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Administracin II
Coaching: La nueva herramienta del xito empresarial.

Introduccin:
El ser humano es un ser gregario, necesita de otros para sobrevivir. Lo podemos
palpar al analizar los asentamientos humanos primitivos, en los que siempre se
compuestos de grupos, teniendo un objetivo en comn. La Administracin, que presenta
desafos a cada instante, necesita que se realice en coordinacin, en equipo, en
comunidad.
Existe una variada gama de herramientas que se pueden utilizar para lograr el
anhelado equilibrio entre la eficiencia y eficacia administrativa de una organizacin
cualquiera, sin embargo muchas de estas no se enfocan en el ente principal para la
produccin, el Recurso Humano, El Hombre, la mquina perfecta; que permite con cada
contribucin que realiza conseguir el xito deseado. "Cuando nos hemos creado un
problema, la solucin la tenemos que ver desde otro pensamiento" (Sir Isaac Newton)
Tomando en consideracin el pensamiento antes citado, aseveramos a ciencia
cierta que la Administracin debe considerar esto, la necesidad que tiene el ser
humano, el Administrador, el trabajador cualquiera sea su tarea, de considerar la ayuda
de otro, el pensamiento de otro. Quizs alguien que le muestre lo errado que est en la
manera de proceder frente a una determinada situacin, o tal vez quin descubra sus
habilidades y mediante una serie de comportamientos, potencie, refrene, pula, ensee o
entrene estas, para el mayor xito a corto plazo.

Es as como en respuesta a esto,

nace una herramienta que entrega esta utilidad, que enfoca su trabajo en el ser humano
al que se le aplique esta, conocido como Coaching que cada da gana ms adeptos.
El Coaching es una disciplina que como tal, tiene sus ventajas y desventajas, las
que claramente se expondrn en el presente informe, adems de sus orgenes, las
diferencias que tiene con El Mntoring, sistema con el que normalmente se le confunde.
Adems no podemos dejar de lado el impacto que este ha tenido en nuestro pas desde
el momento que se introdujo para quedarse y sus las diferentes corrientes a nivel
internacional se vislumbran.

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2015

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Coaching: La nueva herramienta del xito empresarial.

Desarrollo:
En primer lugar, para comenzar a desarrollar el tema, es necesario definir lo que
se entiende por Coaching en trminos generales:

1. Definicin:
El Coaching es el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir
al mximo de sus capacidades, ello comporta extraer fuerzas de esas personas,
ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de
s mismos
Coaching Herramientas para el Cambio, Robert Dilts, 2004
Por otro lado, Idalberto Chiavenato, define al Coaching como:
Es una relacin que involucra a dos personas: al lder y al subordinado, o sea el
entrenador (Coach) y el aprendiz. La principal caracterstica del entrenamiento es el
valor que agrega a las partes que interactan entre s. Se basa en un vnculo que
impulsa talentos, crea competencias y estimula potenciales
Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin
En tercer lugar existe una tercera definicin de Coaching por parte de Jos Luis
Menendez y Christian Worth.
Es un conjunto de tcnicas y procesos que nos ayudan a mejorar aquello que ya
sabemos hacer, que potencian nuestras habilidades y capacidades y nos ayudan en el
aprendizaje de una serie de conceptos que nos marcan un camino, un camino con una
meta definida, la que nosotros queremos alcanzar.
Abre el Meln, Jos L. Menendez y Christian Worth.
De estas definiciones anteriores se puede desprender que el Coaching es un
proceso que conlleva una relacin entre el Coach y el aprendiz o Coachee con el
objetivo de potenciar sus habilidades y capacidades, ayudarlos a trascender sus
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barreras para poder ver ms all de las limitaciones que muchas veces las personas en
las organizaciones tienen tarde o temprano y pueden generar conflicto o bajas en su
productividad y finalmente, realizar los cambios que sean necesarios al interior de la
persona. Es un entrenamiento personalizado, es decir, se basa en una relacin de un
individuo a otro que a la larga lleva a un proceso para detectar falencias, superarlas,
enfocndose en la solucin y no en el problema.

2. Orgenes e historia del Coaching


El origen etimolgico de la palabra Coaching proviene del ingls medieval
coche que significa vagn o carruaje, de hecho, la palabra sigue transmitiendo el
mismo significado en estos das. Un Coach es literalmente un vehculo que lleva a una
persona o un grupo de personas de un origen a un destino deseado.
Un origen remoto del concepto del Coaching tiene varios miles de aos. En
sentido puro, es el arte de la mayutica, que ya empleaba Scrates en la antigua
Grecia. Este ayudaba a sus discpulos hacindole preguntas y permitindoles que
encontraran la respuesta por s mismos.
Sin embargo, este trmino, como se conoce hoy en da, surge en USA con el
objetivo de aumentar el rendimiento individual (y posteriormente grupal) de los atletas.
La primera edicin de El juego Interior del tenis de Timothy Gallwey sienta las bases
de los paradigmas en lo que se sienta esta tcnica hoy en da.
En nuestros das, la nocin del Coaching ha ido adquiriendo un significado ms
generalizado y extenso. A nivel empresarial, la formacin implica una variedad de
formas para ayudar a las personas a rendir ms eficazmente, incluyendo la formacin
en las reas de proyecto, de situacin y transicin.

