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PLANIFICACI

Ing. Com. Sylvia Mosquera


Mgs.
2015-2016

CONCEPTUALIZACIN DE LA PLANIFICACIN

OBJETIVO:
Explicar la importancia de las competencia gerenciales
en todo tipo de empresa
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Visin clara de la importancia de la planificacin
estratgica
Describir las competencias empleadas en el trabajo
gerencial y evaluar el nivel actual de las mismas
Identificacin de las tendencias de las empresas en el
nuevo ambiente organizacional

CONCEPTUALIZACIN DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.1 Planificacin
Estratgica,
creacin de
ventajas
competitivas

Orgenes de la
planificacin
estratgica
Definicin de
planificacin
estratgica..
Caractersticas de
la planificacin
estratgica.
Importancia de la
planeacin.
Propsitos de la
Planeacin
Perspectiva de la
Planificacin
Estratgica

1.2 Anlisis del


entorno externo de
la empresa
administrativo

1.3 Evaluacin del


ambiente
interno de la
empresa

1.4 Cmo
reconocer los
activos
intelectuales de
una empresa:
ms all de los

Proceso de la
planificacin
estratgica
Creacin de una
organizacin
atenta al
entorno
El entorno
general
Entorno de la
competencia

Anlisis de la
cadena de valor
Visin de la
empresa
basada en los
recursos
Integracin de
la estrategia y
la cultura
Evaluacin del
desempeo de
la empresa: dos
enfoques

La funcin central
del conocimiento
en la economa
actual
Capital humano:
base del capital
intelectual
La funcin vital
del capital social
Utilizacin de la
tecnologa para
aprovechar mejor
el capital humano
y el conocimiento

1.5 Formulacin
de
estrategias

Estrategias a
nivel del
negocio
Estrategia a
nivel
corporativo
Estrategia
internacional
Estrategia
empresarial y
dinmica
competitiva

1.6 Estrategias
en accin

Tipos de
estrategia

1.7 Anlisis y y
eleccin de la
estrategia

Naturaleza del
anlisis y la
eleccin de
estrategias
Modelo
integral para la
formulacin de
estrategias
Matriz
cuantitativa de
la planificacin
estratgica
Caractersticas
positivas y
limitaciones de
la MCPE

1.8
Implementa
cin de
estrategias
intelectuales
Naturaleza de la
implementacin
de estrategias
Alinear estructura
y estrategia
Vincular el
desempeo y la
remuneracin a
las estrategias
Administrar la
resistencia al
cambio y la
creacin de una
cultura de apoyo
a la estrategia

UNIDAD N I

1.1 Planificacin Estratgica, creacin de ventajas


competitivas
1.1.1 Orgenes de la planificacin estratgica
Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y
el ms antiguo de los estrategas y que
durante muchos siglos ha influido el
pensamiento militar del mundo. El no
conoci
el
trmino
planeacin
estratgica, l hablaba de la estrategia
ofensiva. Sun Tzu fue el autor del ms
antiguo tratado militar chino, "El arte
de la guerra", que se estima que fue
escrito alrededor del ao 500 A.C. En
su libro El Arte de la Guerra en el
Captulo
VIII,
dice:
"El
general
(estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su
provecho, segn lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los
generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del
terreno saben cmo manejar las fuerzas armadas. Si los generales
no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan
la condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l
Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la
dinasta Brcida, que se destac por sus campaas contra los
romanos. Est considerado uno de los lderes militares ms
importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la
tctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba
conquistar Roma l inici con la definicin de la misin de su reino,
luego formul las estrategias, analiz los factores del medio
ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se
aplica hoy en da en cualquier empresa.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Oskar
Morgenstern en su obra <la teora del juego>. La teora de juegos
es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para
estudiar las estrategias ptimas as como el comportamiento
previsto y observado de individuos en juegos, esta se formaliz por
primera vez a partir de los trabajos de estos dos matemticos antes
y durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la
estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los
5

cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta".


En otras palabras, estudia la eleccin de la conducta ptima
cuando los costes y los beneficios de cada opcin no estn fijados
de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros
individuos.
La planificacin estratgica formal con sus caractersticas
modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas
ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas
de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planificacin
estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la
actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan
algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las
empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no
eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un
ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener
control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales
circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin
(planeacin) estratgica.
La Planificacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde
tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de
diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en
el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de
planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
La idea de que todo directivo
debera tener un conocimiento
bsico tanto del concepto como de
la prctica de la planeacin
estratgica formal se basa en un
nmero
de
observaciones
realizadas acerca de la direccin y
el xito en los negocios.

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Si usted decide hacer una
planificacin estratgica no
anuncie sus intereses o
planes, haga parecer que
todo sigue igual que
siempre

En 1974 Peter Drucker escribi su


libro
La
sociedad
postcapitalista, en el que destacaba la necesidad de generar una
teora econmica que colocara al conocimiento en el centro de la
produccin de riqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms
importante no era la cantidad de conocimiento, sino su
productividad.
6

En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una


sociedad de la informacin en la que el recurso bsico sera el
saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar ms
conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo de
sistematizacin y organizacin. Para Drucker, en la sociedad de la
informacin, el saber es el nico recurso significativo, mientras que
los tradicionales factores de produccin ( recursos naturales, mano
de obra y capital ) se han convertido en secundarios y pueden
obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para Drucker,
pues, las nuevas tecnologas, que acompaan a la sociedad de la
informacin, estn transformando radicalmente las economas, los
mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios,
los puestos de trabajo y los mercados laborales.
Estrategia
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos,
jefes del ejrcito.
Verbo griego stategos. Tradicionalmente utilizada en el terreno de
las operaciones guerreras, solo en una poca bastante reciente
este trmino se ha aplicado a otras
actividades humanas y
en particular a las actividades de negocios. "planificar la
destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos".
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un
empresario con las de un general al sealar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de
manera tal que en base a ste ha surgido una nueva escuela de
administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones,
llamada administracin estratgica trategic mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho
ms que en las
acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es
sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de
una nacin para conseguir unos fines determinados por sus
dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la
adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin el
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando
los riesgos en funcin de objetivos y metas. Es abordar la direccin
hacia la cual debe dirigirse la organizacin, su fuerza
direccionadora, y otros factores claves que ayudarn a la

organizacin a determinar su productos, servicios y mercados de


futuros.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos
de una organizacin
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja
competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad

1.1.2 Definicin de planificacin estratgica.


Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario
conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeacin.
La planificacin estratgica:
(David, 1990).

(Kotler, 1990).

(Mintzberg 1994).

(Koontz y
Weihrich,
1994).

La planificacin estratgica puede definirse


como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin
La planificacin estratgica es el proceso
gerencial de desarrollar y mantener una
direccin estratgica que pueda alinear las
metas y recursos de la organizacin con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo
La planificacin estratgica es un proceso
basado en la racionalidad, que debe presidir
cada una de las etapas en que pueda dividirse
el proceso
La planificacin estratgica es engaosamente
sencilla: analiza la situacin actual y la que se
espera para el futuro, determina la direccin de
la empresa y desarrolla medios para lograr la
8

(Muchnick,
1999)

misin. En realidad, este es un proceso muy


complejo que requiere de un enfoque
sistemtico para identificar y analizar factores
externos a la organizacin y confrontarlos con
las capacidades de la empresa
El concepto de planificacin estratgica est
referido principalmente a la capacidad de
observacin y anticipacin frente a desafos y
oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organizacin, como
de su realidad interna

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de


formulacin y establecimiento de objetivos de carcter
prioritario, cuya caracterstica principal es el
establecimiento de los cursos de accin para alcanzar
dichos objetivos. (Armijo, 2011).

Planificacin estratgica:

Es un instrumento gerencial que mediante el diseo de un proceso


busca respuesta a tres preguntas:

CUESTIONAMO
S
DNDE
ESTAMOS?
A DNDE
VAMOS?
A DNDE
DEBERAMOS IR?

CON EL PROPSITO DE ...


