Modelo ABB Parada de Planta

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ABB PERFORMANCE SERVICE
Modelo ABB de Excelencia para

Paradas de Planta
PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

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CARACTERÍSTICAS DE PARADAS DE PLANTA

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An army of
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§ Gran volumen de recursos, Materiales y Humanos, mobilizados

en cortos períodos de tiempo.
§ Gran desembolso de Recursos Financieros, en período de

Pérdida de Producción.
§ Fuerte impacto en las cuestiones relacionadas con los

Ingresos, Flujo de Caja y la Capacidad de Producción.
§ Actividades de Gran Riesgo, Peligroso, presionado

fuertemente en términos de Tiempo y de Seguridad.

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§ Algunas actividades pueden tener, un alto grado de

Complejidad, Desconocimiento e Incertidumbre.
§ Necessário la plena participación en diversos ámbitos de la

empresa. Proceso con un gran número de interfaces.
Teniendo en cuenta los principales tipos de mantenimiento, si

constituye la más Cara, Estresante y Compleja forma de
desarrollar este tipo de actividad industrial.

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ALGUMAS REFERENCIAS DE LOS ÚLTIMOS AÑOS
• La mayoría das Paradas de Planta se vieron afectados por la escasez de

Personal Cualificado.
• Tres de cada cuatro Paradas las Planificaciones fueron abandonadas en la

primera semana.
• La mayor parte de personal informó el estrés y los Conflictos de

Organización como sus mayores preocupaciones personales.
• 90% de las recomendaciones del informe final nunca se aplican.
• Ocho de cada diez experimentado los Excesos de Costes de 10 -40%.
• La mitad de las Paradas sufrido Desviaciones de Calendario.
• Casi nueve de cada diez informó el Crecimiento de Trabajo - 10 - 50% de la

lista de servicio.

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¿Cómo podemos extraer un modelo de excelência de este
1. Necesario que las empresas reconocían la fuerte relación entre el

resultado de las actividades de Parada y el rendimiento de sus
negocios
RESULTADO PERFORMANCE
DE LA PARADA IMPACTO DEL NEGOCIO
Cumplimento del plazo Beneficios de la Empresa

Distancia entre paradas Nivel de Producción
Cumplimento del presupuesto Fiabilidade de las Operaciones
Eficiencia de la ejecución Integridad de los Equipos
Seguridad Industrial Imagen de la empresa
Cuestiones Ambientales La seguridad y la salud
Paradas no deben ser Dirigidas como un Simples evento de

Mantenimiento, sino como un componente importante de los Planes
Estratégicos y Financieros de la Empresa.
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¿Cómo podemos extraer un modelo de excelência de este
2. Entendiendo las Relaciones Clave y los Elementos Críticos

de las Paradas de Planta
3. Identificando y integrando todas las actividades

desarrolladas no Proceso de Gestión y Planificación de
Paradas de Planta en un Modelo Racional

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EL NEGOCIO PARADAS DE PLANTA
Las empresas que promuevan las mejores prácticas entienden

el negocio de Paradas en dos niveles
NIVEL 1 (Estratégico) –Foco en la mejora continua del negocio
NIVEL 2 (Operacional) –Foco en la preparación, planificación y la ejecución

del evento
Un entendimiento de los dos niveles y la relación entre ellos

es la base para el éxito del proceso

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NIVEL 1 (Estratégico)–El NEGOCIO
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ASPECTOS ESTRATÉGICOS QUE DEBEN SER CONSIDERADOS:
El Principal Objetivo: Eliminar la necesidad, minimizar su impacto y

aumentar el ciclo
Foco en los Negocios: Alinear los eventos con la estrategia da

empresa en términos de ventas
Cuestiones Financieras: Impacto sobre los negocios, financiación del

evento y enfoque en los gastos
Rendimiento Actual: Nivel de producción, calidad de los productos y

nivel de fiabilidad da planta
Inversión: El volumen de proyectos, la justificación del proyecto y

interfaz con el evento
Lista de Servicio: Se centró en la necesidad, complejidad técnica y

volumen de trabajo

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NIVEL 2 (Operacional)–El EVENTO

