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Fritz Perls, auto-realizacin y neurosemntica

Por Dr. Michael Hall - ISN | 2013-03-26
Descubrimiento del aprendizaje
Uno de los libros que volv a leer mientras me preparaba para el primer entrenamiento de la
Psicologa de Auto-Realizacin fue el ltimo libro de Fritz Perls, el mismo que transcribi el
joven Richard Bandler - The Gestalt Approach and EyeWitnesstoTherapy (Ttulo en espaol:
El Enfoque Gestltico y Testimonios de Terapia). Escrib sobre este libro en la Reflexin #47
(Oct. 31, 2012). Este libro fue transcrito uno o dos aos despus de que Perls muriera
(falleci en enero de 1970) y durante la poca en la que el Movimiento del Potencial Humano
estaba en su apogeo. Una de las razones por las que volv a leer el libro fue para buscar
pequeos destellos de comentarios sobre el Movimiento del Potencial Humano y su influencia
o efecto en PNL (Programacin Neurolingstica) ya que ste fue el libro que involucr a
Bandler desde el inicio. Aqu est lo que encontr.
Auto-Realizacin y el Descubrimiento del Aprendizaje
Al hablar sobre aprendizaje, Perls dice que el aprendizaje no es slo internalizar o asimilar
algo de informacin. En vez de eso es Descubrir que algo es posible. Entonces,
relacionando eso con auto-realizacin, l aadi que es posible descubrir medios y caminos
por donde uno pueda crecer y desarrollar su potencial y resolver las dificultades de la vida (p.
127). l tambin alert sobre ser fbico al dolor.
En el preciso momento en que algo es desagradable, o surge algo doloroso, en ese momento
nos volvemos fbicos. Huimos. Nos desensibilizamos.
Auto-Realizacin y Honestidad
Mi cita favorita de Maslow sobre honestidad es Cuando dudes, se honesto. Perls escribi
algo similar en El Enfoque Gestltico.
Un poco de honestidad llega lejos y esto es a lo que la mayora de nosotros le teme ser
honestos con uno mismo y detener la idea del auto-engao. (p. 127)
La importancia de la honestidad en la auto-realizacin es que ser honesto es cmo nos
comprometemos a nosotros mismos en la realidad, con lo que es real en contraste con lo que
es falso, lo que es mentira, lo que es engao. Y esto tambin yace en el corazn del Coaching
enfrentar lo que es actual, lo que es verdad, lo que es real.
Auto-realizacin y Estar Presente
Estar presente fue uno de los temas centrales de todo lo que hizo y escribi Fritz Perls en la
terapia Gestalt. Fue de Perls de quien obtuvimos el dicho en PNL: Olvdate de tu mente y
regresa a tus sentidos.
Si no ests presente, no podrs tener una vida creativa. (p. 127)
Si vives en el presente, usas lo que sea que est disponible. Si vives en tu computadora o
en tu mquina de pensamiento, o en estas respuestas obsoletas o en tu forma rgida de lidiar
con la vida, te quedars atorado. (p. 128, computadora o mquina de pensamiento era la
forma que usaba Perls para referirse a la mente consciente)
Ven a la silla caliente y trabaja en las bases fenomenolgicas. Esto significa que trabajes en
el proceso continuo del estar conciente. Si vives en el presente, usas lo que sea que est
disponible. cmo cubre todos los medios posible del comportamiento. cmo
experimentas la espera? (128)
Esta ltima cita es quizs la referencia ms directa a la Fenomenologa en PNL. Se refiere a la
filosofa sobre la forma como experimentamos la subjetividad y por supuesto, PNL es el
estudio de la estructura de la experiencia subjetiva (NLP Volume I, Robert Dilts).
Lo que sigue es una cita de Perls que ofrece una perspectiva sobre la crtica o los insultos y
cmo manejar lo que alguien dice de ti.
El sufrimiento neurtico es sufrir en la imaginacin el sufrimiento es una fantasa. Alguien
te dice hijo de la ___ y piensas que ests sufriendo. Te sientes lastimado. Pero en realidad
no es as; no te sientes lastimado. No hay moretones, ni heridas reales. Es tu ego o vanidad la
que est herida. (pp. 127-8)
Finalmente, una de las cosas que encontr de vuelta en el libro es una lista completa de
preguntas que invitan a estar conscientes. En Meta-Coaching, hacemos un benchmarking a
las preguntas de concientizacin bajo Escucha como una de las habilidades avanzadas en
nivel 3.5. T sabes que lo que tienes que hacer es preguntar, Y ahora que reflexionas sobre
eso, de qu te das cuenta? Perls argument que necesitamos estar familiarizados con el
proceso continuo de estar conscientes y con cmo las personas evitan estar completamente
involucrados con lo que est ah (p. 129). Para l, esta es la base de la expansin de la
conciencia. Aqu hay ms versiones de preguntas de concientizacin que encontr en el libro
que Fritz Perls us.
- Qu ests haciendo ahora?
- Ests consciente de lo que hiciste con esa frase? (No te gusta que est sonriendo?)
- Ests consciente de cmo estabas evadindome?
- Es tu miedo placentero o incmodo? Te sientes cmodo con tu miedo? (Un meta-estado)
- Es tu sentimiento de aburrimiento placentero o incmodo?
- Ests consciente de tu voz? Habla con Don acerca de tu voz y lo que le haces a l con tu
voz.
- Ests consciente de que siempre dices yo pienso, estoy intentando?
- Es esto algo de lo que ests consciente o es algo que piensas? (Parece que quieres que
yo cargue con los deberes)
- Ests consciente de lo que haces con las manos? (p. 138)
- Cmo logras este esforzndome? (Estoy esforzndome..)
- Ah, por primera vez l ve! Yah! (p. 139, un comentario que Perls hace al trabajar con una
pareja)
- Ests consciente de lo que haces con tus ojos? (deambulando)
La Intencin Positiva
Por Varios autores | 2014-06-18
Uno de los principios de la PNL ms importantes pero a menudo malinterpretado
Extracto de artculo de Robert Dilts

Uno de los principios de la PNL ms importantes pero a menudo malinterpretado (y por tanto controvertido) es
de la intencin positiva. Sencillamente, este principio establece que en algn nivel todo comportamiento
tiene (o tuvo alguna vez) esaintencin positiva. Otra forma de decirlo es que todo comportamiento sirve (o
alguna vez sirvi) para un propsito positivo.
La intencin positiva detrs de un comportamiento agresivo, por ejemplo, es a menudo proteccin. La
intencin o propsito positivo detrs del miedo es normalmente seguridad. El objetivo positivo detrs de la
ira puede ser marcar los lmites. Odio puede tener el propsito positivo de motivar a una persona a
pasar a la accin. Las intenciones positivas detrs de algo como la resistencia al cambio pueden abarcar un
registro de cuestiones; incluyendo el deseo de reconocer, honorar o respetar el pasado; la necesidad de
protegerse a uno mismo permaneciendo con lo familiar, y un intento de aferrarse a las cosas positivas que
uno tuvo en el pasado, etctera.
Incluso los sntomas fsicos pueden servir a un objetivo positivo. La PNL ve cualquier sntoma, incluidos los
fsicos, como una comunicacin de que algo no est funcionando adecuadamente. Los sntomas fsicos a
menudo alertan a las personas de que algo est desequilibrado. A veces estos sntomas fsicos son incluso un
signo de que algo se est curando.
A veces un comportamiento o sntoma de un problema especfico puede hasta servir para mltiples
intenciones positivas. He trabajado con gente que quera dejar de fumar, por ejemplo, que descubrieron que
serva para muchos propsitos positivos. Fumaban por la maana con el objetivo de despertarse. Fumaban
durante el da para reducir estrs, concentrarse y, paradjicamente recordar respirar. Fumaban por la
noche para relajarse. A menudo, fumar serva para ocultar o nublar emociones negativas. Quizs lo ms
importante, fumar era lo nico que hacan slo para ellos, para traer algo de placer a sus vidas.
Aceptar que un comportamiento viene de una intencin positiva, hace que ese comportamiento sea
correcto?
El hecho de que una accin o sntoma pueda tener detrs una intencin positiva no justifica dicho
comportamiento, ni lo hace aceptable ni correcto. Ms bien, el principio de intencin positiva establece lo que
es necesario para ser capaz de cambiar un comportamiento de forma permanente, o resolver un sntoma o
resistencia. El principio de intencin positiva trata temas de cambio, curacin y ecologa ms que de
moralidad o justicia. Se refiere ms al futuro que al pasado. El principio de intencin positiva simplemente
afirma que la curacin o correccin asociativa supone aadir ms elecciones al modelo del mundo
empobrecido del individuo. Estas nuevas elecciones deberan ser capaces de satisfacer la intencin positiva o
propsito que el individuo (conscientemente o inconscientemente) est intentando satisfacer, pero sin tener
las consecuencias negativas o patolgicas del comportamiento o sntoma problemtico.
Pero no puedo encontrar ningn propsito positivo a ciertos comportamientos
Las intenciones positivas no siempre son conscientes u obvias. Como no estamos acostumbrados a pensar
en trminos de intenciones positivas, a veces resulta difcil encontrarlas de inmediato y por tanto nos resulta
ms fcil caer en otras explicaciones para un comportamiento o sntoma. Pero si uno se compromete a
encontrarlas y busca lo bastante profundamente, ah estarn.
A veces la intencin o estructura profunda est muy apartada del comportamiento a nivel de superficie. En
estos casos, la relacin entre la intencin y el comportamiento puede parecer paradjica. Por ejemplo, he
trabajado con suicidas cuya intencin positiva es lograr estar en paz. Los padres a veces castigan o incluso
maltratan a sus hijos para demostrarles que les quieren. El misterio de la relacin aparentemente paradjica
entre la intencin positiva y el comportamiento resultante radica en los sucesos pasados y en el modelo del
mundo en los que la relacin se form.
Otra conclusin de combinar el principio de intencin positiva con otras hiptesis de la PNL es que cualquier
comportamiento, no importa cun malvado, loco o estrambtico parezca, es o fue la mejor eleccin
disponible para esa persona en ese momento, dado su modelo del mundo. Es decir, todo comportamiento es
o fue percibido como necesario o apropiado (desde el punto de vista del actor) dado el contexto en el que
fue establecido. Lo que sucede a menudo, no obstante, es que el comportamiento ya no sirve para la
intencin positiva para la cual se estableci dicho comportamiento. Como ejemplo, la intencin positiva detrs
de la venganza es a menudo, inicialmente, arreglar las cosas para intentar sanarlas. En su lugar, crea una
disputa interminable o creciente (como los Hatfields y los McCoys). Para sanar completamente la situacin es
necesario romper el ciclo encontrando una forma de pensar que sea diferente de la que est creando el
problema.
Vender coaching a un negocio

