I.E.S.

ALFREDO COVIELLO

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo (1). Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin,
una organizacin, una nacin, etc. En aras de la simplificacin, y porque lo que aqu interesa fundamentalmente es
el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra organizacin para significarla
tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. Ver grfico N1.
De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.
2. El factor humano, esto es: influenciar a la gente para que voluntariamente
se empee en el logro de los objetivos.
Dicha definicin concuerda con lo que destaca John P. Kotter en su excelente
obra The leadership factor, The Free Press (1988), basada en un interesante
trabajo de investigacin que incluy entrevistas y encuestas a muchos
gerentes. Este autor dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1. Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la
visin.
2. Lograr un network cooperativo de recursos humanos, una coalicin suficientemente poderosa como para
implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la
visin en realidad.
La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: voluntariamente (en el texto original
en ingls willingly), que tambin podra traducirse como de buena gana.
En efecto, para caracterizar el liderazgo no se trata simplemente de influenciar a la gente, sino de hacerlo para que
voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo
la influencia basada en la coercin.
La motivacin de la gente es el proceso por el cual una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo
cuyo logro se supone habr de satisfacer la necesidad.
Pero aclaramos que desde el punto de vista de la organizacin a esa definicin corresponde agregarle dos
condiciones:

Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la organizacin, sin perjuicio de la necesidad
puntual insatisfecha inherente a la motivacin especfica.

Que el objetivo de la persona que atae a la motivacin de que se trata sea convergente con los objetivos de
la organizacin.

En cuanto al liderazgo, el empeo voluntario de los influenciados en el logro de los objetivos de la

organizacin.
Con respecto a la motivacin, la convergencia de objetivos organizacionales y personales.
Ahora bien, si se aceptan estas dos condiciones, puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una
misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos
afirmar que liderar es provocar motivacin; que cualquier anlisis de liderazgo tiene su correlato en materia de
motivacin, y viceversa.

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Ejercicio de las funciones del liderazgo

Los factores de la motivacin son:
1. La atraccin de la tarea que desempea la persona.
2. Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea, que a su vez pueden agruparse en tres campos
fundamentales, a saber:
a) El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo (el jefe) y en menor medida otros miembros
de la organizacin ejercen especficamente sobre la persona en cuestin a caballo de la tarea.
b) El clima general del sector y de la organizacin.
c) Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal.
3. La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida de la persona.
Tal clasificacin nos sirve como infraestructura conceptual para identificar las
funciones del liderazgo. Si liderar es provocar motivacin, las funciones del
liderazgo consisten en operar sobre los factores de la motivacin.
Sobre esta base Santiago Lazzati ha elaborado un cuestionario acerca del
ejercicio de las funciones del liderazgo. El cuestionario est redactado para que
una persona responda cmo cree que est ejerciendo dichas funciones; o sea, para
ser contestado por el sujeto que debe actuar en carcter de lder.
Con relacin al comportamiento de un lder, suele existir cierta brecha entre la
visin del propio lder y la percepcin de los dems. Por ejemplo, un jefe se ve a
s mismo como participativo, en tanto sus subordinados lo catalogan como
autoritario. Por lo tanto, cabe plantear que el cuestionario sea contestado tambin
por otras personas (subordinados, pares y superiores) para expresar cmo ellas
perciben que el lder en cuestin ejerce sus funciones de liderazgo. A tal fin es necesario hacer las modificaciones
pertinentes en la redaccin de las preguntas. Verbigracia, en lugar de preguntar en qu medida usted como lder...
habra que preguntar en qu medida el lder NN....
ESTILOS DE DIRECCIN

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1.- LOS ESTILOS DE DIRECCIN EN GENERAL

