DISEO DE LA ESTRUTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE

INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS EN BIODIVERSIDAD Y RECURSOS

GENETICOS (CIEBREG)

DERLYN RODRIGUEZ GALLEGO

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS AMBIENTALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMBIENTE
PEREIRA
2007

DISEO DE LA ESTRUTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE

INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS EN BIODIVERSIDAD Y RECURSOS
GENETICOS (CIEBREG)

DERLYN RODRIGUEZ GALLEGO

Cd. 42.147.634

Prctica empresarial considerada como trabajo de grado, presentada como

requisito para optar al titulo
de administrador del medio ambiente

Director
Samuel Guzmn
Decano de la facultad de ciencias ambientales

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS AMBIENTALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMBIENTE
PEREIRA
2007

Este trabajo esta dedicado a toda mi familia, especialmente a mi hermano Pablo

Andrs por haberme brindado la oportunidad de estudiar una carrera que me
apasion desde el primer da de clase y a mi mam querida por su compaa,
amor, dedicacin y apoyo incondicional en todos los momentos de mi vida y en
especial durante la realizacin de este trabajo.



AGRADECIMIENTOS
Mis ms sinceros agradecimientos para las personas que participaron directa o
indirectamente en la realizacin de este trabajo:
Al Centro de Investigaciones y Estudios en Biodiversidad y Recursos Genticos
(CIEBREG); especficamente a:
John Mario Rodrguez Director general del CIEBREG; por haberme brindado la
oportunidad de realizar esta practica empresarial.
A Carmen Lucia Miranda Profesional Unidad de Seguimiento y Evaluacin,
Consuelo Cardona Administradora del proyecto, Lida Patricia Rivillas Asistente
Tcnica, Anglica Maria Pineda Viga en Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica,
Wendy Pinto Auxiliar contable, Ligia Meja Arias investigadora, Mauricio Echeverri
Asistente SIG y a Juan Carlos Camargo Director Cientfico por su colaboracin y
participacin activa en el desarrollo de la prctica.
A las personas que brindaron la accesoria tcnica necesaria para el alcance de los
objetivos propuestos: Claudia Esperanza Castao profesora de la Escuela
Superior de Administracin Pblica, Esperanza Lpez profesora de la Universidad
Tecnolgica, Jos Albeiro Rodrguez profesor de posgrado de la universidad
tecnolgica y Robinson Quintana Administrador del medio ambiente.
A mi director de trabajo de grado por sus consejos, su dedicacin y por el inters
prestado al tema: Samuel guzmn decano de la Facultad de Ciencias
Ambientales.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN ___________________________________________________I
1. GENERALIDADES ______________________________________________ 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA_____________________________________ 1
1.2 JUSTIFICACIN _____________________________________________________ 2
1.3 OBJETIVOS_________________________________________________________ 4

1.3.1 Objetivo General__________________________________________________________ 4

1.3.2 Objetivos Especficos ______________________________________________________ 4

2. MARCO TERICO ______________________________________________ 5

2.1 LA ORGANIZACIN __________________________________________________ 5
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL______________________________________ 6
2.3 LA DEPARTAMENTALIZACIN_________________________________________ 8
2.4 ESTRUCTURA BASADA EN GESTION DE PROCESOS _____________________ 9

3. METODOLOGA _______________________________________________ 11
3.1 PRIMERA ETAPA. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL_______________________ 12
3.2 SEGUNDA ETAPA. DISEO DE LA ESTRUCTURA _______________________ 15

4. RESULTADOS Y DISCUSIN ____________________________________ 16

4.1 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL _______________________________________ 16
4.1.1 Antecedentes de la investigacin en Colombia _________________________________ 16
4.1.2 Resea histrica del CIEBREG _____________________________________________ 16
4.1.3 Objetivos y metas del CIEBREG ____________________________________________ 19
4.1.4 Organizacin____________________________________________________________ 21
4.1.5 Planeacin _____________________________________________________________ 22
4.1.6 Convenios ______________________________________________________________ 24
4.1.7 Sistemas de informacin __________________________________________________ 25

4.2 MATRIZ DOFA______________________________________________________ 26

4.3 PRIORIZACIN DE PROBLEMAS ______________________________________ 29
4.4 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CIEBREG___________ 33
4.4.1 Inventario de Procesos ____________________________________________________ 36
4.4.2 Estructura Organizacional Basada en el enfoque de Procesos. ____________________ 38
4.4.2.1 Bondades de la estructura basada en procesos que se propone en el actual trabajo. _ 57

CONCLUSIONES ________________________________________________ 59
RECOMENDACIONES ____________________________________________ 60
BIBLIOGRAFIA ___________________________________________________ 1
ANEXOS ________________________________________________________ 3













LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Matriz DOFA ___________________________________________ 27

Cuadro 2. Propuesta de misin y visin del CIEBREG como organizacin. ___ 34
Cuadro 3. Proceso de compras _____________________________________ 37
Cuadro 4. Proceso de salidas de campo ______________________________ 38
Cuadro 6. Procesos CIEBREG _____________________________________ 45





























LISTA DE FIGURAS
Figura 1. rbol de problemas ___________________________ 35
Figura 2. Mapa de procesos

___________________________ 46

Figura 3. Organigrama horizontal _________________________ 58




































LISTA DE ANEXOS


Anexo A.

Grupos de investigacin

Anexo B.

Tipos de Estructuras Organizacionales 

Anexo C.

Tipificacin de expertos

Anexo D.

Formato encuesta diagnstico institucional

Anexo E.

Formato encuesta priorizacin de problemas del CIEBREG

Anexo F.

Centros de Excelencia

Anexo G.

Instancias tomadoras de decisiones

Anexo H.

Convenios y Proyectos

Anexo I.

Resultados de la encuesta Modelo y Estructura Organizacional

Anexo J.

Resultados de la encuesta de prioriazacin grupal

Anexo K.

Anlisis de la matriz DOFA

Anexo L.

Caracterizacin del proceso Sistemas de Informacin Geogrfica















RESUMEN

La estrategia ideada por Colciencias para que la investigacin en Colombia

contribuya con las funciones claves de produccin, transmisin y transferencia del
conocimiento; result en la creacin de cuatro centros de excelencia en reas
estratgicas para el pas. Una de estas reas es la de biodiversidad y recursos
genticos, la cual es dirigida por el centro de investigaciones y estudios en
biodiversidad y recursos genticos CIEBREG.
El CIEBREG, al convertirse en uno de los primeros cuatro centros de excelencia
creados por Colciencias tiene varios retos importantes, entre los que se
encuentran: contribuir con las funciones claves ya mencionadas anteriormente y
el manejo como organizacin del centro; para lo cual no se tiene ningn referente
en el pas, convirtindose en un verdadero reto que implica un trabajo continuo y
un fuerte compromiso de la alta direccin para la consecucin de unos adecuados
resultados.
Esta propuesta de diseo de estructura organizacional para el CIEBREG, esta
enfocada a perfeccionar el funcionamiento del centro como organizacin formal,
por medio de una estructura que lo permita ver como una interaccin de procesos
estratgicos, misionales y de apoyo que se desarrollan con un propsito general
dirigido a la satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Esta estructura
organizacional tambin contribuir para que el CIEBREG sea una organizacin
proactiva frente al entorno cambiante y la formulacin de su futuro.

















ABSTRACT


The strategy devised by Colciencias so that investigation in Colombia contributes
with the key functions of production, transmission and transfer of the knowledge; it
bore to the creation of four excellence centers in strategic areas for our country.
One of these areas is that of biodiversity and genetic resources, which is only
managed by the center of investigation and studies in biodiversity and genetic
resources CIEBREG.
The CIEBREG (Genetic Resources and Biodiversity Research and Higher Studies
Center), which is becoming one of the first four excellence centers created by
Colciencias has several important challenges, among these: to contribute to the
key functions mentioned previously and to handle the organization of the center;
for which there is no antecedent in our country, making it a true challenge that
implies continuous work and a strong commitment of the high Administration to the
attainment of appropriate results.
This proposal for the design of an organizational structure for the CIEBREG, is
focused on improving the operation of the center as a formal organization by
means of a structure that allows CIEBREG to be seen as interaction of strategic
operational and support processes that they are developed with a general purpose
directed to the satisfaction of the necessities of the users. This organizational
structure will also contribute to CIEBREG being a more pro-active an not re-active
organization in the context of the changing environment and the formulation of its
future.




INTRODUCCIN


Los organismos de investigacin deben contribuir con tres funciones claves: la
primera, es la produccin del conocimiento, mediante actividades de investigacin
y desarrollo ; la segunda, la transmisin del conocimiento, a travs de la docencia
y la publicacin de resultados de investigacin y, finalmente, la transferencia del
conocimiento, es decir, la difusin y aplicacin de estos a la sociedad que los
requiere, proporcionando soluciones a los problemas concretos de los agentes
sociales y econmicos. (Ferrero, 2005).
Las dos primeras funciones son las ms conocidas y cumplidas por los
organismos de investigacin en Colombia, dejando relegada la tercera funcin que
es igual de importante a las anteriores: la transferencia del conocimiento; por lo
que, se ha olvidado o ignorado la responsabilidad social de la ciencia. Por lo
anterior, Colciencias impuls una estrategia de redes nacionales de grupos de
investigacin del ms alto nivel, que empez con la convocatoria en agosto del
2004 a la comunidad cientfica nacional para la conformacin de los primeros
cuatro Centros de Investigacin de Excelencia. Dos aos ms tarde en el 2006,
se abri una nueva convocatoria y se crearon dos cetros de excelencia ms; por
lo cual el pas actualmente cuenta con cuatro centros de investigacin de
excelencia financiados por Colciencias.
La propuesta del Centro de Investigaciones y Estudios en Biodiversidad y
Recursos Genticos (CIEBREG) con el proyecto Valoracin de Bienes y Servicios
Ambientales de la Biodiversidad para el Desarrollo Sostenible de paisajes Rurales
Colombianos, Complejo Ecorregional Andes del Norte (CEAN), fue seleccionado
como la mejor en el rea de Biodiversidad y Recursos Genticos; convirtindose
as, en uno de los primeros cuatro Centros de Investigacin de Excelencia de
Colombia.
El CIEBREG es una organizacin dedicada a la investigacin, conformado a
travs de una Unin Temporal de instituciones pblicas y privadas, nacionales e
internacionales, que desarrollarn estrategias de conservacin y desarrollo rural
sostenible, articulando sistemas productivos diversificados y de los recursos
genticos en paisajes naturales y transformados.
Los miembros de este centro de excelencia son la Pontificia Universidad
Javeriana, la Universidad Tecnolgica de Pereira, el Centro de Investigacin para
el Desarrollo de Sistemas Agropecuarios Sostenibles. CIPAV, el Instituto de
Investigaciones Alexander Von Humboldt y como centro asociado, el Centro

Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza, CATIE; el CIEBREG cuenta

con siete grupos de investigacin reconocidos por Conciencias de categora A y B,
as, como tres grupos de soporte que pertenecen a las diferentes institucional de
la unin temporal. (CIEBREG, 2004) (Anexo. A)
Durante el proceso que ha tenido el CIEBREG ha enfrentado distintos problemas
generados principalmente por la falta de experiencia que existe en el pas en torno
al manejo de centros de excelencia. Lo anterior, dado que a diferencia de otros
pases de Amrica Latina como Mxico, Brasil y Chile que llevan aos trabajando
en la formacin de centros de investigacin de alta calidad; en Colombia la
consolidacin de centros de excelencia es un proceso nuevo.
Teniendo en cuenta lo anterior, el CIEBREG debe realizar un trabajo arduo que le
permita el cumplimiento de sus objetivos y alcance de sus metas. Para lo cual
cuenta con un equipo multidisciplinario de investigadores muy bien calificados que
trabajan de forma continua en este centro. Pero al mismo tiempo el CIEBREG
debe conservar su iniciativa de fortalecer su rea administrativa lo cual les
permitir consolidarse como un centro de excelencia formal.
La responsabilidad que tiene el CIEBREG como centro de investigacin de
excelencia de Colciencias es cumplir con los objetivos y metas del proyecto
principal. No obstante, la direccin general a liderado diversas estrategias
encaminadas a fortalecer al centro como organizacin formal, es as como se
viene trabajando en el tema de planificacin estratgica del CIEBREG y surge la
necesidad de disear una nueva estructura organizacional que les permita tener
un trabajo coordinado entre las diferentes instituciones que lo conforman y que lo
conduzca al cumplimiento de sus metas como Centro de Excelencia

 LL

1. GENERALIDADES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Centro de Investigaciones y Estudios en Biodiversidad y Recursos (CIEBREG),
al ser uno de los primeros cuatro centros de investigacin de excelencia de
Colciencias, ha tenido que afrontar una gran responsabilidad en cuanto a la
calidad de la investigacin y al impacto de sus resultados tanto en la comunidad
asentada en las ventanas de estudio como a la poblacin en general. La eficiencia
y eficacia del CIEBREG para el cumplimiento de sus funciones como centro de
excelencia se ha visto limitada por problemas de tipo organizacional que no fueron
previstos, debido a las condiciones particulares como se creo el centro y a la
inexperiencia administrativa que en el pas se tienen de esta clase de
organizaciones.
A travs de una revisin del centro, la realizacin y anlisis de la matriz DOFA y
la elaboracin del rbol de Problemas aplicados al CIEBREG en el periodo de
mayo a octubre de 2006 y los cuales fueron un insumo importante para la
realizacin del presente trabajo, se identificaron algunos de los problemas de tipo
organizacional que presenta el centro, tales como: poca claridad de las
responsabilidades asignadas; lo que puede conllevar a la realizacin de
actividades redundantes, la concentracin de actividades en la direccin general;
lo que conduce a la aparicin del fenmeno organizacional conocido como cuello
de botella, la demora en la toma de decisiones y el flujo de informacin poco
clara entre otros. Estos problemas
son la consecuencia de una estructura
organizacional poco clara y definida lo cual se agudiza con la inexperiencia de los
grupos de investigacin en el trabajo interdisciplinario
que repercute en su
funcionamiento como centro de excelencia.
Es importante aclarar que los resultados encontrados en la fase de diagnostico a
travs de la matriz DOFA y el rbol de Problemas, los cuales fueron el insumo
principal para la elaboracin del actual trabajo; se llevo a cabo en un periodo de
tiempo limitado (entre mayo y noviembre de 2006), por lo que no recoge los
procesos generados despus de pasado este tiempo de levantamiento de
informacin.

 

1.2 JUSTIFICACIN

A partir de la convocatoria nacional para la creacin de Centros de Investigacin
de Excelencia en agosto del 2004, se instituy el Centro de Investigaciones y
Estudios en Biodiversidad y Recursos Genticos (CIEBREG), el cual ser el nico
dentro del programa de centros de excelencia de Colciencias que maneja el rea
estratgica de biodiversidad y recursos genticos.
El trabajo conjunto de las instituciones y grupos de investigacin que lo
conforman, no ha sido fcil; debido principalmente a problemas de coordinacin y
comunicacin que afectan el adecuado funcionamiento del CIEBREG
como
Centro de Excelencia. Es importante aclarar que a travs de la vinculacin del
grupo de Sistemas de Informacin en Biodiversidad (SIB) al CIEBREG a mediados
del ao 2006 con lo cual se pretende como aparece en el Plan Operativo Anual del
ao 2007 generar un espacio de intercambio de informacin sobre los grupos
que participan en el centro y su interaccin con otros investigadores sobre la
biodiversidad en el pas mediante la implementacin de una comunidad virtual en
el CHM Colombia (POA 2007) se a avanzado en los temas de coordinacin y
comunicacin entre los investigadores.
La relacin de estos problemas con las debilidades administrativas, ha generado
una necesidad sentida en el CIEBREG en trabajar en la aplicacin de la
planeacin estratgica y en su fortalecimiento como organizacin formal lo que
incluye el diseo de una estructura organizacional del centro. Lo anterior podr
facilitar el cumplimiento de las metas a corto, mediano y largo plazo establecidas
con anterioridad por el CIEBREG respecto a su proyecto Valoracin de Bienes y
Servicios Ambientales de la Biodiversidad para el Desarrollo Sostenible de
paisajes Rurales Colombianos, Complejo Ecorregional Andes del Norte (CEAN);
as como cumplir con la funcin que tiene de generar impactos en las
comunidades objetivo.
Las caractersticas particulares del CIEBREG, como centro de excelencia creado
a partir de una unin temporal que debe cumplir unas metas en un tiempo
determinado, y adems como organizacin dedicada a la investigacin que debe
generar resultados que redunden significativamente en el mejoramiento de la
calidad de vida y del medio ambiente de los habitantes de la regin cafetera; hace
complejo el diseo de una estructura organizacional que este acorde con la
estrategia del CIEBREG.
Lo anterior valida la participacin del administrador del medio ambiente en el
desarrollo de esta propuesta; el cual, a travs de la visin holstica de los
problemas administrativos del CIEBREG, de un trabajo interdisciplinario y

 

liderando una participacin activa de los miembros de este centro de excelencia,

podr proponer una estructura organizacional acorde con sus caractersticas
complejas, que junto a otras estrategias, colaboren en el fortalecimiento
administrativo del CIEBREG.
El desarrollo de esta propuesta por parte de un administrador del medio ambiente
contribuir a
revelar las fortalezas que tiene como profesional para liderar
procesos administrativos, que contribuyan a mejorar el desempeo de las
entidades de carcter ambiental que as lo requieran.

 

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

Generar una propuesta de estructura organizacional para el Centro de
Investigaciones y Estudios en Biodiversidad y Recursos Genticos (CIEBREG).


1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar la naturaleza jurdica, administrativa y patrimonial
del Centro de
Investigaciones y Estudios en Biodiversidad y Recursos Genticos (CIEBREG)
Realizar un diagnostico para conocer el estado y funcionamiento de la actual
estructura organizativa del CIEBREG
Disear una estructura organizacional para el CIEBREG que permita un mejor
cumplimiento de sus funciones como centro de excelencia

 

2. MARCO TERICO



2.1 LA ORGANIZACIN

La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica,
establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que
surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un
paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est
conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones
y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de
modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se
establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la
cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de
procesos. (Rodrguez, 2005)
Diferentes conceptos se han planteado entorno a las organizaciones; algunas se
refieren a sta como entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con
la finalidad de cumplir metas y objetivos. (Vsquez, 2007). Por consiguiente se
puede afirmar que existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo:
universidades, empresas de servicios, colegios, la familia, entidades de carcter
ambiental, entre otros. Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan
a una meta a cumplir.
Las definiciones que se han planteado en torno a las organizaciones van, desde
algunas muy simples que toman elementos de la cotidianidad para explicar su
concepto y facilitar la apropiacin de ste, por parte de expertos y no expertos;
hasta otras bastante estructuradas que intentan reflejar la complejidad de las
organizaciones. A continuacin se presentan algunas definiciones de lo que es la
organizacin segn diferentes expertos:
La organizacin es un conjunto de cargos, reglas y normas de comportamiento,
a los que se deben sujetar todos sus miembros, para permitir a una empresa
alcanzar determinados objetivos. (Delgado, 2005)
Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de
su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su
entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organizacin
hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudarn a cumplir sus metas
(modelo de transformacin) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologas,

 

 materiales, alimentos, personal y exporta productos: bienes, entretenimiento,

informacin procesada. (Vsquez, 2007)
Las definiciones anteriores sealan la importancia de las organizaciones para el
cumplimiento de objetivos y alcance de metas de determinados grupos sociales.
Esta importancia se refleja en los cinco fundamentos bsicos propuestos por
algunos autores que se presentan a continuacin. (Delgado, 2005)
1. La organizacin es de carcter continuo; jams se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios
constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organizacin.
2. La organizacin es un medio a travs del cual se establece la mejor manera
de lograr los objetivos del grupo social.
3. La organizacin permite suministrar los mtodos para que se puedan
desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
4. La organizacin evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo
los costos e incrementando la productividad.
5. La organizacin reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades.
El buen funcionamiento de la organizacin, esta relacionado directamente con la
forma en que se agrupan y ordenan las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos, por medio de la creacin de unidades administrativas que
determinen las funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo
de esta forma, las relaciones que entre dichas unidades deben existir.


2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa
si se dispone de una estructura de organizacin.
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. (Delgado, 2005). En este
sentido la estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un

 

ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que

desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
Segn (Blanco, 2000) en su trabajo titulado Naturaleza y propsito de la
Organizacin; es importante hacer una aclaracin referente al diseo de la
estructura organizacional:
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. En consecuencia, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos y es eficiente si permite esa
consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin.
Por lo anterior, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera
que sea perfectamente clara para todos quien debe realizar determinada tarea y
quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un VLVWHPD de FRPXQLFDFLyQ y de WRPD GH GHFLVLRQHV que refleja y
promueve los REMHWLYRV de ODHPSUHVD.
La estructura organizacional se representa por medio del organigrama; el cual es
un modelo grfico que presenta, entre otras cosas, la forma en que se han
agrupado las tareas, actividades o funciones en una organizacin. Adems
PXHVWUD las reas o departamentos que integran a una organizacin.
El organigrama da una visin global de la organizacin, como esta conformada y
los rangos de autoridad con la cual se rige y la interrelacin que existen entre sus
componentes. (Daft, 2000). Existen parmetros a respetar en el diseo de
organigramas: claridad, simplicidad y simetra (los niveles de igual jerarqua se
ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que estos modelos deben
cumplir con la finalidad de facilitar ODFRPXQLFDFLyQ entre las personas.
Existen diferentes tipos de estructuras organizacionales, implementadas segn la
estrategia que se desee aplicar. Alguna de las ms utilizadas por organizaciones
de todo tipo son: la estructura lineal, estructura funcional, estructura divisional,
estructura hbrida, estructura matricial. Cada una de estas estructuras
organizacionales tienen ventajas y desventajas que deben ser analizadas con el
fin de disear la estructura ms adecuada (Anexo. B).
Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre s, y una misma
organizacin puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su nmero
de integrantes, la especializacin, el grado de concentracin de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de
la organizacin as lo requieran; debiendo guiarse por una lgica que permita el

 

logro de la eficacia y eficiencia organizacional.

