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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS


INTERNACIONALES

CURSO:
TEMA:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
LA QUINTA DISCIPLINACUARTA PARTE PROTOTIPOS

PROFESOR:

ROBINSON SANCHEZ ROQUE

INTEGRANTES: SUAREZ GONZALES, KENDRA


VILLARREAL PEREZ, CESAR MIGUEL
AULA:

202

CICLO:

TUNRO:

TARDE

2015
1

CUARTA PARTE
PROTOTIPOS
Captulo 13
APERTURA
Cmo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones tradicionales?
El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayora
de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayora de nosotros la damos tan
por sentada que ni si quiera reparamos en ella.
Un mbito poltico es aquel donde el quin es ms importante que el qu. Si el jefe
propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la
ignora. Siempre hay ganadores y perdedores. Gente que acumula poder y gente que
pierde poder.
Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelacin posible. El manejo
del poder arbitrario sobre los dems es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un
mbito poltico es un mbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las
posiciones oficiales de autoridad.
La construccin de una visin compartida es el primer paso para desafiar las maniobras
de poltica interna. Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el mrito
y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quin quiere hacerlo, pero
un clima no poltico tambin exige apertura, que es la norma de hablar sin rodeos sobre
cuestiones de importancia, tambin es la aptitud para cuestionar continuamente el propio
pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, y la segunda
apertura reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de la mayora de las
organizaciones. La visin y apertura constituyen los antdotos contra las maniobras
polticas internas.

El politiqueo en una organizacin encamina a un mbito poltico en donde es ms


importante quien hace las cosas, que el que est haciendo. Solo por el hecho de que el
jefe lo diga no significa que sea lo mejor.
Un clima no poltico exige la apertura a hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia
y la actitud para cuestionar el propio pensamiento. La creacin de una visin compartida
es una herramienta eficaz para evitar el clima poltico.
VISIN COMPARTIDA: CMO CONSTRUIR UN MBITO DONDE NO PREDOMINE EL
INTERS PERSONAL.
Cuando la organizacin alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso
trascendente. La construccin de una visin compartida induce a la gente a reconocer sus
sueos ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construccin de
visin compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente
cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones ms profundas. El comienzo
consiste simplemente en sentar a las personas en crculos pequeos para pedirles que
hablen de lo que realmente les importa.
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del politiqueo
comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que slo nos mueven intereses
egostas las organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida, o
imponen visiones unilaterales y fingen que son compartidas no logran explotar este
compromiso. Aunque declamen contra la politiquera interna, no hacen nada para crear un
mbito neutral.
Podemos creer que las maniobras polticas desaparecen una vez que una visin
compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la visin.
La organizacin no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a construir
una visin compartida. Si una visin se introduce en un mbito muy politizado, degenera
fcilmente en objetivo poltico: Quin concibi esta visin, a fin de cuentas? Esta
pregunta cobra mayor relevancia que el mrito intrnseco de una visin. Se necesita
apertura para desaprender los hbitos de la politiquera interna.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender slo a la luz de
las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.

Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva


La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinin es el aspecto ms
aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofa del management participativo,
que permite mayor participacin en las dediciones, goza de amplia difusin.
En algunas organizaciones es casi una religin: se transforma en compaas de
management

participativo.

Yo expreso

mi

opinin.

expresas

tu

opinin.

Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo hay poco


aprendizaje.
La apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas decisiones, pero rara
vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En
trminos de dominio personal se concentra en los medios o procesos de interaccin, no
en los resultados de esa interaccin. Por ejemplo, la gente dice: Fue una magnifica
reunin. Todos pudieron expresar su punto de vista. Pero nadie juzga la calidad de las
decisiones y acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers
recelan del management participativo.
La apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la
gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro
propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis
acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecto que le profesemos,
nuestra idea siempre est sometida a la verificacin y el perfeccionamiento. La apertura
reflexiva vive en la actitud: quiz yo est equivocado y la otra persona est en lo cierto.
No se trata slo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro
pensamiento.
Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes
desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y perseverancia
para desarrollarlas, y la mayora de los managers no han odo hablar de ellas. La apertura
reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. Se basa en aptitudes y no slo en buenas
intenciones.
Apertura y Complejidad
La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener la
respuesta, perdemos toda motivacin para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la

