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harvard deusto business review

El diseño industrial
como parte
de la estrategia
de innovación
de la empresa
Manuel Zahera
Director de Promoción de la Fundación Cotec.

Las empresas deben conceder un mayor valor a la incorporación del diseño a los
productos, pero lo importante es que entiendan la necesidad de su gestión y, sobre
todo, de integrarla en la estrategia de innovación de la empresa.

L a competencia por costes resulta difícil de superar

cuando los competidores proceden de países con
mano de obra muy barata o con acceso fácil a fuentes
de energía y de materias primas. En una empresa espa­
ñola, en pleno siglo xxi, la base de la competitividad es­
triba en la creación de valor para los usuarios de su pro­
ducto o de su servicio, es decir, en el proceso de innova­
ción. La creación de valor para el usuario, para el con­
sumidor, es lo que permite que éste sea capaz de pagar
un precio mayor para obtener el producto. A este valor,
definido como la relación entre las funciones (de uso,
simbólicas y psicológicas) y el coste del producto o servi­
cio, puede contribuir de forma significativa el diseño in­
dustrial.
El diseño industrial consiste en definir las caracterís­
ticas estructurales, fisonómicas y funcionales (de utili­
dad, simbólicas, estéticas) necesarias para que un pro­
ducto pueda materializarse con la máxima eficacia y efi­
ciencia.
Según un reciente estudio de la Sociedad Estatal pa­
ra el Desarrollo del Diseño y la Innovación (DDI) sobre
el impacto del diseño en España, el 68% de las empre­

febrero 2010 31
El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa

La competencia por costes tudio, en los sectores industriales de bienes de equipo

y de bienes de consumo es donde más importancia se
resulta difícil de superar concede al diseño como factor de éxito de la empresa.
cuando los competidores Como dato más preciso, el estudio destaca que las em­
presas que más han crecido son las mayores consumi­
proceden de países con mano doras de diseño en general y que más del 75% de las
de obra muy barata o con empresas que han visto crecer sus ventas en los últimos
años consideran el diseño un aspecto relevante.
acceso fácil a fuentes de
energía y de materias primas La gestión de la innovación
en la empresa
sas consultadas afirman tener bastante o muy en cuen­ Existen muchos trabajos que estudian y analizan el pro­
ta el diseño en su estrategia empresarial. Esas mismas ceso de innovación en la empresa y la aportación de la
empresas consultadas perciben la función del diseño en tecnología a ese proceso. Un reciente informe de la Fun­
relación con aspectos externos como la mejora de la ima­ dación Cotec reconoce la importancia de que la estrate­
gen y de las ventas. Según se desprende del mismo es­ gia tecnológica esté integrada en la estrategia general de

Cuadro 1

Esquema de modelo de gestión de la innovación tecnológica

Diseño industrial Vigilancia

Colaboración
Recursos humanos
Estrategia tecnológica

Desarrollo de productos Innovación de procesos

Adquisición de tecnología

Gestión de proyectos
Calidad/indicadores

Organización

Fuente: Gestión de la innovación y la tecnología en la empresa (Informes sobre el sistema español de innovación, Fundación Cotec, Madrid,
2001) y elaboración propia.