Toda organizacin, en funcin de su misin y objetivos y de acuerdo a
determinados factores, como el contexto, la tecnologa que emplea en sus
actividades, su tamao, etc., decidir la forma particular de su estructura. La
eleccin de una u otra forma definir la filosofa que guiar el accionar
organizacional, que se materializar a travs de su diseo institucional, dentro del
cual sus participantes vern condicionados sus comportamientos, en funcin de
las relaciones espacio-temporales que se verifican. (Blanco, 2000)

2.3 LA DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin implica el establecimiento de divisiones, direcciones,
departamentos, secciones, unidades, etctera, u otras denominaciones que
denotan cmo se divide la estructura de direccin y se combinan los puestos de
trabajo dentro de estas divisiones y a cada nivel de direccin. (Alhama et al, 2001)
Las formas principales de departamentalizacin son las siguientes:
Por funciones: Se basa en la especializacin de las actividades y en las reas o
unidades o subdivisiones se agrupan de una a varias funciones (comercializacin,
finanzas, recursos humanos)
Territorial: La estructuracin se establece sobre la base de un rea geogrfica o
distintos territorios donde se ejerce la accin del sistema.
Por productos y por clientes: Ambos tipos se asemejan en que se estructuran
sobre la base de los productos, su venta o los intereses y las caractersticas de los
clientes.
Por proyecto: Se establecen estructuras especficas temporales que pueden existir
paralelamente a las estructuras permanentes y constituyen la base o el soporte
para llevar a cabo un proyecto dado dentro de la organizacin, el cual va a tener
una determinada autonoma.
Por procesos: Se tienen en cuenta las caractersticas de funcionamiento del
sistema dirigido, centrndose en los procesos principales, ya sean de carcter
productivo o de servicio.
Matricial: Se estructura por combinacin de la forma funcional y por proyecto. No
es una estructura paralela, sino superpuesta que funciona al mismo tiempo que
la funcional.

 

2.4 ESTRUCTURA BASADA EN GESTION DE PROCESOS

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector
de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de
conciliar la satisfaccin de sus clientes o usuarios con la eficiencia econmica de
sus actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. Pero hace
aos, se ha venido trabajando e implementando estructuras basadas en la gestin
de procesos,
que busca percibir
a la organizacin como un sistema
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la
satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada
por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde
mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las organizaciones
hacia el cliente o usuarios. (Aiteco Consultores, 2006)
Para enfocar a las organizaciones en una gestin por procesos es importante
partir de las necesidades de los clientes o usuarios, identificar los procesos claves
y dirigir los esfuerzos de la organizacin hacia una integracin interfuncional. El
resultado, en la mayora de las organizaciones, es el "aplanamiento" de la
estructura. Esto incrementa la capacidad de coordinacin y reduce los niveles
jerrquicos.
Segn Cadwell (2006) Las organizaciones que operan un cambio en su
estructura, basado en el enfoque de los procesos, obtienen las siguientes
ventajas:

Mayor calidad en menor tiempo y al menor costo.

Ms capacidad de respuesta al cambio de las necesidades y expectativas
del cliente
Mejor posicionamiento ante el constante cambio en las oportunidades y
amenazas del mercado.
Despliegue del conocimiento existente en la organizacin para resolver
problemas y aadir valor.

El resultado de la gestin de procesos en muchas organizaciones es el

aplanamiento de la estructura lo que incrementa la capacidad de coordinacin y
reduce los niveles jerrquicos. Cuando las estructuras organizacionales son ms
planas, los miembros de la organizacin gozan de mayor poder para la toma de
decisiones y se siente ms involucrado con la entidad. Lo que ha permitido a las
empresas beneficiarse con el empoderamiento, es decir, delegar poder y autoridad
a los mandos inferiores y conferirles el sentimiento de que tienen plena
responsabilidad sobre su propio trabajo. (Zangone, 2005)

 

Por supuesto, la transformacin de las empresas en organizaciones menos

jerrquicas conlleva ciertos inconvenientes. Por ejemplo, aumenta la probabilidad
de cometer errores o duplicar la informacin debido a la disminucin del control de
los altos mandos. Sin embargo, en muchos casos las organizaciones planas
obtienen beneficios superiores a las estructuras con una fuerte jerarqua. Es lo que
se conoce como la paradoja del poder: cuanto ms poder ofrece la empresa,
mayor poder recibe. (Prez, 2005)



3. METODOLOGA

La planeacin es la base del proceso administrativo mediante la cual se
establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de accin, en funcin de objetivos; tomando en consideracin la
disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco
de referencia necesario para concretar programas y acciones especficas en
tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la planeacin se realiza son:
global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el
corto, mediano y largo plazos. (Programa de universidad virtual, 2004)
Existen diferentes tipos de planeacin como son:
Planeacin estratgica
Planeacin tctica
Planeacin operativa
Estos tres tipos de planeacin, pueden ser utilizados en diversos procesos
administrativos, dependiendo de los objetivos que se pretendan lograr y de las
caractersticas y necesidades de cada organizacin.
De los tres tipos de planeacin mencionados anteriormente, la planeacin
estratgica se utiliz para el logro de los objetivos del actual trabajo, debido a los
excelentes resultados que presenta en los diferentes procesos de reestructuracin
organizacionales. Adems es una herramienta muy til para el administrador del
medio ambiente, que le permite  asesorar entidades pblicas y privadas en la
planeacin y manejo de programas y proyectos de impacto ambiental.
La planeacin estratgica se puede definir tambin como un enfoque objetivo y
sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Es un intento por
organizar informacin cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales
decisiones. Es un proceso y esta basado en la conviccin de que una organizacin
debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas
que afectan el logro de sus propsitos. (Steiner, 1998)
Para el logro de los objetivos planteados, y con el fin de desarrollar un trabajo
participativo que permitiera el diseo de una estructura adecuada, se propuso una
metodologa dividida en dos etapas en las que la capacidad planificadora,
integradora, evaluadora y la habilidad para la comunicacin del administracin del
medio ambiente fueron sumamente importantes para su desarrollo y logro de
objetivos.



3.1 PRIMERA ETAPA. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

NOTA: Esta primera etapa se llevo a cabo en un periodo de tiempo limitado entre
el mes de mayo y el mes de octubre de 2006 tiempo en el cual se levanto la
informacin necesaria para el diagnostico del CIEBREG como organizacin. No
era de inters de este trabajo de pre grado realizar una etapa de retroalimentacin
en el tiempo restante para la finalizacin del actual trabajo; es decir, no se tomaron
en cuenta los procesos generados en el CIEBREG en el periodo de tiempo entre
los meses de diciembre de 2006 y abril 2007.
Con el desarrollo sta etapa se busc la identificacin de la naturaleza jurdica,
administrativa y patrimonial del CIEBREG, aspectos claves que pueden determinar
la toma de decisiones; as como revisar el estado en que se encontraba el
CIEBREG desde el punto de vista administrativo dando principal importancia al
funcionamiento de su estructura organizacional. Para esto fue importante dar una
revisin cuidadosa del centro tomando en cuenta sus antecedentes, as como su
desarrollo como centro de excelencia mediante la revisin
de aspectos
importantes que debe manejar como organizacin. Con ste fin se recopil por
medio de entrevistas no estructuradas y revisin de fuentes secundarias la
siguiente informacin:

Antecedentes de la investigacin en Colombia

Resea histrica del CIEBREG
Objetivos y metas
Organizacin
Planeacin
Indicadores de gestin y de seguimiento
Convenios
Sistemas de informacin

Estos aspectos fueron de gran importancia para conocer con que cuenta el
CIEBREG como organizacin y as, obtener informacin valiosa para el
diagnostico institucional.
Para el diagnostico institucional se utiliz dos herramientas; la matriz DOFA y el
rbol de Problemas las cuales se complementaron para permitir comprender las
diferentes situaciones administrativas que pueden limitar o estn limitando el
adecuado funcionamiento del CIEBREG como centro de excelencia.



A. MATRIZ DOFA
La matriz DOFA, es una herramienta de la planeacin estratgica que permiti
conocer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del CIEBREG; con
lo cual se conform un cuadro de la situacin actual del centro de excelencia en
su parte administrativa. Es importante aclarar que la aplicacin de esta
herramienta se realiz en el mes de mayo del ao 2006, con lo que se pretenda
tener un punto de partida, que permitiera conocer la situacin del centro en esa
poca y con dicha informacin poder desarrollar la propuesta de estructura
organizacional. Lo anterior dilucida que no fue un inters de este trabajo aplicar
un ejercicio multitemporal reflejara los avances y los diferentes cambios que ha
tenido el centro en los ltimos 10 meses.
sta matriz permiti identificar los problemas internos, es decir las debilidades del
Centro de Excelencia que una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Dada la importancia que tiene el reconocer
la problemtica interna del CIEBREG se desarroll el rbol de problemas.
B. rbol de Problemas
El rbol de problemas es una tcnica que se emplea para identificar
una situacin negativa (problema central), la cual se intenta solucionar
mediante la intervencin del proyecto utilizando una relacin de tipo
causa-efecto. (ACCI1 2000)
El rbol de problemas permiti entender la situacin a resolver mediante la
identificacin de las condiciones negativas percibidas
por parte de los
involucrados. Facilitando la priorizacin de los problemas que obstaculizan el
adecuado funcionamiento del CIEBREG.
Para la aplicacin del rbol de problemas se siguieron los seis pasos propuestos
por ZOPP2
 Identificar los principales problemas en la situacin que se est
analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central.
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma
de un rbol de problemas
6. Revisar el Esquema completo y verificar su validez e integridad.


Agencia Colombiana de Cooperacin Internacional

Planificacin de Proyectos Orientado a Objetivos



La informacin necesaria en esta primera etapa se obtuvo a travs de entrevistas

individuales o de grupo, observaciones directas, entrevistas estructuradas,
entrevistas semiestructuradas, revisin de fuentes secundarias de informacin y
accesorias con expertos en el tema (tipificacin de expertos anexo C).
Para la elaboracin de la Matriz DOFA se aplic la encuesta propuesta por el
DAFP3 para el diagnostico institucional, que se dividi en cuatro partes
importantes como son:
1.
2.
3.
4.

Esquema organizacional
Planeacin
Procesos y procedimientos
Sistemas de informacin

El formato de este mecanismo aplicado a 20 personas en los que se incluye: al

director general, al director cientfico, a las 8 personas que se encuentran en la
cede principal del CIEBREG, a los coordinadores de investigacin, difusin y
educacin y a los directores de los grupos de investigacin se presenta en el
(Anexo. D).
Para la elaboracin del rbol de problemas se tom como informacin insumo las
debilidades encontradas mediante la matriz DOFA. Estas debilidades se
redactaron en forma de problemas y se organizaron en una encuesta que fue
realizada a las mismas personas a las cuales se les aplic la encuesta de
diagnostico institucional. El formato de esta encuesta se presenta en el (Anexo E).
El objetivo de esta encuesta era priorizar a travs de un consenso grupal, los
problemas (debilidades) encontrados en la matriz DOFA.
Los pasos a seguir para su diligenciamiento fueron:
Calificar en una escala de 1 a 5 los problemas que se encontraban citados en el
cuadro. El grado de importancia de los problemas se calificaban de forma
ascendente:
1 menor importancia
5 mayor importancia
Mencionar una o dos causas de los problemas que para cada encuestado
tuvieran mayor importancia; utilizando la casilla CAUSAS
Con esta primera etapa se pretendi:
3.1.1 Identificar que tipo de entidad es el CIEBREG. Es decir, si es de carcter


Departamento Administrativo de la Funcin Publica



privado, pblico o mixto.

3.1.2 Conocer el manejo de procedimientos administrativos importantes como
son: manejo financiero, manejo de personal, sistemas de planeacin y control.
3.1.3 Conocer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del rea
administrativa del CIEBREG.
3.1.4 Identificar y priorizar los principales problemas as como sus causas y
consecuencias; reconocidos por los integrantes del CIEBREG.

3.2 SEGUNDA ETAPA. DISEO DE LA ESTRUCTURA

Existen diferentes tipos de diseos de estructuras que pueden ser utilizados para
desarrollar la estrategia y obtener la misin de una organizacin. Las
caractersticas particulares de cada
organizacin, as como su grado de
complejidad y sus necesidades son variables importantes que influyen en el
diseo correcto de una estructura organizacional.
Por lo anterior y recordando que no hay un diseo nico que se aplique para
todas las situaciones ni para todas las clases de organizaciones. En esta etapa se
hizo necesario, realizar una revisin bibliogrfica exhaustiva entre los diferentes
tipos de estructuras organizacionales identificadas en la literatura especializada;
con lo cual se podr reconocer la estructura o los aspectos que se deberan tener
en cuenta para el diseo de la estructura organizacional del CIEBREG.
En esta revisin bibliogrfica; debido a las caractersticas especiales que presenta
el CIEBREG por ser un centro de excelencia; se le presto especial importancia al
anlisis de las estructuras empleadas por centros de excelencia ya reconocidos
en otros pases. Lo cual sirvi como punto de referencia para el diseo de la
estructura organizacional.
La informacin necesaria para desarrollar esta segunda y ltima etapa se obtuvo
de los resultados del diagnostico institucional, as como a travs de revisin
bibliogrfica y electrnica, entrevistas estructuradas y semiestructuradas con
especialistas en el tema de reestructuracin organizacional.
Con el desarrollo de esta etapa se busc:
3.2.1 Analizar las ventajas, desventajas y aplicacin de cada una de las
alternativas posibles de estructura organizacional para el CIEBREG.
3.2.2 Disear una estructura organizacional para el CIEBREG que permita un
mejor cumplimiento de sus funciones como centro de excelencia



4. RESULTADOS Y DISCUSIN



4.1 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

4.1.1 Antecedentes de la investigacin en Colombia
En el ao 2002 los profesores Espaoles Lus moreno Martines y Mnica Villegas
de la universidad Carlos III de Madrid; realizaron un estudio, en el cual se
encontr que pese al crecimiento de la investigacin en Colombia; el pas sigue
ocupando el sexto lugar en esta materia en Amrica latina, por debajo de pases
como Chile y Venezuela. (MORENO, Luis y VILLEGA, Mnica. 2002)
Aunque estos resultados son preocupantes, y ms si se tiene en cuenta que la
investigacin y el desarrollo en la actualidad, se convierten en base fundamental
para el cambio socio-econmico, y en factores claves para el desarrollo de los
pases; Colombia viene dando pasos en la creacin de condiciones para entrar en
la sociedad del conocimiento.
Es as, como en Visin Colombia Segundo Centenario: 2019, se plantea la
existencia en el pas de 20 Centros de Investigacin de Excelencia y Desarrollo
Tecnolgico consolidados. Igualmente se establece la estrategia de generar
capacidades en C+T+I4 para todas las regiones del pas. En esa direccin,
Colciencias est impulsando la constitucin de Centros de Investigacin de
Excelencia, que produzcan conocimiento de alto nivel, concentrados en 8 reas
que se consideraron estratgicas.
Los Centros de Investigacin de Excelencia, son descritos por Colciencias como
estructuras que permiten la asociatividad de grupos de investigacin e
instituciones en torno a la propuesta y desarrollo de una agenda de investigacin
de largo plazo en temas estratgicos para el desarrollo social y econmico del
pas, con esto se pretende por primera vez en Colombia crear y consolidar
programas, redes temticas, de largo plazo en el pas. (Colciencias 2004)

4.1.2 Resea histrica del CIEBREG

El instituto Colombiano para el desarrollo de la ciencia y la tecnologa Francisco
Jos de Caldas, Colciencias en el mes de agosto del ao 2004, realiz la



&LHQFLD7HFQRORJtD,QQRYDFLyQ



convocatoria nacional para la creacin de los centros de investigacin de

excelencia.
El objetivo principal de esta convocatoria fue Apoyar la conformacin de Centros
de Investigacin de Excelencia que articulen el trabajo de grupos de investigacin,
en reas del conocimiento donde Colombia ha alcanzado un alto nivel de
desarrollo, cuenta con un nmero significativo de investigadores con productividad
demostrada y puede hacer una contribucin significativa en problemas pertinentes
para el desarrollo del pas. Su constitucin se sustentar en los grupos ms
consolidados, con reconocimiento por parte de la comunidad cientfica
internacional, que trabajan en reas afines y que estn dispuestos a investigar y a
producir en grupo. Se busca crear una sinergia entre grupos, que de otra manera
estaran trabajando aisladamente en temas similares. Tambin se espera que
estos Centros contribuyan a la formacin, a nivel de post-grado, particularmente
de doctorado y de jvenes investigadores. (Colciencias, 2004)
Dicha convocatoria se realizo frente a unos trminos de referencia, en los cuales
se estableci que Los Centros de Investigacin de Excelencia deban enmarcarse
en el concepto de las reas estratgicas aprobadas por el Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa; y plantear un problema preciso de investigacin, de
desarrollo e innovacin que tenga pertinencia y relacin directa con el desarrollo
del pas en el rea. Estas reas son:

Biodiversidad y Recursos Genticos

Enfermedades Infecciosas prevalentes en reas tropicales
Modelamiento y Simulacin de Fenmenos y Procesos Complejos
Cultura, Instituciones y Desarrollo
Materiales Avanzados y Nanotecnologa
Desarrollo Energtico
Biotecnologa e Innovacin Agroalimentaria y Agroindustrial
Tecnologas de Informacin y Comunicacin

Diversas propuestas atendieron a dicha convocatoria, las cuales se sometieron a

un proceso de evaluacin realizado por los pares internacionales seleccionados
de diferentes pases del mundo. De este proceso de evaluacin solo cuatro
propuestas resultaron ganadoras recibiendo el visto bueno de Colciencias y
siendo reconocidas como los primeros cuatro centros de investigacin de
excelencia del pas: (Anexo. F)
Centro de Excelencia en Nuevos Materiales CENM
Tuberculosis: La Investigacin integrada a la Salud Pblica para mejorar su
control.



 Centro Nacional de Investigaciones para la Agroindustrializacin de Especies

Vegetales Aromticas y Medicinales Tropicales CENIVAN
Centro de Investigacin y Estudios en Biodiversidad y Recursos Genticos
CIEBREG
El Centro de Investigaciones y Estudios Biodiversidad y Recursos Genticos
CIEBREG con su propuesta Valoracin de los bienes y servicios de la
biodiversidad para el desarrollo sostenible de paisajes rurales colombianos:
complejo ecorregional de los Andes. Dentro del rea estratgica Biodiversidad y
Recursos Genticos fue aprobado mediante resolucin 01217 de 29 de noviembre
del 2004
El CIEBREG es una unin temporal conformada por diferentes instituciones de
pas entre las cuales se encuentran dos universidades acreditadas y que estn
entre las primeras diez entidades educativas de Colombia:
Universidad Tecnolgica de Pereira
Pontificia Universidad Javeriana
Centro de Investigacin para el Desarrollo de Sistemas Agropecuarios
Sostenibles. CIPAV
Instituto de Investigaciones Biolgicas Alexander Von Humboldt
Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza, CATIE
El CIEBREG como organizacin cuenta con las siguientes caractersticas:
Naturaleza Jurdica: El CIEBREG por ser una unin temporal no tiene naturaleza
jurdica. En el articulo 7 de la ley 80 de 1993 se define unin temporal como un
acuerdo en virtud del cual dos o ms personas conjuntamente presentan una
propuesta para la adjudicacin, celebracin y ejecucin de un contrato,
respondiendo solidariamente por el cumplimiento total de la propuesta y del
contrato. Las sanciones en caso de incumplimiento se imponen de acuerdo a la
participacin en la ejecucin de cada uno de los miembros de la unin temporal
(Ley 80 de 1993)5; sin que ello de origen a una persona jurdica distinta de quienes
la integran por cuanto estos mantienen su personalidad individual, propia e
independiente.
As las cosas, resulta claro que las personas que conforman una unin temporal
conservan su individualidad frente al ente estatal, y por ende la unin temporal no
da lugar a la creacin de una persona jurdica.