Lograr el desempeo ptimo como Coach
El otro da estaba leyendo el libro de Joseph Yeager, ThinkingaboutThinkingwith NLP, y me top con las
siguientes citas. Como consultor, el libro de 1985 de Yeager fue uno de los primeros libros que aplicaban PNL
a los negocios. Estas citas hablan sobre cmo pensar acerca de lo que vendes:
La gente no necesita PNListas, necesitan resultados diferentes en sus vidas y los PNListas son una forma de
llegar a esos resultados diferentes Necesitas estar seguro de que has definido apropiadamente tu producto.
Tu producto no es hacer PNL. Nuestro producto es el desempeo. (p. 46)
tu cliente no quiere comprar PNL; tu cliente quiere arreglar su problema. Y quiere que la situacin se
arregle de acuerdo a sus especificaciones, no a las tuyas. l no necesita la elegancia de tus soluciones.
l necesita resultados rpidos y redituables. (p. 98-99)
Qu tal eh! La gente no necesita PNL. La gente no necesita Meta Coaching. No. Lo que necesitan son los
resultados que t puedes facilitarles que experimenten mientras los coacheas para tener mayor claridad,
precisin, decisin, estrategia, cambio y experiencia. Ellos quieren resultados.
Pero, qu resultados? Cuando sabes eso, sabrs cul es tu nicho y cmo venderte como coach y tu
Coaching como un proceso que permite al cliente obtener sus resultados. As que haz una lista. Qu dicen
que
quieren
las
personas
con
las
que
interactas?
Hablan
sobre
Pensar
y
sentir
diferente?
Tener
un
desempeo
que
no
tienen
hoy?
Ser
ms
competentes
en
una
hablidad
que
ya
tienen?
Tener
una
relacin
ms
cercana
y
amorosa
con
alguien?
Dirigir
a
aquellos
que
le
reportan
de
manera
ms
efectiva
y
eficiente?
Guiar de tal forma que la gente pueda percibir la visin y se sientan inspirados por sta?
Delegar
para
que
no
se
estresen
tanto
hasta
enfermarse?
Ser capaces de cambiar un hbito que hoy en da mina su salud?
El descubrir los resultados que la gente quiere te permite saber qu benchmarkear (medir, sopesar,
cuantificar) y qu resaltar para describir el valor de lo que ofreces. Ahora, aunque esto no es nuevo, es algo
que la gente en Coaching, en consultora y consejera a menudo pasa por alto. Yeager ofrece un importante
insight sobre la diferencia entre estos dos contextos: negocios y auto desarrollo.
Los negocios trabajan mejor cuando las opciones estn estrictamente definidas y limitadas y las acciones del
negocio se pueden reducir a procedimientos y rutinas. Los terapeutas y psiclogos [y los Coaches] a menudo
tratan de expandir a la gente cuando el negocio quiere enfocar a la gente. El tema es la eficiencia y muchos
terapeutas [y Coaches] no tienen eso en mente como un valor central. Quieren resolver cosas como potencial
y crecimiento y otras nociones que son geniales para un seminario en desarrollo humano pero no para la
oficina donde la rutina es generalmente la regla del da no la diversidad. (p. 97)
Notaste los meta programas que estn dentro de la cita, que la gente de negocios (gerentes, lderes, RH)
usa? Procedimiento y detalle. Nota los valores presentados aqu a los que la gente de negocios atiende
eficiencia, rutina, enfoque, no expansin, desarrollo humano, etc. Esto significa que la gente en crecimiento,
en aprendizaje, en desarrollo, en realizar lo mejor, son irrelevantes para los negocios? Por supuesto que no.
Lo que significa es que debemos mostrar a los lderes de los negocios el valor y resultados de la gente en
desarrollo. Necesitamos demostrar que al expandir a la gente, expanden su capital intelectual, creativo y
relacional.
Significa que debemos mostrar el valor de dichas cosas como comunicacin precisa, habilidades asertivas,
consistencia disciplinada, innovaciones creativas, comunicacin que inspire, manejar las diferencias, resolver
conflictos, etc. Generalmente, estas no son las cosas que las compaas compran o quieren. Lo que quieren
son los resultados que llegan a partir de estas cosas. Demuestra cmo la pobre y vaga comunicacin, los
malos entendidos, los conflictos, lo que la gente no dice, el que la gente no tenga el inters en crear ideas
nuevas, etc., interfieren con los resultados del negocio, y que incluso sabotean y minan al negocio.
Qu resultados puede entregar? Con todas las estructuras sistemticas que hay dentro del sistema de Meta
Coaching, revisa tus manuales con esa pregunta en mente. Por ejemplo, en tu manual de APG el tema es
genialidad o la excelencia del estado de flujo del enfoque tipo rayo laser. Cul es el valor de esto?
Cules seran los resultados de esto? Cmo puedes vender eso?
Aqu hay algunas cosas que llegan a mi mente:
Enfoque
concentracin
eliminacin
de
los
distractores.
Ser
capaz
de
activar
y
desactivar
la
concentracin
a
voluntad.
Ser capaz de acceder a tus mejores recursos al hacer lo que haces y que dan como resultado servicios de
ms
alta
calidad.
Ser capaz de manejar las interrupciones efectivamente y con gracia.
Por una habilidad siempre en crecimiento para coachear hacia los resultados ms valorados!
Por: L. Michael Hall
Fritz Perls, auto-realizacin y neurosemntica

Descubrimiento del aprendizaje
Uno de los libros que volv a leer mientras me preparaba para el primer entrenamiento de la
Psicologa de Auto-Realizacin fue el ltimo libro de Fritz Perls, el mismo que transcribi el
joven Richard Bandler - The Gestalt Approach and EyeWitnesstoTherapy (Ttulo en espaol:
El Enfoque Gestltico y Testimonios de Terapia). Escrib sobre este libro en la Reflexin #47
(Oct. 31, 2012). Este libro fue transcrito uno o dos aos despus de que Perls muriera
(falleci en enero de 1970) y durante la poca en la que el Movimiento del Potencial Humano
estaba en su apogeo. Una de las razones por las que volv a leer el libro fue para buscar
pequeos destellos de comentarios sobre el Movimiento del Potencial Humano y su influencia
o efecto en PNL (Programacin Neurolingstica) ya que ste fue el libro que involucr a
Bandler desde el inicio. Aqu est lo que encontr.
Auto-Realizacin y el Descubrimiento del Aprendizaje

Al hablar sobre aprendizaje, Perls dice que el aprendizaje no es slo internalizar o asimilar
algo de informacin. En vez de eso es Descubrir que algo es posible. Entonces,
relacionando eso con auto-realizacin, l aadi que es posible descubrir medios y caminos
por donde uno pueda crecer y desarrollar su potencial y resolver las dificultades de la vida (p.
127). l tambin alert sobre ser fbico al dolor.
En el preciso momento en que algo es desagradable, o surge algo doloroso, en ese momento
nos volvemos fbicos. Huimos. Nos desensibilizamos.
Auto-Realizacin y Honestidad
Mi cita favorita de Maslow sobre honestidad es Cuando dudes, se honesto. Perls escribi
algo similar en El Enfoque Gestltico.
Un poco de honestidad llega lejos y esto es a lo que la mayora de nosotros le teme ser
honestos con uno mismo y detener la idea del auto-engao. (p. 127)
La importancia de la honestidad en la auto-realizacin es que ser honesto es cmo nos

comprometemos a nosotros mismos en la realidad, con lo que es real en contraste con lo que
es falso, lo que es mentira, lo que es engao. Y esto tambin yace en el corazn del Coaching
enfrentar lo que es actual, lo que es verdad, lo que es real.
Auto-realizacin y Estar Presente

Estar presente fue uno de los temas centrales de todo lo que hizo y escribi Fritz Perls en la
terapia Gestalt. Fue de Perls de quien obtuvimos el dicho en PNL: Olvdate de tu mente y
regresa a tus sentidos.
Si no ests presente, no podrs tener una vida creativa. (p. 127)
Si vives en el presente, usas lo que sea que est disponible. Si vives en tu computadora o
en tu mquina de pensamiento, o en estas respuestas obsoletas o en tu forma rgida de lidiar
con la vida, te quedars atorado. (p. 128, computadora o mquina de pensamiento era la
forma que usaba Perls para referirse a la mente consciente)
Ven a la silla caliente y trabaja en las bases fenomenolgicas. Esto significa que trabajes en
el proceso continuo del estar conciente. Si vives en el presente, usas lo que sea que est
disponible. cmo cubre todos los medios posible del comportamiento. cmo
experimentas la espera? (128)
Esta ltima cita es quizs la referencia ms directa a la Fenomenologa en PNL. Se refiere a la

filosofa sobre la forma como experimentamos la subjetividad y por supuesto, PNL es el
estudio de la estructura de la experiencia subjetiva (NLP Volume I, Robert Dilts).
Lo que sigue es una cita de Perls que ofrece una perspectiva sobre la crtica o los insultos y
cmo manejar lo que alguien dice de ti.
El sufrimiento neurtico es sufrir en la imaginacin el sufrimiento es una fantasa. Alguien

te dice hijo de la ___ y piensas que ests sufriendo. Te sientes lastimado. Pero en realidad
no es as; no te sientes lastimado. No hay moretones, ni heridas reales. Es tu ego o vanidad la

que est herida. (pp. 127-8)
Finalmente, una de las cosas que encontr de vuelta en el libro es una lista completa de
preguntas que invitan a estar conscientes. En Meta-Coaching, hacemos un benchmarking a
las preguntas de concientizacin bajo Escucha como una de las habilidades avanzadas en
nivel 3.5. T sabes que lo que tienes que hacer es preguntar, Y ahora que reflexionas sobre
eso, de qu te das cuenta? Perls argument que necesitamos estar familiarizados con el
proceso continuo de estar conscientes y con cmo las personas evitan estar completamente
involucrados con lo que est ah (p. 129). Para l, esta es la base de la expansin de la
conciencia. Aqu hay ms versiones de preguntas de concientizacin que encontr en el libro
que Fritz Perls us.
- Qu ests haciendo ahora?

- Ests consciente de lo que hiciste con esa frase? (No te gusta que est sonriendo?)
- Ests consciente de cmo estabas evadindome?
- Es tu miedo placentero o incmodo? Te sientes cmodo con tu miedo? (Un meta-estado)
- Es tu sentimiento de aburrimiento placentero o incmodo?
- Ests consciente de tu voz? Habla con Don acerca de tu voz y lo que le haces a l con tu
voz.
- Ests consciente de que siempre dices yo pienso, estoy intentando?
- Es esto algo de lo que ests consciente o es algo que piensas? (Parece que quieres que
yo cargue con los deberes)
- Ests consciente de lo que haces con las manos? (p. 138)
- Cmo logras este esforzndome? (Estoy esforzndome..)
- Ah, por primera vez l ve! Yah! (p. 139, un comentario que Perls hace al trabajar con una
pareja)
- Ests consciente de lo que haces con tus ojos? (deambulando)
Vendiendote como Coach parte II

Facilitar a que un cliente tome una decisin
Como Coach, qu es lo que haces cuando vendes bien? Una cosa que puedes
hacer muy bien es facilitar que la persona o grupo tome una decisin. Despus
de todo, al vender ests presentando un producto o servicio o una experiencia
o una oportunidad y luego facilitas que la persona (o grupo) sopese las
ventajas contra las desventajas de comprar tu producto, servicio, experiencia o
idea. Si haces esto de una manera que la persona tome una buena decisin,
una decisin que enriquezca la calidad de su vida porque le aade valor, una
que le resuelve problemas, que elimina estados negativos, que enriquece la
vida con experiencias o productos valorados entonces la persona se ir muy
agradecida por que le facilitaste el tomar esa decisin. Si no se logran estas
cosas, entonces la persona probablemente sufrir el remordimiento del
comprador.
En qu diablos estaba pensando cuando compr esto? Nunca ms le
comprar a esa persona; slo est tratando de vender y no toma en
cuenta mis intereses.
Algunos aos atrs estaba buscando algunas propiedades. Quera comprar otra
casa como inversin. Y como estaba viajando ms y ms, necesitaba que
alguien me ayudara. As que me acerqu a algunos agentes inmobiliarios. Pero
los primeros cuatro o cinco que conoc estaban tan interesados en venderme
propiedades, en hacer una venta, en cerrar la venta, que en realidad no me
escucharon. No escucharon mis valores, mis estndares, mi situacin, mis
preocupaciones, etc. Me ensearon propiedades que no cuadraban con mi
criterio y luego, despus de perder mi tiempo, trataron de persuadirme para
comprarla de todas maneras. Me dijeron todos los beneficios beneficios que
para nada encajaban con mi situacin.
Entonces conoc a Janine. Ella hizo muchas, muchas, muchas preguntas
muchas ms que las que haban hecho todos los agentes anteriores juntos y
luego, cuando me pidi que viera dos casas, encuadr la peticin de la
siguiente manera; Tengo dos casas que se acercan a lo que creo que quieres,
pero no estoy segura. Ven a verlas y dime lo que te agrada de ellas y lo que no
te agrada. Una semana despus de hacer esto llam y dijo Tengo una casa
para ti. Las fui a ver. Pero no estaba listo para lo que encontr. Ella encontr
una propiedad que no slo era correcta, era perfecta. La compr de inmediato.
Y dos semanas despus cuando fuimos a cerrar el trato me fui encantado de
qu tan perfecta era, del valor que obtuve y de lo rpido que todo sucedi.
Janine no me vendi, me ayud a tomar una gran decisin. Y por esa razn, a
lo largo de los aos, he comprado otras 14 casas a travs de ella. Despus de
haber comprado siete casas a travs de ella, en una ocasin estando yo en
Sydney, me llam para decir que tena una casa para mi. Le ped que la
comprara y que cerraramos el trato en dos semanas, cuando yo estuviera de
regreso. Compr la casa sin verla y estaba encantado con ella cuando regres
y la vi. Eso es ventas efectivas de alto nivel.
Cmo vendi Janine tan profesional y elegantemente? Siempre que hablamos
no tena nada que vender, pero siempre estuvo buscando encontrar mis
deseos, valores, criterios, etc. Nunca me sent presionado, forzado o
manipulado. Siempre me sent respetado, escuchado y cuidado. Sent que ella
tena muy en cuenta mis intereses y as confi en ella implcitamente. As que
cuando haca una recomendacin, saba que era una de calidad. Vendi al ser
creble y confiable.
Si enmarcas el vender como ayudar a la gente a tomar grandes decisiones,
entonces las viejas connotaciones de vender como manipular, controlar y sin
tica se desploman. El vender se convierte en una forma de verdaderamente
servir a la gente. Y con este marco, se elimina tambin el remordimiento del
comprador al generar el placer del comprador.
Si vender-y-comprar describe el proceso del que hablamos cuando usamos el
trmino solamente de vender, entonces dentro de la experiencia de la venta
excelente (o la excelencia en el vender) hay varias estrategias, la primera es la
estrategia de venta que involucra la estrategia de toma-de-decisin. Es la
primera porque, si has aprendido la excelencia en el vender, entonces
descubres primero la estrategia de toma de decisiones de la persona y su
estrategia de compra. Entonces, cuando ya sabes eso, puedes venderle de la
forma como quieren que se les venda. Si no haces esto, qu te queda?
Venderles en la nica forma que sabes.
Adems, lo raro de esto es que cuando he preguntado a los vendedores si les
gustara que les vendieran de la forma como ellos venden, la gran mayora dice
No, claro que no.
Entonces djame ver, la forma como vendes es algo que no te gustara

