PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN - PROF.

PABLO NAVARRO DINO

1. Estructura organizacional
Estructura: patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin.
La estructura formal se define a menudo como:
1. La estructura propiamente dicha: el patrn de relacin y obligaciones formales; el organigrama
de la organizacin mas la descripcin o guas de puestos.
2. Diferenciacin: forma en que las diversas actividades son asignadas a diferentes departamentos y/o
personas de la organizacin.
3. Integracin: forma en la que estas actividades separadas son coordinadas.
4. Sistema de autoridad: relaciones e poder, status y jerarqua dentro de las organizaciones.
5. Sistema administrativo: polticas, procedimientos y controles formales que guan las actividades y
relaciones de la gente en la organizacin

2.- Organizacin formal de organizacin informal.

Organizacin formal: es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer
relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente.
La estructura formal es el resultado de toma de decisiones explicitas y tienen una naturaleza prescriptiva
(una gua de la manera en que las actividades estn relacionadas).
Aunque no incluye todo el sistema organizacional se la considera de importancia primordial: establece
un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades prescriptas y las relaciones
entre ellas.
Organizacin Informal: se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explcitamente sino
que surgen espontneamente de las actividades e interacciones de los participantes. Son vitales para el
funcionamiento efectivo de la organizacin. Con frecuencia, los grupos desarrollan medios espontneos
para enfrentar actividades importantes que contribuyen al desempeo general. La organizacin puede ser
aceptable y servir para desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de manera adecuada por la
estructura formal.
La distincin entre aspectos formales e informales es puramente analtica y no pueden ser separadas;
en la vida real existe UNA organizacin real.
3.-. Rol del administrador en el diseo de estructuras y definir.
Una de las principales funciones del administrador, es estructurar la organizacin en respuesta a las
percepciones de estos diversos factores internos y contextuales: el medio, la tecnologa, el personal, la
administracin, toma decisiones estratgicas que son fundamentales en la determinacin del diseo de
una organizacin.
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La decisin estratgica se extiende al contexto dentro del que opera la organizacin, a los estndares de
desempeo contra los que tiene que evaluarse la persona, presin de las limitaciones econmicas y la
estructura misma de la organizacin.
Los gerentes encargados de tomar las decisiones deben responder al medio como ellos lo perciben.
Adems, los administradores generalmente deciden que ambiente ser importante; seleccionan un
dominio organizacional. Los administradores tambin toman decisiones estratgicas referentes a los
objetivos de la organizacin, la naturaleza de la tecnologa y el clima interno.

Diseo organizacional:
Proceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales.
Por lo tanto, la estructura es el resultado del diseo.
La estructura de la organizacin tiene una organizacin prescriptiva y de accin; est adecuada para
resolver problemas y mejorar el desempeo.
Los administradores generalmente deben tomar las principales decisiones en su estructuracin. Deben
tomar decisiones que permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar. El diseo de la organizacin
nunca est acabado, es un proceso continuo. Deben tomar algunas decisiones y alternativas referentes al
grado de flexibilidad de la estructura de la organizacin.
4.- Principio de tramo de administracin
Principio de tramo de administracin: se relaciona con el nmero de subordinados que puede supervisar
efectivamente un superior, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes.
El hecho de que el administrador no pueda supervisar un nmero ilimitado de individuos no determina la
existencia de un lmite numrico de aplicacin general, sino que se deben analizar las causas de tramos
limitados en cada situacin.