3RUODFXDOVH([SLGHHO(VWDWXWR*HQHUDOGH&RQWUDWDFLyQGHOD$GPLQLVWUDFLyQ3~EOLFD



Naturaleza Administrativa: la naturaleza administrativa del CIEBREG, esta sujeta

a los trminos de referencia de la convocatoria que a su vez se relacionan con
condiciones del contrato firmado entre Colciencias y el CIEBREG y su condicin
de unin temporal. Lo anterior conforme a los requisitos de la ley 80 de 1993 por
la cual se expide el estatuto general de contratacin de la administracin pblica;
es as como se establece el manejo de los siguientes procedimientos
administrativos:
En la unin temporal no pueden ingresar nuevos miembros
Para los contratos el CIEBREG posee un sistema asignado a contratacin:
a) En cada caso es solicitado por cada director de grupo y debe estar
contemplado en el presupuesto y personal aprobado en la
convocatoria2004
b) Se anexa trminos de referencia
c) Se asigna un interventor.
Naturaleza Patrimonial:
El CIEBREG cuenta con dos fuentes de financiacin; una es Colciencias y la otra
es la contrapartida de las instituciones pertenecientes a la unin temporal.
El
presupuesto asignado por Colciencias es de 1.7 millones de dlares en
rubros para los cinco aos grupo por grupo. Este presupuesto esta anualizado y
se desembolsa en cinco partes iguales de US $333.333 dlares/ao. El valor en
pesos se asigna a la tasa de cambio vigente el da del desembolso.
El 15% del presupuesto anual aportado por Colciencias es asignado para la
administracin del centro. Este porcentaje del presupuesto total equivale en miles
de pesos a 656, 164. Pero como ya se menciono anteriormente el presupuesto de
Colciencias esta anualizado por lo que se dispone con un presupuesto anual en
miles de pesos de 131.232.8 para gastos de administracin.

4.1.3 Objetivos y metas del CIEBREG

El proyecto lder del CIEBREG Valoracin de Bienes y Servicios Ambientales de
la Biodiversidad para el Desarrollo Sostenible de paisajes Rurales Colombianos,
Complejo Ecorregional Andes del Norte (CEAN). cuenta con unos objetivos y
metas que han permitido coordinar las actividades entre los diferentes grupos de
investigacin que hacen parte de esta unin temporal.



A continuacin se mencionan los objetivos y metas proyecto lder del CIEBREG,

los cuales estn claramente definidos desde el momento en que se presento la
propuesta a Colciencias:
Objetivo General
Conocer, valorar y desarrollar el potencial estratgico de los bienes y servicios
ecolgicos de la biodiversidad a partir del conocimiento tradicional y de
investigacin de frontera para el desarrollo sostenible de paisajes rurales
(naturales y transformados) diversificados y funcionales.
Objetivos especficos
Caracterizar, evaluar y monitorear la biodiversidad de paisajes naturales
asociada a sistemas productivos para el mantenimiento de la funcionalidad
ecolgica.
Identificar y valorar econmicamente los bienes y servicios ecolgicos generados
en los paisajes rurales (naturales y transformados) de la zona de estudio.
Definir estrategias de conservacin y manejo de biodiversidad en paisajes
naturales y sistemas productivos para la recuperacin y el mantenimiento de su
productividad y funcionalidad.
Identificar y promover el uso de bienes de la biodiversidad y sus derivados para
solucionar problemas de productividad y funcionalidad de los paisajes naturales
y los sistemas de produccin.
Generar y validar incentivos y mecanismos que permitan el desarrollo y
fortalecimiento de cadenas de valor de los bienes y servicios ecolgicos de la
biodiversidad de paisajes rurales (naturales y transformados).
De acuerdo a sus objetivos, CIEBREG se ha planteado las siguientes metas:
Metas a 3 aos relacionadas con:
Identificacin de fauna y flora, diversidad microbiana y plantas nativas
manejadas por comunidades
Diseo

propuestas

de

restauracin



de

paisajes

degradados

 Establecimiento de modelos ecolgicos para la dinmica de la composicin de

especies
Evaluacin y monitoreo de biodiversidad asociada a paisajes rurales y sistemas
productivos
Identificacin de bienes y servicios ambientales
Metas a 5 aos relacionadas con:
Implementacin de planes de conservacin y manejo de ecosistemas rurales y
sistemas productivos
Establecimiento de reas de conectividad entre sistemas
Implementacin de sistemas de pago por servicios ambientales

naturales

Implementacin de prcticas ecolgicas y utilizacin de productos naturales

derivados de la biodiversidad por parte de las comunidades
Implementacin de polticas sectoriales que incentiven econmicamente el
manejo ecolgico de sistemas productivos
Propuestas de ajustes a lmites de reas protegidas.

4.1.4 Organizacin
El CIEBREG en su propsito de constituir al centro como organizacin y no
simplemente como proyecto, ha trabajado de una forma voluntaria en diferentes
iniciativas que buscan facilitar la toma de decisiones y fortalecer al centro como
organizacin formal. Por lo anterior la propuesta de organizacin que estaba
incluida en la propuesta presentada en la convocatoria de Colciencias en el 2004,
ha tenido diferentes modificaciones que han sido aprobados por la instancia
decisora vigente en el centro. Estas modificaciones se han informado de forma
oportuna a Colciencias para su aprobacin.
En el tiempo transcurrido se ha trabajado en aspectos importantes como la
elaboracin del manual de funciones, el organigrama y cambios significativos en
las instancias tomadoras de decisiones. Todo esto en busca de un mejoramiento
como organizacin formal que facilite la toma de decisiones y la consecucin de
resultados.



A continuacin se mencionan aspectos importantes de este proceso los cuales se

pueden verificar en las actas de reunin de la junta directiva:
La Junta Directiva se recomend por parte del concejo de administracin la
elaboracin de un manual de perfiles y competencias liderado por expertos. Por lo
cual se propuso a la Direccin General preparar una propuesta tcnica de
organizacin, perfiles y competencias con la asesora del Grupo de Desarrollo
Humano y Organizacional de la Universidad Tecnolgica de Pereira. (Acta # 1.
Junta Directiva)
Colciencias aprob la creacin de la Junta Directiva del CIEBREG, la cual esta
integrada por los representantes legales de las instituciones que conforman la
Unin Temporal.
Disolucin del consejo de administracin. Esta instancia estaba conformado
por un representante o su delegado de las tres coordinaciones, por el director
cientfico y el director general quien la preceda. (Acta # 1 Reunin de junta
directiva)
La junta directiva aprob la creacin de una nueva figura denominada Comit
Tcnico. El cual cumple con las funciones del abolido consejo de administracin.
Este comit est conformado por el Director General, Director Cientfico,
Director Suplente y los siete Directores de los Grupos de Investigacin que
conforman el Centro. (Acta # 1. Reunin Junta Directiva)
Las instancias tomadoras de decisiones del CIEBREG, despus de los cambios
mencionados anteriormente se conforman por: una junta directiva como mximo
rgano decisorio, un comit tcnico, la direccin general, la direccin cientfica y
tres coordinaciones; la coordinacin de difusin, coordinacin de investigacin,
coordinacin de educacin. Cada una de estas instancias cumple con unas
funciones claves para el funcionamiento del centro. (Anexo. G)
Es importante recordar que el manual de funciones del CIEBREG no ha sido
aprobado por lo cual se contina trabajando con las funciones planteadas en la
propuesta expuesta en la convocatoria de COCIENCIAS.

4.1.5 Planeacin

La planeacin del centro esta basada en la planeacin por objetivos. El cual fue
asesorado como contrapartida por la GTZ6. Es as como el CIEBREG cuenta con:
una matriz de planificacin del proyecto, metas e indicadores propuestos para los



Agencia de Cooperacin Alemana al Desarrollo



cinco aos de trabajo y adems la elaboracin del plan operativo anual.

Este proceso de planeacin se hace basado en su proyecto lder; por lo cual su
planeacin consta de unos objetivos y metas que se buscan alcanzar y cumplir
mediante el plan operativo anual POA, en el cual, se describe las actividades y se
asignan responsables y plazos para su realizacin. El POA se constituyen en
herramientas de trabajo fundamentales tanto para los investigadores como para el
monitoreo del desarrollo de las acciones comprometidas.
CIEBREG es el nico de los cuatro centros de excelencia que formula un POA; El
cual es elaborado por los grupos de investigacin y el concejo de administracin
(ahora comit tcnico) lo analiza en un taller que se realiza cada ao. El POA
contiene:
a)
b)
c)
d)
e)

Actividades
Sub-actividades
Indicadores
Verificadores
Fechas de inicio y terminacin

En caso de que los grupos y el concejo de administracin consideren necesario

ajustar el POA y el presupuesto anual, debe ser consultado a Colciencias para su
aprobacin.
Indicadores de gestin y de seguimiento
El CIEBREG dispone de indicadores de gestin, financieros y cientficos cuyas
formulas fueron elaboradas por Colciencias. Dichos indicadores son parte del
contrato y estn explcitos en el memorando para la elaboracin del contrato
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Indicadores de administracin y ejecucin de recursos

Indicadores de cumplimiento de objetivos
Indicadores de cumplimiento de metas
Indicadores del cronograma
Indicadores de formacin de recurso humano
Indicadores de Tesis Terminadas
Indicadores de medicin de los artculos de Investigacin
Indicadores de Medicin de los libros de investigacin
Indicadores de medicin de captulos de libro
Indicadores de medicin de productos o procesos tecnolgicos patentados
o registrados
11. Indicadores de medicin de productos o procesos tecnolgicos no
patentables
12. Indicadores de normas basadas en la investigacin



El CIEBREG dispone de un sistema de seguimiento y evaluacin que tiene como

principal propsito, hacer retroalimentacin a la administracin del proyecto con el
fin de reorientar las estrategias segn se vayan identificando las necesidades.
La unidad de seguimiento y evaluacin cumple con funciones claves para el
eficaz y eficiente funcionamiento del centro:
seguimiento a las actividades del plan
Operativo anual (cumplimiento de presentacin de informes y verificacin de
productos).
Monitoreo de los contratos de los investigadores del Centro.
As como otras actividades que no estn contempladas dentro del plan
operativo que puedan representar impactos del Centro sobre la comunidad en
general (actividades de difusin, seminarios, reuniones, participacin de coinvestigadores comunitarios, etc).
El CIEBREG por iniciativa voluntario y por su inters de ver al centro como
organizacin se ha propuesto iniciar un procesos de planeacin a largo plazo para
lo cual se ha contado con la asesora del CATIE, a travs del especialista en
planificacin doctor Alejandro Imbach. Para fortalecer los procesos de planeacin
se creo un grupo de apoyo, denominado Equipo Consultivo el cual esta
conformado por especialistas con experiencia en el tema de planificacin.
Tambin se ha incorporado los consultores en viga y prospectiva tecnolgica, la
coordinadora del grupo ancla y la profesional de la unidad de seguimiento y
evaluacin.

4.1.6 Convenios
Todos los convenios y nuevos proyectos se establecen con al menos tres criterios
claros:
a) Deben de estar enmarcados en los objetivos generales y especficos del
CIEBREG.
b) Deben de ser desarrollados en algunas de las cuatro ventanas de investigacin
del CIEBREG.
c) Cumplir con el indicador de generar nuevos proyectos, gestionar fondos y
coordinar acciones con actores nacionales e internacionales.
Teniendo en cuenta lo anterior, CIEBREG ha venido desarrollando una importante
labor de gestin; lo que se ha visto reflejado en la firma de proyectos y convenios



que le permiten al centro no solo contar con

fondos internacionales para el
proyecto de investigacin y direccional acciones para trabajar en las ventanas de
investigacin; sino tambin buscar un reconocimiento y un pocisionamiento a
nivel nacional e internacional en el rea de biodiversidad y recursos genticos. A
continuacin se mencionan algunos de los proyectos y convenios que el
CIEBREG ha firmado hasta el momento: (Anexo H)
El CIEBREG present a CEPF7, la propuesta: Diseo del monitoreo socio
ambiental para el corredor de conservacin Choco Manab que fue aprobada
para la segunda fase, ajustes e implementacin. CIEBREG administrar el
proyecto, con fondos por US $ 150.000 dlares, y se encargar del diseo de la
metodologa en todo el corredor. Adicionalmente trabajar en la ventana Tatam
gracias a estos nuevos recursos.
Por otro lado, y cumpliendo con sus objetivos misionales, CIEBREG se integrar
al Comit para el Ordenamiento Ambiental de la Cuenca del Ro Otn, que fue
conformado por la Corporacin Autnoma Regional de Risaralda, CARDER.

4.1.7 Sistemas de informacin

CIEBREG dispone de una intranet (PLONE) como la plataforma para la gestin
interna de documentos. A esta red interna tienen acceso todos los investigadores
y administrativos del CIEBREG, al igual que todos los miembros de la junta
directiva, con un nombre y una clave de acceso.
En intranet se colocan:
a) Todos los informes de viaje del director general
b) Las ayudas memorias de reuniones del personal
c) Las actas de acuerdo
d) El presupuesto de cada grupo
e) Los convenios y las actas de comits de cada convenio
f) El boletn electrnico
g) Los documentos del Consejo de Administracin y de la Junta Directiva
h) Informes de avance
Igualmente la Universidad Tecnolgica de Pereira como miembro de
temporal brinda los servicios de archivo y correo. De esta forma
documentacin escrita de CIEBREG se maneja a travs del sistema de
de la UTP con los respectivos consecutivos. Igualmente a partir del ao
dispondr de archivo microfilmado de todo el archivo.

la unin
toda la
archivos
cinco se




Critical Ecosystem Partneschip Fund



4.2 MATRIZ DOFA

La elaboracin de la matriz DOFA permite identificar tanto los factores internos
(debilidades y
fortalezas), como los
factores externos (amenazas y
oportunidades). Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es
determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente, mientras
que al hacer al anlisis externo se busca identificar factores que afecten al
CIEBREG, de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos
de acuerdo con su efecto.
Para la recopilacin de la informacin se recurri a varias fuentes. La principal fue
la aplicacin de una encuesta titulada modelo y estructura organizacional
recomendada por el DAFP, la cual se divida en cuatro temas importantes para
analizar la situacin actual del centro:

Esquema organizacional
Planeacin
Sistemas de informacin
Procesos y procedimientos

Esta encuesta se aplic a todo el personal del rea administrativa, a los

representantes de las coordinaciones, al director cientfico, al director general y a
todos los directores de los grupos de investigacin que hacen parte de la unin
temporal CIEBREG. Por las caractersticas particulares del centro la encuesta se
dividi en dos, segn su forma de aplicacin:
1. encuesta cara a cara: Se aplic a las personas del CIEBREG que se
encuentran trabajando en la universidad tecnolgica. Permitiendo una mayor
recopilacin de informacin importante en el momento de analizar las encuestas.
2. Encuesta informtica: esta forma de encuesta fue la que predomin en la
aplicacin de este mecanismo; debido a la ubicacin de la mayor parte de los
investigadores en otras ciudades como Cali y Bogot. Para tener un proceso de
retroalimentacin que permitiera enriquecer los resultados, se envo va correo
electrnico el mecanismo modelo y estructura organizacional acompaada de un
correo en el cual se explicaba el porque de la aplicacin de este mecanismo y la
importancia de la participacin de cada uno en este proceso, adems se explicaba
la forma adecuada de diligenciarla.
Los resultados de esta encuesta (Anexo. I) que sirvieron como insumo principal
para la elaboracin de la matriz DOFA, se complemento con la entrevista no
estructuradas a expertos en el tema de diagnostico organizacional y consulta de
documentos del CIEBREG. Para llegar a obtener informacin importante que al
ser analizada y confrontada dio como resultado la siguiente matriz DOFA.
(Cuadro. 1)



Cuadro. 1 Matriz DOFA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

controlables

no controlables

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

D1: El CIEBREG no cuenta con una

planeacin
como organizacin que les
permita ser proactiva en vez de reactiva en
la formulacin de su futuro.
D2: No hay una estructura organizacional
clara y definida.
D3: El centro no cuenta con manual de
perfiles y competencias, que establezca
claramente
las
funciones
y
responsabilidades de sus integrantes.
D4: No hay suficiente claridad en las
responsabilidades asignadas, lo que puede
conllevar a la realizacin de actividades
redundantes por diferentes dependencias.
D5: Existe una evidente concentracin de
actividades en la direccin general.
D6: No hay claridad en las dependencias
D7: La toma de decisiones puede llegar a
ser demorada; ya sea por procesos
burocrticos o por una excesiva necesidad
de participacin de diversos actores.
D8: La informacin no es lo suficientemente
clara y no fluye de una manera adecuada
D9: Existen dentro del centro problemas de
comunicacin interna; dado que
la
informacin no fluye de manera consistente,
integrada y con criterios de calidad en toda
la organizacin para tomar decisiones.
D10: Existe una falta de cultura informtica
dentro de los integrantes del CIEBREG; de
all que, intentos por mantener canales de
informacin en el centro como el PLONE,
son subutilizados.
D11: Poca articulacin entre los grupos de
investigacin.
D12: hay un lento proceso de asimilacin
del concepto de Centro de Excelencia como
un trabajo en equipo y enfocado a
resultados que van ms all de los grupos
de investigacin.
D13: Falta de coordinacin metodolgica
para el desarrollo del proyecto lder.
D14: La conformacin del CIEBREG con
grupos de investigacin ubicados en
distintas ciudades del pas ha dificultado la

O1: Creciente inters de las instancias

decisorias
a nivel regional, nacional e
internacional en el tema de conservacin.
O2: Espacios de participacin con las
comunidades y dems instancias decisorias
O3: CIEBREG como articulador de las
polticas regionales
O4: Nuevas convocatorias de entidades
nacionales e internacionales en el rea de
biodiversidad y recursos genticos.
O5: Capacidad de las instituciones
miembros de la unin temporal para hacer
alianzas estratgicas y gestionar nuevos
proyectos en el marco del CIEBREG.
O6: Procesos de reconversin de sistemas
productivos en la zona de estudio.
O7: Existe una necesidad sentida de crear
grupos temticos dentro del CIEBREG, que
permitan la articulacin y la integracin de
los grupos y los temas como Centro y no
como la sumatoria de grupos de
investigacin.



coordinacin
de
actividades
y
la
comunicacin.
D15: Poco reconocimiento y valoracin por
parte del centro a la importancia de los
ejercicios de prospectiva y vigilancia
tecnolgica como herramienta para la
planificacin.

FORTALEZAS

AMENAZAS

F1: La unin temporal CIEBREG esta

conformada por instituciones de gran
renombre en el pas.
F2: El centro cuenta con siete grupos de
investigacin reconocidos por Colciencias y
con gran experiencia en la gestin y
ejecucin de proyectos.
F3: El proyecto principal del CIEBREG
cuenta con una planeacin por objetivos lo
que les permite hacer un seguimiento y
evaluacin continua de las actividades.
F4: Los integrantes tienen una tendencia a
pensar como planificadores; estn muy
familiarizados con proyectos, indicadores,
resultados y con informes de avance debido
a su larga experiencia en la ejecucin de
proyectos.
F5: Existe un sistema concertador, amigable
y de equipo para la toma de decisiones.
F6: Se estn gestionando y desarrollando
proyectos y convenios. Lo que le permiten
al centro
cumplir con el indicador de
generar nuevos proyectos, gestionar fondos
y complementar acciones con actores
nacionales e internacionales.
F7: Se ha desarrollado una plataforma de
Intranet (PLONE) con el fin de fortalecer la
comunicacin interna; permitiendo a todos
los
investigadores
tener
acceso
a
documentos de inters general para el
Centro, conocer las actividades que se
estn llevando a cabo y publicar igualmente
sus documentos, actividades y comentarios.
F9: Existencia del programa de vigilancia y
prospectiva.
F10: Existencia de una especialista en
participacin social de CIEBREG
F11: Fuerte labor de comunicacin externa
dirigido
a
un
reconocimiento
y
posicionamiento del centro en el rea de
estudio.
F12: Participacin del CIEBREG en las
diferentes instancias de desarrollo rural
Fuente. Elaboracin propia



A1: Legislacin en biodiversidad (permiso

de acceso a los recursos genticos)
A2: Disponibilidad de presupuesto por parte
de Colciencias
A3: Cambio en el entorno regional
(polticas)
A4: Poca motivacin o no disposicin de los
propietarios ubicados en las ventanas de
trabajo para participar en el proyecto.


En los resultados de esta matriz DOFA se evidencia las debilidades que tiene el
CIEBREG como organizacin, Queda claro que la prioridad del centro es la
investigacin y que su conformacin se hizo gracias a la convocatoria para la
creacin de centros de excelencia en reas estratgicas realizada por Colciencias.
Pero es importante, tener claro que el centro ms all de pensar como proyecto
Valoracin de Bienes y Servicios Ambientales de la Biodiversidad para el
Desarrollo Sostenible de paisajes Rurales Colombianos, Complejo Ecorregional
Andes del Norte (CEAN); tiene la necesidad de pensar como centro de excelencia,
como organizacin. Lo anterior le permitir al CIEBREG transformar sus
debilidades en fortalezas y garantizar su permanencia ms all del tiempo en que
dure su programa lder y la financiacin de Colciencias.
Dada la importancia que tiene que los integrantes del centro reconozcan sus
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas como organizacin y con el fin
de no llegar al sobrediagnostico por el desconocimiento de las actividades
realizadas y a los resultados obtenidos en el mbito organizativo del CIEBREG;
se envi a todos los encuestados los resultados de la matriz DOFA y se involucro
en los procesos de planeacin que el centro esta iniciando.
Los resultados de esta Matriz DOFA adems de brindar una mirada general del
CIEBREG importante para la contextualizacin de la situacin actual del de ste,
se convirti en el principal insumo para la realizacin del rbol de problemas. Para
esto se tomaron las debilidades encontradas en la matriz; dado que son los
aspectos internos sobre los cuales el centro tiene gobernabilidad y que estn
limitando su desarrollo como centro de excelencia. Estas debilidades por la
importancia que tienen para el centro y su funcionamiento se redactaron de la
forma adecuada para que se convirtieran el los problemas a Priorizar en el
siguiente paso.

