que son implementadas por planes de marketing de
corto y largo plazo- Todos estos elementos de gerencia de marketing - Anlisis,
Planeamiento y Estrategia de Marketing - se encuentran en BRANDESTRAT.
Dentro de BRANDESTRAT, los temas de posicionamiento se presentan
continuamente. El diseo sofisticado de productos y herramientas de anlisis
de posicionamiento (incluyendo pruebas de conceptos, pruebas de preferencia
de productos, anlisis conjunto, mapeo perceptual, y pruebas de mercado) son
componentes importantes del ambiente BRANDESTRAT.
SIMDEF - Simulacin de Decisiones Financieras
-28-

Fue especficamente desarrollado para demostrar el uso de herramientas

sofisticadas y modernas en el ejercicio de la direccin financiera de una
empresa. SIMDEF concibe al financiero no slo como comprador de dinero
dedicado a la composicin de los pasivos, sino tambin como analista de los
fondos que deben usarse, su tamao, crecimiento y asignacin eficiente, as
como la estructura de los activos.
SIMDEF simula varios trimestres financieros de una empresa manufacturera
con un entorno financiero completo: pueden emitirse acciones, usarse la banca
paralela, emitir bonos, o redimirlos, calificar para financiamiento a largo plazo,
invertir en valores negociables, descontar facturas de clientes ("factoring"), etc.
El participante maneja en equipo su empresa contando con gran nmero de
datos financieros: balance, estado de resultados, presupuestos y razones
financieras, flujos de caja y planes de reposicin de activos as como la
eleccin entre varios proyectos de inversin de capital, y tres tipos de
pronsticos a mediano plazo. Eventos especiales de SIMDEF incluyen huelgas,
incendios, y bruscas fluctuaciones econmicas.
La toma de decisiones trimestral fortalece las habilidades de los participantes
en contabilidad administrativa y finanzas al requerrseles una aplicacin
repetida de las herramientas y procedimientos de sas disciplinas. El modelo
computarizado de SIMDEF usa relaciones de riesgo y retorno. El costo de
capital de una empresa depende de su rentabilidad. El equipo ganador en
SIMDEF es aquel que logra el mayor valor de la accin comn en la Bolsa de
Valores simulada
SIMPRO - Simulacin de Decisiones de Produccin
SIMPRO no slo es una simulacin de produccin sino tambin un texto muy
prctico para desarrollar habilidades en administracin de produccin y
operaciones. Se cubren las tcnicas de programacin de produccin, anlisis
marginal, lotes ptimos EOQ, puntos de reorden y ciclos sistemticos de
-29-

rdenes. La versin en castellano incorpora clculos de eficiencia de

produccin en base a costos estndar. En SIMPRO los participantes toman el
papel de ejecutivos de produccin en una fbrica que produce 3 productos en
dos etapas de 4 mquinas cada una. En la primera etapa se prepara la materia
prima y en la segunda etapa se da el acabado pudindose intercambiar los 3
productos de mquina a mquina.
La demanda se atiende cada 3 das de produccin mediante embarques y las

decisiones que se alimentan al modelo computarizado representan el programa
diario de produccin. Las decisiones conciernen al control de inventario, la
asignacin de personal a mquinas, la compra de materia prima, el control de
calidad, mantenimiento de mquinas, contratacin de personal, entrenamiento
de personal, asignacin de productos a mquinas, programacin de horas de
mano de obra por trabajador. El mejor de los equipos de SIMPRO es aquel que
consistentemente mantiene los costos ms bajos de produccin.
SIMSERV - Simulacin de Decisiones en Servicios
Desarrolla habilidades de toma de decisiones donde no existe el peso
tecnolgico de la funcin de produccin, sino ms bien las enormes presiones
del servicio constante. SIMSERV simula el ms alto nivel de de las
organizaciones complejas de servicio que tienen que operar sin errores 24
horas todos los das del ao. SIMSERV simula la toma de decisiones en tres
hospitales (u hoteles) de una ciudad mediana donde los directivos tienen que
enfrentarse rpidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o
competir con los otros hospitales, ser un hospital con objetivos de utilidades o
puramente de servicio pblico. Aparte de estas decisiones los participantes
establecen niveles anuales de personal, la tarifa de cuartos, la expansin y
crecimiento de instalaciones, los servicios extra, las unidades de cuidados
intensivos y consulta externa, decisiones financieras y de investigacin de
mercados as como las actividades de captacin de donativos. El manual para
el participante permite la prctica en el uso de herramientas cuantitativas de
-30-

toma de decisiones tales como el uso de pronsticos proyectivos,

puntos de equilibrio, anlisis de razones financieras, y anlisis de equivalencia.
MARKLOG - Logstica y Marketing Negocio a Negocio