DIMENSIONES OPERACIONALES DEL EVENTO:
ØUn evento costoso que requiere fundos de los beneficios de las

empresas
ØUn evento complejo que involucra a personas, sistemas y

funciones
ØUn evento de ingeniería que requiere planificación y preparación
ØUn evento potencialmente peligrosas que requiere la seguridad

gestionada
ØUn evento centrado en la fiabilidad desarrollado para proteger la

integridad de plantas
ØEn muchas ocasiones un evento impulsado por los requisitos

legales

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El Modelo de Excelencia para Paradas de Planta
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§ Las grandes Paradas son actividades extremadamente complejas

§ Para comprender, tenemos que trabajar con todos los elementos juntos
§ Esto requiere un modelo conceptual
§ Para ser de cualquier uso, el modelo debe:
Ø Cubrir todos los aspectos do Proceso de Parada
Ø Reducir la complejidad do proceso de parada a un nivel manejable
Ø Mostrar las actividades esenciales en forma clara y concisa
Ø Proporcionar un esquema para escribir los procedimientos da parada
Ø Forma la base de un programa de entrenamiento de Parada
Ø Proporcionar un marco de la auditoría de paradas

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BASE EM SEIS ELEMENTOS FUNDAMENTALES
• Organización Professional “One Team”design
• Planificación Rational “Task Centred”work control
• Contratistas Focussed “Win - Win”relationship
• Costo Aggressive “Value for Money”strategy
• Logística Dynamic “Right Right Right”approach
• Ejecución Streamlined “Results Oriented”performance

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MANAGEMENT OVERVIEW
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Improvement via repeatability
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ACTIVIDADES
ORGANISATION PLANNING CONTRACTS COST LOGISTICS EXECUTION TERMINATION
Steering Group Planning Contract Pricing Logistics Management Start -up

Strategy Philosophy Policy framework Approach Control Control
Event Project Contractor Ballpark Briefing Critical
Commitment Estimate Procurement
Manager Definition Program activities
Designed Work scope Critical Contract Estimate Infrastructure Human Plant

organisation definition Elements Refinement factors Start-up routine
Planning & Worklist Subcontractor Supply Planned Plant
preparation team Control policy Contract Control Daily Routines Start-up
Pricing
Process Detailed Incentive Organising Plant Monitor plant
Team Input Planning schemes Bulkwork Shut-down performance
Technical Schedule Contractor Cost control Offsite Scheduled Post mortem

Team Input Optimisation Mobilisation Process Services Work de-brief
Resource Pre-shutdown Performance Monitoring Cranes & Emergent Close out
Levels Work Monitoring (during event) Transport Work meeting
Client/ Contractor Schedule Contractor Closing-out Site Equipment Action to
Integration Updating Criteria Demobilisation Accounts demobilisation hand-back improve
Risk Risk Risk Risk Risk Risk Preparing for
Management Management Management Management Management Management Next event