Definir la posicin estratgica actual
Escudriar el futuro y predecir
consecuencias
Proyectar a la organizacin con la posicin
estratgica que debe tener en el futuro

La planificacin
estratgica, es de tipo
general proyectada al logro
de los objetivos
institucionales de la
empresa y tiene como
finalidad bsica el
establecimiento de guas
generales de accin de la
misma

1.1.3. Caractersticas de la planificacin


estratgica.
A) La planificacin estratgica es un instrumento al servicio de un
colectivo humano para que este logre el xito desde su contexto
sociocultural;
B) Todos los grupos implicados debern beneficiarse del plan;
C) El plan debe ser nico y contextualizado;
D) Debe involucrar la mayora de los agentes del territorio de forma
consensuada;
E) Es una accin integrada que fomenta los beneficios, la cohesin
social, la coordinacin, la autoestima del grupo;
F) El plan debe tener resultados que sern conocidos conforme se
vayan logrando;
G) El plan tiene una naturaleza flexible, ya que debe adaptarse a
las circunstancias cambiantes del momento y lugar;
H) El plan debe tener una imagen comercial del lugar donde se
realiza, de cara a sus integrantes y de cara al exterior;
I) La proyeccin internacional tiene que tener un protagonismo
importante.

1.1.4 Importancia de la planificacin.

Hay muchas razones por las que una organizacin como la suya
emprendera un proceso de planificacin estratgica. He aqu
cuatro razones importantes:
1. Afirmar la organizacin: El simple acto de reunir a sus colegas
para debatir el futuro de la organizacin constituye una
herramienta poderosa. Le permite compartir criterios e ideas
acerca de las razones por las que existe la organizacin y
examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de
planificacin puede promover un compromiso compartido para su
10

organizacin y afirmar las razones por las que cada uno de los
miembros opta por formar parte de ella.
2. Descubrir lo mejor de la organizacin: La planificacin
constructiva har participar a las personas en la valoracin de las
cosas que la organizacin hace mejor y en la determinacin de
cundo se ha desempeado ptimamente. A medida que usted
y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cundo vivieron la
organizacin en sus momentos ms dinmicos y eficaces, las
posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas en
una organizacin saben cundo se han desempeado con xito,
es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro
debido a su importancia.
3. Aclarar ideas futuras: Es comn para los organizadores verse
tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que
pierden la idea de adnde se dirigen. La planificacin estratgica
proporciona una pausa para que su organizacin se examine a s
misma y determine si est todava encaminada hacia el futuro
que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificacin estratgica
es una cuestin para generar ideas creativas, considerar
alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la
visin de su organizacin.
4. Transformar la visin en accin: La planificacin estratgica
representa una oportunidad para trazar un mapa de su
organizacin, un mapa que exponga los pasos que hay que dar
para alcanzar su visin. El desarrollo de un plan de accin es la
forma en que su organizacin construye su futuro y transforma
un sueo en realidad. Los procesos de planificacin estratgica
ayudan a convertir los proyectos en accin.

1.1.5 Propsitos de la Planificacin

Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una


empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como
por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la
produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales
por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as
sucesivamente.

11

La planificacin por su parte tiene como propsito fundamental


contribuir al alcance de los objetivos: facilitar el logro de los
objetivos y de la empresa. y entre ellos tenemos:
H a c e re fe re n c ia a
m in im iz a r e l
r ie s g o re d u c ie n d o

P la n t e a q u e s e
d e b e e le v a r e l
n iv e l d e x ito d e
la o rg a n iz a c i n .

la s in c e rt id u m b re s
q u e ro d e a n e l

B u s c a u n e s fu e r z o
c o m b in a d o d e lo s
m ie m b ro s d e la
o rg a n iz a c i n , q u e
p e rm ita n g e n e ra r
u n a e fi c ie n c ia
o rg a n iz a c io n a l

e n t o rn o d e lo s

P r o pn e gsoitc ioos y
P r oatcelacr atnodro la s

P r o p s it o
A fi r m a t iv o

P r o p s it o d e
C o o r d in a c i n

c o n s e c u e n c ia s d e
u n a a c c i n
a d m in is t r a t iv a e n
e s e s e n t id o

1.1.6 Perspectiva de la Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica requiere que los administradores


adopten una visin integral de la organizacin y evalen como
encajan todas las reas y actividades funcionales para ayudar a la
compaa a alcanzar sus metas y objetivos ; lo que no puede
lograrse si slo la alta gerencia adopta al perspectiva estratgica
integral de las cuestiones que afronta la empresa y los dems se
las arreglan como pueden en sus reas funcionales aisladas e
independientes: las personas de toda la organizacin deben luchar
por alcanzar las metas generales.
En la economa global cada vez ms compleja, interconectada y
cambiante de hoy la necesidad de esta perspectiva est creciendo.
La persona que encuentre la manera de utilizar la genialidad
colectiva de las personas de su organizacin har aicos a la
competencia.
Para desarrollar y movilizar a las personas y otros activos se
necesitan lderes en toda la organizacin, todo el mundo debe
participar en el proceso de planificacin estratgica y la necesidad
de tres clases de lderes es decisiva:

12

Lderes locales de lnea con responsabilidad en las prdidas


y ganancias
Lderes ejecutivos que se responsabilicen y guen las ideas,
creen una infraestructura de aprendizaje y establezcan un
dominio para emprender acciones
Trabajadores de redes internas generen su poder con
base en la conviccin y claridad de sus ideas
Para inculcar la perspectiva de la planificacin estratgica en toda
la organizacin y lograr un cambio transformacional, muchas veces
los administradores deben hacer un enorme esfuerzo que supone
mucha comunicacin, incentivos, capacitacin y desarrollo.

1. Qu entiende por planificacin estratgica?


____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Indique la perspectiva de la planificacin estratgica
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Anote un ejemplo donde apliques la planificacin estratgica en tu vida
cotidiana

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

1.2 Anlisis del entorno externo de la empresa

13

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas


estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las
amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del
control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino
"externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el
ambiente nacional y el macro ambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la
estructura competitiva industria de la organizacin, que incluye la
posicin competitiva de la organizacin central y sus principales
competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la
globalizacin en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto
nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una
ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicara analizar
las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar
significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario,
entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto
nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores
internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las
computadoras, el aumento de competencia de las compaas
extranjeras.
14

Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las


empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar
las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito
resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas.

1.2.1 Proceso de la planificacin estratgica


15

Se han sealado tres procesos permanentes (anlisis, decisiones y


acciones) y medulares para la planificacin estratgica; en la
prctica, los tres con frecuencia llamados anlisis, formulacin e
instrumentacin de la estrategia, son interdependientes y en casi
ninguna de las compaas se presentan uno tras otro en secuencia.
Anlisis de la estrategia.- es el punto de partida del proceso de
planificacin estratgica, se ocupa del trabajo anticipado que debe
efectuarse para formular e instrumentar las estrategias con
efectividad.
Muchas
estrategias
fracasan
porque
los
administradores quieren formularlas e implementarlas sin un
cuidadoso anlisis de las metas generales de la organizacin ni de
su entorno externo e interno.
Formulacin de estrategias.- se da en varios niveles. En primer
lugar est la estrategia a nivel de negocio, que aborda el cmo
competir en un negocio dado para obtener una ventaja
competitiva; en segundo, la estrategia a nivel corporativo, que se
concentra en dos aspectos: a) en cules negocios se competir y
b) en cmo administrar los negocios para generar sinergia.
Implementacin de la estrategia.- las estrategias carecen de
valor si no se implementan debidamente, la implementacin
significa garantizar la existencia de controles estratgicos y
planes organizacionales adecuados, lo que incluye coordinar e
integrar las actividades al interior de la empresa y las relaciones
con sus proveedores, clientes y socios de alianzas.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA, EXIGE CUATRO FASES BIEN
DEFINIDAS

16

1.2.2 Creacin de una organizacin atenta al


entorno

Para adquirir conciencia del entorno los administradores abordan


tres importantes procesos: el estudio del entorno, su vigilancia y la
recopilacin de inteligencia competitiva, empleados en la
elaboracin de pronsticos.

