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objetivo el encontrar una posicin en la cual pueda defenderse mejor contra estas
fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
2. BARRERAS A LA ENTRADA
La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportacin al
mismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y
con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo
la rentabilidad. Tambin la adquisicin dentro del sector industrial con la finalidad de
conseguir una posicin en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando
no constituya una entidad del todo nueva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el
ingreso que estn presentes, junto a la reaccin de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una
viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es
baja.
Existen varios factores que actan como BARRERAS PARA EL INGRESO:
1.-
unitario
coste medio
produccin anual
La empresa disfruta del efecto escala hasta que su produccin alcanza el nivel B. A
partir de este punto, los costes unitarios ya no disminuyen significativamente, ya que,
stos no se reducen indefinidamente. Si las distintas empresas que operan en el
mercado ya han alcanzado el nivel B de produccin, toda empresa que desee entrar en el
sector se encuentra ante dos opciones muy poco deseables que dificultan su entrada:
Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de
produccin necesarios para beneficiarse del efecto escala.
Construir una planta productiva reducida con la que producira, por ejemplo, la
cantidad A.
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La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero
en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a
los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del
cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia
toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una
marca son arriesgadas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
3.-
REQUISITOS DE CAPITAL
COSTES CAMBIANTES
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de
asegurar la distribucin para su producto. Si los canales lgicos de distribucin para el
producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce los beneficios.
Cuanto ms limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto
y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms
difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos
con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso
relaciones exclusivas. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para
salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente
nuevo.
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Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independientes de las economas de escala. Las ventajas
ms crticas son factores tales como:
de los
conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o
secreto.
contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la
real.
nueva empresa que no puede situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un
desembolso de capital elevadisimo.
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C(Q) = C
donde,
Q
Q
-h
coste unitario
100
100
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Pendiente de experiencia:
= 0'70
-0'51457
C = CoQ
80
70
60
49
40
33'3
8 Experiencia
produccin
acumulada
184
0%
5%
10 %
20 %
30 %
1. duplicacin
1'95
1'92
1'88
1'85
2. duplicacin
3'75
3'54
3'36
3'22
3. duplicacin
6'90
6'20
5'65
5'23
4. duplicacin
16
12'10
10'40
8'75
7'85
185
Coste
unitario
(log)
Precio
Coste
Nivel anticipado
Experiencia
produccin acumulada
(log)
186
Produccin
acumulada
(en 000)
1
2
4
8
16
32
64
1
2
3
4
5
6
100
70
49
34
24
17
12
100
80
64
51
41
33
26
100
90
81
73
66
59
48
187
7.-
188
2)
189
En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn
desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios.
4. EL PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES Y PROVEEDORES
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Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de
un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de coste con sus propios
precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de
las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si
concurren algunas de las siguientes circunstancias:
QUE ESTE DOMINADO POR POCAS EMPRESAS Y MS CONCENTRADO QUE EL SECTOR
INDUSTRIAL AL QUE VENDE. Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados,
por lo general, podrn ejercer una influencia considerable en los productos, en la
calidad y en las condiciones.
QUE NO ESTN OBLIGADOS A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA LA
VENTA EN SU SECTOR INDUSTRIAL . El poder de incluso los proveedores grandes y
poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos.
QUE LA EMPRESA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE DEL GRUPO PROVEEDOR. Si los
proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no
representa una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn ms
inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte
de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearn
protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I+D
(Investigacin y Desarrollo) y apoyo tcnico.
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Bajas
Rendimientos
bajos, estables
Altas
Rendimientos
bajos, riesgosos
BARRERAS DE INGRESO
Altas
Rendimientos
elevados, estables
Rendimientos
elevados, riesgosos
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector
industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida
son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los competidores fracasados
abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de
salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est
acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas
fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial.
El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida
son altas. Aqu el ingreso es fcil y ser atrado por alzas en las condiciones
econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la
capacidad se acumula en el sector u por lo general la rentabilidad es crnicamente
mala.
6.
LA ESTRATEGIA ACTUAL
LOS SUPUESTOS
LAS CAPACIDADES
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Qu impulsa al competidor?