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ACTIVIDADES
ORGANISATION PLANNING CONTRACTS COST LOGISTICS EXECUTION TERMINATION
Steering Group Strategy Planning Philosophy Contract Policy Pricing framework Logistics Approach Management Control Start -up Control
~ Stakeholders/ decision ~ Task planning approach ~ Appropriate contract type ~ Budget allocation ~ Logistics Team ~ Chain of command ~ Chain of command
makers/ fund providers ~ Estimating method ~ Contract administration ~ Cost breakdown structure ~ Organising the “Elements” ~ Client management role ~ Production Led
~ Set objectives & policy ~ Scheduling strategy ~ Separate/ Integrated contract ~ Forced price adjustment plan ~ Current disposition ~ Mobilise client/ contractor ~ Turnaround team support
~ Delegate & overview ~ Use of re-usable planning ~ Contract letting program ~ Contingency strategy ~ Control by plot plan ~ Agree goals and targets ~ Program of events
Event Manager Project Definition Contractor Commitment Ballpark Estimate Procurement Briefing Program Critical activities
~ Full time appointment (?) ~ Project integration strategy ~ SHE systems and history ~ Uncertainty +/- 20% ~ Materials & proprietary items ~ Briefing agenda ~ Complete punch-listed work
~ Competent & experienced ~ Final approval dates ~ Quality assurance/ control ~ Early definition/ early warning ~ Tools/ equipment/ cranes ~ Timing and location ~ Rectify start up faults
~ Steering group agent ~ Drawing completion dates ~ Expertise/ competence ~ Compare with allocation ~ Services (lagging, gas etc) ~ Adequate health, safety & ~ Synchronise activities
~ Total span of control ~ Delivery dates for all items ~ Infrastructure/ site logistics ~ Optimisation costs ~ Facilities (cabins, food etc) environmental concerns ~ Increase risk assessment
Designed organisation Work scope definition Critical Contract Elements Estimate Refinement Infrastructure Human factors Plant Start-up routine
~ Effective chain of command ~ Identify/ specify tasks ~ Define total work scope ~ Gather data/ map costs ~ Material Stores/ lay down ~ Check qualifications ~ Key dates and times
~ Matches functional needs ~ Collect/ collate tasks ~ Estimate hours (Norms?) ~ Define sub contractor costs ~ Foul/ clean item bays ~ Test briefing adequacy ~ Process activities
~ Identifies individual functions ~ Employ “Ideal work scope” ~ Schedule of rates of pay ~ Allocate contingency ~ Decontamination services ~ Motivate and guide ~ Instrumentation testing
~ Written roles/ responsibilities ~ Prioritise Task planning ~ Create variation strategy ~ Issue control estimate early ~ Lay down/ uplift plan ~ Tool box safety talks ~ Function Testing
Planning & preparation team Worklist Control Subcontractors Contract Pricing Supply Control Planned Daily Routines Plant Start-up
~ Led by Turnaround Manager ~ Justify/ clarify tasks ~ Engagement strategy & plan Fixed price (Lump sum) ~ On-site Reception ~ Event manager’s routine ~ Start plant & monitor
~ Task/ site oriented team ~ Close and freeze worklist ~ Client imposed companies ~ Accurate workscope critical ~ Inspect/ verify ~ Daily work program ~ Rectify start-up faults
~ “Total package”planners ~ Approve final worklist ~ “Specialist”strategy ~ “Variation to contract" rules ~ Store & protect ~ Daily control meetings ~ Run up to full production
~ CP schedule experience ~ Control worklist growth ~ Monitoring Subcontractors Reimbursable man-hours ~ Issue/ mobilisation ~ Problem solving routines ~ Release Turnaround team
Process Team Input Detailed Planning Incentive schemes ~ Fixed management Fee Organising Bulkwork Plant Shut-down Monitor plant performance
~ Isolation/ permits/ tagging ~ Job steps/ resource/ hours ~ Purpose and justification ~ Set against targeted hours ~ Marshalling program ~ Key dates & times ~ Report any faults due to