Estudio del
entorno

Vigilancia del
entrono

Pronsticos

Inteligencia
competitva

Estudio del entorno, implica revisar el entorno externo de la


empresa para prever los cambios que se avecinan o que ya estn
ocurriendo en l; concentra la atencin de la organizacin en
tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen
un patrn discernible y de que los competidores lo reconozcan, sin
l la empresa estara obligada a asumir una posicin reactiva.
17

Vigilancia del entorno.- Est sirve para rastrear la evolucin de


las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir
de las actividades en el entorno; quiz sean tendencias que la
empresa detect por accidente o que llamaron su atencin desde
afuera de la organizacin, su vigilancia permite a las empresas
evaluar lo drstico en que las tendencias del entorno estn
cambiando el panorama de la competencia
Inteligencia competitiva (IC) es un proceso sistemtico y tico
para recabar y analizar informacin sobre las actividades y
tendencias empresariales generales de la competencia, con el
propsito de promover los objetivos de una compaa.
La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves
para el xito tanto en el mundo de los negocios como en la milicia.
Entre ms informacin y conocimientos pueda obtener una
compaa respecto de sus competidores, mayores probabilidades
tendr de formular e implementar estrategias eficaces. Las
debilidades de los principales competidores pueden representar
oportunidades externas, y sus fortalezas podran constituir
amenazas clave.
Contratar a altos ejecutivos de las compaas rivales es otra forma
en que las empresas obtienen inteligencia competitiva.
Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva
(IC) eficaz. Los tres objetivos bsicos de un programa de IC son:
(1) ofrecer una comprensin general de una industria y las
compaas que compiten en ella;
(2) identificar las reas de vulnerabilidad de los competidores y
evaluar el impacto que pudieran tener sobre stos las acciones
estratgicas que se quiere implementar, y
(3) identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor
con el resultado potencial de poner en peligro la posicin de una
compaa en el mercado.
La informacin sobre la competencia tambin resulta til para la
toma de decisiones en torno de la formulacin, implementacin y
evaluacin de estrategias

1.2.3 El entorno general


El entorno general se compone por los factores que pueden tener
enormes repercusiones en la estrategia de una compaa, la
empresa casi nunca tiene capacidad para prever las tendencias y
18

los hechos que sucedern en el entorno general e incluso menos


para controlarlos.
El entorno general se divide en 8 segmentos:
Segmento
demogrfico.caractersticas
genticas
observables de una poblacin, entre ellas esperanza de vida,
densidad, sexo, raza, etnia, educacin, zona geogrfica e
ingresos.
Segmento sociocultural, valores, creencias y estilos de
vida de una sociedad
Segmento poltico-jurdico.- forma en que una sociedad
crea y ejercita el poder, incluidas sus reglas, leyes y polticas
tributarias
Segmento
tecnolgico.- innovacin y estado del
conocimiento en las artes industriales, la ingeniera, la ciencia
aplicada y la ciencia pura, y su interaccin con la sociedad
Segmento econmico.- caractersticas de la economa,
entre otras el ingreso nacional y las condiciones monetarias
Segmento global.- influencia de otros pases , entre otras,
las oportunidades en mercados extranjeros, la competencia
extranjera y la expansin de los mercados de capital
1.2.4 Entorno de la competencia
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la
empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar
las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda
adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles
movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno
que puedan ocurrir de los diversos competidores.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo,
debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia
comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos
abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos
responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos
que queramos alcanzar y a los que necesitamos
desplazarnos.
19

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos


sealar el desarrollo de acciones o estrategias que
llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos
aguantar el ritmo.
.

Anlisis de las fuerzas competitivas

1.3 Evaluacin del ambiente interno de la empresa

20

ES FUNDAMENTAL
dar una visin de conjunto, sobre
los recursos y todos los medios
principales de ue dispone la
organizacin

RECURSOS Y CAPACIDADES
Posibilidades de la organziacin
en aquellas atividades que
realizan, asi como la aptitud que
tiene para el desarrollo de otras
nuevas

El anlisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una


valoracin de las fortalezas y debilidades que tiene una
21

organizacin en cuanto a los recursos y capacidades de cada una


de sus diferentes dependencias o reas funcionales

Recursos y capacidades directivos.- tiene como propsito


evaluar las fortalezas y debilidades a partir de la percepcin que
se tiene de aspectos claves en la direccin de las organizaciones.

Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo:


identifica las fortalezas y debilidades en relacin con sus
competidores, en aspectos tales como el grado de participacin
de la empresa en el mercado, la administracin de relaciones con
los clientes, el mix de marketing, la capacidad innovadora en
cuestiones vinculadas con el marketing, etc.

Recursos y capacidades financieros:


se evalan las
fortalezas y debilidades de la organizacin, en aspectos tales
como la rentabilidad de la organizacin, la capacidad de
endeudamiento, la liquidez financiera, la rotacin de cartera, el
uso adecuado de recursos financieros, etc.

Recursos y capacidades de potencial humano: se evalan


las fortalezas y debilidades en aspectos tales como el grado de
calificacin del personal de la empresa, su experiencia en las
actividades que desempea en la organizacin, el grado de
motivacin que manifiesta en su trabajo, el nivel de ausentismo,
la satisfaccin con la remuneracin recibida, el nivel de
accidentalidad, el nivel de rotacin del personal, etc.

Recursos y capacidades tcnicos o de produccin: en esta


rea se evalan las fortalezas y debilidades que presenta la
organizacin en cuanto a las actividades relacionadas con los
recursos y capacidades tcnicos tales como el grado de
automatizacin de los procesos productivos, la calidad de los
bienes o servicios producidos, el grado de innovacin.

Matriz DOFA y factores clave de xito


La matriz se constituye a partir de una seleccin de aquellas
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas evaluadas como
de impacto alto en la capacidad competitiva de la organizacin y,
para ello, se evala cada debilidad, oportunidad, fortaleza y
amenaza mediante una escala de valoracin: impacto alto, impacto
medio e impacto bajo.

22

ANLISIS
EXTERNO

ANLISIS
INTERNO

FORTALEZAS (F)
(Se
escriben
las
principales fortalezas
evaluadas
y
priorizadas como de
impacto alto para el
logro de los objetivos y
la dinmica de la
organizacin)
1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES (D)
(Se
escriben
las
principales
debilidades evaluadas
y priorizadas como de
impacto alto para el
logro de los objetivos y
la dinmica de la
organizacin)
1.
2.
3.
4.
5.

OPORTUNIDADES (O)
(Se
escriben
las
principales
oportunidades evaluadas
y priorizadas como de
impacto alto para el logro
de los objetivos y la
dinmica
de
la
organizacin)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS FO
(Se
identifican
las
estrategias
que
le
permiten
a
la
organizacin o empresa
utilizar
sus
fortalezas
para
aprovechar
las
oportunidades
del
entorno)
?

AMENAZAS (A)
(Se
escriben
las
principales
amenazas
evaluadas y priorizadas
como de impacto alto
para el logro de los
objetivos y la dinmica de
la organizacin)
1.
2.
3.
4.
5.

ESTRATEGIAS DO
(Se
identifican
las
estrategias
que
le
permiten
a
la
organizacin o empresa
aprovechar
las
oportunidades
del
entorno para reducir sus
debilidades )
?

ESTRATEGIAS DA
(Se
identifican
las
estrategias
que
le
permiten
a
la
organizacin o empresa a
reducir sus debilidades y
evitar las amenazas del
entorno)
?

ESTRATEGIAS FA
(Se
identifican
las
estrategias
que
le
permiten
a
la
organizacin o empresa
utilizar
sus
fortalezas
para
aprovechar
las
amenazas del entorno)
?