disciplina de pensamiento sistmico muestra que no hay respuesta correcta cuando se


aborda la complejidad. Por esta razn, la apertura y el pensamiento estn estrechamente
relacionados.
Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa
capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca ser suficiente. Luego
la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que conocemos las respuesta es libre
de aflorar. Se disuelve el temor a Yo no s, pero quizs otra persona s o No s pero
debera saber. No nos molesta saber que no sabemos. Como dijo Einstein Lo ms bello
que podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia
verdaderos.
El espritu de apertura
La apertura es algo ms que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la clida
personal. Es una relacin que se tiene con los dems. Es un cambio de espritu, as como
un conjunto de prctica y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una caracterstica de las relaciones, no de los
individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: Soy una persona abierta. La misma
persona experimenta genuina apertura con algunas personas y no con las otras.
La apertura emerge cuando dos o ms individuos estn dispuestos a suspender la
certidumbre en presencia de otro. Estn dispuestos a compartir los pensamientos y a
dejarse influir por el otro.
El impulso hacia la apertura es el espritu del amor, no se refiere al amor romntico. El
tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman gape tiene poco que
ver con las emociones. En cambio, tiene mucho que ver con las intenciones: el
compromiso del servicio mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese
servicio.
La mejor definicin del amor relacionado con la apertura es el compromiso pleno e
incondicional con la realizacin de otro, para que ese otro pueda ser todo lo que puede y
desea ser.

La Libertad
Cuando decimos Soy libre de hacer lo que quiero, queremos decir: Tengo libertad de
accin. Nadie me dice qu hacer: nadie me impide actuar a mi antojo.
Pero la libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un
trofeo hueco.
La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es
prisionera de una forma de dominacin ms profunda e insidiosa, tiene una sola manera
de mirar el mundo.
La libertad para (en contraste con la libertad respecto de) es la libertad para crear los
resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran
el dominio personal. Es el corazn de la organizacin inteligente, porque el impulso hacia
el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y
significado para la gente.
Captulo 14
LOCALISMO
Cmo se controla sin controlar?
El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por la jerarqua el
diseo de unidades donde, en mayor medida posible, los directivos locales afrontan los
problemas y dilemas propios del crecimiento y sostn de una empresa. Localismo
significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus
propias ideas y ser responsable de los resultados.
En la organizacin jerrquica tradicional, la cima piensa y el directivo local acta. En una
organizacin inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la accin en cada individuo.
Es lo opuesto al centralismo, con el un alto grado de autoridad se distribuye lejos de la
cima, dando a los jefes una libertad de actuar ante problemas cambiantes que ellos
conocen mejor al estar empapados de las circunstancias que rodean el problema.

La ilusin de ejercer el control


Al pasar de la organizacin tradicional, autoritaria y jerrquica a una organizacin
manejada localmente, el mayor problema es el control. Ms all del dinero y de la fama, el
principal impulso de la mayora de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de
ejercer el control. La mayora desistir de cualquier cosa menos del control.
Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez ms. Cuando los
negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administracin central.
La comprensin de que es casi imposible controlar una organizacin compleja desde
arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el control.
Al centralizar el mando se crea una falsa ilusin de poder controlar ms rpido los
factores organizacionales, pero esto es falso ya que en tiempo difciles es muy probable
que la carga y gran variedad de dificultades termine por saturar al poder centrar,
omitiendo as detalles importantes y posibles soluciones en tiempos de crisis.
Control sin control
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los
organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuido,
no concentrados en una cabeza autoritaria.
El nuevo papel de la organizacin central
El papel del nuevo administrador ser el investigar la comprensin de la organizacin
como sistema en relacin a las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio.
Adems de disear los precisos de aprendizaje para similar estas fuerzas
Tolerancia
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero
ello implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdn autntico incluye el perdn y el
olvido.
Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos. Y no
creceremos a menos que usted corra riesgos.