5.- Niveles organizacionales

Todo sistema organizacional genera una estructura piramidal son el resultado de:
1.- La necesidad de coordinar las actividades individuales: el total de las actividades de todos los
miembros de una organizacin tienen que ser coordinadas de manera que puedan alcanzar un fin.
2.- La eficiencia del sistema nervioso de un individuo en su calidad de mecanismo coordinador:
para lograr esta coordinacin cada miembro deber estar enterado de lo que hacen sus compaeros, a fin
de sincronizar sus actividades con las de estos. Un mtodo para lograr la coordinacin de un grupo,
consiste en hacer que una determinada persona est bien enterada de las actividades de las otras de
manera que pueda orientarlas en forma que est bien sincronizado. As se trata de lograr la coordinacin
utilizando el sistema nervioso de una sol apersona, que es el mejor sistema de lograr coordinacin.
3.- Los lmites del radio de control eficiente: Un solo hombre no puede controlar sino la actividad de
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un determinado nmero de personas. El radio de control tiene lmites concretos. Resulta imposible
fijar un nmero que resulte aplicable a todas las circunstancias. Las dimensiones mximas de una unidad
real estn limitadas por la capacidad de esa unidad para resolver los problemas de sus comunicaciones
internas y por otros factores, como las limitaciones de tamao, la capacidad del inspector que
ocasionan variaciones sustanciales en cuanto al radio efectivo de control que es posible ejercer.
Cuando un organismo tiene un nmero crecido de miembros (a causa de la envergadura de las tareas que
le estn encomendadas) tiene que estar dividido en grupos sustancialmente pequeos como para que
un solo inspector coordine a cada uno de ellos.
Uno de los sistemas de coordinacin de las unidades entre s consiste en nombrar una segunda lnea de
inspectores, cada uno de los cuales, a su vez, supervisa a un grupo de los de primera lnea. Si el nmero
de inspectores de segunda lnea aumenta, es necesario crear un tercer nivel apareciendo as los distintos
niveles organizacionales.

6.Niveles
organizacionales
tramo
de
administracin.
El tramo de
administracin
est
estrechamente
relacionado con la
estructura
jerrquica y la

departamentalizacin.
Hace hincapi en las relaciones superior- subordinado que permiten la integracin sistemtica de
actividades.
La razn de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administracin:
si hay niveles organizacionales que un administrador puede supervisar efectivamente, el cual, sin
embargo vara en cada situacin.
Un tramo de administracin amplio, se asocia con un nmero reducido de niveles de organizacin; un
tramo estrecho, con muchos niveles.
- Organizacin con tramo estrecho:
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Estrecha supervisin
Estrecho control
Rpida comunicacin entre subordinados y supervisores
Los supervisores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de numerosos niveles.
Excesiva distancia entre el nivel mas alto y el mas bajo.
- Organizacin con tramo ancho:
Los supervisores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer polticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados
Tendencia de los supervisores sobrecargados a convertirse en cuello de botella en las
decisiones.
Riesgo de prdida de control para el supervisor.
Se requiere de administradores de calidad excepcional.
7.- Cul es el tamao ideal del tramo de la administracin. Factores.
La divisin de las actividades en departamentos y en una organizacin jerrquica y la creacin de
mltiples niveles no son del todo deseables por s sola.
1.- Los niveles son costosos: a medida que se incrementan, se precisa cada vez ms esfuerzos y
recursos para su administracin ya que implican administradores adicionales, personal que los asista y la
necesidad de coordinar actividades departamentales mas los costos de instalaciones para el personal.
2.- Los niveles complican la comunicacin: una empresa con muchos niveles enfrenta muchas
dificultades para comunicar objetivos, planes y poltica a toda la organizacin. La informacin se ve
expuesta a omisiones y falsas interpretaciones por lo que se dice que los niveles constituyen filtro de la
informacin.
3.- El exceso de niveles complica la planeacin y control: un plan definido en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad cuando se subdivide en los niveles inferiores.
El control se vuelve ms difcil conforme se aaden niveles; al mismo tiempo se hace ms importante
dado la complejidad de la planeacin y las dificultades de comunicacin.
El nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto de
los factores subyacentes. Adems de cualidades personales la determinante mas importante es la
habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados.
sta habilidad vara segn el administrador y el puesto de que se trate.