32 harvard deusto business review

 El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa
la empresa e íntimamente ligada al desarrollo de pro­
ductos y a los procesos productivos. De esta forma, la
estrategia tecnológica, la adquisición de tecnología, el
desarrollo de nuevos productos o la mejora de los exis­
tentes y la innovación en procesos conforman lo que se
denominan los “procesos nucleares”, en torno a los cua­
les gira todo el proceso innovador de la empresa. En apo­
yo a estos procesos nucleares se encuentran los proce­
sos y prácticas facilitadores, como la estructura organi­
zativa, los recursos humanos, la vigilancia comercial y
tecnológica, las colaboraciones externas, la gestión de
proyectos, la calidad y su medición, las actividades de
diseño industrial, etc.
Por ello, cuando se habla de desarrollo de productos,
se reconoce que en ese proceso están implícitas las ac­
tividades del diseño industrial que lógicamente afectan
al producto, en sus distintas facetas, como diseño con­
ceptual, diseño funcional, rediseño, etc.
En este artículo se trata de profundizar en el trata­
miento que se da al diseño industrial dentro de la estra­
tegia de la empresa con el fin de determinar cuál debe
ser la relación entre las actividades de diseño y la alta di­
rección de la empresa.
El producto es el centro de la actividad de la empresa
industrial, su razón de ser, y, aunque en algunas ocasio­
nes se descuide, debería ser el centro de atención de la
dirección. Algunos empresarios deberían dedicar más
recursos a qué se debe hacer (el producto) que a cómo
se debe hacer (la producción).
El diseño del producto consiste en la planificación y
la concepción, en definir el concepto de producto, es de­
cir, el significado que ha de tener para el consumidor, y
posteriormente en la definición de sus prestaciones, su
uso, su forma y su construcción. En el proceso de dise­
ño se crea el valor del producto, que es la relación, cons­
ciente o inconsciente, que tiene el consumidor entre las
funciones físicas o psicológicas que aporta el producto
y el coste, también real o percibido, que supone para es­
te consumidor.
Una mayor dedicación al diseño y una mejor calidad
de éste son formas evidentes de incrementar realmen­
te las funciones y disminuir el coste. Dar la imagen de
ambos resultados, es decir, que un producto tenga efec­
tivamente mayor valor y que así sea percibido por el con­
sumidor en relación con otros productos, constituye su
garantía de éxito.
El desarrollo de productos
Un estudio de Deloitte que analiza 650 organizacio­
nes de Norteamérica y Europa pertenecientes a los
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más variados sectores (productos de consumo, auto­
moción, químico y farmacéutico), así como empresas
basadas en nuevas tecnologías, muestra que las em­
presas que han introducido el diseño en sus produc­
tos y servicios han obtenido mejores resultados, con
índices de rentabilidad hasta un 73% más altos. Según
apunta el mismo informe, estas empresas actúan me­
diante la sincronización de dos factores: por una par­
El diseño del producto
consiste en la planificación
y la concepción del significado
que ha de tener para el
consumidor y, posteriormente,
en la definición de sus
prestaciones, su uso, su forma
y su construcción
te, la complejidad por la globalización de la cadena de
valor y, por otra, las capacidades o habilidades dentro
de la cadena de valor (entendiendo por cadena de valor
no solamente la cadena de suministro, sino también
la investigación y desarrollo, la ingeniería o el márke­
ting).
Los autores Wheelwright y Clark mantienen que, pa­
ra el éxito en el desarrollo de nuevos productos, la direc­
ción de la empresa debe prestar atención a influir sobre
todo en las etapas iniciales. Si no es así, la falta de aten­
ción de la dirección en esas etapas iniciales provoca en
muchos casos el fracaso de los proyectos, es decir, el fra­
caso del producto en el mercado.
Dicho de otro modo, a veces, la dirección de la em­
presa se ocupa de los nuevos desarrollos solamente en
las etapas finales, cuando ya los posibles errores de par­
tida no tienen solución. La implicación en las etapas pre­
liminares conlleva lógicamente la asunción de un ma­
yor riesgo por parte del equipo directivo.
La reflexión y el análisis de estos autores nos llevan a
valorar muy positivamente la fase de definición del pro­
yecto que se pone en marcha para el desarrollo del nue­
vo producto y, por tanto, a reconocer la importancia de
la parcela del diseño del producto que se inserta en di­
cha fase.
Debemos asumir que, en algunos sectores, todavía
los productos industriales españoles arrastran algunos
El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa
inconvenientes del pasado, como una calidad técnica y
formal menor que la de sus competidores, productos
fabricados con licencias extranjeras, y un volumen alto
de productos “copiados” de otros extranjeros; productos
que, al no ser diferenciados, cuando no son competiti­
vos en costes, tienen muy difícil la competencia en el
mercado global, como ya apuntaba en su momento
Oriol Pibernat.
En una empresa como Indo, el diseño de productos
afecta a todas las unidades de forma bien diferente. En
las lentes, el diseño industrial afecta fundamentalmen­
te al envase del producto; en las gafas, un producto de
gran consumo y especialmente sujeto a las tendencias,
el diseño es muy importante, pero más como producto
de moda que como producto industrial; en los bienes
de equipo es donde el impacto del diseño industrial re­
sulta determinante, tanto en los aspectos ergonómicos
y de uso como en los aspectos emocionales, dando una
imagen de calidad y de marca. Por ello, en esta empre­
sa destaca la importancia del diseño en el desarrollo de
nuevos productos y como factor determinante de inno­
vación y, en consecuencia, la importancia que la direc­
ción presta a la gestión del diseño.
El diseño como factor de innovación
Ante esto surgen cuestiones y preguntas que debemos
resolver: ¿cómo y en qué áreas es eficaz el diseño como
factor de innovación? y ¿cómo puede influir el diseño
Según Wheelwright y Clark,
para el éxito en el desarrollo
de nuevos productos,
la dirección de la empresa
debe prestar atención
a influir sobre todo
en las etapas iniciales
en el comercio exterior y en la capacidad exportadora de
los productos españoles?
En este sentido, Oriol Pibernat apunta tres formas
en las que el diseño actúa como factor de innovación:
introduciendo elementos de calidad y valores formales
en el producto; optimizando el proceso productivo y
ampliando las posibilidades de la tecnología de base;
y mejorando y facilitando la fluidez de la comunica­
34 harvard deusto business review
ción del producto y de la empresa en la red comercial
y en el mercado.
Por todo ello, la dimensión del diseño como factor de
innovación es evidente. Sin embargo, no siempre se re­
conoce esta importancia en todas las instancias de la
empresa y, sobre todo, en la alta dirección. El propio
Oriol Pibernat reconoce que “la incomprensión de la di­
mensión económica de los bienes intangibles no sólo
implica una confusión crítica en el campo teórico, sino
que también conlleva errores, más críticos aún, en el
campo de la acción concreta”.
En algunos sectores empresariales españoles –toda­
vía cuantitativamente significativos– suele entenderse
aún el diseño como un valor superficial y aleatorio, con­
sistente en un mero embellecimiento del producto por
parte de unos “artistas”. En el extremo opuesto de la con­
ciencia empresarial (por ejemplo, en las industrias avan­
zadas de los países desarrollados), el diseño es integra­
do, en cambio, como una disciplina perfectamente en­
cuadrada en los procesos productivos y relacionada con
otras áreas funcionales, y se valora estratégicamente su
capacidad de operar en ellos transformaciones de efica­
cia indudable.
Por su parte, Juan Manuel Ubiergo nos recuerda que
el diseño industrial es la actividad mediante la cual se
genera valor añadido en una fase concreta de ese proce­
so, la de definición y generación de los conceptos de pro­
ducto.
El desarrollo de nuevos productos o la modificación
de los ya existentes constituyen retos a los que las em­
presas de todos los sectores deben enfrentarse. “Las
razones que llevan a esta situación pueden ser bien in­
ternas, esto es, nacidas en el seno de la propia empre­
sa, buscando un mejor aprovechamiento de la capaci­
dad productiva o de la red comercial, las posibles me­
joras en productos ya establecidos, etc.; o externas, co­
mo pueden ser la necesidad de sustituir un producto
cuyo ciclo de vida se ha agotado, el efecto de las inno­
vaciones de la competencia, los avances tecnológicos”,
que vienen a resolver nuevos retos y traen soluciones
a viejos problemas, tomando una cita de Ion Sojo.
Felip y Gimmy van más lejos al considerar que el di­
seño ofrece no sólo una alta contribución al proceso in­
novador y un eficiente y eficaz desarrollo de producto,
sino también un apoyo considerable para que las em­
presas depuren su estructura organizativa, para elevar
la motivación de sus empleados y para atraer profesio­
nales de gran valía. También explican que “el valor es­
tratégico del diseño y su importante potencial a la hora
de contribuir al proceso de innovación sólo pueden de­
sarrollarse si la empresa lo entiende y lo trata como un
El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa

Cuadro 2

Articulación entre producción y mercado en el diseño de productos

Márketing Diseño Producción

Fuente: Diseño e Innovación. La gestión del diseño en la empresa, Fundación Cotec, 2008.

método orientado a resolver problemas y a establecer ducción. Así, el avance tecnológico, la nueva organiza­
conceptos de base y no simplemente como una contri­ ción del trabajo y la producción en grandes series, por
bución visual o estética al producto”. una parte, y la fabricación flexible, las tecnologías de la
Como ejemplo, la empresa Simon, fabricante de pe­ información y de la comunicación, etc., por otra, han
queño material eléctrico, reconoce que “el diseño tiene creado unas nuevas condiciones en la concepción y fa­
un papel importante en este proceso de innovación, por­ bricación de productos.
que proporciona ventajas prácticas y técnicas, estéticas Las posibilidades productivas conducen a formas de
y simbólicas”. Sobre todo estas últimas son importan­ consumo masivo y, a su vez, el consumo determina las
tes, porque son más difíciles de copiar. decisiones de producción, obligando a una constante
transformación de los productos ya existentes y a la in­
La articulación entre producción y troducción de nuevas mercancías. Conviene recordar
que “ya no se vende lo que se produce, sino que se pro­
mercado en el diseño de productos duce lo que se vende”.
La industria moderna, inmersa en la sociedad del cono­ Producción y mercado no son, por tantos, comparti­
cimiento, ha transformado el modo y el objeto de la pro­ mentos estancos y la gestión empresarial busca con in­
sistencia los nexos de relación que permitan estructurar
globalmente las decisiones de la empresa.
El diseño del producto pone en contacto la producción
Las posibilidades productivas y el márketing, de la misma manera que pone en con­
conducen a formas tacto el mundo físico de las funciones y de los costes con
el de las percepciones. El diseño hace que un producto
de consumo masivo y, a su sirva para aquello para lo que fue concebido y, al mismo
vez, el consumo determina tiempo, tenga algún significado para el usuario.
El diseño ocupa un lugar prominente como recurso
las decisiones de producción, de articulación de ambos compartimentos:
obligando a una constante
• La automatización y la robotización de la producción
transformación de los (procesos seriados y procesos flexibles) exigen la con­
productos ya existentes cepción del producto y de su proceso de fabricación
con todos los pormenores (materiales, formas, técni­
y a la introducción de nuevas cas y maquinaria que se va a utilizar, suministro de
mercancías piezas, etc.).

36 harvard deusto business review

 El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa

Cuadro 3

Relación entre la creatividad, el diseño y los resultados de la empresa

I+D Innovación Productividad

Diseño

Ambiente Resultados
Creatividad
creativo de la empresa

Fuente: P. Swann y D. Birke: How do Creativity and Design Enhance Business Performance? A Framework for Interpreting the Evidence. Citado
en Diseño e Innovación. La gestión del diseño en la empresa, Fundación Cotec, 2008.

• El proceso para satisfacer las necesidades del merca­
do, mediante la renovación e innovación de produc­
tos, el estudio riguroso de sus posibilidades de inser­
ción en el mercado, etc. requieren un conjunto de ex­
pertos de distintas áreas funcionales tanto en la defi­
nición del producto como en su desarrollo y en su lan­
zamiento comercial, lo que va a ayudar a minimizar
los riesgos derivados de la aceptación del mercado.
El diseño industrial se sitúa así como actividad téc­
nica de interacción entre la capacidad productiva y las
estrategias de mercado de la empresa. El trabajo del
diseñador parte de un compromiso entre los fines y
objetivos definidos por los departamentos comerciales
y de márketing, con lo que colabora en la definición
“del perfil del producto”, y los recursos financieros e
industriales de la empresa. Esta doble dimensión del
diseño lo vincula, por un lado, a las actividades de las
áreas de producción e innovación y desarrollo, y, por
otro, a las áreas comerciales y de márketing. Sin em­
bargo, según se constata en el estudio de impacto del
DDI, en el área de márketing es donde en mayor me­
dida se integran las funciones de diseño en las empre­
sas españolas.
En la citada empresa Simon se constata que “para
hacer cosas nuevas debemos ser muy creativos y no
sólo el departamento técnico y el departamento de már­
keting. Hemos de ser una organización creativa, des­
de el primer empleado hasta el último, de la misma
forma que el diseño ha de estar en toda la empresa: en
El diseño del producto pone
en contacto la producción
y el márketing, de la misma
manera que pone en contacto
el mundo físico de las
funciones y de los costes
con el de las percepciones