3. Caractersticas generales:
Este proceso de entrenamiento de personal tiene la principal caracterstica de
que se aplica a personas que tienen una meta clara a la cual quieren llevar su
organizacin, sin embargo carecen de objetivos especficos para lograrlos, son persona
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con experiencia en lo que hacen sin embargo han cado en lo que se conoce como
entropa, y no pueden salir de este problema por si mismos por lo tanto es necesario
contratar a una persona que preste asesoramiento externo para conseguir superar las
barreras que usualmente tienen que enfrentar los administradores en su labores diarias.
Estos problemas pueden ser muy variados, desde el miedo a hablar en pblico,
problemas organizacionales, conflictos entre las personas, problemas econmicos,
etctera. Es aqu donde entra la labor del Coach a ayudar a su cliente, llamado de aqu
en adelante Coachee a superar las barreras y alcanzar sus metas.
Un buen mtodo para explicar las principales caractersticas del Coaching, es
suponer que el Coach es un taxista y el Coachee un pasajero. Este ltimo es quien
decide hacia donde desea dirigirse, y el coach es el encargado de llevarlo por el camino
en direccin a esa meta. Es decir le fija los objetivos.

4. El perfil del Coach:


Como se explicaba en el prrafo anterior, para conseguir los objetivos
especficos los que finalmente llevaran al Coachee a su meta, es necesario que el
Coach cumpla una serie de requisitos y/o caractersticas para conseguir dichas metas.
Ser observador: Es una de las principales caractersticas que debe tener todo
coach, tener la capacidad de observar con detenimiento los posibles conflictos y
plantear soluciones, ajustar las piezas y asesorar a su cliente para conseguir de
manera eficaz su objetivos.
Ser un lder: Segunda principal caracterstica del Coach, el saber guiar al
Coachee para lograr sus objetivos .
Ser un estratega: Quiere decir que es la labor del Coach fijar los objetivos
especficos para lograr la meta por ms difcil que sea el camino tiene que lograr
encontrar el punto de equilibrio.
Con conocimientos en Psicologa: Ya que el Coaching es un proceso en que se
trabaja de persona a persona es fundamental que el Coach tenga conocimientos
en psicologa de esta manera emplear tcnicas para influir en su cliente.
Ser Positivo: El coach se centra en la solucin, no en el problema en s, es decir
en buscar los caminos para lograr los objetivos sin caer en el pesimismo.
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Motivador: Esto complementa lo anterior, ya que debe el Coach debe motivar y
sacar adelante a su cliente.
Ser Claro: Debe hablar claramente para que sus clientes lo entiendan
perfectamente, es decir tener los objetivos claros y comunicrselos de manera
precisa a su Coachee.
Confidencial: Debe tener la confianza de su coachee para de esta manera
abarcar de manera ms amplia los posibles conflictos o falencias que presente
su cliente.
Saber trabajar en equipo: Como se enfoca en las organizaciones, es
fundamental que sepa trabajar en equipo para que su cliente logre sinergia con
su grupo de trabajo.
No necesariamente es un experto en la materia: Su labor decir que hacer en
estricto rigor, sino dar una hoja de ruta para conseguir los objetivos, es
principalmente la labor del Coachee alcanzar las metas que se ha propuesto.
Intuitivo: La experiencia del coach es muy importante al momento de tomar
decisiones, para ello, tener una buena intuicin de que hacer y como le dan al
coachee seguridad en su entrenador y confianza en que est haciendo las cosas
bien.

5. Herramientas del Coaching:


Los coaches, para influir y dar solucin a los diversos problemas que manifiestan
sus clientes, deben manejar una serie de herramientas psicolgicas para conseguir
influir en ellos y sacar adelante los objetivos fijados y finalmente, alcanzar las metas.
Estas son:
Orientacin Positiva: Cuando las personas tienen dificultades en sus vidas,
usualmente se enfocan nicamente en los aspectos negativos, dejando de lado
lo positivo, por lo tanto, el Coach, para que sea eficaz en su trabajo, debe romper
esta inercia y enfocarse en los aspectos positivos, reforzarlos, enfatizarlos y
evitar que estos problemas no las opaquen, un buen ejemplo para este caso
puede ser un trabajador que est frustrado y cansado de su rutina, es labor del