recibir, es correcto?
Y cuando dicen: si, es correcto, pregunto: Entonces dime, cmo quieres
que te vendan? Cmo te gustara que una persona te vendiera algo?
La mayora no supo. Tuvieron que pensar sobre eso y tuve que hacer muchas
preguntas para ayudarles a descubrirlo. Entonces una cosa asombrosa
invariablemente sucede. Diran: Sabes, me gusta cuando pienso en alguien
que me vende de esa manera, creo que esta sera una buena forma para que
yo vendiera. Entonces yo confirmo que esto encaja para ellos y entonces hago
la siguiente pregunta.
Bueno, si encontrando la manera como te gustara que alguien te
vendiera te funciona, qu pasara si primero encontraras la forma como
la gente quiere que le vendas? qu piensas sobre eso?.
Y de nuevo, invariablemente dirn que eso sera genial. Y que nunca lo haban
pensado y entonces preguntarn: bueno, qu pasa si no me lo dicen? cmo
podra averiguarlo si no me lo dicen?
Hmmmm. Qu pas contigo cuando te pregunt cmo te gustara
que alguien te vendiera? Qu pas que me contaste? Te sentiste
vulnerable o sin poder? O sentiste que estabas simplemente
expresando tus creencias y valores y lo que te gustara?
As que, como Meta-coach, encuadra las ventas como ayudando a la gente a
tomar grandes decisiones.
Dr. L. Michael Hall, Ph.D.
El Hbito de posponer
Por Dr. RennyYagosesky | 2013-08-08
Superacin personal
Uno de los hbitos ms nocivos para el proceso de la superacin personal, es el del

hbito de posponer. Qu nos impulsa a posponer y cmo superar esta costumbre tan
arraigada?
Siga
leyendo.
Los seres humanos somos seres de hbitos, que desarrollamos rutinas como estrategia
para ahorrar energa y mantener control sobre las contingencias de la vida cotidiana.
Sin embargo, el cambio se presenta siempre como una constante que reta los hbitos,
nos saca del confort y nos presiona a tomar decisiones de cambio. Cuando presumimos
que algunas de esas decisiones alterarn nuestros esquemas de vida, una tendencia
frecuente,
es
la
posponer.
Y es que todo aquello que intente modificar nuestros hbitos, encontrar resistencia,
pues nuestro sistema est condicionado para conservar energa y evitar perturbaciones
y cambios drsticos, al menos mientras se van desarrollando hbitos nuevos.
Posponer es aplazar o postergar para otro momento, la decisin o la ejecucin de
ciertas acciones. Posponemos pagos, exmenes mdicos, entrevistas, compras y todo
aquello que no nos resulta relevante o que valoramos como peligroso para nuestra
estabilidad y bienestar general. Evitamos hacer lo que podra daarnos, lo que nos
causa ansiedad, aunque ello conlleve a no lograr objetivos importantes y
experimentemos
luego
cierta
cuota
de
culpa
y
frustracin.
La posposicin tiene un lado positivo o razonable. Es adecuado posponer ciertas
decisiones o ciertas acciones, cuando no poseemos informacin oportuna, veraz y/o
suficiente para proceder en determinada direccin. Tambin cuando se presume que
decidir o actuar puede traer consecuencias negativas no compensadas. La idea de a
un buen gusto, un buen susto puede motivar que actuemos, pese a posibles
consecuencias, por considerar que lo que se ha logrado o vivido, bien vale el precio.
Sin embargo, la posposicin hecha hbito, revela baja autoestima, subvaloracin del
momento presente y falta de comprensin de que todo lo bueno tiene un costo. Y este
esquema puede instalarse en personas, parejas, familias, empresas y pases, como una
subcultura saboteadora de la productividad y el progreso, por evitacin compulsiva del
cambio
y
el
esfuerzo.
El hbito de posponer puede ser usado como estrategia de ganar atencin, pues es
posible obligar a otros a estar pendiente de nosotros y de lo que hacemos. Puede ser
una manera de decir: " yo tengo el control" "ahora dependen de m", "necesito ayuda",
"no puedo con esto", etc. En todos estos casos, el mensaje refleja inseguridad y
desvalorizacin.
Cuando el hbito de la posposicin se apodera de nosotros, nuestra vida se convierte
en un eterno "apagar incendios", una permanente emergencia que nos resta armona,
equilibrio
y
afecta
nuestro
sentido
del
placer
de
vivir.
Vale la pena recordar que es la accin y no nicamente la intencin, genera los
resultados que deseamos. Es por ello que la costumbre de no hacer, de dejar, de
quedarse,
nos
resta
poder
sobre
nuestra
vida.
De manera que vistos los efectos, es pertinente abordar con seriedad y constancia este
asunto, para superarlo y lograr cambios efectivos. Para generar este cambio hay que
reconocer el problema y decidirse a enfrentarlo. Se requiere revisarse y reconectar con
su poder de decidir, hacer y lograr, as como centrarse en los valores y en los objetivos,
trazar planes y accionar y aprender a avanzar por encima de las ideas pesimistas y los
hbitos cmodos. Es necesario vigilar la mente para desmontar las excusas que nos
llevan
a
creer
que
maana
es
mejor
que
hoy.
Se requiere mantenerse motivado, centrarse en el logro y sus beneficios y en los
perjuicios que acarrear la posposicin. Podemos motivarnos por el deseo de ganar y
por el temor de perder. Preferible es, por cierto, que nos movilice la expectativa
positiva.
Otro apoyo para suprimir la posposicin, es realizar una lista diaria de
prioridades que incluya las acciones urgentes, las que pueden esperar un poco y las
que podemos dejar para despus sin lamentarlo luego. Asimismo, definir las acciones
importantes, aquellas que generarn mayor beneficio, mediano beneficio y bajo
beneficio. Ordenando as nuestras necesidades, es ms fcil jerarquizar y hacer hoy
mismo aquello que produce alto beneficio y que es de importancia inmediata, lo que
constituya importancia media y genere un rendimiento medio ser lo segundo en
hacerse, para abordar finalmente lo de menor rendimiento y que habamos establecido
que poda esperar. De esta forma, si no nos alcanza el tiempo para hacer todo lo
planeado, ya al final del da, habremos realizado lo ms prioritario.
Podemos comenzar haciendo una lista de decisiones y acciones pospuestas, y tomar un
da a la semana para ponerlas al da: papeleos, pagos, reuniones, etc. No se trata de
hacer mucho, sino de habituar al sistema mente-cerebro sobre nuestras nuevas ideas y
nuevas
conductas.
Despus,
ser
todo
ms
sencillo.
Conviene tambin listar las excusas que aparecen con regularidad, para poder
reconocerlas e ignorarlas. Pensemos que no todo lo que emana de la mente es cierto o
positivo, pero no es as. Y hay que mantenerse alerta ante sus juegos dispersos y
confusos.
No espere usted que todo lo que le toque hacer sea siempre agradable. Hay remedios
amargos que curan. En ocasiones, debemos hacer algo que no nos agrada pero que
nos conviene. Si se deja dirigir por las sensaciones corporales perder muchas
oportunidades valiosas. Nadie bate un record, llega a general o conquista su libertad,
sin batallar contra la flojera, el orgullo, la resignacin y el miedo.
De lo que se trata, es de concientizar la tendencia a posponer, de comprender sus
efectos negativos y poder adoptar una manera ms efectiva, responsable, relajada y
digna, de relacionarnos con nuestras metas y proyectos personales, tomando el control
y evitando ser vctimas de la desorganizacin, el estrs y la consecuente afectacin de
nuestra
imagen,
por
efecto
de
la
irresponsabilidad.
Hgalo, hgalo ahora, y hgalo bien. Esa es la clave para vivir con eficiencia. Recuerde
que lo que ha usted hoy, ser lo que recordar como pasado cuando dentro de unos
aos, realice su inventario de logros. Est bien pensar, querer, desear, aunque lo que
define el xito es la accin. Gracias por leerme. Twitter: @doctorrenny
RennyYagosesky
es
PhD
y
Lic. en Comunicacin Social Conferencista y Escritor
MSc
en
Psicologa
Aprender de los problemas

Por Dr. RennyYagosesky | 2013-08-08
No hay ser humano que viva sin problemas
No hay ser humano que viva sin problemas. Todos padecemos situaciones que nos ponen a prueba y nos
obligan a dar ms y a hacer mejor las cosas. Siempre podremos tomar uno de dos caminos: rendirnos y
desfallecer
o
aprovechar
las
dificultades
para
superarnos.
Siga
leyendo.
Es un hecho probado que toda conducta genera consecuencias. Cada accin genera una reaccin y en
ocasiones las consecuencias resultan impredecibles y hasta catastrficas para nuestros objetivos y nuestra
estabilidad emocional. De esas situaciones, sin embargo, que solemos catalogar como problemas, podemos
extraer
resultados
positivos.
Defino problema como toda situacin que es valorada por nosotros como limitadora de nuestras necesidades,
valores u objetivos, y que genera errores, fracasos y/o malestar emocional. Esta definicin, involucra aspectos
mentales y culturales: culturales por cuanto las evaluaciones que hacemos de las personas, objetos o
situaciones como buenas o malas, son aprendidas en el proceso de culturizacin. Y mentales, pues cada
persona realiza su propia y particular interpretacin de los hechos, en razn de sus valores, creencias y
propsitos
individuales.
Siendo as, sucede que lo que para unos es un problema, para otros puede ser apenas una situacin ms o,
inclusive, un reto. Todo depende de si la persona considera que dispone de los recursos suficientes,
adecuados y oportunos para afrontar con xito las exigencias que se presentan. Oscar Pistorius, es un
sudafricano que naci discapacitado, sin la parte inferior de sus piernas, y hoy es un corredor profesional que
asombra
al
mundo
al
correr
con
prtesis
especiales.
En razn de esas evaluaciones que hacemos, podemos crear clasificaciones lingsticas y decir que los
humanos tenemos problemas de salud, de trabajo, de relaciones, de identidad, o de otras tantas reas que se
elija
mencionar.
Hay que aceptar que en la vida existirn para unos ms y para otros menos, problemas que afrontar, pues
siempre habr personas o eventos que identificaremos como interfirientes de nuestros deseos. Si asumimos
que muchas veces tendremos problemas, puede que nuestra mejor opcin sea aprovecharlos para aprender
de ellos y mejorar. Sai Baba, maestro espiritual de la India, ha dicho que el regocijo es una trampa; que slo la
afliccin nos permite percibir lo verdadero y nos ensea cautela, circunspeccin, discernimiento, desapego y
estado de alerta. Carl Jung pensaba que lo ms difcil nos hace avanzar, pues eso que aparece como dolor o
desdicha, genera un fruto nos permite darle sentido a la vida. Nietzsche, filsofo alemn consideraba que el
sufrimiento era un aliciente necesario, un factor contribuyente al desarrollo y temple de la personalidad. La
existencia de problemas no debe entonces desanimarnos, pues ellos nos empujan hacia la superacin, pues
si algo he notado, es que todo cambio verdadero parece comenzar despus de un mal momento.
No es mi intencin promover el sufrimiento, sino ayudar a que descubramos el aprendizaje potencial que late
oculto en cada problema, fracaso o prdida y que nos hace ms sabios y eficaces, ms humildes y confiados,
ms certeros para elegir y hacer. Analizarnos con base en nuestros problemas, nos permite sembrar mejores
semillas, obtener mejores frutos y superar o controlar la tendencia a vivir en obediencia a impulsos, caprichos
o
circunstancias.
Pensemos: Qu hice? Cmo lo hice? Cundo y dnde? Qu logre? Qu no logr?Qu que falt o
fall?Qu hara de diferente si tuviese otra oportunidad?la casa del problema es interna o externa? Esta
bsqueda rectificadora, aporta datos, muestra pistas y abre nuevas sendas de conocimientos. No se trata de
culparse por los fallos, pues la ignorancia y la inconsciencia son quizs los causales primarios de los
problemas que enfrentamos, y es claro que ignorar no equivale a pecar. Como deca Abraham Lincoln: Si
pudiramos saber primero en donde estamos y a donde nos dirigimos, podramos juzgar mejor qu hacer y
cmo
hacer
las
cosas.
En resumen, se ha expresado que a) Es imposible vivir sin problemas, b) Somos nosotros quienes
catalogamos de problema las situaciones, c) Cada problema es una ostra que tiene como lado oculto, la perla
del aprendizaje. c) Si reflexionamos acerca de los problemas y su legado, podemos mejorar. Recordemos que
con cada esfuerzo el msculo se hace ms fuerte, que con cada prdida nos hacemos ms humildes y que es
en la noche cuando se pueden apreciar las estrellas. Gracias por leerme. www.laexcelencia.com
RennyYagosesky es PhD y Msc en Psicologa, Lic. en Comunicacin Social, Conferencista y Escritor
El arte de hacer Coaching grupal