4.3 PRIORIZACIN DE PROBLEMAS

Con el fin de priorizar los problemas (debilidades) encontrados mediante la matriz
DOFA y a travs de un consenso grupal se aplico el mecanismo Priorizacin de
Problemas del CIEBREG.
Dicha encuesta se aplic va correo electrnico (encuesta informtica) a las
mismas personas que diligenciaron el mecanismo modelo y estructura
organizacional, como son: el director general, el director cientfico, los
representantes de las coordinaciones (educacin, comunicacin y difusin), los
siete directores de los grupos de investigacin y al personal del rea
administrativa.
La forma de diligenciacin de sta encuesta consista en dos pasos simples:



1. Calificar en una escala de 1 a 5 los problemas que se encontraban citados en

el cuadro. El grado de importancia de los problemas era ascendente (1 menor
importancia, 5 mayor importancia)
2. Mencionar una o dos causas de los problemas que para cada persona tenan
mayor importancia; utilizando la casilla CAUSAS
La cuantificacin de los resultados de esta encuesta (anexo. J) permiti priorizar
los problemas clasificndolos segn la puntuacin:
Bajo: problemas con puntuacin de 1 a 2
Medio: problemas con puntuacin de 3 a 4
Alto: problemas con puntuacin de 5
La revisin y el anlisis exhaustivo de estos resultados, y a su vez la accesoria de
expertos; permiti la construccin de un rbol o una organizacin grfica de causa
y efecto. Para tal fin se identifico un problema central y mediante su anlisis se
anotaron las causas que lo generaron y los efectos provocados por la situacin
negativa.
La relaciones de causa y efecto en forma de un rbol de Problemas se presenta
en la siguiente pgina (Figura 1).
El rbol de problemas evidencia la necesidad de trabajar en la parte
organizacional del centro. Lo anterior dado que luego de un proceso cuidadoso
de priorizacin y relacin causa efecto se obtuvo que el problema central del
centro es la existencia de una estructura organizacional poco funcional. De all que
problemas como el lento proceso de asimilacin del concepto de Centro de
Excelencia como un trabajo en equipo y enfocado a resultados que van mas all
de los grupos de investigacin, la inexperiencia en el manejo de Centros de
Excelencia en el pas, El no contar con una planeacin como organizacin que le
permita ser proactiva y no reactiva en la formulacin de su futuro y las debilidades
en la formulacin de la propuesta original, entre otras; permiten entender las
causas de este problema central y la importancia de trabajar en su solucin para
contrarrestar
consecuencias que se estn apreciando actualmente como:
problemas de comunicacin interna, la demora en la toma de decisiones, dificultad
para cumplir con los objetivos propuestos, la realizacin de actividades
redundantes y el mal funcionamiento de cargos importantes.
Este rbol de problemas tambin permiti vislumbrar algunas consecuencias
importantes que se pueden presentar en un futuro en un futuro si no se aborda el
problema central. Estas consecuencias podran ser la perdida paulatina de
inters, entusiasmo y atractivo de los investigadores y dems integrantes hacia el
centro y problemas para cumplir con los objetivos como centro de excelencia



entendiendo esto no como el incumplimiento de los objetivos del programa lder

sino con los objetivos y compromisos generales que el CIEBREG tiene de generar
impactos en las comunidades y de participar en la toma de decisiones en el rea
estratgica de biodiversidad y recursos genticos.
En el siguiente capitulo se trabajar en la bsqueda y diseo de una estructura
organizacional para el CIEBREG que permita brindar una solucin al problema
central y con esto trabajar en las consecuencias que est trayendo o puede traer
para el CIEBREG el contar con una estructura organizacional poco funcional.



FIGURA. 1 rbol de Problemas

Problemas para cumplir con los objetivos como centro de excelencia
Perdida paulatina de inters, entusiasmo y atractivo de los investigadores y
dems integrantes hacia el centro

Funcionamiento
inadecuado de
cargos importantes.

La informacin no es
lo suficientemente
clara y no fluye de
una manera
adecuada

Demora en la
toma de
decisiones

Problemas de
comunicacin interna.

Dificultad para cumplir

con los objetivos y
metas propuestos.

Poca coordinacin entre

los grupos y articulacin
de la informacin.

Realizacin de
actividades
redundantes.

Poca claridad en las

responsabilidades
asignadas.
Ausencia de un manual de perfiles y competencias
aprobado, que establezca claramente las funciones y
responsabilidades de sus integrantes.

Concentracin de
actividades en la
direccin general

EL CIEBREG CUENTA CON UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POCO FUNCIONAL

Proceso lento de asimilacin

del concepto de Centro de
Excelencia Como un trabajo en
equipo y enfocado a resultados
que van mas all de los grupos
de investigacin.
No hay conexin entre los
investigadores, las temticas y
los objetivos del CIEBREG.
Falta de compromiso de
algunos investigadores con el
centro.

Inexperiencia en el
manejo de Centros
de Excelencia.

predominacin de la
forma tradicional de
realizar investigacin.

Intereses
individuales e
institucionales.

El CIEBREG no cuenta con una

planeacin como organizacin que
le permita ser proactiva y no
reactiva en la formulacin de su
futuro.

La manera de planear
es por proyecto.

Falta de
experiencia en el
trabajo inter y
trandisciplinario.

No hay cultura del

largo plazo.

Debilidades en la
formulacin de la
propuesta original.

La estructura no se
formulo claramente y
cambia en la medida
que las circunstancias
lo indiquen.

Poco reconocimiento y valoracin a los

ejercicios de prospectiva y vigilancia
Tecnolgica como herramienta de
planificacin.

Fuente. Elaboracin propia



4.4 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL

CIEBREG
Despus de una revisin bibliogrfica concienzuda, en la cual se reviso bibliografa
especializada en estructuras organizacionales, realizndoles anlisis y
reconociendo sus ventajas y desventajas para las organizaciones en general y
especialmente enfocando ese anlisis de la estructura a las caractersticas
particulares con las que cuenta el CIEBREG; se logr optar por una estructura
basada en procesos. Para esta eleccin fue de gran importancia contar con la
asesoria de expertos en el tema los cuales por su experiencia facilitaron y
encaminaron de la mejor manera la eleccin de la estructura a proponer para el
centro.
Para la realizacin del tercer y ltimo objetivo de la prctica empresarial, que esta
dirigido al diseo de la estructura organizacional del CIEBREG. Se tom en cuenta
el paradigma en el que a nivel mundial se mueve la reestructuracin
organizacional:
La visin hace la estrategia, la
estrategia hace el proceso y el proceso
hace la estructura
Este paradigma esta apoyado en todo lo que es gestin de calidad de la
organizacin, lo que indica un modelo de operacin por procesos como lo sugiere
la legislacin colombiana y las normas ISO 9001 de gestin de calidad
empresarial.
Esto en un estado ideal, pero debido a las caractersticas particulares del
CIEBREG en lo que respecta a su limitado proceso en la planeacin estratgica
y por lo tanto:
Existencia de una misin poco clara
Inexistencia de una Visin
Falta de estrategias del CIEBREG aprobadas (no se ha realizado una
planeacin estratgica)
No es una prioridad la reestructuracin organizacional, entre otras
Se tuvo que pensar en una adaptacin de varias metodologas encaminadas al
diseo de estructuras organizacionales con las condiciones actuales del centro
con el fin de poder cumplir con el tercer objetivo de esta prctica.



Como no existe por el momento una visin aprobada por la junta directiva se
trabaj en conjunto con la profesional de la unidad de seguimiento y evaluacin,
as como con la viga de prospectiva y vigilancia tecnolgica integrantes del comit
de prospectiva, planeacin y evaluacin en la elaboracin de una propuesta de
visin para el CIEBREG, tambin se trabajo en le replanteamiento de la misin
actual, la cual no representaba con claridad el que hacer del centro. La propuesta
de misin y visin se presenta en el (cuadro 2).
Cuadro. 2 Propuesta de misin y Visin del CIEBERG como organizacin.
Misin

Visin

El CIEBREG es un centro de investigacin

de excelencia que busca
desarrollar
estrategias de conservacin y desarrollo
rural sostenible a travs de un programa
de investigacin bsica y aplicada, que
permita la articulacin de los sistemas
productivos diversificados y de los recursos
genticos en los paisajes naturales y
transformados de Colombia.

El CIEBREG contar con reconocimiento

nacional
e
internacional
por
sus
importantes aportes en lo que respecta a
la valoracin de bienes y servicios
ambientales de la biodiversidad, adems
de contribuir a la formacin acadmica de
investigadores y al mejoramiento de la
calidad de vida y el medio ambiente de los
habitantes del pas.

Fuente. Elaboracin Propia

Es importante aclarar que lo anterior fue un ejercicio que se realiz para el

desarrollo del actual trabajo, pero no ha sido presentado a un como propuesta a
la direccin general.
Las estrategias se obtuvieron mediante el anlisis de la matriz DOFA (Anexo K),
ya realizada en el diagnostico institucional, para esto se efecto un cruce de
variables que permiti obtener:
Estrategias FO o estrategias de crecimiento: son las resultantes de aprovechar
las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir
una posicin que permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el
logro de los propsitos que emprende.
En el cruce de las fortalezas y de las oportunidades del CIEBREG se obtuvieron
las siguientes estrategias de crecimiento:
Dinamizar la gestin de nuevos proyectos; aprovechando la capacidad de las
instituciones miembros para hacer alianzas estratgicas y la experiencia de los
investigadores en la ejecucin de proyectos.



 Realizar un trabajo con las comunidades que vaya ms all de la informacin y

se dirija a la participacin, con el fin de generar procesos sostenibles y con
impacto en la comunidad.


Estrategias DO o estrategias de supervivencia: son un tipo de estrategias de
supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso
de las oportunidades que ofrece el entorno.
Al cruzar las debilidades con las oportunidades del centro se encontraron las
siguientes estrategias de supervivencia:
Aplicar al CIEBREG la herramienta administrativa de Planeacin estratgica, que
le permita al centro un enfoque objetivo y sistemtico para la toma oportuna de
decisiones.
Disear una estructura organizacional flexible para el CIEBREG. Lo que le
permitir hacer frente a las situaciones cambiantes internas y externas que
puedan contribuir o limitar el alcance de sus objetivos como organizacin.
Promover la Realizacin de encuentros peridicos de los integrantes del centro;
que permita conocer los procesos de avance del proyecto lder y del centro en
general. con el fin de articular la informacin y mejorar la comunicacin interna.
Dilucidar los procesos estratgicos, misionales y de apoyo del CIEBREG; que
faciliten un trabajo articulado entre sus integrantes y que permita alcanzar los
objetivos establecidos como centro de excelencia.
Estrategias FA o de supervivencia: Son tambin de supervivencia y se refiere a
las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema.
Al cruzar fortalezas del CIEBREG con sus amenazas se obtuvieron las siguientes
estrategias de supervivencia
Dar continuidad y fortalecer el Trabajo de prospectiva; que permita tener claro
los escenarios posibles y generar estrategias para anticiparse a ellos.
Fortalecer los procesos de difusin que permita posicionar al CIEBREG en el
mbito nacional e internacional



Las estrategias DA de fuga: permiten ver alternativas estratgicas que sugieren

renunciar al logro dado una situacin amenazante y difcilmente superable, que
expone al sistema al fracaso.
El cruce de las debilidades del centro y las amenazas arrojaron las siguientes
estrategias de fuga:
Enfocarse a trabajar solo en el proyecto lder, con el fin de cumplir lo acordado
en el contrato Colciencias-CIEBREG.
Proyectar el CIEBREG solo a ocho aos tiempo que durara el programa lder.
Siguiendo con el paradigma de la reestructuracin organizacional8 y una vez
obtenidas las estrategias mediante el cruce de variables en el anlisis DOFA. Se
prosigui al inventario de procesos ya existentes y a la propuesta de otros nuevos.

4.4.1 Inventario de Procesos


Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre
s que, partiendo de uno o ms entradas los transforman, generando un
resultado. (Benavente, 2001)
Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como
integrantes de un proceso determinado. Desde este punto de vista, una
organizacin cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos,
ms o menos relacionados entre s, en los que buena parte de de las entradas
sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn
frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Es habitual en muchas organizaciones, que los procesos no estn identificados y
por consiguiente no se documenten ni delimiten. Es as, como los procesos
pueden fluir por diferentes puestos de la organizacin funcional pero estos no son
percibidos en su totalidad como conjunto diferenciados y en muchos casos
interrelacionados.
El CIEBREG no es ajeno a esta situacin y en su accionar como organizacin
funcional no se han identificado todos los procesos existentes. Es por esto que
en esta fase de inventario de procesos del centro, se identificaron los procesos
que ya se encuentran documentados y delimitados.



La visin hace la estrategia, la estrategia hace el proceso y el

proceso hace la estructura




Los procesos identificados en el CIEBREG son:

Proceso de compras: en la organizacin cuentan con un documento en el que
se describe cada una de las actividades a seguir para la compra de mercanca.
y un diagrama de flujo en el que se representa las secuencias de cada una de
las actividades.
Proceso de salida de campo: para este proceso se cuenta con un diagrama de
flujo en el que se establece cada una de las actividades que se debe efectuar
para la realizacin de salidas de campo.
Es importante resaltar que estos procesos que se encuentran establecidos en el
CIEBREG, son de gran importancia para el centro tanto en su parte operativa
como funcional. Permitindole desarrollar actividades claves para su
funcionamiento y alcance de sus objetivos.

Recibir los formatos de solicitud de

compra enviados por los
coordinadores de cada grupo.
Verificar que cada tem coincida con
el presupuesto inicial y su respectiva
disponibilidad.

Compra

Solicitar cotizaciones.
Realizar cuadros comparativos para
evaluar los proveedores
Adjudicar la compra
Solicitar la documentacin requerida
al proveedor seleccionado
Enviar el pedido con la informacin
correspondiente del producto y
requisitos para su aprobacin
Revisar los productos comprados
Aceptar y recibir la mercanca
Enviar a la sede principal un
certificado de recibido a satisfaccin
en el que conste que la mercanca
est en buenas condiciones
Realizar el pago al proveedor en un
perodo no mayor 30 a das.

RESPONSABLE

Asistente de Compras y Presupuesto

ACTIVIDADES

Seleccin
del
Proveedor

SUBPROCESO

verificacin de
Productos
Comprados

PROCESO

COMPRA

GESTION FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

MACROPROCESO

Solicitud de
Compra

(Cuadro.3) se puede observar el proceso de compra y en el (cuadro.4) el proceso

de salida de campo

Cuadro. 3 proceso de compras

Fuente. Elaboracin propia



 Diligenciar formato
de
salidas
de
campo (por parte
de los grupos de
investigacin)
Revisar y aprobar
el formato
de
acuerdo con el
POA.
Comprobar
las
fincas a visitar
Aprobar
el
presupuesto
Contactar
a los
propietarios de las
fincas
que
se
vayan a visitar
Desplazamiento de
los investigadores
a
las
fincas
definidas
para
labores
de
investigacin
Entregar informe
de la salida de
campo.

RESPONSABLE

Coordinador de Investigaciones

ACTIVIDADES

Director General

SUBPROCESO
Programacin de Salidas de Campo

PROCESO

SALIDAS DE CAMPO

INVESTIGACION

MACROPROCESO

Realizacin de
Salidas de Campo



Cuadro. 4 Proceso de salidas de campo

Fuente: Elaboracin propia

4.4.2 Estructura Organizacional Basada en el enfoque de

Procesos.
La estructura organizacional basada en el enfoque de procesos le podr permitir
al CIEBREG ser ms flexibles y as adaptarse a un entorno cambiante, mejorar la
eficiencia y eficacia de sus actividades y generar un mayor impacto ya que todos
los procesos estarn enfocados a satisfacer las necesidades de los usuarios.
Partiendo de los actores involucrados y principalmente de los usuarios y sus
necesidades, se identificaron los procesos clave para dirigir los esfuerzos de la
organizacin hacia una integracin interfuncional.
Segn lo establecido en uno de los principios de ISO 9000:2000 el cual dice: "Un
resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso". Lo anterior indica que el



diseo de estructura organizacional propuesta le podr facilitar al CIEBREG

realizar una gestin de estosSURFHVRV de acuerdo con los requisitos de la Norma
Internacional ISO 9000.

Para realizar esta estructura fue importante reconocer todos los grupos de inters
del centro lo que permite entender el ambiente en que el CIEBREG desarrolla sus
actividades. Para ste fin, se trabajo de la mano con la alta direccin9 los cuales
ayudaron a identificar estos grupos de inters; clasificndolos en estado,
direccin, colaboradores y usuarios.
En el (cuadro.5) se puede observar la clasificacin de los grupos de inters, el
nombre y una breve descripcin de su relacin con el centro. Este cuadro se
presenta en la pgina siguiente.




'LUHFWRU*HQHUDO\'LUHFWRU&LHQWtILFR



Cuadro 5. Grupos de inters

Actores de inters

CLASIFICACIN

Estado

NOMBRE

DESCRIPCIN

Corporaciones autnomas:
CRQ
CARDER,
CVC
CORPOCALDAS

Son entes que regulan las actividades en el campo del

CIEBREG, concediendo permisos para la investigacin en
sitios de su jurisdiccin.

Alcaldas de los municipios que se encuentran en la zona

de estudio

Son facilitadores de los procesos que se llevan a cabo en los

distintos municipios de la zona de estudio.

Gobernaciones de los departamentos de Quindo,

Risaralda y Valle

Son actores de apoyo que facilitan los procesos de trabajo

en cada uno de los departamentos por medio de las
secretarias de desarrollo rural.

Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo

Territorial

Concede el permiso marco de investigacin cientfica en

diversidad biolgica.

Ministerio del Interior

Facilitadores de la consulta previa con las comunidades

indgenas presentes en el rea de estudio.
Es el donante principal US$ 1,700.000 por cinco aos.

Colciencias

Destinan un presupuesto anual al centro para su

funcionamiento y para sus actividades de investigacin.

Parques Nacionales

Concede el permiso de realizar investigaciones en reas

protegidas.

Director General

Es el responsable de la direccin y administracin del centro.

Director Cientfico

Es el responsable de coordinar todas las actividades de

investigacin del centro.

Junta Directiva

Esta conformada por los representantes legales de las

entidades que conforman al CIEBERG.

Comit Tcnico de Investigacin

Esta figura fue aprobada por la junta directiva con el fin de

mantener en el centro el criterio de equidad entre las
instituciones socias.
Entre sus funciones ms importantes esta la de aprobar Plan
Operativo Anual y el presupuesto anual.

Evalan el alcance de los objetivos del centro.

Direccin



Actores de inters

Colaboradores

Usuarios

Grupos de Investigacin de Apoyo:

Agua y SaneamientoEconoma Ambiental
Polticas Intersectoriales
Centro para la Competitividad de Ecoempresas
Socioeconoma de Bienes y Servicios Ambientales
Manejo y Uso Sostenible Recursos Fotognicos
Ganadera y Manejo del Medio Ambiente
Bosques reas Protegidas y Biodiversidad.

Son grupos pertenecientes a las entidades socias que no se

encuentran en el presupuesto inicial para el proyecto lder
del CIEBREG, pero que por la importancia y la pertinencia de
los temas que investigan podrn realizar algunas actividades
especficas con el centro en sus proyectos de investigacin.

Entidades y organizaciones participantes de los convenios

firmados con el CIEBREG

Estas organizaciones por medio de los convenios pueden

ayudar al CIEBREG a Trabajar de una forma ms armoniosa
en las diferentes ventanas de estudio y a la obtencin de
unos mejores resultados.

Cooinvestigadores

En cada una de las ventanas se busca la participacin de

actores de las comunidades locales cuyo aporte son
indispensables para la realizacin de las actividades como
identificacin de especies, guianzas en las giras de campo,
acercamiento a las comunidades, entre otras.

Productores

Son los propietarios o habitantes de las fincas que se

encuentran en las ventanas de estudio ubicadas en la
cuenca del ro la Vieja y la cuenca media alta del ro Otn.
Las necesidades de los productores estn enfocadas a los
beneficios que pueden traer las estrategias de valoracin de
bienes y servicios ambientales que el CIEBERG desarrolle
en sus predios.

Entidades o organizaciones que soliciten informacin:

Alcaldas, CAR'S, etc.

Las entidades pblicas y privadas pueden solicitar la

informacin obtenida por el CIEBREG en sus actividades de
investigacin.
Las necesidades de estas entidades son: informacin y
apoyo tcnico para la ejecucin de proyectos en el rea de
biodiversidad y recursos genticos.

Investigadores

Los investigadores se consideran los usuarios internos del

CIEBREG; sus necesidades son: informacin.
Colciencias debido a los requisitos que establece para el
centro y los resultados que reciben de parte del CIEBREG
con periodicidad se convierten, en uno de los principales
usuarios por lo menos durante los aos que dure el proyecto
principal. La principal necesidad de Colciencias es la
informacin.