~ Shutdown/ start up plans ~ Specify procurement /Tech/ ~ Reward/ penalty structure Day-work (body shopping) ~ Schedule item removal ~ Handover process Turnaround activities
~ Process driven tasks Insp./ Test/ document needs ~ Mutual Levels of risk ~ Value for money issues ~ Create Onsite/offsite plan ~ Install isolations ~ Recommend action
~ Plant equipment defects list ~ Issue indexed Job Packs ~ Conflict resolution ~ Level of Client supervision ~ Plan installation dates ~ Issue permits ~ Implement action
Technical Team Input Schedule Optimisation Mobilisation Cost control Process Offsite Services Scheduled Work Post mortem de-brief
~ Engineering standards ~ Product to Product duration ~ Company mobilisation plan ~ Nail key cost generators ~ Select & workload ~ Execute Task & projects ~ Debrief contractors
~ Maintenance work specs ~ Input all task networks ~ Contractor mobilisation ~ Set detailed cost targets ~ Specify Testing criteria ~ Execute Bulkwork ~ Debrief specialists
~ Project requirements ~ Define total critical paths ~ Briefing/ familiarisation ~ Control contingency ~ Create coordinated plan ~ Track Critical Path ~ Collect/ collate event data
~ Technical support facility ~ Optimise the schedule ~ Proving competence ~ Minimise waste ~ Monitor progress ~ Track manpower & costs ~ List “changes to plan”
Resource Levels Pre-shutdown Work Performance Monitoring Monitoring (during event) Cranes/ Transport Emergent Work Close out meeting
~ Availability/ competence ~ Define work requirements ~ Agreed (imposed?) KPIs ~ Based on detailed cost map ~ Specify routes & locations ~ Identify/ plan/ execute ~ Capture “what went well”
~ Trade spread/ qualification ~ Schedule work packages ~ 3P Monitoring strategy ~ Data gathering routine ~ Plan crane control system ~ Calculate & report impact ~ Capture “what went badly”
~ Costs/ on costs/ expenses ~ Execute work packages ~ Identifying deviations ~ Use “Anticipated final cost” ~ Create lifting plans ~ Resource emergent work ~ List technical faults
~ Resource sustainability ~ Control work variations ~ Remedial action strategy ~ Report spend trend regularly ~ Specify emergency routes ~ Finance emergent work ~ list “what we have learned”
Client/ Contractor Integration Schedule Updating Criteria Demobilisation Closing-out Accounts Site demobilisation Equipment hand-back Action to improve
~ Client/ contractor roles ~ Define update requirements ~ Completion agreement ~ “Four week”close out rule ~ Demobilise all resources ~ Complete each task ~ Perform root cause analysis
~ Integration/ functional Links ~ Delegate responsibilities ~ Demobilisation plan ~ Settle all claims ~ Return to stores/ dispose ~ Inspect & sign-off ~ Recommend improvements
~ Levels of discretion ~ Specify updating regime ~ Data collation & review ~ Settle all invoice. ~ Clean & clear site ~ Remove isolations ~ Formulate action plan
~ “One Team”culture ~ Define Supervisors role ~ Data update and archiving ~ Update cost model ~ Finally inspect & handover ~ Withdraw permits ~ Implement & review
Risk Management Risk Management Risk Management Risk Management Risk Management Risk Management Preparing for Next event
~ Roles & responsibility issues ~ CP Overrun/ CP change ~ Workscope uncertainties ~ Cost sensitive change/ delay ~ Late/ unavailable/ NFFP ~ SWOT assessment ~ Update and archive plans
~ Organisation shortcomings ~ Emergent work impact ~ Contractual uncertainties ~ Underestimation of costs ~ Emergent work/ changes ~ Worst case scenario ~ Write final report
~ Shortage of skilled resources ~ Duration creep (hours) ~ Variation/ claims issues ~ Impact of duration overrun ~ Disorganisation ~ Risk avoidance plan ~ Set date for 1st Steering group
~ Resourcing strategy ~ Optimisation strategy ~ Recovery strategy ~ Cost recovery strategy ~ Contingency plan ~ “Stay on track”strategy meeting for next event