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coach encontrar los aspectos positivos que llevaron a ese trabajador a
enamorarse de su trabajo y rendir al mximo.
Fijar la ruta claramente basada en los sentidos: Un gran ejemplo para explicar
esta mecnica es la de un taxista que debe llevar a destino a un pasajero, en
este caso, el taxista o Coach es el que debe llevar al Coachee a alcanzar sus
metas, sin embargo estas metas deben ser palpables a travs de los sentidos del
cliente, dar las herramientas necesarias para lograr los objetivos.
Motivar para superar las barreras: Muchas veces en la vida, los obstculos no
dejan ver a las personas ver lo que se esconde ms all, normalmente el camino
suele ser difcil y muchas personas se quedan estancadas en estos problemas
que le impiden avanzar, esto es siempre nefasto en las diversas organizaciones,
sobre todo en las lneas ms altas de mando, para ello el asesor o Coach debe
ser capaz de motivar y sacar adelante al Coachee. Un buen ejemplo para este
caso se da cuando, el cliente explica mi supervisor no me toma atencin,
entonces el coach debe preguntar Existe alguna situacin por la cual no te
preste atencin?, no debe atacar el problema, debe solucionarlo motivando al
cliente a salir adelante.
Ser respetuoso con los sub productos positivos del estado presente: Muchas
personas tienen hbitos a los cuales le es muy difcil salir como por ejemplo
fumar, sin embargo a pesar de ser hbitos para la mayora de las personas
negativo estos usualmente traen consigo algunos beneficios positivos, como
por el cigarrillo le ayuda a relajarse, si se le quita este hbito, repercutira
directamente en los aspectos que pueden ser positivos si no se le encuentra
ningn sustituto, por lo tanto el coach debe respetar estos hbitos ya que si los
remueve, puede traer consigo resultados peores que si los mantiene.
Apropiadamente contextualizado para encajar en la ecologa del sistema que lo
rodea: Es decir, las personas estn en un ambiente especifico lo que conlleva
que las medidas que debe tomar el coach deben ser contextualizadas al
ambiente en el cual est inserto la persona en particular. Es decir, las medidas
que el coach utiliza en un individuo en particular, no garantiza que funcionen en
de igual manera en otro individuo en un ambiente distinto al anterior.

6. Escuelas del Coaching:


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Actualmente existen varias familias de coaching o escuelas repartidas alrededor
del mundo, las que se pueden distinguir son, La Escuela Norteamericana o La 5x15, La
Escuela Europea o Modelo GROW, y La Escuela Chilena o Coaching Ontolgico el cual
se detallar a continuacin.

6.1. Escuela Norteamericana:


La Escuela Norteamericana fue fundada por Thomas Leonard uno de los
pioneros en el desarrollo del coaching profesional. El estilo de Leonard parta de la
premisa de que "Las personas que solicitan un coach estn razonablemente ajustadas
emocionalmente, tienen familias felices y pueden ser incluso trabajadores de xito. No
necesitan terapeutas ni psiquiatras. Lo que les hace falta es una suerte de alter ego
objetivo que escuche lo que le cuenten, ayude a orientar las prioridades y acte como
buen gua en las elecciones que escojan.
Para ello, Leonard desarroll un modelo autodenominado 5x15, estos son 5
elementos relacionados compuestos por 15 tems los cuales sern mencionados a
continuacin.

6.1.1 Las 15 competencias:


1) Generar conversaciones provocadoras en sesiones cortas, escuchando al
cliente, cuestionndole, hacindole preguntas adecuadas, buscando claridad.
2) Facilitar el autodescubrimiento, porque cuando mejor se conoce a uno mismo,
mejores decisiones puede tomar.
3) Sacar lo mas grande, pidiendo al cliente que piense y acte a lo grande, que
suba el listn y sus estndares.
4) Disfrutar inmensamente del cliente. Cuando un coach disfruta con un cliente,
genera un alto grado de confianza de forma natural. Los clientes corren ms
riesgos, avanzan ms rpidamente.
5) Ampliar los esfuerzos del cliente, actuando como catalizador y acelerador.
6) Navegar va curiosidad, dejarse guiar por ella, para que se produzca el
aprendizaje en un doble sentido, ya que el coach aprende de su interrelacin con
su coachee.
7) Reconocer la perfeccin en cada situacin.
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8) Poner rumbo a lo ms importante. Dependiendo del momento, lo que es ms
importante para el cliente cambiar. El coach es rpido para identificar esta diana
mvil y flexible para ajustar el coaching para que sea efectivo es ese nuevo
camino.
9) Comunicar claramente.
10) Contar lo que percibe. Cuanto ms a menudo un coach pueda contar lo que ve,
siente y escucha, aade mayor valor para ese cliente
11) Ser hincha del cliente. Cuando el coach se convierte en hincha del cliente, este
aumenta considerablemente su posibilidades de xito.
12) Explorar nuevos territorios. El coach amplia la forma de pensar del cliente,
tejiendo nuevos conceptos, principios y distinciones durante la sesin e invita al
cliente a probar nuevas formas de hacer las cosas, incluso a identificar nuevas
meas y resultados.
13) Saborear la verdad. Siempre hay una verdad que, cuando se descubre y se
articula, puede transformar la vida o el negocio de una persona.
14) Disear un entorno favorable. El xito, por no mencionar la evolucin personal,
puede ser sostenible cuando existen entornos y estructuras de seguridad que lo
apoyan.
15) Respetar la humanidad del cliente. Todos tenemos limites tanto internos como
externos, el coach sabe esto y lo respeta.