MARKLOG escenifica todos los aspectos de la funcin de distribucin fsica en
una empresa manufacturera desde el punto de vista de la concepcin logstica
moderna. Los participantes asumen el papel de Directores de Logstica y tienen
que considerar el impacto de diversas estrategias logsticas sobre la empresa
como un todo. MARKLOG proporciona una oportunidad para tomar decisiones
tomando en cuenta los factores tradicionales tales como el costo y velocidad de
entrega de varios tipos y modos de transporte pero considerando igualmente el
impacto sobre las utilidades totales de la empresa. Los participantes tienen
responsabilidad sobre utilidades pues se les carga el costo de capital de los
productos que quedan en inventario o en trnsito. Tambin deben controlar los
niveles de inventario en almacenes de recepcin as como comprar en
unidades, o en bloques, espacio en medios de transporte.
MARKLOG concentra la toma de decisiones en los costos implcitos y explcitos
de la logstica moderna. Ocurren situaciones del mundo de los negocios tales
como variaciones en los tiempos de trnsito, prdidas en los embarques y
aleatoriedad en las ventas. Los participantes determinan la cantidad de
productos que se embarcan, en qu modo o modos de transporte se
transportarn. Pueden agregar espacio de almacenaje alquilado o contratar
espacios en bloques en carga area. Las decisiones se toman para cubrir
embarques durante las 4 semanas siguientes, forzando a los participantes a
planear a corto plazo.
-31-

ADSTRAT
ADSTRAT es una simulacin interactiva, basada en mens, capaz de acumular
experiencia en el uso de la Publicidad. El simulador tiene un escenario muy real
para la toma de decisiones en marketing en el que los participantes pueden
aplicar los conceptos bsicos de estrategia de comunicacin.
El escenario permite que los participantes compitan entre s pudiendo

compararse as los diferentes estilos de decisin y estrategias utilizadas.
Objetivos
1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los
resultados de las decisiones tomadas por un gerente de una empresa as como
la forma en que el conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la
toma de decisiones futuras.
2. Enfatizar la interaccin de la publicidad con el precio para determinar
resultados de ventas.
3. Desarrollar comprensin sobre la relacin entre porcin de mercado y
utilidades neta en relacin a diferentes estrategias de inversin publicitaria.
4. Demostrar como efectos de inercia (carry over) pueden ser utilizados en la
planeacin de inversiones publicitarias de un periodo a otro.
5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relacin a las
decisiones de asignacin presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y
ventas.
6. Evaluar los estilos de decisin de los participantes haciendo este estilo
explcito a travs de los resultados.
-32-

Bibliografa
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Clases_de_decisiones
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml#intro
http://www.wikilearning.com/monografia/la_toma_de_decisiones_y_los_cost
os-conclusion/12964-6
http://www.labsagunipamplona.com/descripcion.asp
-33-

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Trabajo de Comportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Dr. JAIME DIOMAR AYLLON SABOYA

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Gonzales Mendoza Cynthia Karen(Coordinadora)

2. Rentera Garca, Paul Anthony (Secretario)

3. Caceres Sanchez Guido Saul

4. Rodriguez Condori Lenny Melissa

18 DE MAYO DEL 2009

Universidad Nacional Del Callao

Trabajo de Comportamiento Organizacional

2.1. Objetivos de Estudio

2.2. Proceso de Toma de Decisiones

2.3. Ventajas y Desventajas del Tema

3. Aportes crticos y comentarios

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La definicin de problemas inusuales y ambiguos en una organizacin seguir

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