23

1.3.1 Anlisis de la cadena de valor


Pero el xito de una estrategia tambin depende de que la
organizacin tenga la capacidad estratgica para actuar con la
calidad necesaria para alcanzar el xito. La capacidad estratgica
de una organizacin depende de tres factores principales:
Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que
sirven para aplicar su estrategia.
La competencia con que se realizan las actividades en la
organizacin. Normalmente, aqu est la clave de por qu la
empresa obtiene buenos o malos resultados. El anlisis de la
cadena de valor puede ser til para entender y describir estas
actividades.
Aunque toda organizacin tiene que alcanzar un umbral de
competencias en todas las actividades que emprende, slo algunas
de estas actividades constituyen una competencia nuclear. Estas
son las que determinan la capacidad de la organizacin de superar
a la competencia (o dar ms por el mismo dinero). Tambin pueden
constituir la base para crear nuevas oportunidades.
La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por
Porter (1987) contempla la empresa como una sucesin de
actividades que van aadiendo valor al producto o servicio que la
compaa va generando y que finalmente su cliente (consumidor o
empresa) le comprar.
Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de
ventajas competitivas o competencias nucleares.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan
el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la
cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que
recibe excede los costes totales involucrados en la creacin de su
propio producto o servicio.
Porter (1987) defini dos categoras diferentes de actividades.

24

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO
TECNOLGICO

Actividades
de Apoyo

MARGEN

APROVISIONAMIENTOS
LOGSTICA
ENTRADA
Recepcin
Almacenamient
o
Control de
existencias
Distribucin
interna

OPERACION
ES O
PRODUCCI
N
Transformaci
n fsica de los
productos y
servicios

LOGSTICA SALIDA
Almacenamiento y
distribucin de productos
terminados

MARKETIN
G VENTAS
Actividades
para
conseguir
vender los
productos

POSTVENTA
Mantenimiento
de la MARGEN
utilizacin del
producto

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades
de Apoyo

GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO
LA CADENA
DE VALOR
TECNOLGICO

MARGEN

EJEMPLO DE
Autovalia, S.A. es una empresa de productos accesorios de la
industria del automvil, en APROVISIONAMIENTOS
su cadena de valor se detallan las
siguientes actividades:
OPERACION
LOGSTICA
Actividades estratgicas.
Suponen una ventaja MARKETIN
competitiva
ES O
LOGSTICA SALIDA
POSTVENTA
ENTRADA
PRODUCCI
G VENTAS
para
la sociedad
las siguientes actividades:
N
Gerencia
Recepcin
Transformaci
Almacenamiento y
Actividades
Mantenimiento
Aprovisionamientos
Almacenamient
n fsica de los
distribucin de productos
para
de la MARGEN
Logstica
externa
o
productosyyrepuestosterminados
conseguir
utilizacin del
Control
Servicio
de
Posventa
servicios
vender los
producto
existencias
Actividades
clave. Sin las siguientes actividades, productos
no existira el
Distribucin
negocio
de la sociedad:
interna
Logstica interna
Comercial y marketing
Produccin
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Actividades de apoyo.
Sirven para mejorar
el proceso
productivo de la sociedad las siguientes
actividades:
La cadena
de valor Michael
Calidad
Porter
Administracin y finanzas
Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la sociedad
debe hacer un esfuerzo por mejorar, dada su importancia en la
25
estrategia de la empresa:
Recursos humanos
I+D

1.3.2 Visin de la empresa basada en los recursos


En los ltimos aos una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la
estrategia ha ido ganando cada vez mayor fuerza. Se le llama la
visin de la empresa basada en recursos y tiene su origen en los
trabajos de los primeros tericos de la direccin estratgica.
Harrison y Caron (2002) desde este punto de vista, describen que
la organizacin es un conjunto de recursos que se divide en las
categoras generales de la siguiente forma:
1. Recursos financieros
2. Recursos fsicos
3. Recursos humanos
4. Recursos generales de la organizacin
El primero abarca todos los recursos monetarios de los que puede
disponer la empresa. El segundo como las plantas, el equipamiento.
La ubicacin y acceso a las materias primas. El tercero est
centrado en habilidades, educacin y formacin de los individuos
que forman parte de la empresa y el cuarto que incluyen una gran
variedad de factores particulares de cada organizacin, ejemplo de
esto es la estructura de la informacin formal, tcnicas de
direccin, sistemas internos de planificacin y control, cultura,
reputacin y relaciones tanto dentro de la empresa como con los
grupos de inters externo. Pero para Dess y Lumpkin (2003) la
visin de la empresa basada en los recursos combina dos
perspectivas:
1. Anlisis interno de los fenmenos dentro de una
compaa
26

2. Anlisis externo del sector y su entorno competitivo


Esto va ms all del anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas) tradicional al integrar la perspectiva
interna y externa. Resulta un marco de referencia muy til para
obtener conocimiento sobre por qu algunos competidores son ms
rentables que otros.
La visin de la empresa basada en los recursos es til en el
desarrollo de estratgica para empresas con un nico negocio, pero
tambin para empresas diversificadas, ya que revela cmo las
competencias esenciales enraizadas en una empresa pueden
ayudarlas a explotar nuevas oportunidades de productos y
mercados
1.3.3 Integracin de la estrategia y la cultura
La
cultura
organizacional
afecta
significativamente
las
decisiones
empresariales y, por tanto, se debe evaluar
durante la auditoria interna de la
administracin
estratgica.
Si
las
estrategias pueden capitalizar las fuerzas
culturales, como una slida tica del
trabajo o altos valores morales, entonces la
administracin
con
frecuencia
puede
afectar los cambios con velocidad y
facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran
apoyo, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes.
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una
empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza
interfuncional del fenmeno. Es importante que los estrategas
entiendan a sus empresas como un sistema sociocultural; debido a
que muchas veces, el xito es determinado por los nexos existentes
entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la
administracin estratgica esta en propiciar los cambios en la
cultura de la organizacin y la actitud mental en sus miembros que
se requieren para sustentar la formulacin, la aplicacin y la
evaluacin
de
estrategias.
Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores
externos claves y con una clara formulacin de la misin, dan las
bases para la fijacin de estrategias objetivos empresariales. Por
ello la auditoria interna funciona como una estrategia en las reas
27

funcionales de consolidar dicha informacin, para evaluar e


identificar interrelaciones importantes y formular guiones
estratgicos a travs de dicha evaluacin.
En el proceso de identificacin de fortalezas y debilidades internas
de la organizacin parte de la formulacin y fijacin de objetivos y
estrategias que permitan el desarrollo pleno de las personas que
integran
dicha
organizacin.
Estos objetivos y estrategias
comportamiento de:
La Gerencia.
Mercadeo.
Finanzas.
Produccin.
Investigacin y desarrollo.

se

basan

en

el

estudio

Ejemplo:

pasillos en patinetas y a escribir lluvias de ideas en los pizarrones blancos que se encuentran colocados por todos lad
manera de broma, se llaman a s mismos Proctoides. A pesar de esta diferencia, las dos empresas estn intercambi

1.3.4 Evaluacin del desempeo de la empresa: dos


enfoques
Existen dos tipos de enfoques que apuntan a la observacin de
la Evaluacin del Rendimiento en las Empresas:
Evaluacin de las Personas
Evaluacin de los Resultados
Evaluacin de las Personas
Este enfoque se orienta a la evaluacin de la persona, su
personalidad, su conducta y su potencial, lo que se evala
mediante la combinacin de criterios como sus conocimientos, sus
experiencias, la apariencia, su actitud, la capacidad de
desenvolverse, la capacidad de dirigir y decidir. Evala a la persona
y sus resultados relacionados con sus capacidades para lograr su
mejor rendimiento.
Evaluacin de los Resultados
28

La evaluacin se centra en la importancia de las funciones que


desempea el trabajador. Despus de haber realizado la Evaluacin
de las Personas pasa al anlisis del trabajo, se pone nfasis en el
control de las operaciones. Debemos indicar que en las Empresas
los estilos de Evaluacin se encuentran divididas en su posicin.
Algunas prefieren la Evaluacin de las Personas y otras prefieren la
Evaluacin de los Resultados.
1.4 Cmo reconocer los activos intelectuales de una
empresa: ms all de los recursos tangibles
En el pasado, las fuentes de ventajas competitivas eran el trabajo y los recursos
naturales, e ahora en adelante, la clave para construir la riqueza de las
naciones es el conocimiento. Drucker, 1993
Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos,
habilidades, valores y actitudes de las personas, a estos activos
intangibles se les denomina Capital Intelectual. Son activos
intangibles las capacidades que se generan en la organizacin,
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo.
Los activos intangibles de la organizacin, si son gestionados y
medidos convenientemente, se transforman en una fuente de
ventaja competitiva sostenible capaz de proporcionar valor
organizativo y traducirse en beneficios importantes
1.4.1 La funcin central del conocimiento en la economa
actual
Una vez analizado el actual entorno econmico es importante
establecer las diferencias entre gestin del conocimiento y la
gestin del capital intelectual. De acuerdo con Karl M. Wiig (1997)
"La gestin del capital intelectual se centra en la construccin y
gestin de los activos intelectuales desde una perspectiva
empresarial estratgica y gerencial, con algunas derivaciones
tcticas. Su funcin es considerar en su conjunto la totalidad del
capital intelectual de la empresa".
"La gestin del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva
tctica y operacional; es ms detallada y se centra en facilitar y
gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento,
tales como su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin
es la de planificar, poner en prctica, operar, dirigir y controlar
todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas
que se requieren para la gestin efectiva del capital intelectual".
Leer ms:
1.4.2 Capital humano: base del capital intelectual
29