6.1.2. Los 15 clarificadores:


Estos aclaran el fundamento de lo que expresa el cliente permitiendo as que el
coaching se oriente hacia lo que en cada momento resulte ms importante. Estos
calificadores son:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Urgente vs. Importante.


Afrontar vs. Evitar.
Hecho vs. Interpretacin.
Aceptar vs. Resistir.
Referencia externa vs. Interna.
Deseo vs. Necesidad.
Oportunidad vs. Posibilidad.
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8) Fuente vs. Sntoma.
9) Abriendo vs. Compartiendo.
10) Respuesta o reaccin.
11) Crear vs. Eliminar.
12) Problema vs. Preocupacin.
13) Aceptacin vs Resistencia.
14) Dirigindose vs Huyendo de.
15) Presente o Pasado.

6.1.3. Los 15 productos:


Recogen diferentes aportaciones que un Coach puede, en un momento dado,
hacer a su cliente. Con el objeto de que este pueda aceptar su colaboracin. Estos son:
1) Nuevas perspectivas.
2) Validacin.

3) Un mensaje.
4) Energa.
5) Solucin.
6) Plan de accin.
7) Estructura.
8) Recurso.
9) Opciones.
10) Apoyo.
11) Aprendizaje.
12) Consejo.
13) Estrategias.
14) Feedback. (Retroalimentacin)
15) Desafo. (reto)

6.1.4. Los 15 marcos:


Estos recogen creencias que las mueve el Coach, aquellas que le dan poder
para ampliar los mapas mentales del cliente. Estos son:
1)
2)
3)
4)
5)

Todo se puede solucionar... o no...


Siempre se puede disminuir el riesgo.
Siempre hay una forma mejor.
El xito es un efecto.
Las emociones nos ensean.
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6) Posponer siempre tiene un costo.
7) La intuicin es una forma elevada de inteligencia.
8) La respuesta existe.
9) La confianza en s mismo se constituye.
10) Todos tenemos ideas.
11) El trabajo se puede disfrutar.
12) Los problemas son oportunidades.
13) La gente siempre da lo mejor de s mismo... aunque no siempre lo haga.
14) La conciencia une. Es posible comprender verdades ms all.
15) La vida es sobre nosotros, pero no te la tomes de forma personal.

6.1.5 Los 15 puntos de estilo:


Recogen en la forma en que el coach debe relacionar con el cliente, para que la
relacin de Coaching sea fructfera. Estos puntos son:
1) Percibir correctamente lo que el cliente te expresa.
2) Responder Claramente.
3) Tomar en serio las preocupaciones del cliente.
4) Articular de manera simple.
5) Ser ligero y neutro.
6) Colaborar.
7) Saber recibir y transmitir simultneamente.
8) Comunicar plenamente.
9) Mantener el ritmo.
10) Saber escuchar "entre lneas".
11) Utilizar palabras fcilmente inteligibles.
12) Estar seguro de s mismo.
13) Estar centrado en el cliente.
14) Sentirse cmodo con los problemas.
15) Estar "con" el cliente.
Como se puede observar a travs de este sistema 5x15 se puede afirmar que el
sistema norteamericano de Coaching est caracterizado por la propia cultura prcticaejecutiva. Se centra en incrementar el autoestima, y desafa a sus clientes a pasar a la
accin, dar lo mejor de s mismos. Como se ha podido observar en los Estados Unidos,
este sistema ha tenido resultados muy positivos, y adems debido a su enorme difusin
tanto en ese pas como en el resto del mundo, sin embargo muchos lo critican por su
falta de profundidad y capacidad para hacer un verdadero aprendizaje transformacional.
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6.2. La Escuela Europea:


En realidad, la escuela europea, tiene sus orgenes en el norteamericano
Timothy Gallwey, quien elabor el sistema de aprendizaje que denomin "El juego
interior" es aqu donde formul la famosa frase "Siempre hay un juego interior en tu
mente no importa lo que est sucediendo en el juego exterior" cuan consistente sea una
persona en este juego puede marcar la diferencia en el juego exterior.
John Whitmore es quien retoma esta metodologa en conjunto con David Hemery
y David Whitaker es quien aplica esta tcnica al mundo empresarial. Segn Whitmore,
el Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo
su desempeo, parte de la premisa en que todos tenemos un potencial que puede ser
liberado y el Coach debe ser capaz de lograr sacar el mximo provecho de las
capacidades de las personas, para ello utiliza las siguientes premisas.
Elevar la Conciencia: Consiste en la capacidad de darse cuenta, lo que
permitir al cliente una mayor comprensin de s mismo y de la posibilidad de
identificar el lugar al que realmente se quiere llegar. Esto se desarrolla a travs
del autoconocimiento y alimenta a la confianza, la seguridad y la responsabilidad