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Dificuldades de Implantação do Modelo
Principales Objetivos da Parada Principales Conflictos
§ Ocurrencia de cero accidentes e incidentes

§ Reducir Lista de los servicios §Productividad X Seguridad
§ Reducir el Costo Total del evento §Fiabilidad X Lista de Servicio
§ Reducción de Plazo de Ejecución
§Costo X Fecha de Ejecución
§ Aumentar el intervalo entre los eventos
§Plazo X Costo
§ Mejoramiento de la Calidad de Ejecución
§Lista de Servicio X Plazo
§ Re-establecimiento de las condiciones de funcionamiento
§Plazo X Calidad
§ Las reducciones de los acontecimientos relacionados con la
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PROCESO DE GESTION Y PLANIFICACIÓN DE PARADAS.
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COMERCIAL FINANCIERO OPERACIONAL COMPROMISSO REQUISITOS

CON MERCADO LEGAIS
NÍVEL
ESTRATÉGICO
INTEGRAR AO PROCESO DE GESTION DA PARADA LAS DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA
PROCESO CONTÍNUO DE MEJORIA DO NEGÓCIO
Feedback
NÍVEL
PLANIFICACIÓN PREPARACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN
OPERACIONAL
n Proceso de Paradas ↔ Mejoría Continua de lo Negocio

n Evento de Parada ↔ Preparación, planificación y ejecución de lo evento
n Integrado Modelo Racional

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Proceso de Gestion y Planificación de Paradas.
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Se consideran las Paradas Programadas de Mantenimiento, como un Proceso de

Mejora Continua, un ciclo claramente definido, desarrollados por etapas o
fases de trabajo
High
DIRECTRICES
ESTRATÉGICA
DESARROLLO DE LA
DESARROLLO DE LA
LISTA DE SERVICIO
LISTA DE SERVICIO
PLANIFICACIÓN
para Influir
Capacidad
ESTRATÉGICO
CONTRATACIÓN
CONTRATACIÓN
DE LOS RECURSOS
DE LOS RECURSOS
DESARROLLO DEL
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PRÉ-PARADA
PRÉ-PARADA
PARADA
PARADA
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PÓS-PARADA
PÓS-PARADA
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Start Time Completion
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VOLUME X VALOR
80%
Highest value
derived from Execution phase
lowest revenue Plant shut down,
spend scheduled work
and start up
Valor Build up of pre-

shutdown work
and remainder
Planning phase. of planning
Relatively small
team and low
expenditure 8%
10%
2%
Volume
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Buenas Prácticas
INÍCIO TIPO DO EVENTO

n3 Meses antes Parada de Pequeno Porte
Baixa Complexidade
n6 Meses antes Parada de Pequeno Porte
Maior Complexidade
n12 Meses antes Parada Principal
Dados não consolidados
n18 Meses antes Revamp de unidade
Dados consolidados
n24 Meses antes Revamp de unidade
Dados não consolidados

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DIRECTRICES ESTRATEGICAS c u-tr a c k
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Produção
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COMERCIAL Investimentos
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Ampliações CRITÉRIOS DE SUCESSO
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R Recursos Disp.
I Negócio
FINANCEIRO Fluxo de Caixa LISTA SERVICIO
OBJETIVOS D
Z Custos Eventos PRELIMINAR
I
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S Produção E
Integridade N
OPERACIONAL PRESUPUESTO METAS
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S Segurança
Organização Õ
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R FECHA GERENTE DE S
A COMPROMISSOS
Vendas PARADA PARADA
T COM MERCADO Período Execução
Prazo
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I REQUESITOS SH&E
C LEGAIS NR´s
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PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS

ESTRATÉGIAS DE EXECUÇÃO
PLANOS DE AÇÃO
PROCEDIMENTOS

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GERENTE DE PARADA
Ø Respetado y probada experiencia en materia de gestión;

Ø Capacidad de liderazgo y motivación de grupos de trabajo;
Ø Conocimientos básicos de métodos técnicos y herramientas
utilizadas en la planificación de las paradas y los servicios de
mantenimiento;
Ø Conocimiento de las principales directrices administrativas y de
dirección de la empresa
ØEste es el representante legal de la junta directiva en el proceso - un

miembro permanente del Comité de Paradas - con la autoridad para
administrar los recursos financieros disponibles para el evento
ØResponsable para la creación de la estructura de organización da Parada
ØResponsable para el despliegue del modelo adoptado para la gestión y
planificación da Parada
ØResponsable para el desarrollo del proceso de Paradas el nivel de control
de costes, calidad, productividad, rendimiento, seguridad y moralidad
Ø Responsable para el resultado final del evento
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DESARROLLO DE LA LISTA DE SERVICIO