Las organizaciones inteligentes practica el perdn porque cometer el error ya es


suficiente castigo.
Captulo 15
El tiempo de un manager
Todo administrativo se ha visto o se ver inmerso en el problema de no tener tiempo
suficiente para llevar a acabos sus actividades, y no contar con mucho espacio para poder
analizar y disear procesos de aprendizaje.
Este captulo nos habla de que cada vez ms se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con
la rutina diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de direccin.
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
Trabajadores.
Captulo 16
Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Un fenmeno recurrente es que los mejores ejecutivos son peores padres. El encontrar el
balance entre el tiempo para la familia y el trabajo es sacrificado a favor de un mejor nivel
de vida econmico.
Este conflicto no es fcil de superar pues el da debera de tener ms de 24 horas para
poder cumplir con todos los deberes tanto en la familia como en la empresa. A pesar de lo
anterior podemos encontrar un equilibrio dando pero a las prioridades personales, lo cual
no significa que tengamos una actitud aptica ante lo que no es nuestra prioridad. Algunos

ejecutivos cancelan cenas de trabajo, juntas sin mucha importancia para dedicar ese
tiempo a su familia.
Otro concepto que debera de ponerse en prctica en las organizaciones inteligentes es el
no exceder la demanda de tiempo, aumentar los valores en sus trabajadores, para que
estos puedan encontrar un balance en su vida familiar y laboral.
Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y el hogar?
Existe un concepto de que los ptimos ejecutivos son psimos padres. Un estudio
realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a
psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje baja al
15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas. En muchos programas de
aprendizaje, se trata el equilibrio entre mi familia y el trabajo como primera prioridad.
Muchas

veces

las

organizaciones

veces conscientemente:
sacrificios.
de

trabajo

si

Ud.

tradicionales

Quiere

A veces inconscientemente
o

jornadas

prolongadas. La

alientan

progresar,
travs

de

este

debe
viajes,

organizacin

desequilibrio,

estar

dispuesto

cenas,

inteligente

a
a

desayunos
no

puede

impulsar una visin compartida sin invocar visiones personales.

La estructura del desequilibrio trabajo familia

El

arquetipo

sistmico

xito

para quin tiene

xito se ejemplifica

en este cuadro y

se resume de la

siguiente forma: en

la parte superior se

muestra el proceso

reforzador

en

el

trabajo - ms tiempo lleva a mayor xito, lo cual lleva a oportunidades ms interesantes y


ms deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual lleva a mayor tiempo en el trabajo -; en
la parte inferior el proceso reforzador de la familia: - ms tiempo en el hogar lleva a
mejores relaciones familiares (hijos sanos, diversin, etc.) lo que induce a mayor deseo de
pasar tiempo en el hogar -. Pero estos dos procesos estn conectados, y el mayor tiempo
en uno conlleva a un menor tiempo en el otro. Una vez que se desplaza hacia un lado,
el proceso se acenta y en general se manifiesta hacia el trabajo. Primero est la
cuestin de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado, los ingresos bajan y obliga
a dedicar ms tiempo, esto lleva a menor tiempo en el hogar, lo que genera relaciones
insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos laborales pasan a ser la excusa para evitar la
angustia de regresar a un hogar donde nos espera un cnyuge desdichado e hijos
problemticos. Para muchos

profesionales exitosos,

la

presin externa

del

tiempo

laboral es mayor a la familiar. Entonces qu hacer?


El papel del individuo
Lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que estamos
haciendo, para ello:

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Identifique lo que realmente le importa a usted.


Haga una eleccin y compromtase a cumplirla.
No oculte a los dems su decisin.
No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o respaldo superficial.

El papel de la organizacin
Las organizaciones deben eliminar toda presin y exigencia que dificulte el equilibrio entre
trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas pero la ms importante es
reconocer que es imposible
hogares

destrozados

construir

organizaciones

relaciones personales

inteligentes

partir

de

tensas. El conflicto entre trabajo y

familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores. Todos los hbitos que un
ejecutivo aprende en su organizacin los transmite a su ambiente familiar. Cmo puede
un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando est acostumbrado a destruir la de
sus empleados? El

conflicto

trabajo-familia

se

reduce

cuando la organizacin

impulsa valores acorde con los sentimientos de la gente, valores que tengan
igual significado en el hogar y el trabajo

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