Asumir la Responsabilidad: La responsabilidad en simples palabras se puede


asumir que implica reconocer que cada uno es dueo de sus propias acciones.
Hacerse responsable es la nica opcin de darse el poder de intervenir en la vida
de cada persona, al hacerse responsable uno puede saber con precisin como
intervenir. Solo as se puede encontrar la posibilidad de actuar.
Desarrollar la confianza de uno mismo: Para saber si se puede conseguir
aquello que se desea y para reconocerse como un ser nico y valioso. La
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persona cree en s misma, tiene confianza en lo que hace y lo que es . El que
cree en s mismo tambin creer en los dems.

6.2.2. El Modelo GROW:


Este modelo, creado por Graham Alexander y difundido por Whitmore, y est
ampliamente afianzado en la escuela europea, GROW en ingls significa "Crecimiento"
y es un acrnimo que explica de manera resumida sus etapas las cuales son:
GOAL: Se refiere a la meta. Tanto de la sesin como del proceso, se establecen
diferentes tipos de metas: Meta final, metas de desempeo o intermedias y
metas de proceso. Generalmente la meta final no est bajo control del coachee,
a menudo depende de circunstancias externas, pero no sirve de inspiracin o
motivacin.
REALITY: Realidad actual, situacin presente. El coach busca lenguaje objetivo
y descriptivo para elaborar la realidad del cliente, ayudndole a alcanzar niveles
profundos de conciencia. En esta parte se realizan preguntas que apuntan a los
hechos y ayudan a pensar.
OPTIONS: Opciones y estrategias posibles. El coach ayuda al cliente a encontrar
un nmero suficiente de opciones, al menos cinco. Cuando el cliente agota todas
las posibilidades, el coach puede transmitir una idea que el cliente no ha visto,
presentndola como una opcin ms.
WHAT, WHEN, WHO & WILL: Que se va a hacer, como, cuando y quien, adems
de la voluntad de hacerlo, es la fase de desarrollar el plan de accin, en la que
se pregunta por la opcin seleccionada, y tambin el cmo, el cundo, el dnde,
con quin, los obstculos posibles, los apoyos, etc.

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6.3. Escuela chilena:


Las personas y empresas que recurren a esta herramienta suman y siguen a
nivel mundial, de igual manera nuestro pas no queda exento. En nuestro pas se
estima que hay unos tres mil entrenadores de este tipo que ofrecen servicios en temas
laborales, acadmicos y hasta sentimentales.
"El Coaching Ontolgico o sudamericano", tiene una base filosfica y sus lderes
son dos chilenos: el abogado Julio Olalla y el doctor en Filosofa, Rafael Echeverra,
autor del libro Ontologa del lenguaje, en cuyo pensamiento se basa esta escuela. Por
esta razn, Chile es considerado la meca del coaching ontolgico y en los crculos de
iniciados se habla de la escuela de Santiago. Olalla y Echeverra fundaron juntos la
consultora Newfield a fines de los aos ochenta. Con el tiempo se separaron en dos
oficinas: Newfield Network y Newfield Consulting, que dirigen Olalla y Echeverra
respectivamente. Entre los dos han formado alrededor de 3.000 coaches y asesoran a
las dos universidades que han abierto diplomas de coaching en los ltimos cuatro aos:
la Adolfo Ibez y la Del Desarrollo.
En trminos simples, la ontologa del lenguaje en la que se basa el coaching
chileno se centra en la comunicacin como un fenmeno capaz de crear realidades.
Segn el pensamiento de Echeverra que recoge postulados del chileno Fernando
Flores y de filsofos como Nietzsche y Buber, las conversaciones pueden transformar
a las personas, a sus relaciones y a su mirada del mundo. Aunque se centra en el
lenguaje, tambin considera al cuerpo y las emociones como dos dimensiones ms de
la comunicacin y trabaja sobre estos tres ejes para llevar a cabo la transformacin
personal. Hoy no basta que las personas tengan expertisie acadmica para alcanzar el
xito profesional y la felicidad personal. Los nuevos lderes necesitan desarrollar
habilidades emocionales y relacionales. Para esos aprendizajes, el coaching ontolgico
es muy til asegura Rafael Echeverra
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Respecto a la similitud del coaching con las tcnicas de autoayuda, Echeverra
enfatiza que no se trata de una disciplina de este tipo. El mundo de la autoayuda est
plagado de charlatanera, superficialidad, esoterismo y la influencia del pensamiento
New Age. La propuesta de la ontologa del lenguaje, en la que se basa el coaching
ontolgico, busca una nueva interpretacin del fenmeno humano y se apoya en la
filosofa y las ciencias, dice.
Fue el primero en llegar al pas y que tiene entre sus bases corrientes filosficas
-Nietzsche o Heidegger, por ejemplo- y biolgicas, como los ltimos avances en
neurobiologa. Lo que hace el coach ontolgico es ayudarte en un desplazamiento en
tu estructura del sentido comn para que te hagas cargo de lo que te afecta. En
palabras simples, es un destrabador, explica Rafael Echeverra, uno de los impulsores
de este mtodo en el mundo. Segn l, el objetivo es que la persona se conecte con su
ser ms profundo y producir un cambio de perspectiva.
Su aterrizaje en el pas se produjo en los 80. En esos aos, Julio Olalla trabajaba
en California (EE.UU.) con Fernando Flores -discpulo de Humberto Maturana-. Flores
desarroll lo que llamaba talleres de comunicacin para la accin que dictaba junto a
Olalla en Estados Unidos, Canad y Mxico. En 1985, Olalla realiz el primer taller en
Chile, en el Hotel Sheraton, que luego se repiti cada tres o cuatro meses. La gente se
inscribi en ese primer taller por el boca a boca de algunas personas que haban
estado con nosotros en Estados Unidos. En esa primera sesin haba empresarios,
polticos y hasta oficiales de Ejrcito, cuenta Olalla.
Hasta ese momento el servicio se llamaba simplemente taller. Sin embargo,
Olalla recuerda que un da se le acerc una mujer y le dijo: Quiero que me hagas el
mismo coaching que le hiciste a mi amiga. A partir de entonces el trmino qued
instalado: No nos dimos cuenta cuando nosotros mismos estbamos hablando de
coaching, cuenta.
En 1988, Echeverra se uni al grupo de Flores y Olalla, pero dos aos despus
se separaron por diferencias con Flores cuyo estilo era ms agresivo o radical. Olalla y