Es difcil distinguir las teoras de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los
lderes, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposicin para seguir, se basan en estilos de
liderazgo.
Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron segn como usan los lderes; la
autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos bsicos:
Lder autocrtico: Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y as mismo,
dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
Lder democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y
promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona
que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta
a sus subordinados antes de hacerlo.
Lder de polticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de
independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de lder, permite en gran medida que sus subordinados
fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus
seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente
externo.
Y continuamos con este tema: Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Se
considera que algunos lderes autocrticos son "autcratas benevolentes", aunque escuchan con consideracin las
opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisin les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a
escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisin
pueden ser ms autocrticos que benevolentes.
Una variacin del lder participativo es la persona que da apoyo. Los lderes de esta categora pueden realizar su
tarea no slo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino tambin haciendo
todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeo de sus obligaciones.
El uso de cualquier estilo, depende de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia,
o bien, cuando slo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un lder puede obtener considerables
conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados.
Un administrador que maneja a un grupo de cientficos de investigacin puede darles considerable libertas para
desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrtico al imponer el
cumplimiento respecto al uso de equipo de proteccin cuando se manejan ciertos productos qumicos peligrosos.
2.- TEORIAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC-GREGOR
FUNDAMENTOS DE SU TEORIA: La teora de Mc Gregor est basada fundamentalmente en dos concepciones:
Primera: En la teora de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que los valores del
supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento, determina sus acciones y procesos de ejercer el mando,
tomar decisiones y motivar.
Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarqua de las motivaciones.
A partir de estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores:
El pesimista tradicional o tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teora
"X".
El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto realiza en
el desempeo de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teora "Y".

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TEORIA "X"
Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al
hombre a la organizacin y controlar su conducta:
La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria
del dinero, material, equipo, personas, todo en inters de sus fines econmicos.
Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso
de la motivacin, controlar sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarlas alas necesidades de las
organizaciones.
Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con respecto de las
necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades
deben ser dirigidas.
Valores del supervisor
La teora "X" Sostiene que

El hombre medio es indolente por naturaleza.

Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
Es intrnsecamente egocntrico, e indiferente a las actividades organizativas.
Por naturaleza es reacio al cambio
Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo.

Actitudes derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o
gobernados se rija por estos pensamientos a travs de:

Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofa de Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas.
Reglas slidas de disciplina.

No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teora "X", con la
cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solucin de
sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su
personal. De acuerdo con las actividades de la teora "X" se obtendr como mximo la produccin planeada por el
supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.

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TEORIA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin, explica las inexactitudes de la
teora "X" y aquello que esta tiene de vlido. Adems estas teoras, dan base para nuevos modelos y patrones que en
el futuro podrn generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que
genera un trabajo altamente productivo.
Supuestos:
En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades
primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo
con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr
consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar
responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de
privacin de sus necesidades sociales egostas y de Autorrealismo.
Valores del supervisor:
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que
sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con
la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:

El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.

Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y est limitado por sus siguientes vigentes.
La teora "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la
oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.

Actitudes derivadas:
Obviamente la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores:
Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la
organizacin.
Fomentarn la toma de decisiones con los subordinados.
Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su autodireccin.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lgico esperar los siguientes resultados:

La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados.
Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos
para la organizacin.
Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.

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Es decir, se producir la siguiente secuencia: PARTICIPACIN----> MAYOR PRODUCCIN---->

SATISFACCIN.

Dificultades de implantacin:
Mc Gregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica debido a la mentalidad del
supervisor y del trabajador, ambos, tiene patrones de conducta diferentes entre s y al mismo tiempo vigentes
durante muchas generaciones. Los trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen
y repriman en la realizacin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de generaciones
sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana, sino mediante pasos pequeos.
Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecnicamente. Sostiene que la
nica va para el cambio es la utilizacin de alguna prctica administrativa que permita la mayor participacin del
elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en
prctica, aunque parcialmente la filosofa.
3.- SISTEMAS DE DIRECCIN DE LIKERT
Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los
lderes y administradores durante tres dcadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarroll ciertos
conceptos y enfoques importantes para la comprensin del comportamiento de los lderes. Likert, es un exponente
de la administracin participativa.
Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se
basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo
e incluso el administrador o lder, adaptan una relacin de soporte en la cual, sienten un inters comn y genuino en
trminos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones
humanas. Likert considera a este enfoque como el ms apto para dirigir a un grupo.