El Capital Intelectual est formado por capital humano (valor


base, valor de relaciones y valor potencial) y capital estructural, es
decir, todo aquello que permanece en la empresa cuando los
empleados se van a casa, es decir, sistemas de informacin, bases
de datos, software de tecnologas de la informacin, etc.
El capital humano representa el conocimiento, habilidad y
capacidad de los empleados para proporcionar soluciones a los
clientes. El capital estructural est integrado por el capital
organizativo y los usuarios.
Un elemento importante y que se viene implantando cada vez ms
en las organizaciones es la gestin del capital intelectual.
Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de las
organizaciones es totalmente lgico que la direccin de las mismas
preste una atencin especial a la gestin eficaz de dicho capital
intelectual.
Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual,
podemos definir de nuevo el concepto de Gestin por el
Conocimiento de una forma ms precisa: conjunto de procesos
y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organizacin aumente de forma significativa, mediante la
gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de
forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Capital Humano es el conocimiento til para la empresa que
poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad
para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Son los
llamados activos de competencia individual, como por ejemplo: la
educacin, la experiencia, la capacidad creativa, la habilidad para
resolver problemas de las personas que trabajan en la empresa.
(Sacchi, 2008)
1.4.3 La funcin vital del capital social
1.4.3 Utilizacin de la tecnologa para aprovechar mejor el
capital humano y el conocimiento
La Gestin del Conocimiento no se debe ver como una moda o slo
como informacin que se usa para escribir libros y artculos de
revista; se debe implementar en todas las organizaciones para
crecer da a da, toda organizacin debe ser mejor que el da
anterior para lograr un desarrollo integral (econmico y social) y
poder satisfacer las necesidades por medio del bien o servicio
brindado, pero para ello se debe dar la importancia merecida al
tema de Gestin del Conocimiento y visualizar el conocimiento
30

como el activo intangible ms valioso de la organizacin. Es por


ello que, al enfrentarse a estos cambios, las organizaciones tienen
como nica alternativa para generar ventajas competitivas
sostenibles, el generar valor a travs de una eficaz gestin de su
activo ms valioso el conocimiento (Gmez Daz, Prez de
Armas, & Curbelo Valladares, 2005, pg. 35) Conocimiento= Activo
ms valioso de la Organizacin Los activos intangibles de una
organizacin, representados por el capital intelectual, a pesar de no
formar parte de los estados contables en la sociedad del
conocimiento generan valor y tienen el potencial de generarlo en el
futuro (Prez Gonzlez, Beatriz Darn, & Gonzlez Hernndez,
2009, pg. 18)
La informtica y las TIC juegan un papel muy crucial como apoyo a
la interaccin y procesamiento de la informacin que sirve de base
para la GC, reconociendo siempre que son las personas las nicas
capaces de generar, transferir, actualizar, asimilar, internalizar y
aplicar el conocimiento segn el nivel de motivacin alcanzado, lo
cual con la ayuda de las TIC se hace ms eficientemente. (Gmez
Daz, Prez de Armas, & Curbelo Valladares, 2005, pg. 45) Es de
gran importancia utilizar de forma correcta las nuevas tecnologas
de la informacin porque nos dan la facilidad de integrar y procesar
el conocimiento de forma simple, adems permite trabajar con ms
cantidad de informacin en menos tiempo. Adems, los escenarios
virtuales contribuyen a lograr una efectiva adquisicin, asimilacin,
contrastacin, construccin y difusin del conocimiento entre
miembros de una comunidad (Nagles, 2009, pg. 138)
Los avances tecnolgicos han permitido la difusin de conocimiento
por medio de la generacin de campos virtuales como Internet
potenciando la interaccin entre personas de todas partes del
mundo lo cual debe ser aprovechado por las organizaciones.
Tambin es importante que todas las ciencias, especialmente las
sociales, utilicen estas tecnologas para mejorar los procesos de
gestin de conocimiento con una ayuda interdisciplinaria de las
ciencias de la informacin, de ah la importancia de utilizar estas
ciencias en el campo organizacional para procesar, integrar y
distribuir de mejor manera el conocimiento aprendido. La
colaboracin interdisciplinaria y las alianzas estratgicas son
esfuerzos claves para estas iniciativas de educacin en GC
(Hernndez Lpez, Flores Caraballo, & Surez Balseiro, 2009, pg.
181)
1.5 Formulacin de estrategias
31

El trabajo del estratega consiste en ver la


compaa no como es... sino como aquello
en lo que puede convertirse.
John W. Teets, Presidente de Greyhound, Inc.

1.5.1 Estrategias a nivel del negocio


Una estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseados para ofrecer valor a los clientes y obtener una
ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de
productos especficos.
La competitividad estratgica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y
explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus
competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.
La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por
ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quin, Qu y Cmo.
Conocer estos aspectos permiten que la compaa determine los grupos de clientes a
quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qu busca satisfacer,
as como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de
los clientes

La estrategia a nivel de negocio se da para establecer, aprovechar,


desarrollar y sostener una ventaja comparativa.

CREACIN DE
VALOR

MAYOR
BENEFICIO

Michael Porter, propone 3 estrategias de negocios:

32

Liderazgo de
costes

Diferenciaci
n

Enfoque o
focalizacin

Consiste en
mantener el
costo ms
bajo frente a
la
competencia
y lograr un
alto volumen
de ventas

Crear valor
agregado
a travs
de la
calidad

Encontrar un
nicho de
mercad y
obtener los
recursos
Segmentaci
n de
mercado

1.5.2 Estrategia a nivel corporativo

Define el alcance de la empresa en


relacin con las industrias y mercados
en los que compite, buscando optimizar
el valor econmico y social de su
portafolio de negocios.
Se extiende a nivel de toda la
compaa, cubriendo todos sus negocios
Se compone de las medidas a tomar en las distintas
industrias en que participa
Se debe responder a la siguiente pregunta:

En qu negocio o negocios
debemos participar?
la estrategia corporativa indicar cules de estos negocios

hay que potenciar y, por otro lado si es necesario su


abandono.
Se puede distinguir 4 tipos:

Estrategia de estabilidad.
Ausencia de cambios significativos
Aplicado cuando se considera rendimiento satisfactorio

33

Estrategia de crecimiento.- Se caracteriza por buscar


elevar las operaciones de la empresa
El crecimiento se puede lograr
- Integracin vertical
- Cooperacin
- Diversificacin
- Franquicias
- Licencias
Estrategia de contratacin.- Estrategias que buscan
reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones de una
empresa
Ejemplo: IBM AT&T KODAK PROCTER & GAMBLE
Estrategia de combinacin.- Estrategias que buscan
simultneamente dos o ms de las siguientes estrategias: de
estabilidad, de crecimiento o de contraccin.
Ejemplo: PepsiCo.

1.5.3 Estrategia internacional


Una estrategia internacional es aquella que la empresa utiliza para vender bienes y
servicios fuera de su mercado interno. La razn principal para desarrollar una
estrategia internacional es que los mercados internacionales presentan nuevas
oportunidades potenciales. Para poder llevar a cabo una estrategia internacional de
negocios, es necesario realizar un anlisis competitivo y as conocer las
oportunidades y amenazas del negocio, el modelo de Cinco Fuerzas de Porter sirve
para llevar a cabo el anlisis, permitiendo tomar decisiones sobre que estrategias se
tienen que utilizar para el buen funcionamiento del negocio.