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Echeverra crearon Newfield Group y a principios de los 90 formaron la primera
generacin de coachs ontolgicos chilenos.

7. Coaching versus Mntoring:


Las diferencias entre un Coach y un Mentor son relevantes, sin embargo todo
parte de la premisa de que un mentor, te dice que hace y un coach te muestra
solamente el camino hacia el xito. Sin embargo, existen diferencias especficas las
cuales sern detalladas en el siguiente cuadro comparativo:

Coaching

Su atencin se centra en temas


concretos , como la gestin ms
eficaz
,hablando
ms
articuladamente ,y aprender a pensar
estratgicamente .Esto requiere de un
experto en el contenido coach o
entrenador que es capaz de ensear
a su coachee o entrenado como
desarrollar estas habilidades.

Un coach de xito puede estar


involucrado con su coachee durante
un corto periodo de tiempo, tal vez
incluso solo unas pocas sesiones .El
coach tiene una duracin de tiempo
que sea necesario, en funcin de la
finalidad de la relacin de Coaching.

Mntoring
Su objetivo es proporcionar un
ambiente seguro donde las acciones
mentoree los problemas a su xito
profesional y personal. Aunque los
objetivos o competencias especficas
de aprendizaje se pueden utilizar como
base para la creacin de la relacin , su
enfoque va ms all de estas reas
para incluir cosas tales como el
equilibrio
trabajo-vida, autoestima,
auto percepcin, y como las influencias
personales del profesional.
Un mentor para tener xito,
requiere de tiempo en el que ambas
partes pueden aprender el uno del otro
y construir un clima de confianza que
crea un ambiente en el cual el pupilo
puede siempre sentirse seguro en
compartir los problemas reales que
afectan a su xito. El tiempo de

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El objetivo del Coaching es para


mejorar el rendimiento del individuo
en el trabajo. Esto implica ya que sea
la mejora de las habilidades actuales
o adquirir nuevas habilidades; una vez
que el coachee adquiere con xito las
habilidades, ya no es necesario el
coach (entrenador).

mentora exitosa dura entre nueve


meses a un ao.
Su objetivo es el desarrollo de la
persona, no solo para el trabajo actual,
sino para el futuro tambin. Esta
distincin se diferencia el papel del jefe
inmediato y el del mentor. Tambin
reduce la posibilidad de crear un
conflicto
entre
el gerente del
empleado y el mentor.

Coaching

Mntoring

El Coaching puede llevarse a


cabo casi de inmediato sobre
cualquier tema. Si una empresa
tiene por objeto proporcionar
entrenamiento a un gran grupo de
personas , entonces ,ciertamente
,una cantidad de diseo
est
involucrado con el fin de determinar
el rea de competencias ,
conocimientos necesarios , y los
instrumentos
de
evaluacin
utilizados ,pero esto no requiere
necesariamente un plazo de tiempo
largo para realmente poner en
prctica
el
programa
de
entrenamiento.

Requiere una fase de diseo


con el fin de determinar el propsito
estratgico de la tutora, las reas de
enfoque de la relacin, los modelos
de tutora especficos, y los
componentes
que
guiaran
la
relacin, sobre todo el proceso de la
casacin.