OBJETIVO
Desarrollar Y Consolidar la Lista de Servicio da Parada,
a través de un análisis crítico de las solicitudes da
manutención, operación, ingeniería, inspección y
proyectos.
FOCO
Optimización da la Lista de Servicio
Uso de herramientas para Análisis de Riesgo ( RBI)
Respuesta a los objetivos presupuestarios
Integridad física de los equipos
Fiabilidad y el rendimiento operacional
Integración de las inversiones con los servicios de Parada
PRODUCTO
Lista de Servicios Detallados
Registro de las informaciones en un Sistema Informatizado e Asequible –
CMMS (SAP)
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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICO
OBJETIVO
Identificar y desarrollar los planes y estrategias que
deben adoptarse, para el estructura de planificación de
los trabajos, a fin de lograr y / o superar los objetivos
establecidos para el evento
IN PUT
Objetivos e Metas da Parada
Plazo y Período - Valores de Presupuesto
Lista de Servicios - Complejidad - Potencial Riesgo Recursos
Recursos Disponibles - Proveedores - Logística de la Región
PRODUTO
Estrategia de Planificación, Ejecución y Contratación de Servicios

Plan de Preparación Básica - PPB
Estructura Organizacional de la Planificación
Macro Planificación de los Servicios
Estimación Preliminar de los Costos

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Planning the Planning: Preparation

Specify pre-shutdown work Schedule pre-shutdown work Complete all pre-shutdown work
Specify & procure Procure all other Organise stores, laydown areas Receive all
long delivery items required materials & material quarantine areas materials
Specify Specify Specify accommodation Establish equipment, services, utilities
equipment services/ utilities and site facilities accommodation & facilities on site
Freeze Operate late work Produce work Issue& display work
authorisation system control documents control documents
Challenge & clarify Produce area Issue Work Packages
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Define project Final project Finalise package personnel
status decision date project plans
Define major Optimise Produce major Review &
jobs job methods job networks finalise
Define event Appoint all key personnel Produce final
organisation organisation chart
Formulate Appoint Turnaround Produce final
safety policy safety team safety plan
Define quality Appoint Turnaround Produce final
requirements quality team quality plan
Prepare initial Set up costing procedures Produce final
cost estimate & produce cost reports cost estimate

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ID Descrição da Atividade Dur % Start

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1 PPB - PARADA SOSSEGO 86 d 62% Fri 21/9/07
2 Reunião Inicial 1 d 100% Fri 21/9/07 Eliomar
3 DESENVOLVIMENTO DO ESCOPO 20 d 100% Mon 24/9/07
18 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 75 d 80% Mon 1/10/07
19 Definição da Estratégia de Planejamento, Execução e Contratação 15 d 100% Mon 15/10/07 Laercio Eliomar
20 Desenvolver o Macro Planejamento dos Serviços - ABB 10 d 75% Mon 22/10/07 ABB
21 Efetuar o levantamento Preliminar dos Custos de Parada - ABB 15 d 100% Mon 12/11/07 ABB
22 Levantamento dos Serviços de Fabricação 15 d 100% Mon 15/10/07 Jorge
23 Levantamento e Reserva dos Materiais de Aplicação 15 d 75% Mon 1/10/07 Jorge
24 Levantamento e Reserva dos Materiais de Apoio e Consumo 15 d 75% Mon 1/10/07 Jorge
25 Diligenciamento da Compras dos Materiais 70 d 70% Mon 8/10/07 Paulo Matos
26 CONTRATAÇÕES DOS RECURSOS 65 d 71% Mon 15/10/07
27 Serviços 65 d 74% Mon 15/10/07
34 Mão de Obra Adicional 50 d 60% Mon 5/11/07
37 Logística 30 d 78% Mon 12/11/07
38 Aluguel / Compra de Máquinas e Equipamentos 10 d 100% Mon 12/11/07 CVRD
39 Aluguel / Compra de Ferramentas 10 d 0% Mon 10/12/07 CVRD
40 Contratação dos Serviço de Apoio e Logística 25 d 100% Mon 12/11/07 CVRD
41 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO 57 d 51% Mon 22/10/07
42 Detalhamento dos Serviços 45 d 57% Mon 22/10/07
60 Consolidação do Planejamento e Estimativa de Custo 47 d 24% Mon 5/11/07
70 Apoio Administrativo e Logístico 25 d 100% Mon 29/10/07
73 Segurança 50 d 45% Mon 29/10/07
74 Identificação das Atividades de Risco e Providências Necessárias 25 d 75% Mon 29/10/07 ABB CVRD
75 Elaboração das Listas dos EPIs + EPEs + Outros 5 d 50% Mon 3/12/07 ABB CVRD
76 Aquisição do Material Complementar de Segurança - ABB 20 d 50% Mon 10/12/07 ABB CVRD
77 Elaboração e Emissão do Plano de Segurança Industrial 20 d 0% Mon 3/12/07 ABB CVRD
78 PREPARAÇÃO DA PARADA 50 d 24% Mon 5/11/07
89 PARADA 5d 0% Mon 14/1/08
90 Parada Geral da Usina de Sossego 5d 0% Mon 14/1/08 CVRD