Colciencias

Fuente. Elaboracin propia



Una vez identificados los actores involucrados y en especial los usuarios del
CIEBREG, se contino con la identificacin de nuevos procesos del centro por
medio de una clasificacin de las actividades. Esta clasificacin de las actividades
permiti la identificacin de actividades redundantes que no aportaban al trabajo
eficiente del centro; pero tambin se identificaron actividades claves realizadas en
el CIEBREG y que son de suma importancia para el cumplimiento de sus
objetivos.
Las actividades realizadas en el centro se congregaron en diferentes procesos
como son:
Direccin
Investigacin
Difusin
Educacin
Sistemas de Informacin Geogrfica
Gestin Financiera y Administrativa
Gestin de proyectos
Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica
Seguimiento y Evaluacin
Participacin Social
Segn el impacto que cada uno de los anteriores procesos tiene en la prestacin
de los servicios del CIEBREG, se clasificaron en tres tipos:
Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los
dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se suelen
referir a las leyes, normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por
el mismo. El CIEBREG cuenta con un procesos estratgico llamado Direccin el
cual a su vez esta conformado por los siguientes subprocesos: planeacin,
direccin general, direccin cientfica y participacin interinstitucional.
Procesos misionales: Son las actividades esenciales del Servicio, la razn de ser
de la organizacin; estos procesos inciden directamente en la satisfaccin o
insatisfaccin de los usuarios. Los procesos misionales del CIEBREG son:
Investigacin, educacin, difusin y sistemas de informacin geogrfica.
Procesos de Apoyo: Dan un soporte a los procesos fundamentales que realiza
un servicio; estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la
organizacin. Los procesos de apoyo de centro son: gestin financiera y
administrativa, gestin de proyectos, participacin social, prospectiva y vigilancia
tecnolgica, seguimiento y evaluacin.
Estos procesos se presentan a continuacin organizados en el mapa de procesos
(Figura. 2)



Figura 2. Mapa de procesos

MAPA DE PROCESOS
PROCESO ESTRATGICO
DIRECCION
USUARIOS
Productores

USUARIOS

PROCESOS MISIONALES
Investigacin

Educacin

Instituciones
Investigadores
COLCIENCIAS

Difusin

Sistemas de informacin
geogrfica

Gestin Financiera y
administrativa

Participacin

Investigadores
COLCIENCIAS

PROCESOS DE APOYO
NECESIDADES

Productores
Instituciones

SATISFACCION

Gestin de proyectos

Prospectiva y
vigilancia tecnolgica

Seguimiento y
evaluacin

Fuente: Elaboracin Propia



En el mapa de procesos presentado en la pgina anterior se puede observar: el

proceso estratgico (parte superior);los procesos misionales (parte media), los
cuales se representan interrelacionados entre si, lo que indica la forma en la cual
entran las necesidades de los usuarios y la forma como se da la relacin entre los
procesos para finalmente dirigirse de nuevo a los usuarios con el propsito de
satisfacer sus necesidades; finalmente en la parte inferior se presentan los
procesos de apoyo que no se interrelacionan entre si pero si se enfocan a brindar
un soporte a los procesos misionales.
Este mapa de procesos es una aproximacin que define al CIEBREG como un
sistema de procesos interrelacionados. Lo que puede impulsar al centro a poseer
una visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus
actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de
inters. Este mapa da la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los
elementos clave de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir
entre procesos misionales, estratgicos y de apoyo, constituyendo el primer paso
para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Una vez identificados los procesos y clasificados segn el papel que juegan en el
funcionamiento y en el cumplimiento de la misin del centro; se asignaron
responsables o propietarios a cada uno de estos. Los propietarios son los
encargados de la supervisar y controlar los procesos, es decir, los que se hacen
responsables de su correcto funcionamiento.
En la siguiente pgina se presentan los procesos estratgicos, misionales y de
apoyo con sus respectivos subprocesos y claro esta, con sus responsables
(Cuadro 6).
Es importante aclarar que en el presente trabajo con el fin de disear la estructura
en base a procesos, se lleg hasta la fase de identificacin de los procesos del
centro. Pero para la realizacin de una gestin de procesos es necesario realizar
una caracterizacin que permita conocer con claridad el funcionamiento de cada
uno de los procesos que conforman el sistema CIEBREG. Durante la prctica se
hizo un ejercicio de caracterizacin del proceso misional llamado sistemas de
informacin geogrfico el cual contena: la descripcin del proceso, los diagrama
de flujos de los subprocesos de caracterizacin de fincas, solicitud de informacin,
el diagrama de caracterizacin del proceso y algunos formatos necesarios para su
funcionamiento. (Anexo J).



Cuadro 6. Procesos CIEBREG

PROCESO ESTRATEGICO
PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

RESPONSABLES

Plan Operativo Anual POA:

Determinar los criterios cientficos y tcnicos para la
formulacin de los planes operativos anuales para cada
objetivo del proyecto
Preparar el proyecto de programa-presupuesto y el POA
para someterlo al Junta directiva
Planeacin Estratgica:
Liderar las actividades necesarias para dar continuidad al
proceso de planeacin estratgica del centro
Propiciar un trabajo participativo en el procesos de
planeacin estratgica entre:
El doctor Alejandro Imbach, experto en Planificacin,
Monitoreo y Evaluacin de CATIE.
La direccin general y la direccin cientfica
El comit de prospectiva, planeacin y evaluacin.
conformado por la Unidad de Vigilancia y Prospectiva
Tecnolgica y la Unidad de Seguimiento y Evaluacin.
El Equipo Consultivo.
Determinar el nmero de miembros del personal del
CIEBREG, reglamentar sus atribuciones, derechos y
obligaciones, fijar sus remuneraciones, nombrarlos y
removerlos de acuerdo con las normas que establezca.

Direccin General

Contratar cuando se estime conveniente los servicios

especiales o tcnicos de personas naturales o jurdicas.

Director General

DIRECCION

Planeacin

Realizacin del Plan Operativo Anual (POA)

Cumplir y hacer que se cumplan las normas vigentes del

CIEBREG y las disposiciones de Colciencias emanadas
del contrato Colciencias No. 433-2004
Celebrar y legalizar los contratos y otros instrumentos
necesarios y convenientes para los propsitos del
CIEBREG.
Presentar a Colciencias los informes que corresponda y
rendir cuenta de su gestin en las fechas previstas por
Colciencias, incluyendo lo relacionado con la situacin
financiera y la ejecucin del presupuesto.
Proponer al comit tcnico cientfico las medidas que sean
necesarias para el cumplimiento de los propsitos del
CIEBREG.
Supervisar la ejecucin de los programas y proyectos.
Velar por el mantenimiento, manejo y buen uso de los
recursos y bienes del Centro.
Administrar al centro dentro de los lineamientos sealados



PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

Organizar y coordinar foros, paneles o talleres de expertos

que complementen o refinen las metodologas y resultados
esperados del proyecto.
Revisar y analizar estudios de conservacin y manejo en
biodiversidad en paisajes rurales para guiar y desarrollar
nuevos enfoques metodolgicos.
Apoyar el diseo metodolgico e implementacin del
proyecto CIEBREG para que cumpla con los resultados
esperados dentro de los objetivos propuestos.

Realizar el seguimiento y evaluacin tcnica de cada uno

de los objetivos.
Recomendar los ajustes tcnicos que considere pertinentes
para el cumplimiento de los objetivos.
Definir y proponer al Comit Tcnico Cientfico el desarrollo
tcnico del proyecto.
Identificar y divulgar las lecciones aprendidas, las mejores
prcticas y mtodos de trabajo, consistencias e
inconsistencias en el proceso de planificacin e
implementacin, etc.

Direccin General

Direccin Cientfica

Revisar y evaluar los informes tcnicos presentado por los

grupos de investigacin del CIEBREG.

Trabajar en la articulacin de los grupos por medio de la

bsqueda de temas de encuentro que permita que varios
grupos trabajen en pro a unos resultados comunes.
Apoyar todos los procesos de articulacin entre los
investigadores.
Servir como elemento de consulta y enlace interna y
externa sobre aspectos cientficos del proyecto.
Presentar informe de actividades semestral, al Director
General

Participacin
Interinstitucional

DIRECCIN

Coordinar los aspectos cientficos el diseo e

implementacin de proyectos del CIEBREG en
consideracin de fechas de entrega de informes de avance
y finales.

Establecer y mantener relaciones de cooperacin con

organismos y programas nacionales o internacionales y
con entidades gubernamentales o privadas, que persigan
objetivos comprendidos en los propsitos del CIEBREG
Creacin de convenios o alianzas con otras instituciones
para lograr cumplir mejor con los objetivos propuestos,
fomentar sinergias, facilitar procesos de recopilacin de
informacin, evitar duplicacin de esfuerzos, compartir
metodologas de trabajo con otra instituciones, etc.
Promover la firma de acuerdos Inter.-institucionales para la
cooperacin en el desarrollo de las investigaciones y temas
relacionados con los logros del CIEBREG.



PROCESOS MISIONALES
PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

Aprobacin de metodologas propuestas para el alcance de

los objetivos
Aprobacin de diseos experimentales
Aprobacin de sitios de muestreo
Coordinacin y aprobacin de salidas del campo
Realizar el seguimiento y evaluacin cientfica de cada uno
de los objetivos.

Coordinador de
Investigaciones

INVESTIGACIN

Ejecucin de las actividades cientficas programadas en el

POA

SISTEMAS DE INFORMACIN GEOGRAFICA

Salidas de Campo

Recomendar los ajustes cientficos y tcnicos que considere

pertinentes para el cumplimiento de los objetivos.
Diligenciar y enviar formato de salidas de campo por parte
de los investigadores
Revisar formato y comprobar las fincas solicitadas en el
listado de la base de datos
Contactar a los propietarios para informar sobre la visita a
su predio.
Informar al investigacin sobre la aprobacin de su salida
de campo despus de haber verificado la concordancia con
el POA, la disponibilidad del presupuesto y el permiso del
propietario
Obtener la informacin insumo a travs de las encuestas
realizados a los propietarios y de los informes de salida de
campo
Realizar el anlisis de la informacin de cada uno de los
grupos de investigacin para obtener: Matriz de sitios
muestreados por grupo y mapa de puntos
Realizar la matriz de caracterizacin de las fincas y el mapa
de sitios de muestreo unidades espaciales de anlisis.

Asistente SIG

Caracterizacin de
las Fincas

Realizar las salidas del campo programadas y aprobadas

Sistematizar en bases de datos: la informacin geogrfica,

informacin socioeconmica (relevante como criterios de
para la seleccin de ventanas.)

Solicitud de
informacin

Diligenciar y enviar el formato de solicitud de informacin

Recibir la los
diligenciamiento

formatos

verificar

su

adecuado

Organizar la informacin solicitada deacuerdo con las

especificaciones del investigador
Recibir la informacin solicitada
Retroalimentar la informacin con el fin de enriquecer la
base de datos del CIEBREG



PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

Definir y proponer actividades de educacin continuada

con las comunidades rurales, tanto de la zona de
influencia del Centro como a nivel Nacional e
internacional.
Consolidar un programa de educacin participativa con
alto nivel de participacin de las comunidades rurales.

EDUCACIN

Gestionar ante el Director General y las dependencias

correspondientes, la participacin de proveedores,
invitados especiales, autoridades o conferencistas que
sean necesarios para el beneficiar los propsitos del
Centro.
Preparar la logstica de cursos de capacitacin,
elaboracin de presupuestos, plegables, contacto entre
el Coordinador de Educacin y los conferencistas.
Asistir a todos los eventos y reuniones convocadas
relacionadas con los trabajos del Centro en Educacin.
Constituir una alianza y desarrollar un programa con la
Escuela de Postgrado de CATIE de manera que se
garantice:
1. El flujo de profesoresinvestigadores hacia los
programas de educacin que el Centro implementa o
fortalece.
2. El desarrollo de proyectos de Maestra o Doctorado
en Colombia o en Pases miembros de CATIE.

Coordinador de Educacin

Gestionar ante el Director General, los apoyos de tipo

financiero, material y humano que sean necesarios
para la realizacin de los eventos regionales.

DIFUSIN

Orientar la distribucin adecuada de la informacin, de

manera que tenga impactos efectivos y directos en
algn aspecto relacionado con los objetivos del
CIEBREG.
Velar por la calidad de la informacin
acompaar los procesos de divulgacin de informacin
Coordinar la informacin del sitio Web del CIEBREG

Coordinador
de difusin

Gestionar ante las autoridades correspondientes de la

institucin a la que pertenece, la emisin de apoyos
financieros y materiales para el cumplimiento a las
invitaciones y convocatorias que hagan otras
instituciones y dar seguimiento a los trabajos
relacionados con la educacin superior abierta y a
distancia.








PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

Desarrollar boletines informativos del Centro, cuando el

Director General lo solicite.
Conformar un Comit de Comunicacin en el que se
dinamice el flujo de informacin generada y se discuta
la forma y oportunidad de comunicarla

DIFUSIN

Coordinar junto con la Direccin General y la Direccin

Cientfica la definicin e implementacin de las
estrategias y polticas de divulgacin de los resultados
de la labor de investigacin del CIEBREG teniendo en
cuenta las audiencias e interlocutores definidos para
cada rea de trabajo y de acuerdo con el marco de
planeacin del Centro.
Definir y proponer al Comit Tcnico Cientfico el
desarrollo de estrategias de comunicacin e interaccin
con las comunidades asentadas en el rea de influencia
del Centro.
Desarrollar estrategias de comunicacin e implementar
los instrumentos para la difusin de resultados a la
comunidad cientfica y la adecuada transferencia a las
comunidades rurales, en conjunto con el Director
General, Director Cientfico y Directores de Grupos de
las Instituciones socias.

Coordinador de difusin

Identificar y divulgar las lecciones aprendidas, las

mejores prcticas y mtodos de trabajo, consistencias e
inconsistencias en el proceso de planificacin e
implementacin, etc.

Participar en la elaboracin de la propuesta de diseo y

desarrollo de la estrategia de comunicacin y
divulgacin del CIEBREG
Organizar y coordinar foros, paneles o talleres de
expertos que complementen o refinen las metodologas
y resultados esperados del proyecto
Preparar presentaciones sobre mtodos y resultados
del proyecto CIEBREG
a audiencias internas y
externas.














PROCESOS DE APOYO
PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

RESPONSABLES

Consolidar los presupuestos anuales del CIEBREG

Recibir los formatos de solicitud de compra enviados por
los coordinadores de cada grupo.
Verificar que cada tem coincida con el presupuesto
inicial y su respectiva disponibilidad
Solicitar cotizaciones.
comparativos

para

evaluar

los

Adjudicar la compra
Solicitar la documentacin requerida al proveedor
seleccionado
Enviar el pedido con la informacin correspondiente del
producto y requisitos para su aprobacin
Revisar

los productos comprados

Aceptar y recibir la mercanca

Enviar a la sede principal un certificado de recibido a
satisfaccin en el que conste que la mercanca est en
buenas condiciones
Realizar el pago al proveedor en un perodo no mayor 30
a das.
Elaborar los respectivos comprobantes de egresos para
el pago de las cuentas, con sus respectivos cheques.
Llevar el registro actualizado de las cuentas de cobro y
notificar a los acreedores cuando sea necesario
complementar o corregir la informacin.

Financiera

Elaborar las rdenes de servicio, suministro y otros

pagos correspondientes a cada proyecto.

Administradora del Proyecto

GESTION FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

Compra

Realizar cuadros
proveedores

Elaborar comprobantes de caja, bancos, ingresos y

egresos.
Revisar las cuentas radicadas en la Dependencia para la
firma del Director General
Responder por el pago oportuno de las obligaciones.
Administrar los recursos destinados a la Caja Menor de
la dependencia y realizar los arqueos contables de
acuerdo
a
los
procedimientos
administrativos
establecidos
Presentar a Colciencias los informes que corresponda y
rendir cuenta de su gestin en las fechas previstas por
Colciencias, incluyendo lo relacionado con la situacin
financiera y la ejecucin del presupuesto.







PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDADES

RESPONSABLES

Elaborar nmina mensual para el pago a funcionarios del

CIEBREG, con sus respectivos descuentos.
Elaborar las diferentes planillas para pagos de Salud,
Pensin, ARP y Aportes parafiscales
Mantener actualizada la base de datos de los funcionarios
de las Unidades de Trabajo y llevar el registro de
novedades de los mismos.

Asistencia Administrativa

Participar en la formulacin del autocontrol de la gestin

de la dependencia para contribuir al cumplimiento de la
misin corporativa.
Manejar y actualizar los inventarios de elementos de
consumo y devolutivos a cargo de la dependencia.
Proyectar y recomendar las acciones que deban
adoptarse para el logro de los objetivos y las metas
propuestas.
Recibir la correspondencia, radicarla y entregarla al
respectivo destinatario.
Atender al pblico, telefnica o personalmente, y
suministrar informacin de acuerdo con las instrucciones
que le sean impartidas.

Administradora del Proyecto

GESTION FINANCIERA Y ADMINISTIVA

Personal

Contratar cuando se estime conveniente los servicios

especiales o tcnicos de personas naturales o jurdicas.

Proyectar y transcribir memorandos, circulares, oficios e

informes, as como lo tratado en reuniones, conferencias
o actos propios de la dependencia.
Llevar la agenda de reuniones, comits y compromisos
del Jefe Inmediato y dar informacin de los mismos.
Atender y coordinar las visitas de los Organismos de
Control y realizar el enlace pertinente.
Elaborar un manual de
presentacin de proyectos

procedimientos

para

la

Difundir entre los grupos de investigacin, las

convocatorias a nivel nacional e internacional para la
financiacin de proyectos de investigacin en temas
relacionados con el objeto de estudio.
Establecer enlaces y coordinar con el Director Cientfico
la bsqueda de convocatorias entre los grupos de
investigacin y posibles entidades financiadoras.
Participar en el diseo y evaluacin de proyectos que se
requiera para el CIEBREG

Asistente Tcnica

GESTIN DE
PROYECTOS

Bsqueda de Nuevos
Proyectos

Elaborar una gua de presentacin de proyectos

Establecer indicadores de gestin en la formulacin y

ejecucin de nuevos proyectos



RESPONSABLES

Coordinar comunicacin entre los socios

Manejo del presupuesto
Realizar labores de contratacin del personal necesario
para la ejecucin del nuevo proyecto
Manejo del personal que trabaja en el proyecto
Monitoreo y seguimiento de las actividades
Elaboracin de informes tcnicos
Realizar el seguimiento y evaluacin tcnica de cada uno
de los objetivos.

PARTICIPACIN
SOCIAL

Documentar, apoyar, acompaar, facilitar los trabajos

conjuntos de investigadores con comunidades en el
intercambio de saberes y conocimientos.
Apoyar o realizar los trabajos participativos
comunidades de evaluacin y monitoreo

con

Adelantar una tipologa de actores (Anlisis permanente

de involucrados).
Plantear una propuesta de criterios de seleccin de
actores y articulacin con los sitios de investigacin y
lugares directos de exploracin.
Articular las distintas propuestas que en el trabajo social
se vienen desarrollando en el CIEBREG

Asistente Tcnica

GESTIN DE
PROYECTOS

ACTIVIDADES

Especialista en
Participacin Social

SUBPROCESO

Administracin de
Nuevos Proyectos

PROCESO

Esta unidad apoya al Centro en la identificacin de

actividades estratgicas que faciliten en el mediano y
largo plazo el desarrollo de la organizacin,
complementado con la Vigilancia Tecnolgica (VT), el
cual es un proceso sistmico en el que se capta, analiza
y difunde informacin relevante para la toma de
decisiones (nuevos proyectos, estados de la tcnica,
nuevas lneas de investigacin, etc.)

Viga

PROSPECTIVA Y
VIGILANCIA
TECNOLGICA

Implementar los trabajos de diagnstico.















ACTIVIDADES

RESPONSABLES

Realizar el seguimiento y evaluacin tcnica de cada

uno de los objetivos.
Elaboracin, instrumentacin, seguimiento y evaluacin
de los planes y programas.
Dar seguimiento a la planeacin y elaboracin del
Programa Operativo Anual.
Dar seguimiento a los avances de las actividades
comprometidas en el POA.
Realizar las labores de monitoreo y evaluacin del
proyecto (elaboracin de la lnea base del proyecto,
monitoreo a los planes operativos anuales, a los
indicadores, y a la matriz de planificacin del proyecto).
Consolidacin de informes de avance de actividades
entregado por los grupos de investigacin.
Elaborar informes de seguimiento semestrales para
Colciencias
Apoyar en la conduccin de supervisin y evaluacin
del funcionamiento y operacin de los Organismos
Coordinar la formulacin y evaluacin de estudios y
proyectos.
Elaborar informes
proyectos.

ejecutivos

sobre

gestin

de

Consolidacin de formatos para la presentacin de

informes.
Apoyar en la integracin de los informes de evaluacin
general de los planes y programas del CIEBREG.