Coaching grupal
Nuevas cosas vienen en camino este ao (2013) para Meta-Coaching en trminos de la

ciencia y el arte de Coaching Grupal. As que si ests en el Equipo de Lderes de MC o si vas
a revisitar y profundizar tu entendimiento y competencia experiencial en la Metodologa de
Meta-coaching, puedes esperar aprender mucho ms y experimentar mucho ms sobre cmo
transferir tus habilidades de coaching bsicas al contexto de un grupo o equipo.
Te podrs preguntar porqu estoy aadiendo estas cosas nuevas. Por varias razones, en
particular porque he completado el primer borrador del texto del prximo libro de la serie de
libros de Meta-Coaching que trata deGroup and TeamCoaching. Y eso significa que he estado
aprendiendo mucho!
1) Diferentes tipos. Por ejemplo, uno de los aprendizajes ms importantes es distinguir 7 tipos
diferentes de Coaching Grupal. Previamente agrup todos los aspectos y formas de coaching
grupal en una sola clasificacin. No saba hacerlo mejor que eso, pero ahora se. Todos los
coaching de grupos no son iguales. Algunas veces ests coacheando un grupo que est
compuesto de miembros individuales que estn ah para aprender o experimentar algo. Ese
es un grupo de aprendizaje o experiencial. Luego est el grupo que quiere convertirse
en grupo. Quieren acceder a las dinmicas grupales que los harn una unidad cohesiva para
que puedan convertirse en un equipo. Y esto, de nuevo, involucra diferentes habilidades y
metodologas de coaching.
2) Ms conversaciones. Tambin aprend que ms all de las 7 Conversaciones de Coaching

que he distinguido en Meta-Coaching (CoachingConversations, edicin 2011) , hay al menos 3
conversaciones ms que un Coach de Grupos puede facilitar: La Meta-Conversacin; La
Conversacin de Rondas o Circular; y la Conversacin de Resolucin de Problemas.
3) Ms necesidades y diferentes necesidades. Tambin he aprendido que las necesidades que

estn ante ti como Coach de Grupo son ms extensas y tambin diferentes de las
necesidades con las que trabajas en Coaching uno a uno. La gente en un grupo tiene
necesidades que los dirigen, que gobiernan sus perspectivas, su participacin, su
entendimiento, habilidades, etc. Y tambin el grupo tiene necesidades. Como entidad por
derecho propio, el grupo o el equipo tiene necesidades que necesitan ser atendidas y
satisfechas por el coach o por el lder. En un grupo hay necesidades de liderazgo,
necesidades de poder, necesidades polticas y ms.
4) Ms dinmicas. Con las necesidades e impulsos adicionales, el grupo tiene una energa o
dinmica adicional dinmicas que emergen de la experiencia del grupo mismo. Tiene un
clima o atmsfera; tambin tiene dinmicas sistmicas que estn ausentes en el coaching uno
a uno. Por ejemplo, existe en cualquier grupo la necesidad e impulso hacia la cohesin y
pertenencia, sin embargo, si el lder de grupo y/o coach no maneja bien esto, el grupo caer a
una disfuncin particular llamada Group-think**, que ir en detrimento de la creatividad del
grupo. Un grupo que funciona bien ser ms inteligente y ms productivo que el miembro ms
inteligente y productivo del grupo, pero un grupo disfuncional bajar la inteligencia y
efectividad de cada miembro. El coach de grupo debe saber esto y ser capaz de traducir este
conocimiento en competencias para manejarlo.
5) Nuevos factores de cambio. Como t sabes, tenemos dos Modelos de Cambio poderosos
en Neurosemntica y Meta-Coaching: Los Ejes del Cambio y El Crisol. Con Coaching de
Grupo, tenemos otro ms el grupo per se. Las dinmicas de grupo se dan dentro de un
grupo compenetrado. Las Dinmicas de Grupo se dan en los grupos y especialmente en un
equipo por lo que el grupo per-se se convierte u opera como agente de cambio. Lo que he
descubierto al leer los trabajos de Kurt Lewin y su modelo UNFREEZING, MOVING, REFREEZING y cmo pensaba sobre cambiar la cultura, (especialmente la cultura Nazi de la
que l vino) es cmo un coach de grupo o lder de grupo puede usar a un grupo para cambiar
la cultura de un negocio o nacin.
6) Nuevas habilidades. De todo esto emergen habilidades adicionales que son nicamente
habilidades de coaching grupales y tengo un captulo sobre eso en el libro. Y una de estas
habilidades involucra ser capaz de dar un paso hacia atrs del grupo para observar y grabar
los procesos grupales y luego dar retroalimentacin. Esa es una habilidad tan importante y
poderosa que tengo una idea para integrarla al programa de CoachingMastery.
7) Nuevo modelo. En este momento el libro termina con dos captulos sobre cmo mover un
grupo para convertirse en equipo un equipo auto-realizado. Al mapear eso comenc con la
bien conocida y descrita dinmica de grupos los mecanismos activos dentro de un grupo
que lo unen y lo posibilitan para desarrollar una identidad de grupo. Lo que sucede luego, es
cmo esa misma dinmica, cuando est ms desarrollada y enriquecida, mueve al grupo
hacia un grupo cohesionado y que funciona bien, y cuando est desarrollada an ms, mueve
a un grupo cohesionado a convertirse en un equipo. Como resultado, esta espiral de la misma
dinmica genera tres niveles de grupos en trminos de desarrollo y con cada cambio hacia el
nivel ms alto, mayor vulnerabilidad confiable en la persona o personas liderando (o
coacheando) al grupo. No se an cmo voy a llamar a estas tres espirales del desarrollo de
grupos, pero surgir un nombre seguramente.
El arte de hacer Coaching grupal

Coaching grupal
Nuevas cosas vienen en camino este ao (2013) para Meta-Coaching en trminos de la

ciencia y el arte de Coaching Grupal. As que si ests en el Equipo de Lderes de MC o si vas
a revisitar y profundizar tu entendimiento y competencia experiencial en la Metodologa de
Meta-coaching, puedes esperar aprender mucho ms y experimentar mucho ms sobre cmo
transferir tus habilidades de coaching bsicas al contexto de un grupo o equipo.
Te podrs preguntar porqu estoy aadiendo estas cosas nuevas. Por varias razones, en
particular porque he completado el primer borrador del texto del prximo libro de la serie de
libros de Meta-Coaching que trata deGroup and TeamCoaching. Y eso significa que he estado
aprendiendo mucho!
1) Diferentes tipos. Por ejemplo, uno de los aprendizajes ms importantes es distinguir 7 tipos
diferentes de Coaching Grupal. Previamente agrup todos los aspectos y formas de coaching
grupal en una sola clasificacin. No saba hacerlo mejor que eso, pero ahora se. Todos los
coaching de grupos no son iguales. Algunas veces ests coacheando un grupo que est
compuesto de miembros individuales que estn ah para aprender o experimentar algo. Ese
es un grupo de aprendizaje o experiencial. Luego est el grupo que quiere convertirse
en grupo. Quieren acceder a las dinmicas grupales que los harn una unidad cohesiva para
que puedan convertirse en un equipo. Y esto, de nuevo, involucra diferentes habilidades y
metodologas de coaching.
2) Ms conversaciones. Tambin aprend que ms all de las 7 Conversaciones de Coaching

que he distinguido en Meta-Coaching (CoachingConversations, edicin 2011) , hay al menos 3
conversaciones ms que un Coach de Grupos puede facilitar: La Meta-Conversacin; La
Conversacin de Rondas o Circular; y la Conversacin de Resolucin de Problemas.
3) Ms necesidades y diferentes necesidades. Tambin he aprendido que las necesidades que

estn ante ti como Coach de Grupo son ms extensas y tambin diferentes de las
necesidades con las que trabajas en Coaching uno a uno. La gente en un grupo tiene
necesidades que los dirigen, que gobiernan sus perspectivas, su participacin, su
entendimiento, habilidades, etc. Y tambin el grupo tiene necesidades. Como entidad por
derecho propio, el grupo o el equipo tiene necesidades que necesitan ser atendidas y
satisfechas por el coach o por el lder. En un grupo hay necesidades de liderazgo,

necesidades de poder, necesidades polticas y ms.
4) Ms dinmicas. Con las necesidades e impulsos adicionales, el grupo tiene una energa o
dinmica adicional dinmicas que emergen de la experiencia del grupo mismo. Tiene un
clima o atmsfera; tambin tiene dinmicas sistmicas que estn ausentes en el coaching uno
a uno. Por ejemplo, existe en cualquier grupo la necesidad e impulso hacia la cohesin y
pertenencia, sin embargo, si el lder de grupo y/o coach no maneja bien esto, el grupo caer a
una disfuncin particular llamada Group-think**, que ir en detrimento de la creatividad del
grupo. Un grupo que funciona bien ser ms inteligente y ms productivo que el miembro ms
inteligente y productivo del grupo, pero un grupo disfuncional bajar la inteligencia y
efectividad de cada miembro. El coach de grupo debe saber esto y ser capaz de traducir este
conocimiento en competencias para manejarlo.
5) Nuevos factores de cambio. Como t sabes, tenemos dos Modelos de Cambio poderosos
en Neurosemntica y Meta-Coaching: Los Ejes del Cambio y El Crisol. Con Coaching de
Grupo, tenemos otro ms el grupo per se. Las dinmicas de grupo se dan dentro de un
grupo compenetrado. Las Dinmicas de Grupo se dan en los grupos y especialmente en un
equipo por lo que el grupo per-se se convierte u opera como agente de cambio. Lo que he
descubierto al leer los trabajos de Kurt Lewin y su modelo UNFREEZING, MOVING, REFREEZING y cmo pensaba sobre cambiar la cultura, (especialmente la cultura Nazi de la
que l vino) es cmo un coach de grupo o lder de grupo puede usar a un grupo para cambiar
la cultura de un negocio o nacin.
6) Nuevas habilidades. De todo esto emergen habilidades adicionales que son nicamente
habilidades de coaching grupales y tengo un captulo sobre eso en el libro. Y una de estas
habilidades involucra ser capaz de dar un paso hacia atrs del grupo para observar y grabar
los procesos grupales y luego dar retroalimentacin. Esa es una habilidad tan importante y
poderosa que tengo una idea para integrarla al programa de CoachingMastery.
7) Nuevo modelo. En este momento el libro termina con dos captulos sobre cmo mover un
grupo para convertirse en equipo un equipo auto-realizado. Al mapear eso comenc con la
bien conocida y descrita dinmica de grupos los mecanismos activos dentro de un grupo
que lo unen y lo posibilitan para desarrollar una identidad de grupo. Lo que sucede luego, es
cmo esa misma dinmica, cuando est ms desarrollada y enriquecida, mueve al grupo
hacia un grupo cohesionado y que funciona bien, y cuando est desarrollada an ms, mueve
a un grupo cohesionado a convertirse en un equipo. Como resultado, esta espiral de la misma
dinmica genera tres niveles de grupos en trminos de desarrollo y con cada cambio hacia el
nivel ms alto, mayor vulnerabilidad confiable en la persona o personas liderando (o
coacheando) al grupo. No se an cmo voy a llamar a estas tres espirales del desarrollo de
grupos, pero surgir un nombre seguramente.
El secreto interno dentro del aprendizaje

El poder del aprendizaje
Hay un secreto interno en el aprendizaje con el que me encontr recientemente que cambi
radicalmente mi pensamiento sobre l. No se cmo reaccionars a esto pero, la primera vez
que me tropec con l, lo encontr sorprendente muy sorprendente. Y un poco
desorientador al principio. Sorprendente? Desorientador? Ests hablado de aprendizaje?
S, aprendizaje. Y s, entiendo que la mayora de nosotros en este campo percibimos al

aprendizaje como algo excitante, emocionante y apetecible. T conoces su valor y su poder.
Cules son los primeros pensamientos que vienen a tu mente cuando escuchas la palabra
aprendizaje? Prubalo. Haz una lista lo ms rpido que puedas sobre los pensamientos que
llegan a tu mente cuando se menciona la palabra aprendizaje:
Entendimiento, obtener nuevas ideas, conjuntar ideas para crear soluciones a los problemas,
memorizar informacin, capacidad de obtener informacin y procesarla efectivamente,
desarrollarse como ser humano, expandir capacidades, liberar capital intelectual, comprender,
sabidura.
Todo esto est padre, cierto? Ahora claro, puedo imaginar a un adolescente que no tuvo una
buena experiencia en la escuela e incluso maltratado por aquellas personas de autoridad y
que fue forzado a estudiar cosas sin ninguna preparacin sobre los beneficios de estudiar
podemos generar una lista: aburrido, desagradable, para gente rara, es duro, slo muestra mi
inadecuacin, me recuerda a Bill a quien odio, etc.
As que cul es este nuevo giro en el aprendizaje? Aprender es esa maravillosa experiencia
que experimentas en aquellos momentos cuando no sabes algo. Surge cuando ests
confundido y desorientado, cuando ests fuera de tu zona de confort, y cuando luchas con
algo desde un estado de ignorancia. Si no ests en estos estados desagradables
(tpicamente), si ya sabas, no habr posibilidad de aprender. El aprendizaje slo se vuelve
posible cuando encuentras algo que es tan nuevo, diferente e incomprensible que te sientes
frustrado, ignorante, confundido, enfadado y necesitando claridad. No es eso grandioso?
Y qu significa todo esto? Bueno, significa que tu habilidad para aprender depende de y es
una funcin de, tu habilidad para moverte al filo de toda esta frustracin y desorientacin. Si te
mantienes a salvo y seguro con lo que ya sabes, si vives una vida mediocre y te alejas de los
retos, de la diferencia, de lo desconocido, etc., raramente estars en un contexto donde el
aprendizaje puede ocurrir.
Esto sugiere que el aprendizaje, ms a menudo, involucra incomodidad. El aprendizaje