Un administrador competente y debidamente capacitado puede supervisar

eficazmente a un mayor nmero de personas que uno sin esas caractersticas!
Adems, cuando las tareas son sencillas, el tramo de administracin puede ser ms
amplio que cuando deben cumplirse tareas complejas!
Otros factores que favorecen un tramo de administracin amplio son:
1. la actitud positiva de los subordinados para asumir responsabilidades y su disposicin a
corres riesgos razonables!
2. De igual manera cuando los subordinados son maduros, el superior puede delegar ms
autoridad, lo que permite ampliar el tramo!
A pesar de lo preferible que es una estructura organizacional plana, el tramo de la administracin se
ve limitado por reales e importantes restricciones.
A medida que una empresa crece, las limitaciones del tramo de administracin obligan a incrementar
el nmero de niveles debido a la existencia de un mayor nmero de personas por supervisar.
Se requiere de un equilibrio entre todos los factores pertinentes de una situacin dada. Ampliar los
tramos de administracin y reducir el nmero de niveles puede ser solucin en algunos casos; siendo
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lo contrario, en otros.
Lo esencial es balancear en su totalidad los costos de adopcin (costos financieros, de moral, desarrollo
personal de los empleados, cumplimiento de los objetivos empresariales) de un curso u otro.
8.,- Etapas de un diseo organizacional (pasos del proceso de organizacin).
1.- establecimiento de los objetivos de la empresa.
2.- Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
3.- Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos
objetivos.
4.- Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5.- Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de
las actividades.
6.- Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y
flujos de informacin (departamentalizacin).
7.- Integracin del personal.
8.- Direccin.
9.- Control.
9.- Departamentalizacin. Utilidad
Las organizaciones tienen algunas bases comunes para la diferenciacin horizontal de sus
actividades.
En una organizacin pequea sta diferenciacin puede ser informal y puede
surgir de los intereses naturales y habilidades de los individuos implicados.
En una organizacin ms compleja, esta especializacin horizontal de
actividades es necesaria debido a que se requiere el desempeo de ciertas
funciones de manera efectiva y eficiente.
Departamentalizacin:
Proceso de clasificar el conjunto total de actividades creando subconjuntos que son
subsecuentemente clasificados a su vez en unidades menores hasta que se define un cargo o
posicin; es decir, un conjunto de actividades que pueden ser realizadas por un individuo.
La agrupacin de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teora,
las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.

10.- Proceso de departamentalizacin. Variables

departamentalizacin a adoptar (Frischknech).

determinantes

del

criterio

de

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El proceso de departamentalizacin es una sucesiva clasificacin y subclasificacin de
actividades operativas.
Los objetivos de este procedimiento son: (objetivos contrapuestos)
a. Maximizar las ventajas de la especializacin.
b. Minimizar el costo de coordinacin.
La limitada racionalidad del ser humano impide que todos los individuos que realizan tareas
operativas obtengan y procesan toda la informacin que cada uno requerir para que sus propias
tareas coordinen con las dems.
sta limitacin2 plantea una inmediata divisin de trabajo entre administracin y operaciones,
dando lugar a la existencia de los funcionarios administrativos.
A su vez, cuando no se puede obtener y procesar toda la informacin necesaria para coordinar la
actividad operativa se procede a la divisin de la tarea administrativa.
Las alternativas para lograr ambos propsitos (especializacin y coordinacin) son los diferentes
criterios utilizables para la clasificacin de actividades.
Estos criterios pueden reducirse a dos tipos:
1) Propsito: clasificar por propsito es crear unidades operativas (conjunto de actividades) de
manera tal que todas ellas se refieran a una sola categora de fines.
Departamentalizar por propsito es dividir la unidad organizativa en subunidades que
persiguen el mismo fin que la unidad mayor. La coordinacin se reduce a un problema de
asignacin de recursos utilizando una medida comn de contribucin al objetivo comn para
valorar las reclamaciones de recursos de las subunidades.
2) Proceso: Existen ciertas variables que determinan el proceso de departamentalizacin a
adoptar. Algunas de ellas son:
Econmicas: las ventajas econmicas de la especializacin suelen surgir de la
utilizacin de un criterio de proceso porque la reduccin en el costo de entrenamiento
es ampliamente excedida por el costo de duplicacin necesaria para mantener una
especializacin por propsito.
Divisibilidad de recursos humanos y materiales: si los recursos humanos y
materiales son indivisibles, resulta imposible realizar el criterio de divisin por
propsito porque dara lugar a la existencia de recursos ociosos.
Costo: en trminos de costo se ve que la seleccin del criterio de
departamentalizacin depende del costo de entrenamiento por unidad de tarea y del
costo por duplicacin de tarea.
En conclusin, podemos decir que el tipo de actividad coordinadora depende del nivel de
integracin: si emplea la divisionalidad de la actividad de coordinacin se basa principalmente en
variables econmicas; en tanto que la especializacin por proceso da lugar a una predominancia
de las interdependencias tecnolgicas en las decisiones.
11.- Criterios o patrones de departamentalizacin. Ventajas y desventajas de cada uno
(Koontz)
No existe un modelo nico de departamentalizacin aplicado a todas las organizaciones. La
eleccin del patrn por usar en cada caso depende de la situacin dada y de la percepcin de los
administradores en cuanto aquello que, a su parecer, habr de rendirle mejores resultados en la
situacin que enfrentan. Los distintos criterios son:
1 Departamentalizacin por nmeros simples:
Consiste en contar a las personas que habran de desempear los mismos deberes y disponerlos
bajo la supervisin de un administrador (tribus, clanes, ejrcitos).
Ventajas
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Resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional.
Desventajas
El avance de la tecnologa demanda diferentes y mas especializadas habilidades porque los
grupos especializados son ms eficientes.