MODELO DE LAS ORGANIZACIONES SEGN LIKERT

VARIABLES
CAUSALE
S
Estructura
organizaciona
l
Controles
Polticas
Comportamiento
de liderazgo

VARIABLES
NTERMEDIAS
Actitudes,
motivaciones y
percepciones de
todos los
miembros

VARIABLESDE RESUL
TADO FINAL
Productividad
Costos
Ganancias

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Fig. 17 Fuente: Administracin, Hampton, McGraw Hill, 2da. Edicin, 1989. P. 669
Como pautas para la investigacin y para la aclaracin de su concepto, likert ha postulado cuatro sistemas de
administracin, y que son los siguientes:
1.2.3.4.-

La administracin explotativa.
La administracin benevolente o autoritaria.
La administracin consultiva.
La administracin de grupo participativo.

Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete caractersticas operativas:

Carcter de las fuerzas motivacionales.

Carcter del proceso de comunicacin.
Carcter del proceso de interaccin-influencia.
Carcter del proceso de toma de decisiones.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo.
Carcter del proceso de control.
Caractersticas del desempeo.

Pero, Cules son los sistemas de direccin de Likert? Aqu estn, pongan atencin:
Sistema 1.- La administracin explotativa o autoritaria. Estos administradores son altamente autcratas, tiene
poca confianza en los subordinados, motivan a travs del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales;
prefieren la comunicacin en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben
caractersticas similares.
Sistema 2.- La administracin benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza
condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten
un cierto nivel de comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten
cierta delegacin en la toma de decisiones pero con un estrecho control de polticas.
Sistema 3.- La administracin consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total,
en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de stos, usan como
motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la comunicacin tanto en
forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de poltica general a los niveles superiores,
fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actan consultivamente en otras ocasiones.
Sistema 4.- La administracin de grupo participativo. Este sistema es el ms participativo de todos. En el
sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre
obtienen ideas y opiniones de stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base
de participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso hacia ellas,
fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con sus compaeros y fomentan la
toma de decisiones en forma conjunta. Likert encontr que el sistema 4 era el ms efectivo en la toma de decisiones
y adems de ser el ms productivo.
AUTORITARIO
PARTICIPATIVO, EL
EL PUESTO
CENTRADO EN
CENTRADO EN EMPLEADO
Sistema
Explotador
autoritario:
Productividad
mediocre.

1: Sistema
2:
Sistema
BenevolenteConsultivo:
autoritario;

3:

Sistema 4: De
grupo
participativo:

Productividad
Productividad
de buena aProductividad buena
excelente
regular.

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4.- MODELO DE MADUREZ-INMADUREZ DE ARGYRIS

Una extensin ms de la teora de la jerarqua necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris.
Bsicamente, Argyris se interesa en el quinto nvel de la jerarqua necesaria, (La autoactualizacin.). El sostiene que
esa jerarqua, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y
adaptarse a nuestro medio ambiente interno, tambin sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se
esfuerzan por la autoactualizacin. Las caractersticas que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la
siguiente tabla:
Caractersticas de la infancia

Caractersticas de la edad adulta

Aumento en la actividad.