requiere que salgas de tu zona de confort y enfrentes ideas, entendimientos y creencias con
las que ests en desacuerdo y con contextos que son caticos, confusos y desorientadores.
Esto sugiere que tu capacidad para el aprendizaje acelerado de hecho depende de tu
habilidad para tolerar la frustracin, la desorientacin y sin saber la solucin. Entonces, cmo
est tu nivel de tolerancia? qu tan bien te sientes entrando a estos estados?
Y mientras hago estas preguntas, algo de esto te recuerda a CoachingMastery (Mdulo 3

segmento I y II, antes mdulos 3 y 4) y los retos que proveemos en ese contexto? Espero que
s. Aprender es ms que slo tener informacin. Cualquier computadora puede hacer eso sin
aprender absolutamente nada. El aprendizaje involucra tanto la carga de informacin en la
cognicin como la tolerancia emocional y la aceptacin de no saber. Involucra el abrazar la
ambigedad y el caos.
La creatividad del aprendizaje involucra conectar una cosa con otra y ver, reconocer o crear
un patrn. Cuando haces eso, ocurren los momentos eureka y la gente se sorprende al
reconocer cmo la informacin que era desorientadora y confusa, se configura en un nuevo
patrn.
As que aqu est la paradoja del aprendizaje ocurre mejor cuando ests relajado, en un
estado juguetn y sintindote bien y cuando ests siendo retado y sientes la suficiente
ansiedad como para entender algo. S, necesitas ambos, una aceptacin juguetona y curiosa
de lo que es y las condiciones ptimas de estrs o tensin (ansiedad). Cmo poner ambas
en una combinacin correcta bueno, ese es un reto al que cada uno de nosotros se enfrenta
cuando manejamos nuestras propias estrategias de aprendizaje y si t eres un facilitador o
coach, el manejar los contextos de aprendizaje para los otros.
Finalmente, qu significa todo esto para coaching? Cmo se relaciona con tu interaccin
con el cliente mientras intentas facilitar en l el aprendizaje? Obviamente (bueno, espero que
sea obvio), manteniendo a tu cliente cmodo y dicindole que una frmula para prevenir el
aprendizaje es quedarse con lo que ya sabe. Esta es una forma de ponerle un alto al
aprendizaje, inhibirlo, minar la habilidad de tu cliente para manejar situaciones de aprendizaje.
Entonces, qu tiene que hacer un coach? No se trata de crear una relacin de confianza y
apoyo y luego introducir el reto del descubrimiento? No se trata de invitar al cliente a
aprender cmo manejar el caos y la confusin y el no saber? Puede ser eso posible?
Hmmmmm
El Juego Interno: El Modelo de Timothy Gallwey

Por Dr Omar Salom | 2012-10-09
Aprendizaje organizacional y el desarrollo ejecutivo
El Juego Interno: El Modelo de Timothy Gallwey - su relacin con el aprendizaje organizacional y

el desarrollo de la agilidad ejecutiva.
Una de las preguntas que Timothy se hizo al estar en la tarea de entrenar a

jugadores de golf y tenis fue: Cmo est ocurriendo realmente el aprendizaje?
Qu ocurre en la cabeza del jugador cuando est golpeando la pelota?, ambas
preguntas apuntan a entender un proceso y la ltima pregunta en particular a
identificar el juego interno.
En el estudio de estos dilogos encontr que el jugador, la mayora de las veces, le
daba ordenes al cuerpo: muvete hacia delante, ese es el peor golpe que he
visto en mi vida, aguas!, muvete estpido y

hizoGallwey fue: Es todo este dilogo necesario?
la
pregunta
que
se
Cuando estudiamos a deportistas de alto desempeo algo que aparece una y otra
vez es que prcticamente no existe un dilogo interno!. El reporte es que sus
mentes estn enfocadas y en silencio; si en algn momento pensaban en su
desempeo era antes o despus de la actividad, no durante la misma.
Nuestros mejores desempeos ocurren cuando Self 1 esta en silencio y Self
2 golpea la pelota sin interferencias internas. Recordando el articulo anterior, Self
1 es esa parte que nos critica y nos instruye, Self 2 es la manifestacin de nuestro
potencial, que se actualiza (Maslow) en una actividad particular en donde nos
mantenemos enfocados.
Uno de los descubrimientos ms sencillos y a la vez ms profundos en el trabajo
de Gallwey radic en entender que si la pelota dejaba de ser una amenaza
y volva a ser una pelota y si el jugador aprenda a observar sin juicios el evento
en si, el desempeo mejoraba de forma significativa.
Son tres las palabras/frases que resumen esta dinmica:
-El darse cuenta sin juicios.
-La Confianza
-La Eleccin
1. El poder de un darse cuenta sin juicios: Cuando nos enfocamos en la actividad
sin la utilizacin de un debera o no-deberas y cuando el nfasis est en
observar un detalle fsico de la pelota , cambios en la trayectoria de la pelota,si
adicionalmente podemos escuchar en el jugador neutralidad en su tono de voz
cuando describe lo que ocurre con la pelota, hemos logrado este primer paso.
Sentir que el coach no est juzgando el golpe del jugador, tan solo escuchando su
descripcin del movimiento de la pelota, nos lleva al segundo aspecto de esta
dinmica.
2. Confianza o ms especficamente: Confianza en Self 2: Confiar en la capacidad
natural de aprendizaje es quizs lo ms difcil para algunas personas en el proceso.
La labor del coach en esta etapa es ayudar a que se incremente la autoconfianza; Gallway nos cuenta de su propia experiencia: Una y otra vez, cuando
fui lo suficientemente paciente y no dej que mi deseo de controlar dirigiera la
accin, el aprendizaje emerga naturalmente y de maneras ms elegantesera
difcil de argumentar en contra de la evidencia despus de ver a cientos de
jugadores mejorar sin la necesidad de instrucciones tcnicas. En resumen: Confiar
en el proceso natural de aprendizaje como coach, haca ms fcil para el
estudiante confiar en si mismo y en su propia capacidad para aprender de la

experiencia.
3. Permitir que la decisin/eleccin la haga el jugador: Este tercer principio en el
modelo del InnerGame hace relacin a dos instancias: eleccin y compromiso, lo
que por supuesto est conectado con la necesidad de tener un objetivo
previamente determinado. El estudiante de tenis puede estar observando la pelota
en ausencia de crtica, pero si no tiene como objetivo golpear la pelota y pasarla al
otro lado de la malla dentro de la cancha, sus habilidades como jugador no se
desarrollarn. La pregunta que da cuenta de esta faceta es: Qu quieres mejorar
y por qu? El rol del coach es entender qu quiere lograr el jugador y por qu?
Estos 3 elementos trabajan en conjunto y como partes de un todo: Darse
cuenta de la situacin presente con claridad,decidir la direccin en la que se
quiere ir y en el proceso ganar confianza en los recursos internos que ya se
tienen. Entre ms confo es ms fcil el darme cuenta y cuando ms me doy
cuenta, ms fcil me es elegir.
Estos tres elementos son el fundamento para aprender a aprender y no se
limitan al juego del golf y del tenis; tienen aplicaciones prcticas y concretas en
ventas, el ser padres efectivos, desarrollar habilidades de coaching en un directivo,
en una dieta o un programa de ejercicios, para superar las adicciones al tabaco, al
alcohol o a las drogas, en un tratamiento para reducir el stress y la lista continua
Del mundo del deporte al mundo del trabajo
Todo lo anterior coloca una estupenda plataforma para el trabajo en procesos de
cambio, liderazgo, transformacin de una cultura y procesos para producir un alto
desempeo, etc.
Gallwey propone la ecuacin: P= p- i para definir el juego interno e
implementarlo como parte del repertorio en el trabajo con ejecutivos y funcionarios
de una organizacin:
P - Performance (desempeo)= p (potencial)- i (interferencia)
Esto quiere decir que el desempeo en cualquier actividad, es igual al potencial
individual, despus que la interferencia ha sido quitada del medio!: el objetivo
del InnerGame de Gallwey es reducir cualquier interferencia y el ayudar a la
persona a descubrir y expresar su potencial.
Cuanto mayor es el desafo en un proyecto, se hace ms importante que exista
la menor cantidad de interferencia interna.
No importa en qu trabajo est uno, o en qu industria o cul es la cultura de

trabajo que predomina, siempre estarn presentes el juego interno y el juego
externo.
Adentrndonos en el contexto organizacional Gallwey identifico 3 situaciones
(entre otras!) que siguen siendo, desafortunadamente, la regla en la dinmica
empresarial:
1. En muchas ocasiones, las personas en cargos de mayor jerarqua tienden a no
dimensionar que el cambio necesita incluirlos a ellos; que no es algo que le
hacemos a los otros.
2. La resistencia al cambio, tiende a ser resistencia al cambio y no tanto a un
cambio en particular, debido a los supuestos que se tienen en relacin a cmo
cambian y aprenden las personas.
3. En ms de un caso la resistencia al cambio tiene que ver con supuestos
enraizados en el paradigma de autoridad-control.
Existe un ambiente interno: nuestros pensamientos, sentimientos, valores,
definiciones, actitudes, deseos, emociones que contribuyen de manera significativa
al proceso de cambio y en los procesos de liderazgo y cambio de cultura.
Existen 3 conversaciones que generalmente estn presentes en cualquier
organizacin y que juegan un papel importante en los procesos de liderazgo:
1.
La interna
2.
La externa
3.
Y la conversacin cultural
1. Las conversaciones internas. Una manera de pensar en las formas en que nos
generamos interferencias es conceptualizarlas como una forma de conversacin
particular dentro nuestra cabeza. Self 1 son esas conversaciones internalizadas
que uno carga y usa dentro de su cabeza y que confundimos con nuestra propia
voz. Una voz que define mi realidad como si fuese mi jefe. Algunas veces esta
voz suena como un profesor, un amigo, etc. El problema con esta voz radica en
que busca dictar un deber ser aparte de nuestra experiencia o entendimiento. Es
importante distinguir esta voz de nuestra voz.
2. Las conversaciones externas Las conversaciones con otros tienen diferentes
efectos y pueden ayudar o no a disminuir la interferencia de Self1 y maximizar el
potencial de Self2. El experto en el modelo del InnerGame busca generar una
conversacin distinta a la que est llevando a cabo Self1; el experto en
el InnerGame busca incrementar la observacin, las opciones y la confianza y los
niveles de auto-eficacia (la sensacin y creencia en la capacidad que tengo para

llevar a cabo una tarea y lograr un objetivo). Esto tiene implicaciones y efectos en
la manera como lideramos y como trabajamos con y en equipos.
3. La conversacin cultural. Algunas culturas se fundamentan en el temor. Las
personas aprenden a actuar para evitar ser evaluados negativamente y no
movidos por el deseo de aprender, hacerse cargo, incrementar su habilidad de
respuesta y agregar valor. El deseo de quedar bien predomina sobre la bsqueda
de los objetivos de la empresa y estodetermina el tipo de conversaciones que se
tienen y las que no son posibles. Algunas culturas le dan sentido al desempeo
desde el control y el poder. Una de las caractersticas ms poderosas de estas
conversaciones es que al ocupar el teln de fondo (lo que se asume y no se
cuestiona ni se menciona) son ms difciles de detectar y permean el cmo
resolvemos las cosas aqu (es decir: la cultura).
En resumen, existen en el mbito empresarial tres conversaciones en permanente
interjuego que construyen uncampo relacional determinante del potencial
utilizado y el desarrollo de las personas y los equipos y las organizaciones.
En nuestro siguiente artculo presentaremos algunas ideas y herramientas

adicionales que nos ayudan a trabajar con estas realidades psicolgicas cuando de
mejorar
el
desempeo
se
trata.
Omar Salom
Ser la conversacin - parte 1