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Departamentalizacin por tiempo:
Agrupacin de las actividades basadas en el tiempo. Se emplean los niveles inferiores. Es comn
en empresas en las que la jornada laboral normal no sera suficiente.
Ventajas
Posibilidad de jornadas laborales mayores a 8 horas.
Facilidad de llevar a cabo procesos ininterrumpidos.
Utilizacin de bienes de capital ms de 8 horas diarias.
Desventajas
No se ejerce en todos los turnos la debida supervisin.
Reciente los efectos del factor fatiga.
El pago de horas extras puede elevar el costo del producto

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Departamentalizacin por funcin empresarial:
la agrupacin de las actividades de acuerdo con las funciones de la empresa, que en general
son: Venta - Produccin Financiamiento.
Ventajas
Reflejo lgico de las funciones.
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Se sigue el principio de la especializacin ocupacional.
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Se simplifica la capacitacin.
Se cuenta con rigurosos medios de control.

Desventajas
Se resta nfasis a los objetivos generados de la compaa.
El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha.
Se reduce la coordinacin entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
Se limita el desarrollo de los gerentes generales.

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Departamentalizacin territorial:
Es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Las actividades que se
realizan en una misma rea se agrupan y se asignan a un administrador.
-Ventajas
Se delega responsabilidades.
Se pone nfasis en mercados y problemas locales.
Se mejora la coordinacin en una regin.
Se aprovechan las economas de las operaciones locales.
Mejor comunicacin directa con los intereses locales.
Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas
Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel regional.
Se complica el problema de control por parte de la alta direccin.

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Departamentalizacin por proceso o equipo:

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Se aplica en los procesos de manufactura de un departamento o con un determinado equipo.
Supone la reunin de un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una
operacin en particular.
Ventajas
Se obtiene ventaja econmica.
Se usa tecnologa especializada.
Se utilizan habilidades especiales.
Se simplifica la capacitacin.
Desventajas
Se dificulta la coordinacin de departamentos.
La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
Modelo inconveniente para el desarrollo de gerente general.

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Departamentalizacin por clientes:
Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de departamentos, los clientes constituyen la base sobre la cual se
agrupan las actividades.
Ventajas
Se alimenta la concentracin en las necesidades de los clientes.
Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo.
Se desarrolla la pericia en el rea del cliente.
Desventajas
Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los
clientes.
Se requiere de administradores y equipo de soportes expertos en clientes.
No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

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Departamentalizacin por productos:
Consiste en la agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos. Permite a
un ejecutivo divisionar ampliar autoridad sobre las funciones relativas a determinado producto.
Ventajas
Se concentra la atencin en lneas de productos.
Se facilita el uno de capital.
Instalaciones y conocimiento especializado.
Permite la divisin de producto.
Se mejora la coordinacin de actividades funcionales.
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
Promociona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas
Se requieren ms gerentes generales capacitados.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
Se dificulta el control por parte de la alta direccin.

12.- Organizacin matricial.

Es la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones
departamentalizacin funcional (proceso) y de proyectos o productos (propsito).
Es un diseo preparado para responder a dos necesidades organizacionales.

de

1.- La necesidad de especializar las actividades en los departamentos funcionales que

desarrollan una experiencia tcnica y ofrecen una base permanente para los empleados.
2.- La necesidad de tener unidades que integren las actividades de estos departamentos
especializados.
Cada matriz incluye un conjunto de gerentes de sistemas que comparten o compiten por
recursos asignados por un conjunto de gerentes funcionales.
Se trata de una forma ms compleja y difcil y requiere de flexibilidad humana a fin de
lograr flexibilidad organizacional.
Es comn en las reas de ingeniera e investigacin, construccin, industria area
espacial, y de comercializacin de productos.
Comnmente se considera que la organizacin matricial representa un caso evidente de
multiplicacin de mando. Los resultados son previsibles: si algo marcha mal es difcil que
un superior sepa quien est incurriendo en un error; en estos casos surgen las fricciones
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(mutuas atribuciones de culpa y confusiones que cabe esperar de la fragmentacin del
mando).