Pasividad
Independencia relativa.
Completa dependencia en otros, errtico, casual, inters
superficial.
Intereses ms grandes, ms profundos, y ms
consistentes.
Perspectiva a corto plazo.
Perspectiva a largo plazo.
Posicin subordinada en la familia.
Posicin familiar igual al de la clase superior.
Falta de conocimiento propio.
Conocimiento propio.
Argyris sostiene que la mayora de los individuos empleados por las organizaciones, querrn expresar
caractersticas de adulto; sin embargo, los principios bsicos de organizacin crean un medio ambiente que requiere
de caractersticas de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de
esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la produccin total. Los principios bsicos ms criticados a menudo por
Argyris, sostienen que los individuos sern pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirn
caractersticas infantiles.
Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas
de la organizacin. Su enfoque a la motivacin comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda
satisfacer las necesidades de auto-actualizacin.
5.- MALLA ADMINISTRATIVA O "GRID GERENCIAL" DE BLAKE Y MOUNTON
Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimencional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid
gerencial basados en los estilos de "Preocupacin por las personas" y "Preocupacin por la produccin", que en
escencia, reflejan las dimenciones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideracin y estructura inicial y las
dimenciones de Michigan de la orientacin a los empleados y la orientacin a la produccin.
El grid presentado ms adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categoras,
creando 81 categoras deferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra
los resultados obtenidos, si no los factores dominantes en el enfoque de un lder, para obtener resultados.
DIMENSIN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimenciones. Como Blake y Mouton han
sealado, el uso del termino "Preocupacin por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la
gente, y no a cuestiones tales como "Cunta" produccin deben de obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin se concibe como las actitudes de un supervisor haca una amplia variedad de
cosas, la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la
calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de produccin. Anlogamente, la
preocupacin por la gente se interpreta en una forma ampla. Incluye elementos como el nivel de compromiso
personal haca el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestimacin de los trabajadores, el hecho de basar la

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responsabilidad en la confianza ms que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la

obtencin de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos bsicos:
1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la produccin y tienen una
relacin minima con su trabajo; para todo propsito, han abdicado de su puesto y tan slo marcan tiempo o actan
como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados.
9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o
ninguna preocupacin por la gente y son autcratas totales en su estilo de liderazgo.
1,9 Club campestre o de administracin: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupacin por la
produccin y se preocupan tan slo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es
amistosos y felz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la
empresa.

Alta 9

Administracin 1,9 Gran atencin a las

necesidades de las personas produce
una atmsfera Organizacional amigable
y confortable y un buen ritmo de trabajo.
8

Administracin 9,9 El abajo se logra

mediante personas comprometidas con
interdependencia
a travs de intereses comunes en el propsito
de la organizacin y con confianza y respeto.

PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS

7
6
5.
Administracin 5,5 Desempeo adecuado
mediante el balance de los requerimientos
4de trabajo y el mantenimiento de una moral
satisfactoria.
3
2
Baja 1

Administracin 9,1 La eficacia es

Administracin 1,1 Se requiere el uso del
resultado de estructurar el trabajo en
mnimo esfuerzo para realizar
y elementos humanos
formaeltaltrabajo
que los
mantener la moral de la organizacin.
tienen poco efecto

2
9

Baja
Alta
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

Fig. 18 Fuente: Administracin, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw Hill, 1990. p. 506
5,5 A mitad del camino: El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.

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9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin posible tanto en la gente como en la
produccin. Son los autnticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las
necesidades de produccin de la empresa con las de los individuos.
Se concluye que los gerentes se desempean mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente la grilla no ofrece
respuesta a lo que hace un gerente como lder efectivo, sino slo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho
existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el ms efectivo.
El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupacin por la produccin y el eje de las "Y", Nos indica la
preocupacin por la gente.
1,1=Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mnimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es
apropiado como para sostener la membresa de la organizacin.
9,1= Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de
trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
1,9= Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atencin en sus relaciones satisfactorias, conduce a una
organizacin cmoda y amistosa, una atmsfera agradable y ritmo de trabajo.
9,9= Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comits, interdependencia por un "inters
comn" en los propsitos de la organizacin, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.
5,5= Estilo a mitad de camino: Organizacin y buen desempeo, manteniendo bienestar en las personas, crea un
ambiente satisfactoria.