Profesional de la Unidad de seguimiento y Evaluacin

Seguimiento y Evaluacin del

Proyecto Lder

SUBPROCESO

Seguimiento y
Evaluacin del Centro

SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

PROCESO

Elaborar informes de seguimiento en coordinacin con

la direccin general para la junta directiva




La identificacin de estos procesos le permitir al CIEBREG concentrar la atencin
en el resultado de los procesos y no simplemente en las tareas o actividades. Para
lo que se debe entender que existe una responsabilidad con el proceso total y no
con cada tarea personal. Esto conlleva a un mejor flujo de la informacin y a una
toma de decisiones ms giles y acertadas; debido, a que cada dueo de proceso
podr tomar las decisiones que considere conveniente para la obtencin de los
resultados finales; claro esta, salvo en las situaciones que exista la necesidad de
recurrir a la alta direccin.
La desconcentracin de la toma de decisiones dado la identificacin de los
procesos y sus propietarios evitar la realizacin de actividades redundantes que
en la estructura actualmente existente en el centro se presentaba como uno de los



problemas ms habituales debido a la falta de claridad de responsabilidades. Pero

para que esto funcione es importante: que se entiendan los procesos, continuar un
trabajo dirigido a la gestin de procesos, una aplicacin real de la presente
propuesta de la estructura organizacional y un fuerte compromiso de la alta
direccin.
A continuacin se presenta el organigrama horizontal que representa en una
forma grafica
el diseo de la estructura organizacional basada en procesos
propuesta en el actual trabajo. (Figura 3)



Figura. 4 Organigrama horizontal




Fuente. Elaboracin propia



El anterior organigrama horizontal representa la estructura de izquierda a derecha

presentando las jerarquas supremas a la izquierda y los dems niveles hacia la
derecha conservando la importancia que cada uno de los procesos juega en la
estructura del CIEBREG.
La forma de explicar este organigrama es la siguiente:
En el organigrama se puede observa que la mayor instancia decisoria del
CIEBREG es la junta directiva, la cual es conformada por los representantes
legales de las instituciones miembros de la unin temporal. Luego de ste, se
presenta el director general; siendo este el encargado de la parte administrativa
del centro, motivo por el cual los procesos de apoyo10 representado en un
recuadro dependen directamente de esta direccin. Es importante aclarar que el
director general John Mario Rodrguez al ser el representante legal del centro
debe ser la cabeza visible en la estructura organizacional.
La direccin cientfica que como se muestra en el organigrama tambin depende
de la direccin general es el encargado de la parte Misional del CIEBREG, razn
por la cual dependen de l directamente las coordinaciones de investigacin,
difusin y educacin. De la coordinacin de investigacin depende a su vez en el
mismo nivel el procesos de sistemas de informacin geogrfica y los directores
de grupos; estos ltimos tiene a su cargo los investigadores que integran cada uno
de los grupos de investigacin que ellos lideran.
El comit tcnico cientfico se presenta como una instancia de apoyo la cual es
conformada el director general, director cientfico, director suplente y los siete
directores de los grupos de investigacin que conforman el centro; y representa la
forma participativa y como se toman las decisiones del centro.
En el organigrama se presenta claramente las responsabilidades del director
general y el director cientfico; el primero como cabeza visible del CIEBREG y el
encargado de la parte administrativa (procesos de apoyo) y el segundo como
responsable de liderar la parte misional (tiene a su cargo los procesos misionales).
Esta diferenciacin permite una toma de decisiones ms gil, disminuir la
realizacin de actividades redundantes y evitar la confusin en las lneas de
mando y toma de decisiones que se han presentado en el centro con la actual
estructura organizacional.




 *HVWLyQ ILQDQFLHUD \ DGPLQLVWUDWLYD JHVWLyQ GH SUR\HFWRV SDUWLFLSDFLyQ VRFLDO SURVSHFWLYD \

YLJLODQFLDWHFQROyJLFDVHJXLPLHQWR\HYDOXDFLyQ



4.4.2.1 Bondades de la estructura basada en procesos que se propone en el

actual trabajo. A pesar que a lo largo del documento se han mencionado las
ventajas de la estructura propuesta; es importante hacer un paralelo con la
estructura actual del centro que permita aclarar las virtudes de la propuesta y la
contribucin que con su aplicacin se puede dar para la solucin de diversos
problemas que se viene presentando en centro.
La actual estructura organizacional con la cual est funcionando el CIEBREG
presenta varios problemas que se evidenciaron en la parte de diagnostico del
centro especialmente en los resultados de la matriz DOFA y el rbol de problemas.
Dicha situacin ha sido percibida por los integrantes del centro y por las ms altas
instancias tomadoras de decisiones por lo cual se planteo la necesidad de disear
una nueva estructura.
Algunos de los problemas que presenta la actual estructura organizacional con:
Estructura organizacional poco clara y flexible
No hay una estructura organizacional clara y definida.
No hay suficiente claridad en las responsabilidades asignadas, lo que puede
conllevar a la realizacin de actividades redundantes
por diferentes
dependencias.
Existe una evidente concentracin de actividades en la direccin general.
No hay claridad en las dependencias
La toma de decisiones puede llegar a ser demorada
La informacin no es lo suficientemente clara y no fluye de una manera adecuada
Problemas de comunicacin interna
Falta de coordinacin metodolgica para el desarrollo del proyecto lder.
Poca articulacin entre los grupos de investigacin.
Organigrama poco claro
La estructura organizacional basada en procesos diseada durante la prctica
empresarial y explicada en el actual documento se convierte en una valiosa
herramienta para contrarrestar los problemas organizacionales que se presentan
actualmente en el CIEBREG.
Las virtudes de la estructura propuesta son:
Estructura basada en procesos que le permite al CIEBREG poder adaptarse al
entorno cambiante
Identificacin de procesos y responsables lo que disminuye la realizacin de



actividades redundantes.
Clara diferenciacin entre las responsabilidades, lneas de mando y
dependencias del director general y el director cientfico; lo que podr fortalecer al
CIEBREG como organizacin formal y de igual manera cumplir con sus objetivos
y metas como centro de excelencia.
Desconcentracin de la toma de decisiones: la identificacin de unos procesos y
a su ves la definicin de unos responsables de cada uno de estos, facilita la toma
de decisiones; dado que cada propietario de proceso debe tener el poder y la
autoridad de tomar las decisiones que conlleven al cumplimiento de los objetivos
propuestos y la generacin de resultados de su proceso a cargo.
La
presentacin de un organigrama claro disminuye los problemas de
comunicacin interna que se presentan en el centro. Esto debido a que en la
representacin grafica de la estructura basada en procesos permite visualizar
cuales son los canales de comunicacin y las lneas de mando.
En la estructura propuesta, la clave es la comunicacin y el Empoderamiento de
sus integrantes. Esto se lograra de la siguiente manera: Cada uno de los
procesos desarrollan sus propios objetivos en funcin de las estrategias del
centro. Lo importante es que cada proceso cumpla con sus objetivos como lo
hacen es la responsabilidad de cada dueo de proceso. Con esta delegacin de
poder y autoridad se podra pasar de la obediencia hacia un modelo donde el
trabajo se realiza con libertad, creatividad, y mucha responsabilidad.
El xito del funcionamiento de la estructura propuesta no depende de ella en si
misma, por lo que se necesita un trabajo de apropiacin e implementacin en
donde juega un papel decisivo la alta gerencia. Se deben tomar las medidas
necesarias para su exitosa aplicacin, como son el diseo y caracterizacin de los
procesos identificados en este documento como estratgicos, misionales y de
apoyo que permita al centro realizar una adecuada gestin de procesos y con ello
un adecuado funcionamiento de la estructura propuesta.
Todo proceso de cambio es difcil y el cambio de la estructura organizacional del
CIEBREG no ser la excepcin. Pero es aqu donde la direccin general como
responsable de toda la parte administrativa del centro debe asumir el liderazgo de
este proceso, a fin de que las bondades de esta estructura propuesta puedan
realmente mejorar la situacin del centro.



CONCLUSIONES
La estructura en base a procesos propuesta para el CIEBREG, le permitir al
centro adaptarse al entorno cambiante, al ser una estructura ms flexible y
enfocada a la satisfaccin de los usuarios.
La identificacin de los procesos estratgicos, misionales y de apoyo, as como
su representacin en el mapa de procesos, podr contribuir con las actividades
que el CIEBREG viene realizando para poseer una visin mas all de sus
lmites geogrficos y funcionales; mostrando cmo sus actividades estn
relacionadas con los usuarios externos y grupos de inters.
La estructura organizacional propuesta podr ayudar a disminuir la realizacin de
actividades redundantes al identificar unos procesos y responsables; y facilita el
empoderamiento de los integrantes del CIEBREG
La presentacin de un organigrama claro, puede cooperar con la disminucin de
los problemas de comunicacin interna que se presentan en el centro. Esto
debido, a que la representacin grafica de la estructura basada en procesos
permite visualizar cuales son los canales de comunicacin y las lneas de
mando.
La existencia de una junta directiva, puede generar una mayor integracin de las
entidades miembros de la unin temporal, propiciando unos espacios de
participacin activa y toma de decisiones que pueden conllevar a un mayor un
compromiso y sentido de pertenencia hacia el CIEBREG; lo cual podr facilitar la
continuacin del CIEBREG mas all del periodo de financiacin de conciencias.
La iniciativa del CIEBREG de generar procesos de planeacin como
organizacin, que le permitan visualice ms all de los 5 aos del contrato
conciencias - CIEBREG; vislumbra la posibilidad a mediano o largo plazo, de
generar una alianza estratgica entre las instituciones que lo conforman. Lo
anterior le podr facilitar la gestin nuevos proyectos y tener un accionar mas
amplio, sin las posibles limitaciones que puede ofrecer la figura de unin
temporal.



RECOMENDACIONES

Los procesos de planeacin a largo plazo que viene desarrollando el

centro, deben ser reforzados para que ms que una iniciativa se convierta
en una valiosa herramienta que le permita al centro fortalecerse como
organizacin.

Es importante que el CIEBREG considere la recomendacin dada por la

junta directiva en cuanto al perfeccionamiento del manual de funciones del
centro, que le permita complementar los procesos de planeacion como
organizacin que se vienen realizando.

Para la implementacin de la estructura organizacional basada en

procesos,
es necesario que el CIEBREG realice un manual de
procedimientos y una caracterizacin de procesos que permita su
entendimiento por parte de los integrantes del centro y un adecuado
funcionamiento.

Seria importante trabajar en la gestin de procesos del CIEBREG que le

permita funcionar como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del usuario.

Seria importante, promover una participacin activa de los investigadores

en los diferentes procesos de planeacin del CIEBREG, lo cual podra
permitir un mayor flujo de informacin y unos resultados ms concertados.
Esto se podra lograr por medio de una sensibilizacin dirigida a promover
el conocimiento de los diferentes procesos que se desarrollen en el centro y
de la situacin actual del CIEBREG, as como de su iniciativa de
fortalecimiento organizacional.



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Internet:
http://www.losrecursoshumanos.com/com-organizacional-tics.htm

ANEXOS





















Anexo A. Grupos de investigacin

GRUPOS DE
INVESTIGACIN

INSTITUCIN
Universidad
de Pereira

Tecnolgica

GRUPOS DE
INVESTIGACIN DE
SOPORTE

Gestin de de Agro

ecosistemas Andinos

Biotecnologa y

Agua y Saneamiento

Productos Naturales

Unidad de Biotecnologa
Pontificia Universidad
Javeriana

Vegetal
Unidad de Ecologa y
Sistemtica
Unidad de Saneamiento
Ambiental y
Biotecnologa

Centro de Investigacin
para el Desarrollo de
Sistemas Agropecuarios
Sostenibles. CIPAV

CIPAV

Instituto de Investigaciones
Alexander Von Humboldt

Sistema de informacin
en biodiversidad

Economa Ambiental
Polticas Intersectoriales
Centro para la

Centro Agronmico
Tropical de Investigacin y
Enseanza, CATIE

)XHQWHElaboracin Propia









Competitividad de
Ecoempresas
Socioeconoma de
Bienes y Servicios
Ambientales
Manejo y Uso Sostenible
Recursos Fotognicos
Ganadera y Manejo del
Medio Ambiente
Bosques, reas
Protegidas y
Biodiversidad

Anexo. B Tipos de Estructuras Organizacionales

TIPO DE
ESTRUCTURA

DESCRIPCIN

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES

Estructura sencilla y de fcil

La estructura es rgida e inflexible

No se responde de manera adecuada a los

compresin.

LINEAL

FUNCIONAL

',9,6,21$/

Es la estructura ms
simple y la primera
que se utilizo. Se
utiliza
generalmente
en
organizaciones
pequeas

En esta estructura las

actividades se renen
por
funciones
comunes desde la
base hasta la cima de
la organizacin
Con esta estructura las
divisiones se pueden
organizar de acuerdo
con
productos,
servicios,
proyectos,
programas. Etc.

Delimitacin ntida y clara de

las responsabilidades de los

rganos o cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms
indicado
para
pequeas
empresas

Permite

el desarrollo
de
habilidades en profundidad
Permite que la organizacin
alcance
sus
objetivos
funcionales
Es mejor en las organizaciones
pequeas a medianas

Respuesta lenta a los cambios ambientales

Conduce a una mala coordinacin

horizontal
entre
los
departamentos
Significa un punto de vista restringido de
las metas de las organizaciones

Adecuada

para
cambios
rpidos
en
un
ambiente
inestable
Descentraliza la toma de
decisiones
Significa gran coordinacin de
funciones.

cambios rpidos y constantes de la

sociedad moderna.
Esta basada en la direccin nica y directa,
puede volverse autoritaria.
El retiro de uno o ms jefes anula la
empresa
A medida que la empresa crece, la
organizacin
lineal
conduce
inevitablemente a la congestin, en
especial en los niveles altos de la
organizacin.

Conduce a una mala coordinacin entre las

lneas
de
productos
Dificulta la integracin entre todas las lneas
de productos.

Tipos de Estructuras Organizacionales

TIPO DE
ESTRUCTURA

DESCRIPCIN

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES

Permite que la organizacin

Puede generar excesivos costos administrativos

+,%5,'$

La estructura de una
organizacin puede ser
de enfoque mltiple, ya
que entiende al mismo
tiempo
criterios
de
productos y funciones.
Por consiguiente al
combinar
las
estructuras funcionales
y
divisionales,
las
organizaciones pueden
aprovechar
las
fortalezas de cada una
y evitar alguna de sus
debilidades.
Es
una
forma
estructural permanente,
bastante moderna, que
integra las necesidades
funcionales y las de
proyectos
de
una
organizacin

Esta adaptada para decisiones

0$75,&,$/

Fuente. Elaboracin propia

alcance
adaptabilidad
y
coordinaciones en las divisiones
de productos y eficiencia en los
departamentos
funcionales
centralizados
Resulta
en
un
mejor
alineamiento entre los objetivos
de la organizacin y a nivel
divisional.

complejas y cambios frecuentes

en un entorno inestable.
Proporciona oportunidades para
el desarrollo funcional y de
habilidad en productos.
Logra la coordinacin necesaria
para satisfacer las demandas
duales del ambiente.

indirectos

Lleva a conflictos entre las divisiones y

departamentos.

Someten a los participantes a una autoridad

dual, lo que puede ocasionar confusin.

Consume tiempo; significa frecuentes reuniones

para la solucin de conflictos.

Anexo C. Tipificacin de expertos

NOMBRE
Claudia Esperanza
Castao

CARGO
Coordinadora Acadmica
de la ESAP11
Docente de la UTP12

EXPERIENCIA
Reestructuracin
organizacional de la ESAP

Profesor de Gestin de
calidad y normalizacin
tcnica de la UTP.

Experiencia
en
empresas
industriales,
comerciales, de servicios
y de la salud.
Experiencia en auditorias
a Sistemas de Gestin
Docencia universitaria

Esperanza Lpez

Jos Albeiro Rodrguez

Profesor contratista del

programa de extensin
de
la
escuela
de
posgrados












(6&8(/$683(5,25'($'0,1,675$&,2138%/,&$
81,9(56,'$'7(&12/2*,&$'(3(5(,5$



Participacin de diseo
de
estructuras
organizacionales.
Programa de desarrollo
humano y organizacional
(Multiservicios)
Coordinadora
administrativa y financiera
(Multiservicios)
Directora de gestin
humana (Multiservicios)
Gerente de Cooperativa
Gerente de empresa
textilera
Asesora y consultara
en empresas

Anexo. D Formato encuesta diagnstico institucional

1. MODELO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.1 ESQUEMA ORGANIZACIONAL

No

Criterio de Evaluacin
organizacional

es

SI

El esquema
jerarquizado?

altamente

Existen
rgidas
lneas
de
autoridad
y
establecimiento formal de autorizaciones en los
distintos niveles de la organizacin?

Existen en la organizacin ms de dos niveles

verticales de decisin; distintas a la mxima
autoridad, (Direccin, Gerencia y presidencia)?

Es comn que dos o ms dependencias

horizontales participan en la ejecucin o
elaboracin de un producto o servicio?

Cada dependencia tiene autonoma para dar

respuestas a las solicitudes de los usuarios?

Las decisiones se concentran en la alta direccin?

La estructura de la organizacin
claramente las responsabilidades?

Estn establecidos por la alta direccin los

mecanismos que garanticen la coordinacin de las
reas para el logro de los objetivos?

La Direccin General concerta con los

responsables, las actividades especficas y la
formulacin de objetivos, metas y niveles de
productividad y desempeo?

10

La entidad asume de manera gil y oportuna los

cambios internos y externos?

11

La estructura establecida permite la conformacin

de equipos de trabajo, orientados al logro de los
objetivos corporativos?

12

La movilidad de los funcionarios esta soportada

mediante estudios tcnicos de perfiles y
competencias?

13

Se promociona la autonoma personal y de grupo

para el ejercicio de las funciones, planes,
programas, proyectos?

14

La estructura organizacional est basada en la

gestin de procesos?

define

NO

N/R

NA

1.2 PLANEACIN

No

Criterio de Evaluacin

SI

15

Estn los planes indicativos y estratgicos

orientados al cumplimiento de las disposiciones del
Plan Nacional de Desarrollo?

16

Contiene el plan estratgico: la misin, visin,

objetivos, estrategias, metas y medicin de
resultados, como referentes generales de la
gestin institucional?

17

Es el plan estratgico el principal instrumento de

planeacin y referente de gestin institucional?

18

Se concreta el Plan Estratgico en planes

operativos, por dependencia, objetivos, programas
y proyectos acorde con las necesidades de la
entidad?

19

Los Planes de Accin facilitan y promueven la

evaluacin de la gestin y los resultados
institucionales?

20

La formulacin de los planes son el producto de

procesos participativos de todas las reas
involucradas

21

En la formulacin de los planes se tiene en

cuenta la participacin ciudadana?

22

Se han definido espacios para determinar el

grado de avance de los planes, programas y
proyectos?

23

Involucra el ejercicio y formulacin de la

planeacin, la definicin de indicadores y metas
que se apliquen y se validen en el transcurso del
proceso de gestin?

24

Los cronogramas definidos para la ejecucin, son

debidamente validados por los actores del proceso
durante el periodo especfico de gestin?

25

Existen mecanismos y/o herramientas que

permitan la presentacin de informes de avance de
resultados?

26

Las decisiones son adoptadas con base en los

resultados del seguimiento y la evaluacin?

27

Contribuyen los planes, programas y proyectos al

cumplimiento
y fortalecimiento del objeto
institucional?

NO

N/R

NA

1.3 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

No

Criterio de Evaluacin

28

Estn identificados los procesos misionales y de

apoyo?

29

Existe una adecuada segregacin de funciones y

procesos?

30

Se han definido los lmites, alcances y misin de

los procesos?

31

32

SI

El desarrollo de las funciones de los servidores

est basado en la aplicacin de los Manuales de
Procesos y Procedimientos?
Se emplean mecanismos para la revisin y
actualizacin de los procesos y procedimientos que
mejoren la gestin?

33

Estn claramente definidos los responsables de la

administracin de los procesos y procedimientos?

34

Los procesos cuentan con indicadores para el

seguimiento y evaluacin de la gestin?

35

Se evala permanentemente la pertinencia y

suficiencia de los puntos de control establecidos
dentro de los procesos?

36

Permite el procedimiento de autocontrol

mejoramiento continuo de los procesos?

el

NO

N/R

NA

3.5 SISTEMA DE INFORMACION

No

Criterio de Evaluacin

37

La informacin fluye de manera consistente, integrada y

con criterios de calidad en toda la organizacin para tomar
decisiones?

38

La informacin institucional es procesada en su mayor

parte por mtodos manuales?

49

La informacin institucional es procesada en plataformas

informticas incipientes?

40

Los tiempos de respuesta son inadecuados lo cual dificulta

la oportunidad en toma de decisiones?

41

La informacin est lo suficientemente integrada para

soportar la toma oportuna de decisiones y control de la
gestin?

42

La entidad realiza procesos de modernizacin en

automatizacin bajo el diseo, implementacin, desarrollo y
mantenimiento de sistemas de informacin integrados?

43

Se evitan los sistemas paralelos y redundantes de

informacin?

44

Se est generando
organizacin?

45

Cuenta la entidad con un plan de desarrollo informtico,

que incluya determinacin de necesidades y requerimientos
del sistema?

46

El uso de tecnologa automatizada est basado en el

diseo, implementacin, desarrollo y mantenimiento de
sistemas integrados de informacin?

47

La informacin que usa la entidad como insumo para la

toma de decisiones es producida en la mayora de los casos
mediante el uso de tecnologas de automatizacin de datos?

48

Hay adecuadas medidas de control que garantizan la

calidad de la informacin?