1.5.4 Estrategia empresarial y dinmica competitiva


La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la
consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonizacin entre los recursos y
capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los
objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organizacin
empresarial.
En las circunstancias actuales, con un dinmico y cambiante entorno empresarial, es
primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al
cambio, valindose de la anticipacin y capacidad de generar e impulsar ideas
emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de direccin estratgica proactiva,
34

inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con


xito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantndose al previsible
futuro.
Es muy importante la innovacin de los productos y/o servicios, ya que solo
mejorndolas continuamente ser posible sobrevivir en los mercados de la
actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visin
estratgica para los nuevos productos y servicios
1.6 Estrategias en accin
1.6.1 Tipos de estrategia
El modelo ilustrado en la figura 5-1 ofrece una base conceptual
para aplicar la administracin estratgica.
Definidas y ejemplificadas en la tabla 5-4, las estrategias
alternativas que la empresa podra implementar se clasifican en 11
acciones:
1) integracin hacia adelante
2) integracin hacia atrs
3) integracin horizontal
4) penetracin de mercado
5) desarrollo de mercado
6) desarrollo de producto
7) diversificacin relacionada
8) diversificacin no relacionada
9) reduccin de costos
10)
desinversin
11)
liquidacin.
Cada una de estas estrategias alternativas presenta incontables
variaciones. Por ejemplo, la penetracin de mercado puede incluir
la incorporacin de ms vendedores, el aumento del gasto
publicitario, la distribucin de cupones y el uso de acciones
similares para aumentar la participacin de mercado en un rea
geogrfica determinada.
Muchas organizaciones si no es que la mayora de ellas aplican
al mismo tiempo una combinacin de dos o ms estrategias, pero
esta estrategia de combinacin puede ser muy riesgosa si se le
lleva demasiado lejos. Ninguna organizacin tiene la capacidad
como para darse el lujo de aplicar todas las estrategias que
pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso ser difcil decidir, y
debern establecerse prioridades. Las organizaciones, al igual que
las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y
otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar
el endeudamiento excesivo.
35

Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplo

Estrategia

Definicin

Ejemplos

Apropiarse de los distribuidores


o vendedores al detalle, o
incrementar el control sobre
ellos
Buscar apropiarse de los
proveedores de una empresa o
aumentar el control sobre los
Mismos

Integracin hacia adelante: Starbucks lleg a un


acuerdo con Green Mountain Coffee Roasters
para que sta vendiera cpsulas de caf y t de la
marca Tazo de Starbucks para sus cafeteras
Integracin hacia atrs: Dell Inc. adquiri al
productor de redes de seguridad (proteccin
contra virus) Secure Works Inc.

Integracin
horizontal

Buscar apropiarse de los


competidores o aumentar el
control sobre los mismos

Integracin horizontal:
La farmacutica francesa SanofiAventis adquiri
la farmacutica biotecnolgica estadounidense
Genzyme por 20 100 millones de dlares

Penetracin
de mercado

Buscar una mayor participacin


de mercado para los productos
o servicios presentes en los
mercados actuales a travs de
mayores esfuerzos de marketing

Penetracin de mercado:
La cadena de tiendas de ropa y accesorios Neiman
Marcus (NM) lanz NM Daily para atraer clientes
con menor poder adquisitivo, y contrat una
nueva editora en jefe de medios sociales (Jean
Scheidnes) para manejar las cuentas de la empresa
en Twitter y otras redes sociales

Desarrollo
de mercado

Introducir los productos o


servicios presentes en una
nueva rea geogrfica

Desarrollo de mercado:
Hawaiian Airlines puso a disposicin de sus
clientes vuelos de Hawi a Sel, Corea, y a Tokio,
Japn, en lugar de ofrecer nicamente vuelos
desde y hacia Estados Unidos.

Desarrollo
de producto

Buscar aumentar las ventas a


travs de la mejora de los
productos o servicios presentes
o el desarrollo de nuevos
Agregar productos o servicios
nuevos pero relacionados con
los presentes

Desarrollo de producto:
Apple introdujo el nuevo iPad 2

Diversificacin
no relacionada

Agregar productos o servicios


nuevos no relacionados con los
presentes

Recorte
de gastos

Reorganizacin a travs de la
reduccin de costos y activos,
con el propsito de revertir la
cada de las ventas y las
utilidades

Diversificacin no relacionada: Hoy en da


muchos bancos son propietarios de inmuebles,
con lo cual un buen nmero de los que se
mostraban reacios actualmente participan en el
mercado inmobiliario y en la administracin de
bienes races.
Reduccin de costos:
Borders cerr 200 de sus 488 supermercados, y
despidi a seis mil de sus
19 500 empleados.

Integracin hacia
adelante

Integracin hacia
atrs

Diversificacin
relacionada

Diversificacin relacionada: Amazon.com


comenz a cobrar a los usuarios 79 dlares
anuales por la membresa a su club Amazon
Prime, la cual les ofrece entre otros beneficios
la posibilidad de ver ms de cinco mil
pelculas y programas de televisin sin costo.

36

Desinversin

Venta de una divisin o de una


parte de la organizacin

Liquidacin

Venta de todos los activos de la


empresa, en partes, por su valor
tangible

Desinversin:
Marriott vendi su negocio de tiempos
compartidos, con lo cual cre la operacin
autnoma ms grande del mundo en ese ramo,
con 71 propiedades y 33 000 habitaciones
Liquidacin:
Blockbuster Inc. apenas escap de la liquidacin
en marzo de 2011

1.7 Anlisis y eleccin de la estrategia

El
anlisis y la eleccin de estrategias consisten en tomar
decisiones subjetivas a partir de informacin objetiva.

37

1.7.1 Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias


Como se indica, se enfoca en la generacin y evaluacin de
estrategias alternativas, as como en la seleccin de las estrategias
a implementar. El anlisis y la eleccin de estrategias tiene como
propsito determinar los cursos de accin alternativos ms
apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misin. Las
estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa,
aunados a la informacin arrojada por las auditoras externa e
interna, constituyen la base para generar y evaluar estrategias
alternativas factibles.

38

Es imposible que los estrategas tomen en consideracin todas las


alternativas que podran beneficiar a la empresa, pues hay una
infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de
implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto
manejable de las estrategias alternativas que resulten ms
atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las
disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias
conlleven. En esta seccin se analiza el proceso que muchas
empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de
estrategias alternativas

1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias


Las diferentes tcnicas para la formulacin de estrategias pueden
integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas
como el que se muestra en la figura. Las herramientas que
presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo
tamao y cualquier tipo y pueden ayudar a los estrategas a
identificar, evaluar y elegir estrategias.
39

Las nueve tcnicas incluidas en el modelo de formulacin de


estrategias exigen la integracin del anlisis y la intuicin. Por lo
general, cada una de las divisiones autnomas que conforman la
organizacin utiliza tcnicas de formulacin de estrategias para
desarrollar sus estrategias y objetivos. El anlisis de cada divisin
ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias
estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel
corporativo
Modelo Analtico para la formulacin de estrategias:
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de
Matriz de perfil
Matriz de evaluacin
evaluacin de los
competitivo
de los factores
factores externos
(MPC)
internos
(EFE)
(EFI)

Matriz de
fortalezas,
oportunidad
es,
debilidades
y amenazas
(FODA)

ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACIN


Matriz de
Matriz del
Matriz
posicin
Bostn
interna
estratgica Consulting
externa
y
Group
(IE)
evaluacin
(BCG)
de la
accin
(PEYEA)