6.- LOS ENFOQUES SITUACIONAL Y DE CONTINGENCIAS EN LA ACTUALIDAD

Contribuciones de Tannenbaum y Schmidt. Ambos autores recomiendan que la eleccin del grado de
participacin de los subordinados en la toma de decisiones se gue por tres factores:
1. Fuerza de la situacin.
2. Fuerzas del subordinado.
3. Fuerzas del gerente.
Parece tener particular importancia determinar qu patrn de direccin funciona bien. En el caso de los
subordinados su sitio de control y la estimacin de su capacidad por ellos mismos desempean un papel central. En
lo relativo a la fuerza del gerente es preciso decidir de modo inteligente si hay que ser participativos o directivos, se
requiere cierta sensibilidad ante estos atributos del hombre y la tarea.

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7.- Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler.

Fiedler ha sugerido una teora de liderazgo que se basa en las contingencias. Eso significa que las personas se
convierten en lderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores
situacionales y las interacciones entre los lderes y miembros de grupo.
Fiedler describe tres dimensiones crticas de la situacin del liderazgo que ayudan a determinar qu estilo ser el
ms eficaz:
1.-

Poder del puesto. Se refiere al poder de un puesto que permite que los miembros del grupo cumplan con las

instrucciones; en el caso de los gerentes se trata del poder que surge de la autoridad organizacional. Como seala
Fiedler, un lder con un poder de puesto claro y considerable puede obtener una buena aceptacin de sus seguidores
ms fcilmente que uno que no tenga ese poder.
2.-

Estructura de la tarea. En esta dimensin, se refiere a que las tareas deben estar claramente definidas y ser

especificas para responsabilizar a las personas por ellas; si son claras en contraste con situaciones en que son vagas
y poco estructuradas, es posible responsabilizar ms definitivamente a los miembros del grupo por su desempeo y
es ms fcil controlar la calidad de ste.
3.-

Relaciones lder miembros. Esta dimensin es la que Fiedler consider como la ms importante desde el

punto de vista del lder, ya que el poder del puesto y la estructura de la tarea estarn en buena medida bajo el
control de una empresa. Este punto tiene que ver con la medida en que los miembros del grupo aprueban y confan
en un lder y estn dispuestos a seguirlo.

Para su estudio, Fiedler present dos estilos principales de

liderazgo. Uno de ellos est primordialmente orientado a la
tarea. El otro est orientado primordialmente a la
consecucin de buenas relaciones interpersonales y a la
obtencin de una posicin de prominencia personal.
La situacin propicia fue definida por Fiedler como la medida en
que una situacin permite a un lder ejercer influencia sobre un
grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un
lder se orienta esencialmente a la tarea, Fiedler utiliz una tcnica de pruebas poco comn, bas sus resultados en
dos tipos de fuentes:
1) calificaciones sobre el compaero de trabajo menos apreciado (CMA); se trata de calificaciones elaboradas
por las personas en un grupo con respecto a aquellas con los que menos desearan trabajar y
2) calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos (SAO) calificaciones basadas en el grado en que los
lderes consideran que los miembros del grupo son como ellos mismos, con base en la suposicin de que las
personas apreciarn ms y trabajarn mejor con aquellos a los que consideren ms parecidos a ellos mismos.
A partir de esto, Fiedler lleg a la siguiente conclusin:
El desempeo del liderazgo depende tanto de la organizacin como de los atributos del lder. Excepto quizs en los
casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un lder eficaz o uno ineficaz; solamente se puede hablar

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de un lder que tiende a ser eficiente en una situacin e ineficiente en otra. Si se desea incrementar la eficacia
organizacional y de grupo hay que aprender no solamente a capacitar ms eficazmente a los lderes sino a crear un
medio organizacional en el que el lder puede desempearse con xito.