El jefe inmediato del coachee


El gerente inmediato es
es un socio fundamental en el indirectamente involucrado, aunque
entrenamiento,
a
menudo l puede ofrecer sugerencias a los
proporciona
al coach
con empleados sobre cmo utilizar
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retroalimentacin en reas en las


que su empleado est en la
necesidad
de
entrenar.
Este
entrenador utiliza esta informacin
para guiar el proceso de Coaching.

mejor la experiencia de tutora o


pueden
proporcionar
una
recomendacin
al
comit
correspondiente
en lo que
constituira un buen partido.

Fig. 1: "Tabla comparativa Coaching vs Mntoring"

7.1 Al considerar como entrenador:

Cuando una empresa est tratando de desarrollar sus empleados en


competencias especficas usando las herramientas de gestin del rendimiento y

la participacin del jefe directo.


Cuando una empresa tiene un nmero de empleados con talento que no estn

cumpliendo con las expectativas.


Cuando una empresa es la introduccin de un nuevo sistema o programa
Cuando una empresa tiene un pequeo grupo de individuos, en la necesidad de

una mayor competencia en reas especficas.


Cuando un lder o ejecutivo necesita ayuda para adquirir una nueva habilidad
como una responsabilidad adicional

7.2 Al considerar la tutora:

Cuando una empresa est tratando de desarrollar sus lderes o de talento, como

parte de la planificacin de la sucesin.


Cuando una empresa busca desarrollar sus diversos empleados para eliminar

las barreras que dificultan su xito.


Cuando una empresa busca desarrollar de manera ms completa a sus
empleados de manera que sean adicionales a la adquisicin de habilidades,

competencias especficas.
Cuando una empresa busca retener su experiencia interna y la experiencia que

reside en sus empleados para las generaciones futuras.


Cuando una empresa quiere crear una fuerza de trabajo que equilibra el
profesional y el personal.
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8. Coaching y las siete variables de clima organizacional:


El coaching al ser un proceso en el cual se involucra las personas y su relacin
en las organizaciones, que exista un buen clima organizacional es de suma
importancia, sin embargo, tambin es de los aspectos ms difciles de lograr. En el
clima organizacional existen siete variables las cuales se van cumpliendo de forma
escalonada para lograr lo que toda organizacin desea, las Posibilidades de Desarrollo.

Fig. 2: "Las 7 variables del clima organizacional"


Tal como se ve en diagrama de la figura 2, se puede hacer la analoga entre una
montaa y las siete variables del clima organizacional en la cual se debe ascender poco
a poco en sus niveles, primero teniendo claridad, estilo de direccin y coherencia en el
mando, se logra el primer piso que es el liderazgo, ya ms arriba, teniendo esta
caracterstica, se tiene el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, para
finalmente alcanzar lo que toda organizacin, compaa y/o empresa desea que son las
Posibilidades de Desarrollo.

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Como se explicaba anteriormente, este es uno de los pasos ms difciles de lograr
en una organizacin ya que muchas empresas suelen tener problemas, sobre todo en
la parte ms arriba, la de relaciones interpersonales y trabajo en equipo. El coaching al
ser un proceso que lleva consigo un entrenamiento de la persona en el mbito ms
personal, es una herramienta adecuada para detectar y mejorar algn problema en
estas variables del clima organizacional, el cual se dejar ms claro en el siguiente
ejemplo:
La empresa Frutos del Pacfico S. A. es una empresa importante en el pas en
exportacin en productos del mar, en su planta en la ciudad de Coronel, encuentran que
existen una serie de conflictos o situaciones que molestan a los altos directivos de la
empresa, sienten que la empresa no est rindiendo como debera y el clima
organizacional all no es bueno, lo que sumado a la poca experiencia de su
administrador al cabo de poco tiempo puede llegar a ser una potencial bomba de
tiempo en uno de los puertos ms importantes del pas. Para ello la empresa contrata
un asesor externo o coach para entrenar a su administrador y detectar las falencias en
dicha empresa. Tras el anlisis del entrenador, detect que el problema se encontraba
en las relaciones interpersonales lo que impeda las posibilidades de desarrollo de la
empresa, aqu es donde entra la labor del entrenador, mejorar las relaciones entre
personas para as trabajar lograr un mejor ambiente y mantener a los trabajadores
motivados para trabajar y lograr las posibilidades de desarrollo. Fue un xito, el
entrenador logr mejorar las relaciones y la empresa pudo salir adelante y estar a la
altura de uno de los puertos ms importantes del pas.

9. Ventajas y desventajas del coaching


Todo sistema, mtodo y proceso desde su creacin ha presentado, presenta o
presentara virtudes y defectos en s, en el caso del coaching no es una excepcin:

9.1 Ventajas:
1. Condicin bis a bis o persona a persona: es una ventaja importante en el
proceso del coaching, ya que el cliente no siente temor al hablar de lo que siente, y
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a que su imagen resulte daada por estos motivos, desaparece. El coachee no se
siente puesto en evidencia, de esta manera todos los

asuntos pueden ser

abordados en absoluta confianza y confidencialidad, pues se sigue un proceso


totalmente personalizado.