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El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa
la fábrica, en las oficinas, en los catálogos y en los pro­
ductos”.
El diseño industrial y la estrategia
de innovación de la empresa
Con esta perspectiva, debe entenderse el diseño indus­
trial como una actividad transformadora y promotora,
comunicadora, al mismo tiempo, cuya presencia es inex­
cusable en las empresas del sector manufacturero.
Por todo ello, observamos que en torno al diseño gi­
ran muchos procesos y actividades diversas de la em­
presa, lo que exige una adecuada coordinación de recur­
En torno al diseño giran
muchos procesos y actividades
diversas de la empresa,
lo que exige una adecuada
coordinación de recursos
humanos procedentes de las
áreas funcionales implicadas
38 harvard deusto business review
sos humanos procedentes de las áreas funcionales im­
plicadas.
Convenimos con Jordi Montaña en que “el diseño in­
dustrial es un conjunto de procesos dentro del proceso
de innovación de la empresa, que intervienen en la ge­
neración de nuevos conceptos, en el desarrollo de nue­
vos productos, en la redefinición de los procesos de co­
mercialización y en la gestión del conocimiento y de la
tecnología”.
Las actividades básicas del proceso de diseño se pue­
den clasificar de la siguiente forma: proceso inicial o
conceptual, estrategia de diseño, recursos internos y ex­
ternos, implementación y valoración de resultados.
Durante el proceso conceptual será conveniente el
concurso de expertos de varias especialidades (diseña­
dores, ingenieros de producto, especialistas de márke­
ting, etc.), que actúen coordinadamente en la fase pre­
via (más conceptual) y en la de definición del proyecto,
y, sobre todo, y esto es lo importante, que cuenten con
la implicación de la dirección de la empresa. Una ma­
yor dedicación al diseño y una mejor calidad de éste
pueden, sin duda, incrementar las funciones del pro­
ducto y reducir el coste, lo que inducirá el aumento de
su valor; si, además, se da la imagen de ambos efectos,
se logrará que el consumidor lo perciba con relación a
otros productos.
 El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa
La empresa, en su gestión ligada al desarrollo de pro­
ductos, debe cuestionar y revisar actuaciones anteriores
y plantear una estrategia que permita la consolidación
de los productos que incorporen factores de carácter
fuertemente innovador, en especial dentro del contexto
del diseño.
Como sostienen Bessant y Bruce, “si la estrategia
de diseño está integrada en la estrategia de innova­
ción de la empresa, la implicación de la dirección en
el desarrollo de los nuevos productos estará asegura­
da y, en todo caso, las nuevas propuestas conceptua­
les estarán en línea con la estrategia de la compañía,
la imagen corporativa, los condicionantes medioam­
bientales, etc.”.
El gestor del proyecto deberá decidir los recursos re­
queridos, tanto humanos como materiales y financie­
ros. En este punto conviene señalar las necesidades
que se requieren con el fin de contar con las capacida­
des adecuadas en las distintas especialidades, que pue­
den ser internas o bien proporcionadas por colabora­
dores externos que deben trabajar con el equipo de pro­
yecto, como bien señala Alison Rieple, que destaca que
en muchas ocasiones la colaboración de equipos híbri­
dos entre empresas y consultores de diseño es una ga­
rantía de éxito en el desarrollo de nuevos productos.
En este sentido, el estudio del DDI antes citado desta­
ca que la contratación de servicios de diseño a un pro­
fesional nacional es cada vez más habitual en las em­
presas españolas.
Para la correcta implementación y desarrollo del pro­
ducto, no se deben olvidar las metodologías de gestión
de proyectos, como son la planificación y el control, lo
que conlleva una correcta programación de los trabajos,
el seguimiento por hitos, el respeto de los presupuestos
y una atención rigurosa a la ejecución. Durante la eje­
cución no hay que olvidar que, como en todo proyecto,
habrá cuestiones de organización del equipo de trabajo
y de gestión y coordinación de recursos humanos que
se deberán atender. La coordinación y el trabajo en equi­
po, tanto con los recursos internos como con los exter­
nos, son fundamentales para lograr el éxito que se pre­
tende.
Este conjunto de actividades forman parte de la acti­
vidad de innovación de la empresa y su gestión también
forma parte de la gestión de la innovación de ésta, tal co­
mo nos recuerda la Fundación Cotec en su Informe sobre
la gestión de la innovación y la tecnología en la empresa, en
la que participan tanto las actividades nucleares como
las actividades facilitadoras citadas al principio.
Otros autores también señalan la importancia de fo­
mentar la innovación y la creatividad cuando se lleva a
febrero 2010 39
cabo una política empresarial del diseño en la estrategia
de la empresa. El éxito en el mercado del nuevo produc­
to es el que medirá el tipo de resultado alcanzado, lo que
permitirá su evaluación.
Un ejemplo de integración del diseño en la estrate­
gia de innovación de la empresa lo constituye el fabri­
cante de grifería Supergrif: “Del análisis del mercado
Para la correcta
implementación y desarrollo
del producto, no se deben
olvidar las metodologías
de gestión de proyectos,
como son la planificación
y el control, lo que conlleva
una correcta programación
de los trabajos, el seguimiento
por hitos, el respeto de los
presupuestos y una atención
rigurosa a la ejecución
internacional deducíamos que gran parte de la deman­
da de los países europeos, norteamericanos y asiáticos
quería productos de calidad y con un diseño muy cui­
dado. Esto nos hizo apostar por diseñar líneas nuevas y
destinar todos los recursos disponibles, tanto económi­
cos como humanos, al diseño. Con nuestra dimensión
no podíamos competir en costes, ni en valor de marca;
sólo podíamos competir en diferenciación de nuestro
producto por medio de su diseño y crear una marca só­
lida en los segmentos de calidad en los que pudiéramos
penetrar. Comenzamos haciendo un análisis exhausti­
vo de la competencia. Y descubrimos que unos buenos
ejes de posicionamiento eran la relación calidad/precio
y el diseño”.
En el informe sobre el diseño en España del DDI, se
constata que las empresas de mayor crecimiento son las
que mejor organizan internamente esta función, lo cual
nos lleva a pensar que una buena organización interna
estará lógicamente en consonancia con la estrategia de
desarrollo de productos de la empresa. En el mismo tra­
bajo también se constata que en las empresas medianas
es donde más se relaciona el personal de diseño con el
El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa

resto, mientras que en las más grandes es donde dicho
personal trabaja de forma más aislada.
Conclusiones
La integración del diseño industrial en la estrategia de
la empresa es una necesidad en el mundo actual que
viene dada por los condicionantes del desarrollo de pro­
ductos, por las necesidades de coordinación interna en­
tre las diferentes áreas de la empresa, por las necesida­
des del mercado y por la exigencia constante de creati­
vidad.
Sin embargo, se asume que en muchas empresas
existe un problema cultural por el cual no se reconoce
convenientemente el valor de la actividad del diseño in­
dustrial para la empresa, lo que hace que no sea tenida
en cuenta dentro de la estrategia.
El diseño industrial debe ser entendido por la empre­
sa como una actividad que hay que gestionar al mismo
nivel que otras áreas y, sobre todo, como factor de éxito
en el lanzamiento de nuevos productos o en el replan­
teamiento de los productos existentes.
Tal como se constata, si existe un compromiso de la
empresa (de su dirección) con la innovación y con el de­
sarrollo de productos, habrá entonces un compromiso
de la empresa con el diseño industrial en sus diferentes
facetas, lo que sin duda conllevará la integración del di­
seño en la estrategia de la empresa al más alto nivel.
Por último, conviene llamar la atención sobre el he­
cho de que las empresas deben conceder un mayor va­
lor a la incorporación del diseño a los productos, pero
lo importante es que entiendan la necesidad de su ges­
tión y, sobre todo, de gestionarlo de forma integrada con
la estrategia de innovación de la empresa.
Bibliografía
Bessant, J. y Bruce, M.: Design in Business: Strategic innovation
through design, FT Prentice Hall, 2002.
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Von Stamm, B.: Managing Innovation, Design and Creativity, John
Wiley and Sons, 2003.
«El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empre-
sa». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3551.
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