8.-Enfoques situacionales:
Hersey y Blanchard.
La caracterstica de esta teora es que incluye la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin de
liderazgo y el comportamiento de las relaciones; el trmino madurez no tiene que ver nada con la edad cronolgica,
por el contrario, hace referencia a la capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta. Tampoco
es una condicin general de una persona, sino algo especfico de la situacin.
Hersey y Blanchard dicen:
En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y disposicin de los individuos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas variables de la madurez deberan considerarse exclusivamente
en relacin con determinada tarea que debe efectuarse. En otras palabras, un individuo o grupo no es maduro o
inmaduro en un sentido total. Toda la gente tiende a ser ms o menos madura en relacin con una tarea, funcin u
objetivo concretos que el lder est intentando realizar a travs de los esfuerzos de ella
La nocin de madurez como caracterstica especfica de la tarea es de gran utilidad. Permite a un lder comprobar
que un empleado puede ser maduro en ciertas cuestiones. Las diferencias de madurez que se presentan significan
que el lder necesita ofrecer una mezcla diferente de comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones ante los
cambios de madurez y los diversos aspectos del trabajo de los subordinados.
ESTILOS DE LIDERAZGO DE HERSEY Y BLANCHARD
Alta relacin
Y Baja tarea

Alta tarea
Y Baja relacin

(Alto)

COMPORTAMIENTO DE RELACIN

Participacin
Bajo

Convencimiento
S3

COMPORTAMIENTO
DE TAREA S2

Alta
M4
Maduro

S4

Moderada
M3

M2

Alto
Baja
M1
Inmaduro

S1

Madurez de los seguidores

Delegacin

Imposicin

(Bajo)
Baja relacin
Y Alta tarea

Baja tarea
Y Baja relacin

Fig. 19 Administracin, Hampton, McGraw Hill, 2da. Edicin, 1989. P. 493

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En el cuadro anterior se muestra la combinacin del comportamiento orientado a la tarea y orientado alas personas
(llamado conducta de relaciones por Hersey y Blanchard). Cada estilo es idneo para un nivel final de madurez de
los seguidores o subordinados. S1 combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea (dar instrucciones
concretas de trabajo), con un bajo grado de comportamiento de relaciones (brindar apoyo psquico). Hersey y
Blanchard defienden este estilo, al que llaman ordenar, para empleados con bajos niveles de madurez. Las razones
y suposiciones que fundamentan esta prescripcin son que el hombre no est dispuesto ni es capaz (M1) de asumir
la responsabilidad de hacer algo que requiera direccin y claridad.
La venta, o sea una conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones (S2), conviene a las personas de madurez
baja a alta, quienes no pueden pero quieren (M2) asumir la responsabilidad. El comportamiento del lder compensa
en cierto modo esa falta de capacidad. El comportamiento de apoyo refuerza su disposicin y entusiasmo.
La participacin, est poco orientado a la tarea y a las relaciones (S3), es adecuado para aquellos que pueden pero
no quieren (M3) asumir la responsabilidad. La falta de disposicin puede provenir de inseguridades o de un
problema de motivacin, pero en todo caso su capacidad reduce la necesidad de direccin y su falta de disposicin
implica la necesidad de una comunicacin en dos direcciones y una comprensin emptica por parte de sus lderes
para suavizar la negativa a actuar.
La delegacin, o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones (S4) es apropiada para aquellos que pueden
y quieren asumir la responsabilidad. La competencia y seguridad de los subordinados disminuye la necesidad de
apoyo y direccin.
El modelo situacional de liderazgo de Hersey y Blanchard tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras se
encuentran reconocer la capacidad y motivacin de los subordinados en el concepto de madurez y el desarrollo
dinmico de esta dimensin. Los cambios en la conducta del lder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de
madurez, y la teora llama la atencin sobre los cambios en la conducta del lder y da lineamientos al respecto.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teora cabe sealar la falta de una forma sistemtica de medir la madurez;
la divisin simplista de los estilos de liderazgo en ordenar, vender, participar y delegar; y la suposicin de que los
lderes en realidad pueden observar una conducta tan flexible como lo indica el modelo.

9.- Enfoque del liderazgo basado en el carisma

Algunos de los autores que ms se han destacado en esta lnea son Bennis y Covey.
Warren Bennis es un de los autores que proponen un nuevo enfoque del liderazgo basado en el carisma. Basa sus
conclusiones en entrevistas de ms de 90 lderes destacados en distintos campos, la empresa, las fuerzas armadas,
las entidades acadmicas y de bien pblico, etc. Lleg a determinar que en todos los casos los lderes:

Persiguen un sueo o propsito claro.