Coaching es una conversacin
Todos sabemos que Coaching es una conversacin. Lo que probablemente no sabes es que t
eres una conversacin. Tu cliente es una conversacin. As que cuando decimos que Coaching es
una conversacin que cambia las conversaciones de tu cliente, estamos hablando de dos cosas.
- Estamos hablando primeramente sobre la conversacin interna que tu cliente tiene en su
mente, el juego interno de la conversacin que crea los marcos de creencias, entendimientos,
representaciones, etc., de tu cliente.
- Tambin estamos hablando de algo mucho ms profundo y central; la ontologa del cliente es
ser una conversacin y su transformacin en trminos de identidad y sentido de s mismo.
El primer tipo de conversacin es del cual escrib en el libro CoachingConversations, y es el tipo
de conversacin que detallamos en los siete tipos de conversaciones que tenemos con nuestros
clientes de Coaching. Es lo que Timothy Gallwey llam juego interno en su libro de 1972 que
lanz al Coaching como una profesin (TheInnerGame of Tennis). Es tambin el tipo de
conversacin del cual escrib en el libro WinningtheInnerGame (2005) y las series de libros que
surgieron a partir de esa perspectiva: Games Business Experts Play, GamesFit and Slim People
Play, GamesforMasteringFear, Games Great Lovers Play. As que si ests haciendo Coaching para
negocios, para salud y estar en forma, maestra emocional, relaciones, stos son libros que
hablan directamente hacia esas reas. Tambin titul originalmente al libro InsideOutWealth como Juegos para Crear Riqueza.
De hecho, es el segundo tipo de conversacin en la cual me quiero enfocar ahora. El segundo
tipo de conversacin es nico en PNL y NS porque este campo surge de un entendimiento
particular del lenguaje en s mismo. Y es por esto que Alfred Korzybski originalmente cre las
palabras con guin: neuro-lingstica y neuro-semntica. La parte neurolgica de la lingstica y
de la semntica resalta que nuestra experiencia en el lenguaje (lingstica) por medio de la cual
creamos significado (semntica) es una experiencia incorporada.
Esto quiere decir, que lo que t y yo hacemos cuando ponemos algo en palabras, es decir usar
smbolos que se refieren a algo y que por lo tanto construyen el significado, lo hacemos con
nuestra neurologa nuestros mltiples sistemas nerviosos, bulbo raqudeo (o tallo cerebral),
corteza cerebral, y las mltiples capas de las estructuras del cerebro. Por lo tanto, mientras
usamos y hacemos esto, esto es lo que nos crea a nosotros y nuestra realidad mientras lo
experimentamos. Recientemente le una cita del poeta Hlderlin que pone esto de manera
profundamente concisa: Somos una conversacin.
Somos una conversacin quiere decir que es a travs de la semntica lingstica del lenguaje
(thelinguisticsemantics of language), que recibimos de nuestros padres y maestros, que
aprendimos a ser quines somos y lo que somos.
La forma como ellos usaban el lenguaje con nosotros - las palabras que usaron y los
significados que construyeron, han construido nuestro sentido de s mismo y nuestro sentido de
realidad. Han creado los significados que tenemos incorporados sobre los Otros, el Tiempo, el
Significado, la Intencin, las Emociones, y todo el resto de la Matrix en la que vivimos.
Somos una conversacin porque cuando llegamos al mundo, crecimos en alguna conversacin
cultural familiar, en alguna conversacin religiosa que se suscitaba, y cualquier conversacin
tica, poltica, educativa, etc., que se suscitaba. Las conversaciones fungan como los instintos
que aprendimos. As que todas las conversaciones, aquellas intencionadas y con un propsito,
aquellas accidentales que no tenan un significado intencional, nos informaban sobre un
significado y comenzaron a definir nuestro sentido del s mismo nuestra identidad, nuestro
valor, nuestro destino y dems.
Esta idea T eres una conversacin tambin rige el lenguaje que usas hoy como Coach y es
por esto que Coaching, como un proceso de cambio, funciona. Los clientes vienen a ti para
explorar sus deseos y necesidades, para entenderse a s mismos de manera ms clara, para
crear planes, para cambiar, para experimentar, para ser ms recursivos, etc., y saben que esto
suceder por medio de las conversaciones extraas y diferentes que t facilitas. Tal vez no
tengan idea de cmo una conversacin puede hacer algo as, cmo puede ser tan poderosa, pero
saben que de alguna manera el hablar sobre ellos mismos, sobre sus vidas, sus problemas, sus
necesidades, deseos, esperanzas y miedos, etc., cambiar las cosas, mejorar sus vidas.
Pero como un Coach profesional, sabes que la magia ocurre en la conversacin misma. Es por
eso que vendes Coaching como una conversacin como ninguna otra, una conversacin audaz
que llega al corazn de las cosas y que tiene la posibilidad de la transformacin. Sabes eso
porque somos una conversacin, cambiar la conversacin que tu cliente tiene contigo lo
cambiar, cambiar la direccin de su vida, cambiar los marcos operativos que determinan sus
juegos internos y externos.
Somos una conversacin porque Antes que nada existiera, ya exista la Palabra (Juan 1:1) Esto
es cierto psicolgicamente para todos nosotros. Las palabras nos permiten hablar acerca de,
hacer referencia a, describir, evaluar, saber, entender, concebir, comunicar a otros, etc. Y
mientras usas las palabras para hacer estas cosas, para establecer estos meta-marcos,
construyes tu semntica interna acerca de estas cosas. El mundo que experimentas surge de las
palabras que escuchas, usas e inventas.
As que, como Meta Coach, las palabras que escuchas de tu cliente te dan informacin sobre el
mundo en el que vive y sobre su s mismo. Es por eso que escuchar es tan importante. El
lenguaje de tu cliente no es inocente, sino que es determinante en su ontologa (en su ser),
expresiones, necesidades, deseos, construccin de problemas y soluciones, y mucho ms.
Tampoco tu lenguaje es inocente. Lo que dices (y lo que no dices) y la forma como lo dices
impacta enormemente en la influencia que tienen sobre tu cliente. T eres una conversacin.
El lenguaje y la conversacin que eres - parte 2

El lenguaje como herramienta primaria del coach
Si de hecho, t y yo y todos nuestros clientes en Coaching son una

conversacin, qu significa esto para ti como un Meta Coach profesional?
Desde la reflexin pasada que hablaba de este tema, significa que tu
herramienta primaria como coach es el uso del lenguaje. Significa que el
lenguaje de tu cliente te ofrece una herramienta para enfocarte en la
lingstica. Si tu cliente es una conversacin, qu conversacin ha tenido y
contina teniendo, que crea su identidad, su sentido de s mismo y su
experiencia de la realidad? Qu conversaciones es?
El lenguaje juega un rol absolutamente crucial en nuestras vidas. T piensas en palabras y en

lenguaje, y la mayora del tiempo, si no puedes encontrar las palabras para codificar tus
pensamientos y expresarlos, no puedes, inclusive, pensar tus pensamientos. Si no puedes
encontrar las palabras, es muy difcil saber qu ests pensando, y es por esta razn que
entonces buscas palabras para que puedas ser claro para ti mismo.
El filsofo William Barrett que escribe sobre el trabajo en lenguaje de Wittenstein, escribe:
Buscar en el pensamiento es un agrupamiento inherente en el lenguaje para usar un lenguaje
particular con un propsito. (The Illusion of Technique, 1979, p. 184).
Cit a Wittenstein en el libro Mind-Lines:
Los lmites de mi lenguaje son los lmites de mi mundo. (1992)
La mayora de nosotros usa las palabras sin pensar. Hay una razn para eso. Es porque el
lenguaje es predominante (todo lo invade, prevalece). Experimentamos el lenguaje como nuestro
ambiente mental-emocional-neurolgico en donde vivimos y nos movemos y somos. Tal como
el agua para los peces, vivimos dentro del lenguaje de manera mayormente inconsciente. La
mayor parte del tiempo somos ajenos a l. Y es por esto realmente que escuchar a tu cliente y
bajar la velocidad al reflejarle sus palabras y preguntarle Escuchaste lo que acabas de decir?
puede facilitar el shock de estar consciente del lenguaje en el que viven.
Esto resalta el porqu el encontrar la palabra correcta para algo puede crear un momento
Eureka! Y porqu la palabra errnea para algo puede crear miseria, dolor, problemas,
rompecabezas irresolubles, confusin, afliccin y desempoderamiento. Esto explica porqu,
cuando haces el patrn de La Mente al Msculo con un cliente, permites a tu cliente encontrar y
crear las palabras correctas para l o ella. Este poner en palabras es lo central de este patrn.
Cuando haces esto, tu cliente es entonces capaz de experimentar la traslacin de una gran
idea (principio, concepto) a la memoria muscular y que tu cliente se convierta en su forma de
ser en el mundo.
De manera similar, resalta la forma como algunas veces el slo hecho de cambiar una palabra, el
redefinir lo que algo significa, lo cambia todo.
La semana pasada en los medios de EU, alguien en el gobierno le dio un nombre diferente a un
tipo de carne molida y al hacer esto, desat una furia de conflictos, angustias, y atencin de los
medios. Cmo llam la persona a esa carne que se ha usado y procesado por dcadas y
dcadas? Un auditor del gobierno la llam pinkslime. Nada cambi, no se hizo nada nuevo,
nadie alter nada, pero el nuevo trmino solt una avalancha de protestas de la industria de la
carne, de las cadenas de hamburguesas, de los supermercados, etc.
Entonces, cul es el problema? Acaso llamar a una rosa por otro nombre hace que huela
diferente? Puedes apostarlo. Acaso comer una hamburguesa en Mc Donalds hecha con Mugre
Rosa parece diferente a comer una de carne molida? Apuesta a que s! Por qu? Porque el
significado de una palabra depende de su uso. Usa una palabra cualquiera en un contexto dado y
eso es lo que significa para ti. Despus de todo, cmo determinas el significado de una palabra?
Ve por un diccionario y busca cmo se usa. El significado de una palabra tiene que ver con la
forma como la usamos dentro de la red total de nuestro discurso. (Barret, p. 76)
El diccionario no hace ms que darte la forma como una palabra ha sido usada y cmo se est
usando por una comunidad. Enlista los usos de la palabra. No importa qu tan lejos reduzcamos
el significado de una palabra dependiendo de su uso, y en ltima instancia dependiendo del

comportamiento, al final llegamos a una palabra donde hay significados. Empezamos ah
tambin para tener cualquier experiencia, o explicar cualquier significado, tenemos que
presuponer que ya existimos dentro de un mundo en donde hay significados. (p. 76)
El lenguaje no solo ocurre en la privacidad de nuestros pensamientos, en algn lugar interno
escondido de tu mente, sucede afuera en el intercambio entre personas (Wittgenstein). Igual
en Coaching! El significado es creado y recreado en el intercambio abierto del dilogo, en la
conversacin que tienes con tu cliente. Al explorar lo que tu cliente est diciendo y cmo est
diciendo algo, afuera en ese intercambio ests construyendo la realidad Neurosemntica para ti
y para tu cliente.
Es por esta razn, que como Coach profesional querrs saber todo lo que puedas aprender sobre
el lenguaje. Es por esto que el Meta Modelo y el Modelo de Meta Estados te ofrecen recursos
tremendos tanto en lenguaje de precisin como en el meta-lenguaje de los marcos de la persona.
[Libros sobre este tema: TheStructure of MagicVolumes I and II (La Estructura de la Magia Vol I y
II), CommunicationMagic, (La Magia de la Comunicacin) Meta-States (Meta Estados), Mind-Lines.
Lneas Mentales)]
Qu conversacin eres t y tu cliente? - parte 3

Las posibilidades de ser una conversacin
Empec esta serie de artculos a partir de la cita: T eres una conversacin. As que si t eres
una conversacin y tu cliente es una conversacin, entonces:
Qu conversacin eres t y tu cliente?
Qu tipo de conversaciones puede ser la gente?
Cules son las posibilidades de ser una conversacin?
La respuesta genrica es que t (y tu cliente) eres la conversacin que has tenido y continas
teniendo, en tu mente mientras piensas, sientes y mientras pones en lenguaje los significados de
las cosas.
As, por ejemplo, si piensas en trminos de ser vctima de las acciones de otras personas y si
mantienes una conversacin interna de no tengo opcin, y que tengo que pensar y sentir
como lo haces, entonces te sentirs como una vctima y eso te impulsar a hablar y actuar como
vctima.
El ser vctima ser el resultado de tu conversacin, de tu juego interno. Entonces sers la
vctima que pones en tu lenguaje. Esa sera la conversacin que t eres.
Si, por el otro lado, piensas en trminos de ser el autor de tu propia vida, el arquitecto de tu
propio futuro, la fuente de tus acciones y experiencias, entonces la conversacin que estars
teniendo en tu mente y la conversacin que sers, ser una de empoderamiento.
Y si alguien te pone atencin y te calibra, ser capaz de notar tu conversacin. Notar que tus
palabras son palabras de empoderamiento:
Soy responsable de m mismo, de mis pensamientos, de mis sentimientos, dilogo y
comportamiento.
Me pregunto qu hice para contribuir en la obtencin de este resultado
Si, eso fue lo que hice y decid hacerlo porque
En ambos ejemplos, la conversacin que tus clientes tienen con ellos mismos, contigo y con
otros, y la conversacin que tu cliente es ser manifestada de muchas formas. Cambindolo a
metfora, la conversacin es el juego interno de tu cliente.
Cuando el cliente es la conversacin de vctima, esa persona no usa las palabras de vctima tal
cual (X me hizo sentir, Y me forz a decir eso, Z no me dej otra opcin ms que), la persona
vive desde el estado de ser el resultado de las acciones de alguien ms. La persona siente esto
como el centro de su existencia. La persona se siente insegura, incierta de s misma, incapaz de
tomar acciones efectivas, se siente generalmente dbil para resolver problemas, y en extremos,
sentir apata (para qu intentar), sin esperanza, desconsolada y en depresin. Estos estados
emocionales muy reales incorporarn las suposiciones y marcos de la conversacin de vctima.
Cuando el cliente cambia esta conversacin y empieza a pensar, sentir, decir y hacer la
conversacin de empoderamiento, y cuando tu cliente empieza a ser la conversacin de
empoderamiento, la transformacin alterar todos los marcos viejos. Tu cliente empezar a
pensar y sentir que es el causante de su vida. Esto no slo se mostrar en las palabras y
lenguaje que tu cliente usa, sino mucho ms profundamente, en los estados desde los que
opera. Tu cliente se sentir completamente capaz de ayudarse, de tomar acciones efectivas, de
ser el autor del libreto desde el cual opera, e incorporar un fuerte sentido de poder. Esto
inducir estados de proactividad, responsabilidad, iniciativa, ver y aprovechar oportunidades,
responder a los retos, etc.
Como Meta Coach, usa tus experiencias esta semana para empezar a notar las conversaciones
que t y tu cliente tienen entre ustedes y qu conversacin es tu cliente (su conversacin de
identidad). Al dar un paso hacia atrs, juega a darle a la conversacin un nombre o etiqueta:
Conversacin de vctima
Conversacin de empoderamiento
Conversacin de
distraccin
Conversacin de enfoque
Conversacin de vivir en
el pasado
Conversacin de estar en el
momento presente
Perfeccionismo
Optimismo
Frustrada con el marido
Manejo de frustracin
Sentirse un fracaso
Aprender de la retroalimentacin
Si el quin eres determina tus conversaciones y si eres una conversacin, entonces como Coach
Profesional, querrs antes que nada notar las conversaciones. Y con tus clientes, ntalas en el
tiempo. Cules son los patrones? Cules son los temas recurrentes? Una vez que notes los
patrones y temas, entonces nota las palabras. Podrs incluso preguntar, Si das un paso atrs y
miras las palabras (X y Y) que ests usando, qu te estn haciendo estas palabras, hacia qu
estados te estn induciendo? Son estas las mejores palabras para ti?
Obviamente, las conversaciones que tienes en la mente y con otros inducen estados y cuando
esto pasa, entonces las conversaciones se incorporan (se meten al cuerpo). Y as es como la
persona se convierte o es la conversacin. Ahora, en trminos de la meta del Coaching
podemos enmarcar el objetivo de una sesin de Coaching como cambiar la conversacin.
Imagnate este comienzo:
Qu gusto verte de nuevo. Si t eres una conversacin y Coaching es una conversacin para
cambiar conversaciones, Qu conversacin te gustara cambiar en esta sesin? Qu
conversacin te gustara ser?
Qu conversacin eres t y tu cliente? - parte 3