OBJETIVOS FUTUROS
En todos los niveles de la
direccin y en dimensiones
mltiples
SUPUESTOS
Sobre s mismo y el
sector industrial
CAPACIDADES
Tanto los puntos fuertes
como los dbiles
Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del competidor, es
importante definir cules son los competidores que deben examinarse. Es obvio que
todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo, tambin
puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en
escena. El pronstico de los competidores potenciales no es una tarea fcil, pero con
frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen:
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Las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran salvar las
barreras de ingreso en forma econmica;
Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector
industrial;
Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensin obvia
de su estrategia corporativa;
Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante.
LOS SUPUESTOS
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competidor cree que posee la mxima lealtad de los clientes en el mercado y no es as,
una reduccin provocativa de precios de la competencia puede ser una buena forma de
ganar posicin. El competidor bien podra rehusarse a igualar la rebaja de precios
creyendo que eso tendra poco impacto en su parte del mercado, slo para encontrar que
pierde una posicin de importancia en el mercado antes de que reconozca lo errado de
su suposicin.
As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobre
hiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser
correcto.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos
ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos
ciegos son reas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como
un movimiento estratgico) en absoluto o los percibe en forma incorrecta, o slo los
percibe con mucha lentitud. Determinar estos puntos ciegos ayudar a la empresa a
identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias inmediatas.
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MOVIMIENTOS OFENSIVOS
El primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podra iniciar el
competidor:
1. - SATISFACCIN CON LA POSICIN ACTUAL. Comparando los objetivos del
competidor con su posicin actual. Es probable que el competidor intente iniciar un
cambio estratgico?
2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades
del competidor relativas a su posicin actual. Cules son los cambios estratgicos ms
probables que har el competidor? Estos reflejarn las opiniones del competidor
respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cules piensa que son sus
rivales vulnerables, cmo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la
alta direccin y otras consideraciones sugeridas por el anlisis precedente.
3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El anlisis de los objetivos de un
competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de
estos probables movimientos. Tambin es importante evaluar lo que el competidor
pueda GANAR con el movimiento. Un anlisis del beneficio probable derivado del
movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionar
una indicacin de lo serio que ser el competidor en proseguir con el movimiento ante
la resistencia.
CAPACIDAD DEFENSIVA
El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los
movimientos estratgicos factibles que podra tomar una empresa y una lista de los
posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podran ocurrir. Estos
podrn ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la
capacidad defensiva del competidor, con datos que provengan de los anlisis de las
secciones anteriores.
1. - VULNERABILIDAD. A qu movimientos estratgicos y eventos gubernamentales, macroeconmicos o industriales sera ms vulnerable el competidor?
Cules son los eventos que tienen consecuencias asimtricas en las utilidades, es
decir, que afectan las utilidades de un competidor ms o menos que lo que afectan a la
empresa que los inici? Qu movimientos requerirn tanto capital para ejercer
represalias en contra o seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente?
2. - PROVOCACIN. Qu movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden
provocar represalias de los competidores? Esto es, Qu movimientos amenazan los
objetivos o la posicin de un competidor tanto que ste se vea obligado a contestarlos, le
guste o no? La mayora de los competidores tendrn PUNTOS SENSIBLES o reas de sus
negocios en donde una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. Los
puntos sensibles reflejan fielmente los objetivos que se persiguen, los compromisos
emocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben evitarse.
3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. A qu movimientos o eventos no puede
reaccionar el competidor en forma rpida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia,
capacidades existentes y supuestos? Qu cursos de accin podran emprenderse en los
cuales el competidor no sera efectivo si trata de igualarlos o imitarlos?
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BIBLIOGRAFA:
- Aaker, D.A. (1987). Management estratgico del mercado. Ed. Hispano Europea.
Coleccin ESADE. Bilbao.
- Lambin, J.J. (1995). Marketing Estratgico. Editorial Mc Graw Hill. Madrid.
tercera edicin. cap. 8
- Porter, M. (1982) . Estrategia Competitiva. Editorial Continental, S.A. de C.V.
Mxico. Cap. 1,3 y 5.