49

Las
aplicaciones
documentadas?

50

Existen polticas sobre definicin de perfiles de usuarios y

manejo de claves?

51

Los sistemas de informacin permiten el establecimiento

de mecanismos integrados de la medicin de la gestin?

52

una cultura

en

uso

SI

informtica

estn

en

la

debidamente

El Sistema de Informacin de la Entidad es preciso,

oportuno, integral, lo cual contribuye a la toma de
decisiones?

Fuente. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica

NO

N/R

N/A

Anexo. E Formato encuesta priorizacin de problemas del CIEBERG

PROBLEMAS

CAUSAS

El CIEBREG no cuenta con una planeacin como organizacin que les

permita ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. (La
planeacin se hace por proyecto)
El centro no cuenta con manual de perfiles y competencias, que establezca
claramente las funciones y responsabilidades de sus integrantes.
No hay suficiente claridad en las responsabilidades asignadas, lo que puede
conllevar a la realizacin de actividades redundantes
por diferentes
dependencias.
Existe una evidente concentracin de actividades en la direccin general.
No hay una estructura organizacional clara y definida.
No hay claridad en las dependencias.
La toma de decisiones puede llegar a ser demorada.
La informacin no es lo suficientemente clara y no fluye de una manera
adecuada.
Existen problemas de comunicacin interna.
Existe una falta de cultura informtica dentro de los integrantes del CIEBREG;
de all que, intentos por mantener canales de informacin en el centro como el
PLONE, son subutilizados.
Poca articulacin entre los grupos de investigacin.
Hay un lento proceso de asimilacin del concepto de Centro de Excelencia
como un trabajo en equipo y enfocado a resultados que van ms all de los
grupos de investigacin.
Falta de coordinacin metodolgica para el desarrollo del proyecto lder.
La conformacin del CIEBREG con grupos de investigacin ubicados en
distintas ciudades del pas ha dificultado la coordinacin de actividades y la
comunicacin.
Poco reconocimiento y valoracin por parte del centro a la importancia de los
ejercicios de prospectiva y vigilancia tecnolgica como herramienta para la
planificacin.

Fuente. Elaboracin propia

CALIFICACION

Anexo. F Centros de Excelencia

AREA
ESTRATEGICA
Biodiversidad y
Recursos
Genticos

Enfermedades
Infecciosas
Prevalentes en
reas
Tropicales

Biotecnologa e
Innovacin
Agroalimentaria
y Agroindustria

Materiales
Avanzados y
Nanotecnologa

PROPUESTA
Valoracin de los bienes y
servicios de la biodiversidad para
el desarrollo sostenible de
paisajes rurales colombianos:
complejo ecorregional de los
Andes.

NOMBRE DE LA UNION
TEMPORAL
Centro de Investigaciones
y Estudios
en Biodiversidad y Recurso
Genticos CIEBREG

ENTIDADES

Universidad Tecnolgica de Pereira

Universidad Javeriana
Instituto de Investigaciones
Biolgicas Alexander Von Humboldt

Tuberculosis: la investigacin
integrada a la Salud Pblica para
mejorar su control

Tuberculosis: La
Investigacin integrada a la
Salud Pblica para mejorar
su control

Corporacin para Investigaciones

Biolgicas
Universidad de Antioquia
Instituto Nacional de Salud
Corporacin Corpogen
Fundacin Centro Internacional de
Entrenamiento e Investigaciones
Mdicas CIDEIM.

Estudio integral de especies

aromticas y medicinales
tropicales promisorias para el
desarrollo competitivo y sostenible
de la agroindustria de esencias,
extractos y
derivados naturales en Colombia.

Centro Nacional de
Investigaciones para la
Agro industrializacin de
Especies Vegetales
Aromticas y Medicinales
Tropicales CENIVAN

Universidad Industrial de Santander

Universidad de Antioquia
Universidad Tecnolgica del Choc
Universidad de Cartagena

Centro de Excelencia en
Nuevos Materiales CENM

Universidad del Valle

Universidad Tecnolgica de Pereira
Universidad de Antioquia
Universidad Nacional de Colombia
Universidad Industrial de Santander
Universidad del Tolma
Universidad del Quindo
Universidad del Cauca
Universidad Autnoma de Occidente
Fundacin Universidad del Norte.

Creacin de un centro de
excelencia en nuevos materiales
CENM

Fuente. Elaboracin Propia




Anexo. G Instancias tomadoras de decisiones


COMPONTES
Conformada por:
JUNTA
DIRECTIVA

COMIT
TCNICO
CIENTFICO.
(instancia que
reemplazo al
concejo de
administracin)

FUNCIONES

Los representantes legales de las instituciones

miembros de la unin temporal CIEBREG

El Director General, Director Cientfico, Director

Suplente y los siete Directores de los Grupos
de Investigacin que conforman el Centro

Definir orientacin general del

programa
Aprobar: plan operativo anual,
presupuesto, manual operativo
Asegurar el flujo oportuno de los
recursos de contrapartida y los fondos
de COLCIENCIAS
Prepara e implementar el sistema de
evaluacin y seguimiento del centro
Consolidar informes tcnicos,
administrativos y financieros
Ejecutar procesos de contratacin

DIRECTOR
GENERAL

Apoyo

DIRECTOR
CIENTFICO

Misional

COORDINACIN
DE
INVESTIGACIN

COORDINACIN
DE DIFUSIN

COORDINACIN
DE EDUCACIN

Uno o mximo dos representantes de los

grupos de investigacin de la unin temporal

Direccin cientfica y un miembro de algunos

de los grupos del centro

Tres investigadores de los grupos de la unin

temporal

Definir y proponer al consejo el

desarrollo tcnico del proyecto
Determinar criterios tcnicos del POA
Realizar seguimiento y evaluacin
tcnica de los objetivos del proyecto
principal
Definir y proponer al consejo el
desarrollo de estrategias de
comunicacin con las comunidades
asentadas en el rea de influencia del
proyecto
Implementar instrumentos para la
difusin de resultados a la comunidad
cientfica y la adecuada transferencia a
las comunidades rurales
Definir y proponer:
Estrategias para la implementacin o
fortalecimiento de programas de
doctorado o maestra
Actividades de educacin continuada
con las comunidades rurales
Consolidar un programa de educacin
participativa
Construir una alianza y Desarrollar un
programa con la escuela de Postgrados
del CATIE

Fuente. Elaboracin propia

Anexo. H. Convenios y Proyectos

CONVENIOS

Proyecto "Diseo de un Sistema de

Monitoreo Socioambiental del Corredor
de Conservacin Choc Manab".

Convenio No. 084 firmado entre la

Corporacin Autnoma Regional de
Risaralda CARDER- y la Universidad
Tecnolgica de Pereira.
Coordinacin a cargo de CIEBREG

OBJETIVOS

ANEXO

El CIEBREG fue seleccionado por Critical

Ecosystem Partnership Fund -CEPF- y
Conservacin Internacional para ejecutar el
proyecto Binacional (Colombia - Ecuador) "Diseo
de un Sistema de Monitoreo Socioambiental del
Corredor de Conservacin Choc Manab".
Entidades ejecutoras: CIEBREG, CIPAV,
Ecociencia, CABS

Resumen
del
Proyecto

El CIEBREG realiz las labores de coordinacin de

este convenio que tenia como objeto el desarrollo
de una investigacin para evaluar la relacin del
desarrollo forestal y la produccin papelera en el
departamento de Risaralda.

Copia del
convenio

Este convenio tiene por objeto aunar esfuerzos que

conlleven a socializar, gestionar y promover un
acuerdo de competitividad forestal regional.
El CIEBREG ha realizado un acompaamiento al
comit tcnico del convenio, participando
activamente en las reuniones de planeacin y en
las actividades comprometidas en dicho convenio.

Copia del
convenio

Finalizado (19/01/06 -19/06/06)

Convenio 067 entre la Corporacin
Autnoma Regional de Risaralda
CARDER- el Departamento de Risaralda
y la Universidad Tecnolgica de Pereira
Acompaamiento a la ejecucin del
Convenio
En ejecucin (21/01/06-21/09/06)

Participacin en la convocatoria del

programa Iberoamericano de Ciencia y
Tecnologa para el desarrollo CYTEDen la modalidad de proyectos de
investigacin y desarrollo tecnolgico
realizados entre varios socios
iberoamericanos, formando un
consorcio.
Espera de resultados: diciembre de
2006

WWF a travs del Programa Rusell E.

Train Educacin.
Propuesta en elaboracin

El objetivo de esta convocatoria es la obtencin o

mejora de un producto, proceso o servicio que
contribuya de forma directa al desarrollo de la
regin Iberoamericana.
Son proyectos innovadores en los que un grupo
plurdisciplinar dispone de recursos, no solo para el
intercambio de experiencias, sino tambin para la
realizacin de las actividades propias de la
investigacin. Con este proyecto tambin basado
en el tema de la valoracin de bienes y servicios
ambientales, se busca complementar las acciones
del CIEBREG en la Ventana Tatam, la cual se
constituye en un sitio propuesto de trabajo.
Se pretende adems que este proyecto se
constituya en una plataforma de apoyo para la
financiacin de estudios a nivel de maestra y
doctorado.
Este programa financia talleres a organizaciones,
cuyas becas cubren los siguientes costos: gastos
de viaje, alojamiento, alquiler de saln,
alimentacin y materiales. La propuesta ser
presentada para el apoyo al curso de Monitoreo de
biodiversidad en bosques naturales tropicales

Fuente: informe semestral de seguimiento ao 2006

Correo de
confirmaci
n de la
aplicacin
a la
convocator
ia.

Anexo. I Resultados de la encuesta Modelo y Estructura Organizacional

1. ESQUEMA ORGANIZACIONAL
No

Criterio de Evaluacin
organizacional

es

altamente

SI

NO

50%

50%

El esquema
jerarquizado?

Existen
rgidas
lneas
de
autoridad
y
establecimiento formal de autorizaciones en los
distintos niveles de la organizacin?

40%

60%

Existen en la organizacin ms de dos niveles

verticales de decisin; distintas a la mxima
autoridad, (Direccin, Gerencia y presidencia)?

86%

7%

Es comn que dos o ms dependencias

horizontales participan en la ejecucin o
elaboracin de un producto o servicio?

81%

19%

Cada dependencia tiene autonoma para dar

respuestas a las solicitudes de los usuarios?

33%

60%

Las decisiones se concentran en la alta direccin?

67%

33%

La estructura de la organizacin
claramente las responsabilidades?

50%

50%

Estn establecidos por la alta direccin los

mecanismos que garanticen la coordinacin de las
reas para el logro de los objetivos?

64%

36%

La Direccin General concerta con los

responsables, las actividades especficas y la
formulacin de objetivos, metas y niveles de
productividad y desempeo?

73%

27%

10

La entidad asume de manera gil y oportuna los

cambios internos y externos?

40%

60%

11

La estructura establecida permite la conformacin

de equipos de trabajo, orientados al logro de los
objetivos corporativos?

53%

47%

12

La movilidad de los funcionarios esta soportada

mediante estudios tcnicos de perfiles y
competencias?

53%

40%

13

Se promociona la autonoma personal y de grupo

para el ejercicio de las funciones, planes,
programas, proyectos?

79%

21%

14

La estructura organizacional est basada en la

gestin de procesos?

40%

53%

define

N/R

NA

7%

7%

7%

7%

2. PLANEACIN
No

Criterio de Evaluacin

SI

15

Estn los planes indicativos y estratgicos

orientados al cumplimiento de las disposiciones del
Plan Nacional de Desarrollo?

16

Contiene el plan estratgico: la misin, visin,

objetivos, estrategias, metas y medicin de
resultados, como referentes generales de la
gestin institucional?

37%

17

Es el plan estratgico el principal instrumento de

planeacin y referente de gestin institucional?

N/R

NA

19%

31%

37%

6%

19%

49%

13%

13%

25%

18

Se concreta el Plan Estratgico en planes

operativos, por dependencia, objetivos, programas
y proyectos acorde con las necesidades de la
entidad?

53%

27%

7%

13%

19

Los Planes de Accin facilitan y promueven la

evaluacin de la gestin y los resultados
institucionales?

59%

35%

6%

20

La formulacin de los planes son el producto de

procesos participativos de todas las reas
involucradas

45%

25%

21

En la formulacin de los planes se tiene en

cuenta la participacin ciudadana?

19%

75%

22

Se han definido espacios para determinar el

grado de avance de los planes, programas y
proyectos?

62%

38%

23

Involucra el ejercicio y formulacin de la

planeacin, la definicin de indicadores y metas
que se apliquen y se validen en el transcurso del
proceso de gestin?

80%

20%

24

Los cronogramas definidos para la ejecucin, son

debidamente validados por los actores del proceso
durante el periodo especfico de gestin?

75%

19%

25

Existen mecanismos y/o herramientas que

permitan la presentacin de informes de avance de
resultados?

94%

6%

26

Las decisiones son adoptadas con base en los

resultados del seguimiento y la evaluacin?

87%

13%

27

Contribuyen los planes, programas y proyectos al

cumplimiento
y fortalecimiento del objeto
institucional?

87%

13%

NO

50%

6%

6%

3. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

No
28
29
30
31

32

33
34
35
36

Criterio de Evaluacin
Estn identificados los procesos misionales y
de apoyo?
Existe una adecuada segregacin de
funciones y procesos?
Se han definido los lmites, alcances y misin
de los procesos?
El desarrollo de las funciones de los
servidores est basado en la aplicacin de los
Manuales de Procesos y Procedimientos?
Se emplean mecanismos para la revisin y
actualizacin
de
los
procesos
y
procedimientos que mejoren la gestin?
Estn claramente definidos los responsables
de la administracin de los procesos y
procedimientos?
Los procesos cuentan con indicadores para
el seguimiento y evaluacin de la gestin?
Se evala permanentemente la pertinencia y
suficiencia de los puntos de control
establecidos dentro de los procesos?
Permite el procedimiento de autocontrol el
mejoramiento continuo de los procesos?

SI

NO

N/R

31%

56%

13%

31%

69%

19%

75%

6%

19%

69%

6%

33%

47%

64%

29%

7%

56%

38%

6%

38%

56%

38%

50%

7%

NA

6%

13%

6%
6%

6%

4. SISTEMA DE INFORMACIN
No

Criterio de Evaluacin

SI

NO

N/R

N/A

12%

37

La informacin fluye de manera consistente,

integrada y con criterios de calidad en toda la
organizacin para tomar decisiones?

6%

94%

38

La informacin institucional es procesada en su

mayor parte por mtodos manuales?

35%

47%

6%

49

La informacin institucional es procesada en

plataformas informticas incipientes?

56%

38%

6%

40

Los tiempos de respuesta son inadecuados lo

cual dificulta la oportunidad en toma de
decisiones?

76%

18%

6%

41

La informacin est lo suficientemente integrada

para soportar la toma oportuna de decisiones y
control de la gestin?

13%

81%

6%

42

La entidad realiza procesos de modernizacin en

automatizacin bajo el diseo, implementacin,
desarrollo y mantenimiento de sistemas de
informacin integrados?

33%

54%

13%

40%

53%

7%

56%

38%

6%

43
44

Se evitan los sistemas paralelos y redundantes

de informacin?
Se est generando una cultura informtica en la
organizacin?

45

Cuenta la entidad con un plan de desarrollo

informtico, que incluya determinacin de
necesidades y requerimientos del sistema?

19%

69%

6%

6%

46

El uso de tecnologa automatizada est basado

en el diseo, implementacin, desarrollo y
mantenimiento de sistemas integrados de
informacin?

43%

31%

13%

13%

47

La informacin que usa la entidad como insumo

para la toma de decisiones es producida en la
mayora de los casos mediante el uso de
tecnologas de automatizacin de datos?

38%

56%

48

Hay adecuadas medidas de control que

garantizan la calidad de la informacin?

25%

49

Las aplicaciones en uso estn debidamente

documentadas?

50%

44%

50

Existen polticas sobre definicin de perfiles de

usuarios y manejo de claves?

88%

6%

51

Los sistemas de informacin permiten el

establecimiento de mecanismos integrados de la
medicin de la gestin?

33%

60%

7%

93%

7%

52

El Sistema de Informacin de la Entidad es

preciso, oportuno, integral, lo cual contribuye a la
toma de decisiones?

Fuente. Elaboracin Propia

6%

62%

13%
6%
6%

Anexo. J Resultados de la encuesta de prioriazacin grupal

Problemas

El CIEBREG no cuenta
con
una
planeacin
como organizacin que
les permita ser proactiva
en vez de reactiva en la
formulacin de su futuro.
(La planeacin se hace
por proyecto)

Causas
-No hay una cultura del largo plazo; se prioriza en lo coyuntural
-No existe conciencia del compromiso con un proyecto central
-La manera de planear por ahora es por el proyecto que rige todo y con el que COCLIENCIAS mide al Centro
-Debilidades en la formulacin de la propuesta original.
-Los procedimientos son cambiantes. La planeacin no es revisada o discutida con retroalimentacin de
acuerdo a sus ajustes necesarios para asegurar el logro de los objetivos.
-No se ha articulado el modelo conceptual al POA
-El ejercicio de prospectiva todava est en curso y es necesario darle un mayor protagonismo
-La planeacin anual debe considerar muchas otras actividades que requiere el proyecto y no solo actividades
puntuales, debe ser adems ms participativa

Puntuacin
(sumatoria)

41


El centro no cuenta con

manual de perfiles y
competencias,
que
establezca claramente
las
funciones
y
responsabilidades
de
sus integrantes.

-Se han descrito ms las funciones administrativas, pero falta dar ms claridad a las funciones de los
investigadores y su papel en el desarrollo del proyecto
- No se asumen responsabilidades
-Mas que perfiles es voluntad y falta de colaboracin de todos para quienes ocupan cargos de coordinacin
-Algunas actividades se cruzan
-Los existentes no ampliamente difundidos
-Aunque estuviera bien definido hace falta medidas o instrumentos que garanticen su efectiva aplicacin.
-No hay conexin entre los investigadores, las temticas y los objetivos del CIEBREG. Se diferencian los
cargos y las funciones de los integrantes, pero en algunos casos no hay eficiencia.
-Los contratos s establecen funciones, lo que no se tiene es un modelo similar a la empresa privada en que
se establecen productos y tiempo concretos
-No priorizar tiempos para recibir la asesora en este tema, dificulta el cumplimiento de esta situacin.

39

No
hay
suficiente
claridad
en
las
responsabilidades
asignadas, lo que puede
conllevar a la realizacin
de
actividades
redundantes
por
diferentes dependencias.

-Se trabaja desarticuladamente

-Hay muchas dependencias
-Hay muchos cargos
-Las responsabilidades pueden ser en algunos casos confusas
-No por dependencias, es ms bien la actuacin desarticulada de los grupos y el poco conocimiento entre
ellos.
- No tener manuales de funciones aprobados.

37

-No se escucha efectivamente, ni se entienden las necesidades de los grupos

-Hay ms bien preocupacin y el Director resulta haciendo muchas cosas porque no todo funciona bien
-Ausencia o falta de acompaamiento
-Todo se tramita y canaliza a travs del director general
-La ubicacin geogrfica de los grupos y de las otras dos directivas (coordinador de investigaciones y
coordinador cientfico) dificultan alguna toma de decisiones y exigen un desgaste mayor
-Falta de liderazgo por parte de las Coordinaciones.

38

Existe
una
evidente
concentracin
de
actividades
en
la
direccin general.








Problemas

Causas

Puntuacin
(sumatoria)

No hay una estructura

organizacional clara y
definida.

-Se desconocen las realidades operativas de trabajo de los grupos e instituciones integrantes
-Los intentos han fracasado y las propuestas para solucionarlos no se concretan
-No se formulo claramente y cambia en la medida que las circunstancias lo indiquen.
-Si la hay pero presenta falencias de operacin, procedimientos y eficiencia.
-Ms bien que la base estructural es como se articulan, cuando, definir mecanismos claros y presupuestados
(reuniones peridicas con jefes de grupos, directivas y seguimiento y evaluacin)
-Falta de liderazgo por parte de las Coordinaciones.

40

No hay claridad en las

dependencias

-Se imparten normas desde la direccin central sin tener en cuenta las limitaciones de los grupos
-No hay concertacin de temticas orientadas conjuntamente a la valoracin de servicios ambientales y
ecolgicos, por ello las dependencias trabajan independientemente.
-En cuanto a lo administrativo, existen las dependencias y claridad de sus funciones, pero presenta problemas
de diferente ndole.

28

La toma de decisiones
puede llegar a ser
demorada.