Las posibilidades de ser una conversacin
Empec esta serie de artculos a partir de la cita: T eres una conversacin. As que si t eres
una conversacin y tu cliente es una conversacin, entonces:
Qu conversacin eres t y tu cliente?
Qu tipo de conversaciones puede ser la gente?
Cules son las posibilidades de ser una conversacin?
La respuesta genrica es que t (y tu cliente) eres la conversacin que has tenido y continas
teniendo, en tu mente mientras piensas, sientes y mientras pones en lenguaje los significados de
las cosas.
As, por ejemplo, si piensas en trminos de ser vctima de las acciones de otras personas y si
mantienes una conversacin interna de no tengo opcin, y que tengo que pensar y sentir
como lo haces, entonces te sentirs como una vctima y eso te impulsar a hablar y actuar como
vctima.
El ser vctima ser el resultado de tu conversacin, de tu juego interno. Entonces sers la
vctima que pones en tu lenguaje. Esa sera la conversacin que t eres.
Si, por el otro lado, piensas en trminos de ser el autor de tu propia vida, el arquitecto de tu
propio futuro, la fuente de tus acciones y experiencias, entonces la conversacin que estars
teniendo en tu mente y la conversacin que sers, ser una de empoderamiento.
Y si alguien te pone atencin y te calibra, ser capaz de notar tu conversacin. Notar que tus
palabras son palabras de empoderamiento:
Soy responsable de m mismo, de mis pensamientos, de mis sentimientos, dilogo y
comportamiento.
Me pregunto qu hice para contribuir en la obtencin de este resultado
Si, eso fue lo que hice y decid hacerlo porque
En ambos ejemplos, la conversacin que tus clientes tienen con ellos mismos, contigo y con
otros, y la conversacin que tu cliente es ser manifestada de muchas formas. Cambindolo a
metfora, la conversacin es el juego interno de tu cliente.
Cuando el cliente es la conversacin de vctima, esa persona no usa las palabras de vctima tal
cual (X me hizo sentir, Y me forz a decir eso, Z no me dej otra opcin ms que), la persona
vive desde el estado de ser el resultado de las acciones de alguien ms. La persona siente esto
como el centro de su existencia. La persona se siente insegura, incierta de s misma, incapaz de
tomar acciones efectivas, se siente generalmente dbil para resolver problemas, y en extremos,
sentir apata (para qu intentar), sin esperanza, desconsolada y en depresin. Estos estados
emocionales muy reales incorporarn las suposiciones y marcos de la conversacin de vctima.
Cuando el cliente cambia esta conversacin y empieza a pensar, sentir, decir y hacer la
conversacin de empoderamiento, y cuando tu cliente empieza a ser la conversacin de
empoderamiento, la transformacin alterar todos los marcos viejos. Tu cliente empezar a
pensar y sentir que es el causante de su vida. Esto no slo se mostrar en las palabras y
lenguaje que tu cliente usa, sino mucho ms profundamente, en los estados desde los que
opera. Tu cliente se sentir completamente capaz de ayudarse, de tomar acciones efectivas, de
ser el autor del libreto desde el cual opera, e incorporar un fuerte sentido de poder. Esto
inducir estados de proactividad, responsabilidad, iniciativa, ver y aprovechar oportunidades,
responder a los retos, etc.
Como Meta Coach, usa tus experiencias esta semana para empezar a notar las conversaciones
que t y tu cliente tienen entre ustedes y qu conversacin es tu cliente (su conversacin de
identidad). Al dar un paso hacia atrs, juega a darle a la conversacin un nombre o etiqueta:
Conversacin de vctima
Conversacin de empoderamiento
Conversacin de
distraccin
Conversacin de enfoque
Conversacin de vivir en
el pasado
Conversacin de estar en el
momento presente
Perfeccionismo
Optimismo
Frustrada con el marido
Manejo de frustracin
Sentirse un fracaso
Aprender de la retroalimentacin
Si el quin eres determina tus conversaciones y si eres una conversacin, entonces como Coach
Profesional, querrs antes que nada notar las conversaciones. Y con tus clientes, ntalas en el
tiempo. Cules son los patrones? Cules son los temas recurrentes? Una vez que notes los
patrones y temas, entonces nota las palabras. Podrs incluso preguntar, Si das un paso atrs y
miras las palabras (X y Y) que ests usando, qu te estn haciendo estas palabras, hacia qu
estados te estn induciendo? Son estas las mejores palabras para ti?
Obviamente, las conversaciones que tienes en la mente y con otros inducen estados y cuando
esto pasa, entonces las conversaciones se incorporan (se meten al cuerpo). Y as es como la
persona se convierte o es la conversacin. Ahora, en trminos de la meta del Coaching
podemos enmarcar el objetivo de una sesin de Coaching como cambiar la conversacin.
Imagnate este comienzo:
Qu gusto verte de nuevo. Si t eres una conversacin y Coaching es una conversacin para
cambiar conversaciones, Qu conversacin te gustara cambiar en esta sesin? Qu
conversacin te gustara ser?
La escucha que transforma

Es posible escuchar para transformar
Pregunta: Es posible escuchar de tal manera que la escucha en s misma facilite la

transformacin? Es posible ese tipo de escucha profunda y de calidad?
Por lo que Maslow escribi en su libro Science, yo dira que s.
El ser capaz de escuchar sin presuponer, sin clasificar, sin imponer, sin entrar en
controversias, sin evaluar, sin aprobar o desaprobar, sin batirse en un duelo por lo que
se ha dicho, sin refutar por adelantado, sin asociaciones libres de lo que es de tal forma
que las porciones de xito no se escuchan para nada esa forma de escuchar es poco
comn (p. 96)
Ese tipo de escucha es poco comn y eso es porque hay muchos enemigos que
interfieren con la calidad de tu escucha. Est la interferencia causada por el miedo,
tensin, estrs, impaciencia, evaluaciones prematuras, la necesidad de ayudar, la
necesidad de ser visto como inteligente, competente, la necesidad de ser exitoso, etc.
Estas son las cosas que se meten en el camino. Estas son las interferencias del ego que
crean filtros que causan el que una persona no escuche realmente.
Este tipo de escucha es tambin verdaderamente respetuoso porque te permite dejar

que las cosas sean, deja que la gente y sus experiencias desplieguen su propia
naturaleza, y nos permite ver sus secretos. El respeto conduce hacia este tipo de
escucha. Este es el respeto de una disposicin a no interferir para dejar que las cosas
sean y se expresen. Y cuando haces eso como coach, el cliente tiene una oportunidad de
escucharse a s mismo verdaderamente y con ese nivel de consciencia, el cambio ocurre
naturalmente.
F. J. Roethlisberger, de Semntica General escribi esto sobre la escucha en la revista

ETC en 1953:
El mayor obstculo en la comunicacin personal es la incapacidad del hombre para

escuchar con inteligencia, con entendimiento y con habilidad a otra persona. Esta
deficiencia en el mundo moderno est extendida y es espantosa. En nuestras
universidades, as como en cualquier lado, se est haciendo muy poco al respecto.
Ah, deficiencia al escuchar! Muchos de nosotros, al vivir en sociedades competitivas,

estamos la mayor parte del tiempo ocupados en comunicar nuestras ideas, o no? La
mayor parte del tiempo tendemos a experimentar el discurso de la gente como
interrupciones tediosas al flujo de nuestras propias ideas. Veo esto todo el tiempo en
los primeros das del entrenamiento en Meta Coaching. La gente viene al programa tan
emocionada de aprender a ser coaches y de tener muchas cosas con las que pueden
contribuir a los dems y estn tan impacientes por la oportunidad de hacer algo para
resolver el problema de alguien. Estn tan emocionados, tan impacientes que apenas y
pueden escucharse acertadamente a ellos mismos. En la sesin tpica de 25 a 30
minutos, puedo percibir en promedio de 5 a 10 cosas que el cliente dijo que
aparentemente el coach nunca escuch. Escribo esto bajo el ttulo Cosas no
escuchadas. A la mitad de ellas el coach dice: s, escuch eso pero no supe qu hacer.
A la otra mitad dice: Dijo eso?
Qu es escuchar? Escuchar no es simplemente mantener un silencio apropiado

mientras practicas en tu mente lo que vas a decir en cuanto tengas oportunidad. Y
especialmente no significa esperar en estado de alerta a las confusiones de
pensamiento de la otra persona para que las puedas aclarar o corregir.
El escuchar verdaderamente significa trabajar duro para ver el mundo y la situacin tal
como el orador la ve. Significa escuchar con empata precisa, no con lstima. Empata
significa tomar la perspectiva y los marcos del otro, para que puedas ver y
experimentar el mundo tal como lo hace la persona. Escuchar requiere de entrar
activamente e imaginariamente a la matrix de la experiencia del otro para que puedas
entenderlo en sus trminos ms que en los tuyos.
La escucha activa respeta y aprecia la unicidad de todos y cada uno de los

oradores: Este discurso hecho por este individuo, en este momento y lugar es una
experiencia nica en la vida. Una deficiencia en la escucha involucra escuchar en
trminos de generalizaciones que usamos para clasificar cosas:
Oh, este es un caso de manejo de estrs; un caso de aprender a delegar y soltar; un

caso de gente tan acostumbrada al otro y dar al otro por sentado.
Como t sabes, gracias al entrenamiento de Meta Coaching, nos enfocamos a la

escucha sagrada. Escuchamos de tal forma que tratamos a la persona como valorada y
especial y no instrumentalmente. Yo no escucho a la persona para usarla sino para
estar con ella y entenderla. La mayora de las veces, eso es suficiente para crear
muchos milagros. El escuchar a alguien de manera profunda e intensa, ms de lo que
cualquier otra persona lo haya hecho antes, y mantener el espacio para que pueda estar
con sus pensamientos, es muchas veces la cosa ms transformadora nunca antes
experimentada.
Al escuchar activamente, escuchas al explorar con total curiosidad y fascinacin y lo

que resulta es que el orador se hace ms consciente de s mismo en muchas formas. Y
al escuchar activamente, cuidadosamente, con aceptacin y apreciacin, creamos un
espacio tipo crisol para nuestro cliente que permite que ocurra la transformacin de
manera tan natural e inevitable que permite que la auto-realizacin emerja.
Por tu maestra al escuchar!
Los Patrones lingusticos y su identificacin