Lo comunican en forma clara a los dems logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con
l.

Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueo.

Son conscientes de sus fortalezas, estn conformes con ellas y saben aprovecharlas.

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Para Covey las personas eficaces son las que logran triunfar en dos grandes frentes: las batallas privadas y las
batallas pblicas.
Lo pblico y lo privado constituyen los dos mbitos de la personalidad. Para Covey es imposible tener xitos
pblicos si primeramente no se han conquistado los espacios privados. Como muestra el grfico, la personalidad es
como un rbol con una copa sobre el tronco a la vista de todos (lo pblico) y unas races ocultas (lo privado) pero
que sostienen y alimentan toda la frondosidad. Si el rbol no est suficientemente arraigado no habr frutos, ni hojas
y a lo largo del tiempo se secar y caer. El liderazgo es una de las victorias pblicas que se hacen con los dems,
pero que se cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo. Ver grfico N13.
Covey identifica siete hbitos que caracterizan a las personas eficaces:
A. Hbitos relativos a la victoria privada
1. Ser proactivo.
2. Empezar con un fin en la mente.
3. Primero lo primero (buena administracin del tiempo por prioridades).
B. Hbitos relativos a la victoria pblica
4. Pensar en ganar-ganar (ms cooperacin que competencia).
5. Procurar ms comprender que ser comprendido.
6. Sinergia.
7. La disposicin a mejorar siempre los seis hbitos anteriores: Afile la sierra.
Los aportes de los nuevos carismticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestin de por qu ciertos gerentes logran que sus colaboradores
hagan un esfuerzo adicional ms all de las recompensas extrnsecas.
Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan
percibir en sus lderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro
pero que no resultan autnticos o en lnea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.
Recuerdan que las relaciones humanas en las organizaciones no se resuelven con ingeniera o reingeniera, y que las
personas no responden cuando ven menoscabada su dignidad o sospechan que se las usa. Vuelven a poner el acento
en que en cuestiones de liderazgo, importan las personas, tanto del lder, como de los seguidores!
Finalmente pueden ayudar a integrar la necesidad de la fidelidad a ciertos principios o valores de la cultura
organizacional como la participacin, el empowerment o la gestin autodirigida con la flexibilidad situacional que
requiere cada circunstancia.
Lamentablemente, en algunos casos este enfoque revive la estril controversia entre disposiciones permanentes vs.
comportamiento situacional, desaprovechando los aportes parciales, limitacin propia de todos los modelos, de los
enfoques comportamental y situacional. En estos casos, cuando se pretende excluir ms que sumar, se corre el
riesgo de volver al aristocratismo estril de los enfoques sustancialistas anteriores a la dcada del 40. Aqu entran a
jugar cuestiones espurias como la moda, los intereses editoriales y los derecho de autor, por sobre la legtima
bsqueda de aportes constructivos al difcil arte de conducir personas.

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14.- Enfoques prospectivos:

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La Fundacin Drucker (Hesserlbein, Goldsmith y Beckhard, El lder del

futuro, Editorial Deusto) desarroll una investigacin sobre los profundos cambios que enfrentan las organizaciones
de cara al siglo XXI.
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques prospectivos son:
Segn Charles Handy, en el siglo XXI:

El lder ha de respetar la autonoma de los rganos inferiores en la jerarqua organizacional

(principio de subsidiaridad)

El liderazgo se comparte y rota, en grupos de proyecto y mejora, en organigramas

matriciales, etc.

En la cspide se necesita un sujeto de grandes cualidades personales (visionario, maestro,

misionero, etc.)