-Mucha burocracia y trmite

-La ubicacin geogrfica de quines toman las decisiones
-El esquema usado para la toma de decisiones
-La bsqueda de consenso, y un gran nmero de trmites y procesos.
-No aplicacin de mecanismos coercitivos, como multas por demoras en los informes
-Dependiendo de a quien corresponda
-Falta liderazgo

45

La informacin no es lo
suficientemente clara y
no fluye de una manera
adecuada

-Demasiada informacin en algunos casos

-Problemas internos de comunicacin, incluso dentro de algunos grupos es muy evidente
-Falta de dedicacin al CIEBREG por parte de algunos investigadores interrumpe el flujo
-Algunas fallas de servidores no dependientes de CIEBREG.
-Algunas comunicaciones no son generalizadas.
-La disposicin de los receptores de la informacin y su concepto de que informacin es importante.
- Existe muchos intereses profesionales e institucionales lo que genera celos para compartir informacin.
-Los Directores de Grupo no transmiten la informacin completa al resto de investigadores
-Faltan eventos y ejercicios de avances y discusin de metodologas y resultados al interior del proyecto entre
sus integrantes.
-Hay abundante comunicacin electrnica de diferente ndole dirigidas en forma continua incluso de asuntos
que no son del inters directo de todos los investigadores.
-Demasiada informacin en algunos casos
-Existe un mecanismo que es el PLONE, pero es necesario apropiarlo
-Hay que establecer aplicacin de la estrategia de comunicacin, con presupuesto asignado

51









Causas

Puntuacin
(sumatoria)

-Se bloquea la comunicacin por no escuchar solicitudes

-Problemas internos de comunicacin, incluso dentro de algunos grupos es muy evidente
-Falta de dedicacin al CIEBREG por parte de algunos investigadores interrumpe el flujo
-Entre determinados grupos
-Existen prevenciones entre grupos por discusiones y malentendidos pasados y no resueltos suficientemente
-El no verse continuamente y establecer contacto solo a travs de correos electrnicos no favorece la
comunicacin general
-Las diferencias frente a algunos temas no se tratan en los espacios y momentos adecuados, generando una
cadena de mala informacin.

48

Problemas

Existen
problemas
comunicacin interna.

de

Existe una falta de cultura

informtica
dentro
de
los
integrantes del CIEBREG; de all
que,
intentos por mantener
canales de informacin en el
centro como el PLONE, son
subutilizados.
Poca articulacin entre los grupos
de investigacin.

-Inicialmente los problemas tcnicos fueron la excusa, pero todo radica en la disposicin de investigadores
sesgados a un estilo demasiado tradicional y nada innovador de hacer investigacin.
-La comunicacin falla y el inters de los investigadores por aprovechar los mecanismos existentes tambin.
-Falta de exigencias desde los directores de los grupos, hay que tomar decisiones de carcter obligatorias para que
los grupos slo tomen o pidan informacin a travs de este medio

39

Existe una falta de cultura

informtica
dentro
de
los
integrantes del CIEBREG; de all
que,
intentos por mantener
canales de informacin en el
centro como el PLONE, son
subutilizados.
Poca articulacin entre los grupos
de investigacin.

-Inicialmente los problemas tcnicos fueron la excusa, pero todo radica en la disposicin de investigadores
sesgados a un estilo demasiado tradicional y nada innovador de hacer investigacin.
-La comunicacin falla y el inters de los investigadores por aprovechar los mecanismos existentes tambin.
-Falta de exigencias desde los directores de los grupos, hay que tomar decisiones de carcter obligatorias para que
los grupos slo tomen o pidan informacin a travs de este medio
-No hay falta de esta cultura. Los sistemas no han contribuido, pero no es problema de los usuarios.
-Es ms falta de tiempo y compromiso que falta de cultura
-No funcionan y es difcil el acceso
-Falta de apropiacin e inters por conocer y reconocer el trabajo de los dems

39

Hay un lento proceso de

asimilacin
del concepto de
Centro de Excelencia como un
trabajo en equipo y enfocado a
resultados que van ms all de
los grupos de investigacin.

-Los investigadores trabajan bajo un esquema mental predeterminado por la forma tradicional de hacer ciencia;
donde ha prevalecido el enfoque reduccionista y monodisciplinar.
-Fallas en la accin de la direccin cientfica
-No hay claridad en que tipo de trabajo en equipo es el que se necesita
-Algunos investigadores creen tener la verdad absoluta
- El CIEBREG luce ms como una fuente de recursos, casi que este factor econmico sera el nico motivante;
pero an as, no alcanza como para poder cambiar el pensamiento de investigadores con mtodos de que no
corresponden al reto de la excelencia y la innovacin.
-No hay asimilacin del concepto de Centro de Excelencia por falta de experiencia, nuestra forma de ser y las
distancias amplias entre grupos de investigacin
-Poca presencia real del coordinador de investigaciones
-Falta de acuerdos obligantes

53




Problemas

Causas

Puntuacin
(sumatoria)

Falta de coordinacin
metodolgica para el
desarrollo del proyecto
lder.

-No hay apropiacin por parte algunos investigadores respecto a las recomendaciones metodolgicas del DC.
-Ausencia de presencia y liderazgo del director cientfico. El director general no atiende el proyecto lder.
-Con la actitud de algunos podra decir que no hay metodologa que sea eficaz 100%
-No hay mecanismos que permitan hacer exigencias y que estas sen cumplidas
-Ligado a la falta de asumir una posicin CIEBREG y superar individualidades inclusive metodolgicas
-Este es un proceso de reacciones ante los problemas que se presentan y la mayora de ellos, radican en la
asignacin del presupuesto y la forma como se concibi el proyecto inicialmente.
-Falta de estrategias de la direccin general y la direccin de investigaciones. No hay conexin entre estos entes y
los investigadores. Se hacen esfuerzos por parte de la direccin general.
-Los gestores nombrados no han cumplido el trabajo pactado
-La disposicin y voluntad de articularse no est presente en algunos grupos
-Hay celos pro liderazgo
-Falta liderazgo por parte de las Direcciones y Coordinaciones encargadas del tema. Falta de apropiacin de los
acuerdos pactados por parte de los investigadores.

49

La conformacin del
CIEBREG con grupos
de
investigacin
ubicados en distintas
ciudades del pas ha
dificultado
la
coordinacin
de
actividades
y
la
comunicacin.

-No seria un problema si hubiera direccin cientfica activa

-El problema es mas actitud y compromiso
-Cuestin de voluntad ms que de distancias
-En una poca donde la informacin fluye por diferentes canales la ausencia de coordinacin no se puede justificar
por la distancia entre ciudades.
-Hay sesgos en cuanto a la permisividad de las actividades conectadas o no a los objetivos del CIEBREG
dependiendo de la regin de ubicacin de los investigadores. Se presentan problemas de comunicacin y hay
roces.
-Bajo perfil de los ejercicios que articulen a todos los grupos (definicin de ventanas, trabajo articulado, prospectiva,
lo social)
-Pocas o casi ninguna reunin peridica de articulacin y trabajo conjunto
- Los grupos lejos de la zona de estudio, obliga a realizar estrategias de investigacin no muy favorables en
trminos de logstica y mtodos de investigacin. Dificulta la apropiacin por parte de las comunidades del proyecto
la falta de acompaamiento.

36

Poco reconocimiento y
valoracin por parte
del
centro
a
la
importancia de los
ejercicios
de
prospectiva
y
vigilancia tecnolgica
como
herramienta
para la planificacin.

-Los investigadores no ven el proyecto CIEBREG una oportunidad de aprendizaje colectivo; que las herramientas
de vigilancia y prospectiva facilitan.
-La prospectiva debe contribuir a la planificacin estratgica del Centro; pero antes los investigadores deben estar
sensibilizados respecto a su importancia.
-Es necesario que la Unidad de Vigilancia y Prospectiva (grupo Ancla) se encuentre incluida en el modelo
organizacional del Centro; y clarificar cual es su pertinencia y rol en el CIEBREG.
-Colciencias debe hacer un mayor esfuerzo para sensibilizar a los centros en este tema.
-La situacin actual del centro dificulta estos ejercicios.
-No hay retroalimentacin.
-La falta de tiempo de dedicacin horaria de los investigadores al CIEBREG, genera un inters nico por cumplir
actividades puntuales y no muestran inters por trabajar en ejercicios de construccin conjunta.

37

Fuente. Elaboracin Propia




Anexo. K Anlisis de la matriz DOFA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

unin temporal CIEBREG

esta conformada por
instituciones de gran renombre en el pas.
F2: El centro cuenta con siete grupos de investigacin
reconocidos por COLCIENCIAS y con gran experiencia en la
gestin y ejecucin de proyectos.
F3: El proyecto principal del CIEBREC cuenta con una
planeacin por objetivos lo que les permite hacer un seguimiento
y evaluacin continua de las actividades.
F4: Los integrantes tienen una tendencia a pensar como
planificadores; estn muy familiarizados con proyectos,
indicadores, resultados y con informes de avance debido a su
larga experiencia en la ejecucin de proyectos.
F5: Existe un sistema concertador, amigable y de equipo para la
toma de decisiones.
F6: Se estn gestionando y desarrollando proyectos y convenios.
Lo que le permiten al centro cumplir con el indicador de generar
nuevos proyectos, gestionar fondos y complementar acciones
con actores nacionales e internacionales.
F7: se ha desarrollado una plataforma de Intranet (PLONE) con
el fin de fortalecer la comunicacin interna; permitiendo a todos
los investigadores tener acceso a documentos de inters general
para el Centro, conocer las actividades que se estn llevando a
cabo y publicar igualmente sus documentos, actividades y
comentarios.
F9: existencia del programa de vigilancia y prospectiva.
F10: Existencia de una especialista en participacin social de
CIEBREG
F11: fuerte labor de comunicacin externa dirigido a un
reconocimiento y posicionamiento del centro en el rea de
estudio.

D1: La planeacin como organizacin con la que cuenta El CIEBREG

se enfoca a una organizacin reactiva y no proactiva en la formulacin
de su futuro.
D2: la estructura organizacional con la que cuenta el CIEBREG es
poco funcional.
D3: El actual manual de funciones con que cuenta el centro no es lo
suficientemente claro al establecer las funciones y responsabilidades
de sus integrantes.
D4: No hay suficiente claridad en las responsabilidades asignadas, lo
que puede conllevar a la realizacin de actividades redundantes por
diferentes dependencias.
D5: Existe una evidente concentracin de actividades en la direccin
general.
D6: Falta claridad en las dependencias
D7: La toma de decisiones puede llegar a ser demorada; ya sea por
procesos burocrticos o por una excesiva necesidad de participacin
de diversos actores.
D8: La informacin no es lo suficientemente clara y no fluye de una
manera adecuada
D9: Existen dentro del centro problemas de comunicacin interna;
dado que la informacin no fluye de manera consistente, integrada y
con criterios de calidad en toda la organizacin para tomar decisiones.
D10: Existe una falta de cultura informtica dentro de los integrantes
del CIEBREG; de all que, intentos por mantener canales de
informacin en el centro como el PLONE, son subutilizados.
D11: Poca articulacin entre los grupos de investigacin.
D12: hay un lento proceso de asimilacin del concepto de Centro de
Excelencia como un trabajo en equipo y enfocado a resultados que
van ms all de los grupos de investigacin.
D13: Falta de coordinacin metodolgica para el desarrollo del
proyecto lder.
D14: la conformacin del CIEBREG con grupos de investigacin
ubicados en distintas ciudades del pas ha dificultado la coordinacin
de actividades y la comunicacin.
D15: poco reconocimiento y valoracin por parte del centro a la
importancia de los ejercicios de prospectiva y vigilancia tecnolgica
como herramienta para la planificacin.

F1: La

F12: participacin del CIEBREG en las diferentes instancias de

desarrollo rural







OPORTUNIDADES
O1: Creciente inters de las instancias
decisorias
a nivel regional, nacional e
internacional en el tema de conservacin.
O2: espacios de participacin con las
comunidades y dems instancias decisorias
O3: CIEBREG como articulador de las
polticas regionales
O4: nuevas convocatorias de entidades
nacionales e internacionales en el rea de
biodiversidad y recursos genticos.
O5: Capacidad de las instituciones
miembros de la unin temporal para hacer
alianzas estratgicas y gestionar nuevos
proyectos en el marco del CIEBREG.
O6: Procesos de reconversin de sistemas
productivos en la zona de estudio.
O7: existe una necesidad sentida de crear
grupos temticos dentro del CIEBREG, que
permitan la articulacin y la integracin de
los grupos y los temas como Centro y no
como la sumatoria de grupos de
investigacin.

AMENAZA
A1: Legislacin en biodiversidad (permiso
de acceso a los recursos genticos)
A2: Disponibilidad de presupuesto por parte
de COLCIENCIAS
A3: Cambio en el entorno regional (polticas)
A4: Poca motivacin o no disposicin de los
propietarios ubicados en las ventanas de
trabajo para participar en el proyecto.

ESTRATEGIA FO
(DE CRECIMIENTO)

ESTRATEGIA DO
(DE SUPERVIVENCIA)

Dinamizar la gestin de nuevos

proyectos;
aprovechando
la
capacidad
de
las
instituciones
miembros para hacer alianzas
estratgicas y la experiencia de los
investigadores en la ejecucin de
proyectos.
Posicionar al CIEBREG como un
centro articulador de las polticas
regionales y actor importante en los
procesos de reconversin.
Realizar
un
trabajo
con
las
comunidades que vaya ms all de la
informacin y se dirija a la
participacin, con el fin de generar
procesos sostenibles y con impacto
en la comunidad

Aplicar al CIEBREG la herramienta administrativa

de Planeacin estratgica, que le permita al
centro un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma oportuna de decisiones.
Disear una estructura organizacional flexible
para el CIEBREG. Lo que le permitir hacer
frente a las situaciones cambiantes internas y
externas que puedan contribuir o limitar el alcance
de sus objetivos como organizacin.
Promover la Realizacin de
encuentros
peridicos de los integrantes del centro;
que
permita conocer los procesos de avance del
proyecto lder y del centro en general. con el fin
de articular la informacin y mejorar la
comunicacin interna.
Dilucidar los procesos estratgicos, misionales y
de apoyo del CIEBREG; que faciliten un trabajo
articulado entre sus integrantes y que permita
alcanzar los objetivos establecidos como centro
de excelencia.

ESTRATEGIA FA
(DE SUPERVIVENCIA)

ESTRATEGIA DA
(DE FUGA)

Dar continuidad y fortalecer el Trabajo

de prospectiva; que permita tener
claro los escenarios posibles y
generar estrategias para anticiparse a
ellos.
Fortalecer los procesos de difusin
que permita posicionar al CIEBREG
en el mbito nacional e internacional

Fuente. Elaboracin Propia

Enfocarse a trabajar solo en el proyecto lder, con

el fin de cumplir lo acordado en el contrato
COLCIENCIAS-CIEBREG.
Proyectar el CIEBREG solo a ocho aos tiempo
que durara el proyecto principal






























Anexo L. Caracterizacin del proceso Sistemas de Informacin Geogrfica

CIEBREG

Descripcin del Proceso de SIG

Responsable:

Asistente SIG (Mauricio Alejandro Echeverri Duque)

Objetivo:

Almacenar, procesar, analizar y producir la informacin geogrfica y cartogrfica de los proyectos realizados por el CIEBREG

Proveedor

Entradas

Actividades

Grupos de investigacin

Informacin insumo para la caracterizacin

de las fincas

Solicitud, edicin y
produccin
de
informacin

Informacin cartogrfica
georeferenciada

Entidades del estado encargadas de

sistemas de informacin geogrfica:
SIR, CAR'S, Facultad de ciencias
ambientales

Solicitud de salidas de campo

Caracterizacin de las
fincas

Anlisis de paisaje

Instituto Geogrfico Agustn Codazzi

(IGAC)

Solicitud de permisos de investigacin

Salidas de campo

Sistema de Informacin Regional

(SIR)

informacin documental y de imgenes

Gestin y manejo de
informacin
en
la
plataforma PLONE

Corporacin Autnoma Regional de

Risaralda (CARDER)

Producciones cartogrficas especificas

Facultad
de
ciencias
ambientales(laboratorio SIG)

Informacin geogrfica y cartogrfica de las

ventanas de estudio

Control de Entradas
Adecuado diligenciamiento de los formatos de salida de campo
Adecuado diligenciamiento de los formatos de solicitud de informacin
Recursos Humanos

Grupos de investigacin
Direccin general, direccin
cientfica y coordinacin de
investigacin
Actores involucrados

Caracterizacin de las fincas

ubicadas en las reas de
estudio

Corporaciones
Autnomas
Regionales CAR'S

Bases de datos

Ministerio del medio ambiente

vivienda y desarrollo territorial

Control de Proceso

Control de Salidas

Verificacin de la existencia
de la informacin solicitada

Verificacin de recepcin de informacin solicitada

Recursos Fsicos

Asistente SIG
Investigadores

Usuarios
y

Informacin publicada en el
PLONE

Informacin de inters general de los

proyectos del centro: eventos, noticias,
documentos, enlaces, etc.
Evaluacin del estado de la informacin

Salidas

Verificacin de la informacin almacenada en la base de datos

Recursos de Informacin
Procedimiento caracterizacin de fincas

Software, hardware y equipos para el manejo de la informacin

Procedimiento salidas de campo

Procedimiento solicitud y manejo de informacin
Plan Operativo Anual (POA)
Cronograma
Proyectos realizados en la zona de estudio

CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SIG

Almacenar, procesar, analizar y producir la informacin

OBJETIVO: geogrfica cartogrfica de los proyectos realizados por el

CIEBREG

ENTRADAS
Informacin insumo
para la caracterizacin
de las fincas
Solicitud de: salidas de
campo, permisos de
investigacin
Informacin
documental y de
imgenes
Producciones
cartogrficas especificas
Informacin geogrfica
y cartogrfica de la zona
de estudio
Informacin de inters
general de los proyectos
del centro

SALIDAS

CARACTERIZACION
DE FINCAS

GESTION Y MANEJO DE
LA INFORMACION EN LA
PLATAFORMA PLONE

SALIDAS
DE CAMPO

SOLICITUD DE LA
INFORMACION

PROVEEDORES
Grupos de
investigacin
Entidades del estado
encargadas de sistemas
de informacin
geogrfica:
IGAC, SIR, CARDER
Facultad de ciencias
ambientales (laboratorio
SIG)

RECURSOS

DOCUMENTACION

Recursos humanos: Asistente SIG,

investigadores
Recursos fsicos: Software, hardware y
equipos para el manejo de la informacin
Recursos de informacin: procedimiento
caracterizacin de fincas, procedimiento
salidas de campo, procedimiento solicitud y
manejo de informacin, plan operativo
anual (POA), cronograma, proyectos
realizados en la zona de estudio

Procedimiento caracterizacin de fincas

Procedimiento salidas de campo
Procedimiento solicitud y manejo de
informacin
Plan operativo anual (POA)
Cronograma de actividades
Proyectos realizados en la zona de
estudio

Informacin
cartogrfica y
georeferenciada
Anlisis de paisajes
Caracterizacin de
las fincas ubicadas
en las reas de
estudio
Bases de datos
Informacin
publicada en el
PONE

USUARIOS
Grupos de
investigacin
Direccin general,
direccin cientfica,
coordinacin de
investigacin
Corporaciones
autnomas regionales
Ministerio del medio
ambiente, vivienda y
desarrollo territorial

PROCEDIM IENTO CARACTERIZACION DE L AS FINCAS

Obtencin de la inform acin insum o para

la caracterizacin de las fincas de dos
fuentes principales

1.

Entrevistas realizadas a los propietarios de

las fincas:

rea total del predio

Usos del suelo
reas en bosque
Tiem po de cobertura
Nm ero de nacim ientos

2.

Punto
Fecha
Subventana
Municipio
Vereda
Finca
Coordenadas
geogrficas
Coordenadas
planas
Paisaje
rea Ha
Descripcin de
paisaje
Altitud
Usos de la tierra
Matriz de usos
asociado
Seleccin de los
grupos
Propietario
Telfono
Imagen

Inform e de salida de cam po:

Coordenadas geogrficas de sitios
m uestreados
Altitud

Anlisis de la inform acin por grupos de

investigacin para obtener
Matriz de sitios m uestreados por grupos

Mapa de puntos

Anlisis y transform acin de

inform acin
Informacin de la
matriz

Matriz de caracterizacin de las

fincas.

Mapa de sitios m uestreados

unidades espaciales de
anlisis

Procesam iento y sistem atizacin en la base de

datos de la inform acin analizada y
transform ada durante el procedim iento de
caracterizacin de fincas.
Inform acin sobre caracterizacin de las finca
disponible para los investigadores

PROCEDIMIENTO PARA LA SOLICITUD DE INFORMACION UNIDAD SIG DEL CIEBREG

Solicitar la informacin a la unidad SIG
CIEBREG; especificando el tipo de
informacin requerida:
archivos digitales
produccin cartogrfica
imgenes

Informacin almacenada
para enriquecer la base de
datos SIG del CIEBREG

Enviar va E-mail a mauroe@utp.edu.co

No

Adecuada
diligenciacin del
formato de
solicitud de
informacin

SI
Organizacin y
procesamiento de la
informacin solicitada
en la unidad SIG

Enviar la informacin al
investigador solicitante

El investigador devuelve la
informacin solicitada con
las modificaciones
realizadas a la unidad SIG

La informacin no
es devuelta a la
unidad SIG

NO

El investigador
modifica la
informacin
recibida

El investigador recibe la
informacin ya procesada en
la unidad SIG CIEBREG

SI

Retroalimentacin

FORMATO DE SOLICITUD DE INFORMACIN SIG

CIEBREG
Fecha de la solicitud

Nombre

Apellido

Grupo de investigacin

Correo electrnico

Telfono

DESCRIPCIN DE LA SOLICITUD

Objetivo de la solicitud

TIPO DE INFORMACIN REQUERIDA

Archivos digitales

Produccin cartogrfica

Tipo de formato

Tamao del papel requerido

Imgenes