Matriz
de
la
estrategia
principal

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIN


Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

La etapa 1 del modelo de formulacin est integrado por las


matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase,
denominada etapa de los insumos, se resume la informacin bsica
necesaria para formular estrategias.
La etapa 2, llamada etapa de adecuacin, se enfoca en
generar estrategias alternativas factibles mediante la alineacin de
los factores clave, tanto internos como externos. Entre las tcnicas
utilizadas en la etapa 2 estn la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de
40

posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA), la matriz del


Boston Consulting Group (BCG, o matriz de crecimientoparticipacin), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la
estrategia principal.
La etapa 3, o etapa de decisin, comprende una sola tcnica, la
matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). La MCPE
utiliza la informacin aportada en la etapa 1 para evaluar
objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en
la etapa 2, con lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de
cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral
para elegir estrategias especficas.
1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada,
la literatura seala tan slo una tcnica analtica para determinar
el atractivo relativo de las posibles acciones alternativas. Esta
tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
(MCPE), que comprende la etapa 3 del modelo analtico de
formulacin de estrategias.
Esta tcnica indica de manera objetiva cules son las mejores
estrategias alternativas. La MCPE utiliza el anlisis de los insumos
realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuacin que se
lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una eleccin objetiva entre
las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto de las
matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que
integran la etapa 2, ofrece la informacin necesaria para
desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas
evalen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de
los factores crticos internos y externos para el xito que se
identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otras
herramientas analticas de formulacin de estrategias, la MCPE
exige una buena intuicin
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgico
(MCPE)
Estrategias
alternativas
FACTORES CLAVE
Factores externos clave
Econmicos
Polticos/legales/gubernamentales

Ponderac
in

Estrate
gia 1

Estrate
gia 2

Estrate
gia 3

41

Sociales/culturales/demogrficos/a
mbientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos clave
Administracin
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin y desarrollo
Administracin de sistemas de
informacin

Matrices construccin de estrategias

1.7.4 Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE


Caractersticas positivas:

42

Una caracterstica positiva de la MCPE es que posibilita el


anlisis secuencial o simultneo de los conjuntos de
estrategias.
Por ejemplo, podran evaluarse primero las estrategias que
involucran al nivel corporativo, despus aquellas en las que
interviene el nivel divisional, por ltimo las que afectan al
nivel funcional.
El nmero de estrategias que pueden ser evaluadas y la
cantidad de conjuntos de estrategias susceptibles de
anlisis mediante la MCPE son ilimitados.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que exige que los
estrategas integren los factores internos y externos
pertinentes al proceso de toma de decisiones.
Desarrollar una MCPE reduce la propensin a ignorar o
ponderar indebidamente algunos factores clave.
La MCPE resalta la importancia de las relaciones que afectan
las decisiones estratgicas. Aunque el desarrollo de una
MCPE implica tomar varias decisiones subjetivas, hacerlo
poco a poco a lo largo del proceso aumenta la probabilidad
de que las decisiones estratgicas finales sean las mejores
para la organizacin.
La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las caractersticas
de prcticamente todo tipo de organizacin pequea,
grande, lucrativa y no lucrativa, y puede ser especialmente
til para mejorar las elecciones estratgicas de las empresas
multinacionales, porque permite considerar al mismo tiempo
diferentes factores y estrategias clave. Tambin ha sido
aplicada con buenos resultados por varias pequeas
empresas.

Limitaciones
Pero la MCPE tambin tiene limitaciones.

La primera de ellas es que siempre demanda que el


estratega tenga intuicin y fundamente sus supuestos.
Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en
decisiones subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse
en informacin objetiva. Obtener comentarios de estrategas,
directivos y empleados durante todo el proceso de
formulacin de estrategias, incluyendo el desarrollo de la
MCPE, es una prctica constructiva que mejora las decisiones
estratgicas. Para alentarla se pueden aprovechar las
diferencias de interpretacin de la informacin y la
diversidad de opiniones.
Otra limitacin de la MCPE radica en que su calidad
depender de la informacin aportada y de los anlisis de
adecuacin en que se basa.
43

1.8 Implementacin de estrategias


La implementacin de estrategias afecta a todas las reas funcionales y divisionales
de la organizacin, desde los niveles ms altos hasta los ms bsicos. Sin embargo,
analizar todos los conceptos y herramientas de la administracin de negocios
importantes en la implementacin de estrategias est fuera de los alcances de este
texto. Este captulo se enfoca en las cuestiones administrativas ms centrales para
la implementacin de las estrategias en 2012-2013, en tanto que el captulo 8 se
enfoca en cuestiones relativas al marketing, finanzas/contabilidad, investigacin y
desarrollo, y administracin de sistemas de informacin. Como ejemplo de una
empresa con excelentes prcticas administrativas presentaremos a Halliburton
Company.

mbargo, subestiman la importancia de los medios y circunstancias en las cuales se implementar.


1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategias
El xito de la formulacin de la estrategia no garantiza una
implementacin exitosa de la estrategia. Siempre es ms difcil
hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la
estrategia). A pesar de su confusa interrelacin, la implementacin
de la estrategia es fundamentalmente diferente de la formulacin
de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la formulacin y
la implementacin de las estrategias se pueden resumir de la
siguiente manera:

La formulacin de estrategias consiste en preparar las


fuerzas antes de la accin.
La implementacin de estrategias consiste en
administrar las fuerzas durante la accin.
La formulacin de estrategias se enfoca en la
efectividad.
La implementacin de estrategias se enfoca en la
eficiencia.
La formulacin de estrategias es principalmente un
proceso intelectual.
44

La implementacin de estrategias es principalmente un


proceso operacional.
La formulacin de estrategias exige de buenas
habilidades intuitivas y analticas.
La implementacin de la estrategia exige de
habilidades especiales de motivacin y liderazgo.
La formulacin requiere la coordinacin de pocos
individuos.
La implementacin requiere la coordinacin de muchos
individuos.

Los conceptos y herramientas para la formulacin de estrategias


para empresas pequeas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no
difieren en gran medida. No obstante, la implementacin s vara
substancialmente entre los diferentes tipos y tamaos de
organizaciones. Implementar estrategias requiere acciones tales
como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos
departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados,
cambiar la estrategia de fijacin de precios, desarrollar
presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para
empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes
entre divisiones y mejorar el sistema de administracin de
informacin. Las organizaciones de servicios, gubernamentales o
manufactureras requerirn un tipo de actividad muy diferente
1.8.2 Alinear estructura y estrategia
Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la
estructura de una organizacin por dos razones. Primero, la
estructura determina en gran medida la forma en que se
establecern los objetivos y las polticas. Por ejemplo, los objetivos
y las polticas establecidas dentro de una estructura organizacional
geogrfica se expresarn en trminos geogrficos. Los objetivos y
las polticas que se expresan en trminos de los productos sern los
de una organizacin cuya estructura est basada en grupos de
productos. El formato de la estructura para desarrollar objetivos y
polticas tendr un impacto muy importante en otras actividades de
implementacin de estrategia
La segunda razn ms importante de que los cambios en la
estrategia suelan requerir cambios en la estructura es que la
estructura determina cmo se asignarn los recursos. Si la
estructura de una organizacin est basada en grupos de clientes,
entonces los recursos se asignarn de esa forma. Asimismo, si la
estructura de una organizacin se fija en torno a las lneas
funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarn por
45

reas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas


enfaticen las mismas reas que las estrategias antiguas, casi
siempre la reorientacin estructural se convertir en una parte de
la implementacin de la estrategia.
Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura
organizacional. La estructura debe disearse de manera tal que
facilite las intenciones estratgicas de la empresa y, por tanto, la
aplicacin de la estrategia. Sin una estrategia o una razn de ser
(misin), para las empresas ser difcil disear una estructura
efectiva. Chandler encontr un patrn repetitivo en la estructura a
medida que las organizaciones desarrollaban y cambiaban sus
estrategias a travs del tiempo.
No existe un diseo o estructura organizacional ptima para una
determinada estrategia o tipo de organizacin. Lo que para una
organizacin podra ser adecuado para otra similar quiz no lo sea,
aunque las empresas exitosas dentro de una determinada industria
tiendan a organizarse de una forma similar. Por ejemplo, las
empresas de bienes de consumo tienden a emular la estructura
divisional basada en productos. Las empresas pequeas tienden a
estructurarse por funciones (centralizadas). Las empresas
medianas tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas).
Las empresas grandes tienden a utilizar una estructura matricial o
de unidades estratgicas de negocio (UEN). A medida que las
organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian de
simples a complejas como resultado de una concatenacin o de la
interrelacin de varias estrategias bsicas.
1.8.3 Vincular el desempeo y la remuneracin a las
estrategias
La mayora de las empresas actuales practican alguna forma de
remuneracin segn el desempeo para empleados y gerentes
distintos a los ejecutivos de alto nivel. El bono promedio de
desempeo para los empleados equivale al 6.8 % del pago del
desempeo del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del
grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.
El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia
que los gerentes de la lnea utilicen la compensacin financiera
como una herramienta estratgica. Se requiere flexibilidad en la
compensacin de los Gerentes y Empleados que permita realizar
cambios a corto plazo en la compensacin con la finalidad de
estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
46