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CONTRATACIÓN DE LOS RECURSOS

OBJETIVO
Estructurar el proceso de contratación de

servicios, organizar la compra de materiales
y consolidar el presupuesto da parada.
IN PUT
Estrategia de Contratación
Estimación preliminar de los costo
Macro planificación y la lista detallada de los servicios
Registro de Proveedores
PRODUCTO
Documentos de licitación, acompañamiento y contratación de los servicios

Mapa de acompañamiento de meteríais
Consolidación del presupuesto da parada

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DESARROLLO DEL PLANIFICACIÓN

OBJETIVO
Desarrollar las actividades de preparación y

planificación de los servicios da parada
IN PUT
Estrategia de Planificación y Ejecución da parada
Estructura Analítica do PROJETO –EAP
Estrategia de Liberación e Partida (start up) –SOP´s
Plazo y presupuesto da parada
PRODUCTO
Detalle dos servicios y el histograma de recursos
Plan de Ejecución de Servicios –PES
Plan de Inspección y Controle de Cualidad –PICQ
Plan para la Seguridad, Salud y Medio Ambiente - PSHE
Plan de Acción Administrativa y Logística –PAAL
Dimensionamiento y Proyecto de las Instalaciones Provisorias - DIP

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PRÉ-PARADA
OBJETIVO
Supervisar y coordinar las actividades de

preparación para el inicio del evento
IN PUT
Manual de ejecución da parada y sus procedimientos

Listas de las actividades preparatorias – Andamios, fabricaciones
Planos de acción administrativa, movilización de recursos y logística
PRODUTO
Divulgación da parada
Programación y acompañamiento das actividades de pré-parada
Implantación da estructura de planificación e acompañamiento da parada
Implantación da estructura de controle de los servicios e costos.

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PARADA
OBJETIVO
Coordinar y ejecutar las actividades de
planificación, seguimiento y control de la parada
y apoyar la coordinación general del evento
IN PUT
Manual de ejecución da parada y sus procedimientos
Presupuesto da parada, los plazos y supuestos de planificación
Los planes de ejecución da parada (inspección, control de calidad,
seguridad, logística, etc.)
PRODUCTO
Programación y acompañamiento da ejecución de los servicios

Curvas, hojas de cálculo y los informes de seguimiento
Hojas de cálculo y los informes de los servicios y controle de los costos

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EVALIACIÓN Y PÓS-PARADA
OBJETIVO
Controlar las actividades de POS-PARADA y
conducir la evaluación general del evento
FOCO
Procedimientos de start up de las unidades
Plan de desmovilización de los recursos
Las principales desviaciones (planificación, ejecución, contratación y gastos)
PRODUCTO
Consolidación de los informes de ejecución