Se definen los objetivos del proyecto.

Se precisan funciones, autoridad y responsabilidades de los administradores y dems

miembros del equipo.

Tomar las medidas para que la influencia se base en conocimiento e informacin, no en el

rango.

Se equilibra entre el poder de administradores funcionales y de proyectos.

Seleccionar para el proyecto un administrador capacitado para ejercer liderazgo.

Promover el desarrollo de la organizacin y del equipo.

Establecer controles de costos, tiempo y calidad.

Compensar justamente a los dos tipos de administradores.

INCONVENIENTES
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Conflictos entre administradores funcionales y de proyectos dado que ambos compiten por la
obtencin de recursos.
Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones
entre administradores.
Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, y la influencia horizontal y vertical de
los administradores de proyectos y funcionales generen problemas.
Posibilidad de que los administradores opten por protegerse registrando todo por escrito con
un incremento en los costos.
Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.

13.- Unidades Estratgicas de Negocios (UEN).

Las UEN son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran
compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara
de una actividad empresarial independiente.
Requisitos para ser una UEN:
1- poseer una misin propia diferente a la de otras UEN;
2- contar con grupos definibles de competidores;
3- elaborar sus propios planes de integracin, distintos a los de otras UEN;
4- administrar sus recursos en reas clave, y
5- poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas.
Ventajas

El principal beneficio de la instauracin de una organizacin del tipo UEN es la certeza de

que un producto de una gran compaa no se perder entre sus otros productos
(usualmente con mayores ventas y utilidades).
Permite que un administrador y su equipo concentren su atencin y sus energas en la
conduccin y promocin de un producto o lnea de productos.
Constituye un medio excelente para la promocin del nimo empresario, a menudo
ausente en las grandes compaas.

Desventajas

La asignacin de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversin
insuficiente en las ventajas distintivas, las cuales benefician ala organizacin en su
totalidad.
Los administradores pueden rehusarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lugar
de prestarlo a otra UEN.

Unidades estratgicas de negocios "UEN"

Por: Armando Malebranch Eraso D.
http://www.amalebranch.8m.com/EAI31119.htm
Son empresas dentro de las empresas, esto quiere decir que las empresas, lgicamente que las muy grandes,
se dividen en negocios casi independientes y autnomos, es muy parecida, esta divisin, a la estructura
organizacional por producto con la diferencia que mientras en la primera permanecen centralizadas ciertas
funciones comunes, tales como las finanzas, la contabilidad y la gerencia del factor humano, aqu cada UEN
las tiene todas en su interior para poder funcionar con todos los elementos y toda la autonoma de una
empresa independiente, adems su denominacin ya no es el de divisin de tal o cual cosa, sino el del
Negocio de tal o cual cosa.
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Grfica: organigrama del modelo de organizacin denominado UNIDADES ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS UEN, Ejemplo en un grupo empresarial hipottico con tres negocios una fbrica de cerveza,
una cadena de radio difusin y un canal de televisin.
Presidencia
Grupo Santo-Lunes

Gerencia General
Cervecera

Gerencia General
Calamar Radio

Gerencia de
mercadeo

Bvara

Gerencia de
produccin

Gerencia General
Calamar TV

Gerencia financiera

Gerencia de
recursos humanos

Departamento de
produccin de malta

Departamento de
qumica

Departamento de
fermentacin

Departamento de
envasado

Para considerar como UEN a lo que podra ser una gran divisin por producto o una sucursal territorial, esta
debe cumplir los siguientes requisitos: 1) tener su propia misin, visin y objetivos, 2) competir en igualdad
de condiciones al que lo hara una empresa cualquiera independiente, 3) tener planeacin propia, 4) tener su
propia planta de personal aunque sea prestado o asignado por otras secciones de la empresa, 5) no ser una
empresa independiente asociada, ni subsidiaria, sino una UEN, porque por encima de su gerencia est la
gerencia general o por encima de su presidencia est la presidencia general, los accionistas o dueos son los
de la empresa total, la que puede dividirse en varias UEN
OTRO EJEMPLO
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