Cmo se puede vincular de manera ms estrecha el sistema de


recompensa de una empresa con el desempeo estratgico? En
qu forma se pueden vincular las decisiones sobre aumentos de
salarios, promociones, pago de mritos y bonos para apoyar los
objetivos estratgicos a largo plazo de la empresa? No existen
respuestas aceptadas de manera general a estas preguntas, pero
es cada vez ms comn el uso de un sistema doble de bonos,
basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo.
El porcentaje del bono anual de un Gerente atribuible a los
resultados a corto plazo en comparacin con los resultados a largo
plazo vara segn su nivel jerrquico dentro de la empresa; por
ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podra
corresponder a los resultados a corto plazo. Es importante que los
bonos no se basen nicamente en los resultados a corto plazo
porque un sistema de este tipo ignora las estrategias y los objetivos
de la empresa a largo plazo.
1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creacin de
una cultura de apoyo a la estrategia
Ninguna empresa o individuo escapa al
cambio. Sin embargo, la idea del cambio
genera ansiedad por que las personas
temen a la prdida econmica, la
incomodidad, la incertidumbre y a una
ruptura de los patrones sociales normales.
Casi cualquier cambio de la estructura, la
tecnologa, el personal o las estrategias
tienen el potencial de alterar los patrones
de interaccin confortables. Por este motivo, las personas se
resisten al cambio. El proceso mismo de direccin estratgica
impone cambios en los individuos y los procesos. El cambio en la
orientacin de una empresa de tal manera que el personal piense y
actu en forma estratgica no es una tarea fcil.
La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza
para la implantacin exitosa de la estrategia.
La resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma
de sabotaje en las mquinas de produccin, ausentismo,
planteamiento de quejas infundadas y falta de disposicin para
cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a la implantacin
de la estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo por
el que ocurren los cambios. En ese caso, los empleados solo
necesitan informacin exacta. La implantacin exitosa de la
47

estrategia depende de la habilidad de los Gerentes para crear un


ambiente corporativo que favorezca el cambio; los gerentes y
empleados deben ver el cambio como una oportunidad ms que
como una amenaza.
La resistencia al cambio surge en cualquier etapa o nivel del
proceso de implantacin de la estrategia. Aunque existen varios
mtodos para implantar los cambios, tres estrategias usadas en
forma comn son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de
cambio educativo y una estrategia de cambio racional o destaca el
inters propio.
Una estrategia de cambio forzado implica dar rdenes y
hacer que stas se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja
de ser rpida, pero se caracteriza por un compromiso escaso
y mucha resistencia.
La estrategia de cambio educativo es la que presenta
informacin para convencer al personal de la necesidad de
cambio. La desventaja de una estrategia de cambio educativo
es que la implantacin se vuelve lenta y difcil; sin embargo,
este tipo de estrategia genera un mayor compromiso y menor
resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo
La estrategia de cambio racional o que destaca el inters
propio es la que intenta convencer a los individuos que el
cambio es para su beneficio personal; cuando este recurso es
exitoso, la implantacin de la estrategia puede ser
relativamente fcil; sin embargo; los cambios de implantacin
raras veces benefician a todos. La Estrategia de Cambio
Racional es la ms atractiva, por lo que este mtodo se
analizar con mayor detalle. Los Gerentes aumentan la
probabilidad de implantar con xito el cambio al disear de
manera cuidadosa las etapas del cambio.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos101/separata-liderazgoestrategico/separata-liderazgo-estrategico3.shtml#ixzz3o1GJ40fA

48

DIRECCIN ESTRATGICA

OBJETIVO:
Explicar la importancia de las competencia gerenciales
en todo tipo de empresa
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Visin clara de la importancia de la planificacin
estratgica
Describir las competencias empleadas en el trabajo
gerencial y evaluar el nivel actual de las mismas
Identificacin de las tendencias de las empresas en el
nuevo ambiente organizacional

49

50

DIRECCIN ESTRATGICA

2.1

2.2 Definiciones
de valores

Direccionamie
nto estratgico

Definicin e
importancia
del
direccionamie
nto
estratgico
Caractersticas
del
direccionamie
nto
estratgico
Ventajas del
direccionamie
nto
estratgico
Limitaciones
del

Matriz
axiolgica
(Valores)
Definicin de
principios
Matriz
Axiolgica
(Principios)

2 .3 Elementos
del
direccionamient
o estratgico

Visin
Misin
Stakeholde
rs
Objetivos
Valores
corporativo
s
Polticas
Estrategias
Mapa
estratgico

2.4 Herramientas
administrativas y
gerenciales
tangibles

Cuadro
de
Mando Integral
(Balanced
Scorecard)
El
Coaching
Gerencial
Just of Time
(Justo
a
Tiempo)
Reingeniera
Downsizing
Benchmarking
Outsourcing
Seis Sigma

2.5 Planificacin1.7
2.6 y y
1.8 Anlisis
tctica
Planificacin
eleccin
de la
Implementa
operativa
estrategia
cin
de

estrategias
intelectuales

Alcance
Naturaleza
de del
la y
DefinicinNaturaleza
finalidad
implementacin
anlisis
y la
de proyectos
de de los
deeleccin
estrategias
tcticos
planes
Alinear
estrategias
estructura
(estratgico
operativos
y estrategia
Modelo
s)

Relacin
Vincular
integral
elpara la
Objetivos Y
desempeo
formulacin
de
del y la
plan
caracterstic
remuneracin
estrategias
a
operativo
as de los
lasMatriz
estrategias
con el plan
proyectos
cuantitativa
estratgico
Administrar
la de
estratgicos
la planificacin
Elementos
resistencia
al
Importancia
estratgica
del
cambio
y la plan
y
Caractersticas
operativo
creacin
de una
limitacionespositivas
y

Formulaci
cultura
de
apoyo
de
los
limitaciones
n
de
estrategia de
proyectosa la
la MCPE
planes
estratgicos
operativos
Matriz
de

51

UNIDAD N 2
2.1 Direccionamiento estratgico
2.1.1 Definicin e importancia del direccionamiento estratgico
2.1.2 Caractersticas del direccionamiento estratgico
2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratgico
2.1.4 Limitaciones
del direccionamiento estratgico
2.2 Definicin de valores
2.2.1 Matriz axiolgica (Valores)
2.2.2 Definicin de principios
2.2.3 Matriz Axiolgica (Principios)
2.3 Elementos del direccionamiento estratgico
2.3.1 Visin
2.3.2 Misin
2.3.3 Stakeholders
2.3.4 Objetivos
2.3.5 Valores corporativos
2.3.6 Polticas
2.3.7 Estrategias
2.3.8 Mapa estratgico
2.4 Herramientas administrativas y gerenciales
2.4.1 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
2.4.2 El Coaching Gerencial
2.4.3 Just of Time (Justo a Tiempo)
2.4.4 Reingeniera
2.4.5 Downsizing
2.4.6 Benchmarking
2.4.7 Outsourcing
2.4.8 Seis Sigma
2.5 Planificacin tctica
2.5.1 Definicin de proyectos tcticos (estratgicos)
2.5.2 Objetivos Y caractersticas de los proyectos estratgicos
2.5.3. Importancia y limitaciones de los proyectos estratgicos
2.5.4. Matriz de correlacin
2.6 Planificacin operativa
2.6.1 Alcance y finalidad de los planes operativos
2.6.2 Relacin del plan operativo con el plan estratgico
2.6.3 Elementos del plan operativo
2.6.4 Formulacin de planes operativos

52