La emisión del informe final de evaluación del evento
Identificación de lagunas y la retroalimentación de la base de datos
Recomendaciones

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antonio.ruas@br.abb.com

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Modelo ABB de Excelencia para

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

CARACTERÍSTICAS DE PARADAS DE PLANTA

CARACTERÍSTICAS DE PARADAS DE PLANTA

§ Gran volumen de recursos, Materiales y Humanos, mobilizados

§ Gran desembolso de Recursos Financieros, en período de

§ Fuerte impacto en las cuestiones relacionadas con los

§ Actividades de Gran Riesgo, Peligroso, presionado

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

CARACTERÍSTICAS DE PARADAS DE PLANTA

§ Algunas actividades pueden tener, un alto grado de

§ Necessário la plena participación en diversos ámbitos de la

Teniendo en cuenta los principales tipos de mantenimiento, si

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

ALGUMAS REFERENCIAS DE LOS ÚLTIMOS AÑOS

• La mayoría das Paradas de Planta se vieron afectados por la escasez de

• Tres de cada cuatro Paradas las Planificaciones fueron abandonadas en la

• La mayor parte de personal informó el estrés y los Conflictos de

• 90% de las recomendaciones del informe final nunca se aplican.

• Ocho de cada diez experimentado los Excesos de Costes de 10 -40%.

• La mitad de las Paradas sufrido Desviaciones de Calendario.

• Casi nueve de cada diez informó el Crecimiento de Trabajo - 10 - 50% de la

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

¿Cómo podemos extraer un modelo de excelência de este

1. Necesario que las empresas reconocían la fuerte relación entre el

Cumplimento del plazo Beneficios de la Empresa

Paradas no deben ser Dirigidas como un Simples evento de

¿Cómo podemos extraer un modelo de excelência de este

2. Entendiendo las Relaciones Clave y los Elementos Críticos

3. Identificando y integrando todas las actividades

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

EL NEGOCIO PARADAS DE PLANTA

Las empresas que promuevan las mejores prácticas entienden

NIVEL 1 (Estratégico) –Foco en la mejora continua del negocio

NIVEL 2 (Operacional) –Foco en la preparación, planificación y la ejecución

Un entendimiento de los dos niveles y la relación entre ellos

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

ASPECTOS ESTRATÉGICOS QUE DEBEN SER CONSIDERADOS:

El Principal Objetivo: Eliminar la necesidad, minimizar su impacto y

Foco en los Negocios: Alinear los eventos con la estrategia da

Cuestiones Financieras: Impacto sobre los negocios, financiación del

Rendimiento Actual: Nivel de producción, calidad de los productos y

Inversión: El volumen de proyectos, la justificación del proyecto y

Lista de Servicio: Se centró en la necesidad, complejidad técnica y

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

NIVEL 2 (Operacional)–El EVENTO

ØUn evento costoso que requiere fundos de los beneficios de las

ØUn evento complejo que involucra a personas, sistemas y

ØUn evento de ingeniería que requiere planificación y preparación

ØUn evento potencialmente peligrosas que requiere la seguridad

ØUn evento centrado en la fiabilidad desarrollado para proteger la

ØEn muchas ocasiones un evento impulsado por los requisitos

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

§ Las grandes Paradas son actividades extremadamente complejas

Ø Reducir la complejidad do proceso de parada a un nivel manejable

Ø Mostrar las actividades esenciales en forma clara y concisa

Ø Proporcionar un esquema para escribir los procedimientos da parada

Ø Forma la base de un programa de entrenamiento de Parada

Ø Proporcionar un marco de la auditoría de paradas

PRIMERAS JORNADAS DE GESTION DE ACTIVOS & EFICIENCIA

BASE EM SEIS ELEMENTOS FUNDAMENTALES

• Organización Professional “One Team”design