Se valora el equilibrio del lder entre confianza en s mismo y humildad, buena

comunicacin con otros pero capaz de estar solo (se piensa en el lder de una organizacin
virtual), muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Segn Peter Senge, en el siglo XXI:

Senge profundiza la cuestin respecto de las organizaciones que quieren aprender, es decir, que extraen experiencia
del pasado para volcarla al futuro pero enfrentndose a un contexto altamente cambiante, turbulento y voltil. Para
ello se requieren lderes con visin sistmica, con modelos mentales abiertos y dispuestos al dilogo
permanente para alcanzar visiones compartidas que permitan alinear a los sujetos tras propsitos comunes.
Segn Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los lderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones bsicas, orientadas a lo nico permanente en las
organizaciones:

La creacin de la organizacin, para lo que se necesita un lder animador.

La construccin de la organizacin, para lo que se necesita un lder creador de cultura.
El mantenimiento de la organizacin, para lo que se necesita un lder sustentador de cultura.
El cambio de la organizacin, para lo que se necesita un lder agente de cambio.

Para Schein, estas funciones slo pueden desarrollarse si se sustentan en algunas caractersticas personales del
lder que parecen inevitables.

Percepcin macro del mundo.

Motivacin a cambiar y aprender.
Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
Capacidad para analizar hiptesis culturales y ampliarlas.
Valoracin y disposicin efectiva hacia la participacin de los dems.
Disposicin para compartir el control de procesos con otros.

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Segn Kouzes y Posner, en el siglo XXI:

Existen siete lecciones que los lderes deben aprovechar para transitar con xito el viaje hacia el futuro:
1a. leccin: los lderes no esperan. Hay que ganar victorias tempranas. Hay que mostrar que est sucediendo algo.
Las oportunidades de liderazgo requieren un espritu pionero. Esperar permiso para comenzar no es una
caracterstica de los lderes: s lo es actuar con un sentido de urgencia.
2a. leccin: el carcter importa. Las cualidades ms destacables de los lderes son la honestidad, la visin de
futuro, la inspiracin y la competencia: producen lo que los siclogos llaman credibilidad en origen. La
credibilidad es lo primero: la 1a. ley del liderazgo es: Si no crees en el mensajero, no creers en el mensaje. El
primer paso de esta credibilidad es la claridad de los valores personales.
3a. leccin: los lderes tienen la cabeza en las nubes, los pies en la tierra. Los lderes necesitan un sentido de
orientacin y una visin de futuro. Las visiones sobre posibilidades, sobre futuros deseados
4a. leccin: la diferencia la producen los valores compartidos. Los valores compartidos:
refuerzan sentimientos fuertes de eficacia personal
promueven altos niveles de lealtad en la organizacin
facilitan el consenso sobre las metas y los interesados de la organizacin
estimulan el comportamiento crtico
generan normas fuertes sobre el trabajo duro y cuidadoso
desarrollan el orgullo en la organizacin
facilitan la comprensin sobre las expectativas de trabajo
estimulan el trabajo en equipo y el espritu de cuerpo
5a. leccin: no puede hacer cosas uno solo. El liderazgo no es un acto solitario. En muchos casos estudiados de
liderazgo eficaz, no se ha encontrado ninguno con un logro extraordinario sin el compromiso activo de mucha
gente. El camino no es crear una competencia entre los miembros del grupo, sino estimular la cooperacin. En el
complejo mundo actual, la filosofa no es el yo sino el nosotros.
6a. leccin: la herencia que dejas es la vida que sigues. No bastan las buenas palabras: se espera que los lderes
muestren atencin y participen en el proceso de conseguir cosas extraordinarias. Deben mostrar con su ejemplo que
se comprometen a las ideas que defienden. La credibilidad del lder, por ejemplo, se demuestra porque hacen lo
que dicen que van a hacer.
7a. leccin: el liderazgo es asunto de todos. El liderazgo no es una posicin (elevada), es un proceso. El lder no
nace, se hace. El liderazgo es un conjunto de prcticas que pueden aprenderse. Es sano y productivo pensar que es
posible para todos el dirigir. El liderazgo no es una reserva privada de unas pocas personas.

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