Fig. 3: "Trabajo entre Coach y Coachee"


2. Es un proceso, una manera de aprender: es otra importante virtud del coaching
porque ayuda a llevarnos desde un estado presente a un objetivo futuro, ya sea en
el mbito laboral, en los vnculos y en los cambios que el coach desea en el
coachee. Se centra solo en el aprendizaje alcanzado por el cliente.
3. Se centra en la bsqueda de soluciones: es un atributo destacado en el coaching,
ya que promueve el desarrollo de nuevas estrategias de pensamiento y accin, en
lugar de resolver problemas o conflictos del pasado en su vida personal o en la
organizacin que pertenece el coachee.

9.2 Desventajas:
1. Puede ser confundido: cabe decir que en la actualidad existen terapias de
ayuda emocional, algo muy lejano a lo que es y conlleva el coaching en s.

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Fig. 4: "Desventajas del Coaching"
2. No es cuantificable: es otro inconveniente del coaching, ya que es una inversin
en un ejecutivo, y dar resultados a largo plazo, porque nadie puede aprender
algo nuevo o mejorar de forma permanente en unos instantes. Ej. Una persona
quiere conseguir correr una maratn de 20 km y actualmente ni siquiera es
capaz de hacerlo en un par de kilmetros. En primer lugar tendr que trabajar en
la resistencia fsica. El trabajo necesario para ser capaz de correr esta maratn
requiere un entrenamiento prolongado y duro, no se puede de ninguna forma
hacer en unos das lo se requiere en meses de trabajo. Para conseguir un
resultado permanente, adems, la persona tendr que seguir entrenando
despus de conseguir el objetivo (correr la maratn).
3. En casos especficos puede producir resultados no esperados: cabe decir que el
coaching se centra en trabajar aspectos mentales y emocionales, esto puede
repercutir de que si la orientacin no fue o no es la adecuada puede resultar
perjudicial en el aspecto profesional por la mala instruccin de un coach o un
mal entendido involuntario entre las dos partes, que no permita que el proceso
se desarrolle de la manera que se espera.

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Conclusin
El coaching es un mtodo y proceso de acompaamiento en donde el entrenador
(coach) y el entrenado (coachee) para poder sacar el mximo potencial del coachee,
estableciendo objetivos el coach a partir de las metas del subordinado.
El coaching es fundamental para muchas reas como la deportiva, la
empresarial, en la rehabilitacin de drogas, entre otras reas.
Sus orgenes se remontan en la antigua Grecia, donde Scrates conversaba con
sus discpulos sobre diversos temas como por ejemplo cmo est el mar o de qu
forma es esta piedra entre otras preguntas para que reflexionen sus discpulos sobre el
tema y dar el resultado de la reflexin de cada discpulo.
El proceso de entrenamiento sirve principalmente a las personas que saben una
especialidad, sin embargo no tienen claro los objetivos especficos para lograrlos y no
logran solucionar el problema. En eso aparece el coach para poder solucionar el
problema, estableciendo objetivos para que el cliente o coachee logre sus metas
superando todos sus lmites.
El perfil del entrenador o coach es ser un observador para poder mirar con
detalle los conflictos y problemas que tiene el coachee, tener capacidad de liderazgo
para poder guiar al cliente a la meta estableciendo objetivos y ser un estratega para
tener los objetivos bien claro para llegar a la meta sin importar lo difcil que es el camino
para poder llegar a ella.
En todo el mundo hacen coaching y Chile no es la excepcin y lo ms conocido
es en la parte deportiva, ya que mucha gente es fantica del futbol. En el resto del
mbito no es muy conocido, es por eso que muchas empresas fracasan o caen en
quiebra en poco tiempo al no tener un coach para establecer objetivos. A pesar de eso,
hay varias empresas que necesitan de un asesoramiento de un coach para guiar hacia
el desarrollo de la empresa.
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En el coach no todo es ventajoso, puesto que suele confundir con otros mtodos
como la terapia, la consultora, el mntoring, etc. Ya que son similares, no obstante
tienen un propsito distinto. Tampoco es cuantificable ya que si fuera as y tendra un
lmite. Y finalmente, en casos especficos no llega a los resultados esperados, porque la
orientacin no fue adecuada puede que resulte perjudicial en el aspecto competitivo por
la mala instruccin de un coach.

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Bibliografa
1. Idalberto Chiavenato; Administracin de Recursos Humanos; 9na Edicin;
Editorial McGraw-Hill Interamericana S. A; Ao 2011.
2. Robert Dilts; Coaching Herramientas para el Cambio; Ediciones Urano S. A. Ao
2004
3. Jos Lus Menendez; Abre el Meln; Editorial Aguilar; Ao 2002.
4. Miriam Ortiz de Zrate; Psicologa y Coaching: Marco General de las Diferentes
Escuelas; Ao 2010.

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