Patrones lingusticos
En la serie de artculos que escrib hace varias semanas sobre los patrones de lenguaje, buscaba
que el lector se familiarizara con las distintas formas en que nuestra percepcin toma forma y le
fuese fcil identificar cmo podemos usar el lenguaje para dar un mejor servicio a los dems e
influenciar de una mejor manera.
Hoy quiero presentar un material muy sencillo, que es como la cereza encima del postre; son
estructuras de lenguaje que usamos todo el tiempo y que estn presentes en casi cualquier
interaccin. La razn para conocerlas, es que traen claridad mental e inteligencia en la forma
como buscamos resolver las distintas situaciones que enfrentamos a diario.
Empecemos con:
Lectura de la mente
Cada
vez
que
cualquiera
Yo
se
Se
lo
Se que el me odia
de
lo
que
nosotros
dice
frases
que
estas
tales
como:
sientes
pensando
Es
muy
importante
identificar
si:
-La
otra
persona
nos
lo
ha
dicho.
-Tenemos claro cual es el comportamiento especifico que la otra persona esta mostrando, que
nos lleva a NOSOTROS a concluir, lo que estamos afirmando.
Hablamos de lectura de la mente, cuando alguien dice saber algo que esta en nuestro
interior, sin otra evidencia que lo que ve en trminos no verbales o siente internamente como
producto de la interpretacin de un comportamiento.
Lo importante de conocer este patrn lingstico/cognitivo es que muchas veces nos resta
claridad en nuestro pensamiento y actuacin. Es importante saber COMO estamos concluyendo
lo que estamos concluyendo, va a ser importante indagar verbalmente con la otra persona, que
es lo que esta sintiendo/pensando, podemos hacerlo usando estructuras de lenguaje como las
siguientes:
Necesito preguntarte algo, por la confianza y el aprecio que te tengo y porque valoro la
relacin, Ayer cuando en la reunin de finanzas, dije: no quiero decidir por ese proveedor, note
que frunciste el ceo y te reste - qu pensaste en ese momento? Qu paso por tu mente?
Note que cuando mencione ayer la posibilidad de ir el fin de semana a visitar a los Fandio,
saliste del cuarto y dijiste no quiero hablar de eso- qu tenias en mente, que sientes con
respecto a mi propuesta?
Ntese en ambos ejemplos, que damos informacin que puede ser validada informacin
sensorial y que no asumimos en silencio conclusiones sordas; al hacer esto evitamos el juego
mental perverso que incluso algunos tienen en Internet, el anuncio dice: quieres saber
quienes son tus verdaderos amigos? mira quienes te han eliminado del Messenger/etc.
asumiendo, desde la ingenuidad, que quitar un nombre o decidir por otra forma de
comunicacin es sinnimo de enemistad
Adicionalmente es muy importante recordar, que muchas veces, cuando no tenemos conciencia
de nuestras preocupaciones ms ntimas, vamos a buscar fuera de nosotros validacin de las
mismas, por ejemplo:
-Vamos a encontrar seales de rechazo, cuando este es un tema con el que venimos batallando
en
nuestras
vidas.
-Vamos a ver seductoras/seductores por todo lado, si el tema de ser atractivo/atractiva es central
en
nuestras
vidas.
-etc.
Cuando no tenemos conciencia, de cuales son los temas que se repiten en nuestro discurso,
podemos terminar viendo y no solo viendo, sino tambin creando dinmicas complicadas que se
refuerzan y que funcionan como profecas de auto-cumplimiento
Ahora, siempre existen varias posibilidades, cuando observamos comportamientos en otros y
asumimos cosas:
-Que
estemos
-Que
nos
-Que preguntemos y nos engaen.
en
lo
cierto.
engaando.
estemos
Lo importante de este ultimo punto es tener conciencia que lo que estamos imaginando y
diciendo es precisamente eso, no intuiciones en el campo de energa eterico o mayonesico
Pasemos a otra distincin lingstica muy comn, el nombre que tiene en algunos crculos
acadmicos es:
Cuantificadores universales:
Los patrones identificados en esta categora, se ven y suenan as:
Tu siempre me
Yo nunca se
lo
Nada me
Todos son unos irresponsables.
tratas
que
voy
sale
mal.
decir.
bien.
Lo que resalta a la vista es la falta de identificacin de un proceso especfico, que uno pueda
aislar y modificar. Son frases que estn orientadas ms a culpar o reclamar, pero adems
encierran temporalmente a la persona.
Es muy diferente decir:
Ayer cuando me alzaste la voz, al salir del bao, no me gusto; No hagas eso.
Yo no encuentro la forma de decirle a Luis, que no me gusta que fume en la habitacin.
ltimamente, dos de los proyectos mas importantes que hemos tenido, no han estado en
tiempo y han sido rechazados por dos clientes; Necesito revisar como estoy trabajando.
Andrs y Julio han llegado a la reunin de las 10am, con media hora de retrazo, en las ultimas
dos asambleas; es importante abrir con ellos una conversacin y pedirles que lleguen a las 10am
en punto.
Me atrevo a decir incluso, que estas formas de articular la experiencia corresponden a estadios
de madurez o a momentos de no lucidez, poco recomendables para resolver problemas.
Pasemos a un patrn lingstico ms, el denominado:
Nominalizaciones:
El nombre, implica nomina, nombre; son nombres que esconden un verbo; Generalmente esto
confunde y no facilita soluciones.
Ejemplos:
La comunicacin de nuestro equipo no parece mejorar
La libertad que quiero, requiere conocimiento profundo
El Liderazgo de mi jefe es poco cooperativo
En los 3 ejemplos, el mensaje parece claro, ese es el problema, por que no lo es. Lea las frases
siguientes:
Cuando nos reunimos los jueves, es importante que uno de nosotros tome nota - quien va hacer
que cosa y cuando; y que a su vez, esta persona, nos mande va mail a todos saliendo de la
reunin
un
resumen
de
los
acuerdos.
Nota
una
diferencia
entre
esta
frase
y
el
primero
de
los
ejemplos?
Para escribir mas rpido mis reportes, necesito aprender a enfocarme, no importa cuantas
personas estn a mi alrededor; Voy a empezar a hacerlo una practica, 15 minutos, en el
comedor, 3 veces por semana
Mi jefe ha preferido visitar el mismo los nuevos clientes, lo ha hecho con 4 clientes distintos
este semestre; voy a decirle hoy en la tarde, que necesito conversar con el y en esa reunin le
voy a decir: Qu necesito hacer diferente, para que me permitas visitar clientes nuevos? Cul
seria el indicador, que ya estoy listo para visitar clientes nuevos?
Terminamos aqu, esta serie enfocada en el uso del lenguaje e iniciamos una nueva serie en
desarrollo del liderazgo y de la cultura de las organizaciones.
En donde colocamos nuestra atencin?

Lo que hacemos cada da y la forma como lo hacemos est relacionado con la forma como estamos utilizando
nuestra atencin; es decir, Hacia dnde se mueve nuestra mente?, Qu estamos colocando
Uno de los propsitos de ganar "awareness" es identificar como "organizamos nuestra

atencin y nuestras "energas".
Michael Hall dice que NUESTRA ENERGIA SE MUEVE HACIA DONDE COLOCAMOS
NUESTRA ATENCION Y QUE ESTE PROCESO ESTA REGULADO DESDE NUESTRAS
INTENCIONES - DESDE NUESTROS SIGNIFICADOS.
Nuestras EMOCIONES, necesariamente APARECEN, emergen como fruto de este
proceso de enfoque. A que estoy "atendiendo" determina lo que estoy sintiendo.
El aspecto de la realidad al cual estoy dndole mayor importancia determina el uso de
mis capacidades y lo que hago.
Tambin nuestras emociones nos INDICAN en qu nos estamos enfocando y cmo nos
estamos enfocando; estas seales estn ah, pero no necesariamente las usamos.
TODAS las emociones TIENEN un mensaje en este sentido. Podemos degustarlas,
disfrutarlas, sufrirlas y/o USARLAS como seales para MODIFICAR nuestra atencin!
(dependiendo del contexto y de qu estemos buscando obtener).
Una manera de poner en prctica lo anterior es preguntarnos en cualquier situacin:
1. "Si estoy sintiendo esto (x emocin que est sintiendo en el momento), En
qu aspecto de esta relacin me estoy ENFOCANDO?"
2. "Si estoy sintiendo esto Qu idea o creencia estoy privilegiando?"
3. "Si estoy sintiendo esto, Que estoy dando por sentado, que estoy
asumiendo como verdadero?"
Las emociones son parte de cualquier exploracin del fenmeno humano! y son la
clave para entender nuestro funcionamiento.
Hacia donde miremos, las emociones ocupan un lugar central (Ontologa del Lenguaje,
PNL, el Cuarto Camino, Budismo Zen, el Misticismo Cristiano, etc., etc.)
La unin entre cuerpo, mente y emociones es central para funcionar de manera

integral. En PNL hablamos de "self-pacing" y niveles de congruencia, de alineacin de
niveles, de unir la intencin con la atencin, de calibracin TODOS implican la unin de
estos tres "centros".
Para un coach es fundamental el tema de las emociones, entre otros:
1. Durante la relacin con el cliente, nuestras emociones nos ayudan a
identificar posibles sensaciones que tambin otros pueden experimentar con
nuestro cliente.
2. Los tonos e inflexiones de voz, nos alertan con respecto al TONO emocional
del cliente.
3. Su corporalidad nos revela cierta emocionalidad y esto nos gua en la
relacin.
4.
Donde
hay
una
emocin
significado. Emocin=significado.
hay
uno
ms
de
un
5. Los niveles de congruencia de un cliente determinan muchas veces la

confianza que genera en otros; qu tanta "revelacin" de emociones se
permite, genera espacios emocionales distintos...
Las conversaciones de coaching y el coaching ejecutivo

Coaching es fundamentalmente una conversacin; pero Qu hace que esta conversacin sea distinta a las
dems? Es una conversacin que busca un objetivo especfico, definido por el cliente y en la cual el coach
facilita la movilizacin de recursos para lograr ese objetivo, con la caracterstica particular, de no aconsejar,
sugerir o interpretar.
Coaching es fundamentalmente una conversacin; pero Qu hace que esta conversacin sea
distinta a las dems?
Es una conversacin que busca un objetivo especfico, definido por el cliente y en la cual el coach
facilita la movilizacin de recursos para lograr ese objetivo, con la caracterstica particular, de no
aconsejar, sugerir o interpretar.
Existen varios elementos importantes a considerar en esta conversacin, particularmente en lo que

denominamos
Coaching
Ejecutivo:
A
nivel
macro:
1.
La
definicin
de
organizacin.
2.
La
cultura
que
se
desea
desarrollar.
3. El desarrollo del ejecutivo y su trabajo de equipo (con sus colegas, su equipo y otros
equipos).
A
1.
La
perspectiva
2.
La
3.
El
4. Los tipos de conversacin.
nivel
y
psicologa
modelo
actitud
del
del
de
micro:
coach.
coach.
cambio.
Comencemos
con
los
aspectos
de
nivel
macro:
Para un coach ejecutivo, su inters debe ser que su trabajo con el cliente est relacionado con el
negocio y con el desarrollo ejecutivo de dicho cliente.
Cmo una conversacin de Coaching puede estar relacionada con los RESULTADOS del
negocio?
Si partimos de la idea que una organizacin es una RED conversacional o dicho de otra forma, una
RED de promesas, en donde, en la bsqueda de objetivos especficos, abrimos conversaciones
para que lo que queremos que ocurra, ocurra efectivamente, el asunto del Coaching Ejecutivo
empieza a hacer sentido.
Y si adems entendemos la labor del ejecutivo (trabajador no manual) como alguien que disea
soluciones con otros, pide informacin o comportamientos y lo ms importante disea acuerdos
(lase promesas) EN conversaciones, el asunto empieza a hacer ms sentido.
Todo lo que ocurre en una organizacin, ocurre porque alguien propone, pide y/o genera acuerdos.
En
ese
proceso
de
generacin
de
A.
La
cultura
B.
El
lder
C.
Los
equipos
D. Los lderes desarrollan lderes.
acuerdos
ocurren
se
crece/o
se
muchas
cosas:
construye.
decrece.
desarrollan.
Podramos decir que son 4 los elementos que estn en juego dentro de todo lo anterior y que son
el marco bsico que un coach puede tener en su mente cuando escucha a su cliente y aborda a
una organizacin:
A.
B.
El
Los
lder.
otros.
C.
D. El sistema dentro del cual trabajan.
Los
objetivos.
Dicho
de
una
forma
ms
coloquial:
Un lder logra objetivos con otros dentro de un sistema. Profundizando un poco ms en esta
dimensin y conectandola con lo que una organizacin es, podemos decir que:
1. existe una visin, que arroja estrategias y que a su vez, genera un conjunto de metas, que
terminan siendo las metas/objetivos que invitan al directivo y a su equipo a la accin
recurrente; en esta accin recurrente el directivo usa sus talentos y los convierte en
fortalezas a travs del feedback verbal y no verbal.
2. el feedback se lo da la experiencia revisada por el mismo, la reaccin de los dems
(jefes,colegas, miembros de su equipo) y el clima que nota a su alrededor.
3. la manera de resolver y responder del lder es, en ltimas, lo que llamamos "estilo" y esto
ltimo "organiza" la cultura.
El coach necesita, para desarrollar su trabajo, tener estos marcos generales claros y actuar en
consecuencia. De estos entendimientos fluyen muchas de las prcticas que un coach ejecutivo
ofrece a una organizacin y sus "maniobras" durante la sesin misma de Coaching.
Esta dimensin que acabo de describir brevemente es parte de la teora que un coach ejecutivo
necesita en su "cabeza" para ser coach y no terapeuta "probando suerte" en el mundo
organizacional.
Conocer lo anterior es una cara de la moneda, todos los pescados nadan en el mismo mar, pero
eso NO los hace de la misma especie; ser coach NO es ser terapeuta y ser consultor, tampoco lo
hace a uno un coach!

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